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假如你开始创业,将怎样进行人才选拔 和任用?是用猎头公司挖人,还是在熟悉的人里寻找?现在请看读文网小编为您精心推荐的开始创业怎样选拔人才,一定会对你有所帮助的!
新生企业怎样选用人才
切不可“大马拉小车”
所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人,“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。如三国的庞统当了知县,到任后终日饮酒作乐,消极怠工。所以说,多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
雪中送炭胜过锦上添花 ^在目前社会就业形势严峻的情况下,选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时,在同等条件下,最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花,这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
把人才分类
以企业家用人的眼光去看,人才大致可分为三类:一是可以信任而不可重用者,就是那些忠厚老实但本事不大的人;二是可重用而不可信者,这是那些有些本事但私心过重,为了个人利益而钻营弄巧,甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人,这种人才当然好,但凤毛麟角。为了企业的发展,企业家各种人物都要用,只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理配置,就能最大限度地发挥他们的作用。
“长用者”多批评,“短用者”多表彰
要外松内紧地考察下属。凡是准备长期使用或准备提拔的员工,要多多指出他们的缺点,使之适应企业;对不准备常用的员工,则要多多地表彰,为“好聚不如好散”做准备。考察员工,切不可像党的组织部门那样大张旗鼓,要明松暗紧,考察于无形之中。尤其是观其对父母、落难者和对犯错误的同事的态度,往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心,企业若有意外,这种人是靠不住的。
不能吝啬
对员工万万不可太抠门,该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果,对有突出贡献的要舍得给票子、给位子,千万不要吝啬。只有真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
不要计较下属的缺点和小错
企业用人,不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样那样的毛病,只要不危害企业的利益,不必过分关注和追究。举个例子:
西汉的陈平投靠刘邦后,就有人告他的状,说他在家时与嫂子私通,投靠项羽不被重用,投靠刘邦后又收受贿赂等等。刘邦找来陈平查问情况,陈平说:这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂子,项羽不重用我我才离他而去,到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可以帮你打天下,但我不是圣贤,你要找圣贤我可以辞职。但刘邦还是把他留下了。后来陈平做了丞相,在保汉室、灭吕氏过程中发挥了关键作用。
尊重人的本性
马克思曾说过:人的各种活动,都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物质利益或精神利益,虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发生冲突时,感情、友情就会被冲淡。所以,不要要求员工们对企业的绝对忠诚,要宽严相济、威恩并施,用物质和精神利益最大限度地调动他们的积极性。
除此之外,请记住:企业对人的管理要审时度势,宽严有度。该管的要管,不该管的事就不要管,要“一半清醒一半醉”。要知道,“水至清则无鱼,人至察则无徒”。
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员工是公司最重要的资产,而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对未来领导者或高潜力人才的培养往往毫无章法:人才选拔标准模糊不清;踏实可靠的员工常常因落选而士气低落;而制订的培养计划也往往让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。
作者发现,还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。为了填补这一空白,2007年作者与高管猎头公司亿康先达联合开展了一个研究项目,对公司如何评估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。他们还采访了70家拥有高潜力人才计划的公司的高管。
从这次研究中,作者发现了一系列先进的实践。要有效管理下一代领导者,公司需要做好三类活动。首先是确定战略重点,这决定了公司培养高潜力领导者的方式。其次是认真选拔高潜力人选,并向组织内其他人通报人选名单。第三是管理人才,也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。
人才培养与公司战略协调一致许多公司只是照搬了其他公司的高潜力人才计划,它们这么做,就好像人才培养有一个现成的模板,不需要考虑组织的目标。潜力取决于环境,因此,高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。
那些拥有最佳实践的组织会从公司战略出发,但同时会定期重新审视自己的战略重点,并更新人才储备库。具备这样的灵活性非常关键。在将人才管理与公司战略相结合时,还需要注意一点:这不只是人力资源部门的事。如果管理高层不参与进来,那么人才管理注定会失败。
认真选拔后备人才选拔后备人才可能非常棘手,但这是人才管理极为重要的一环:如果对人才做出错误的评估,可能会付出高昂的代价。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式。除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
在确定高潜力人才后,许多公司通常都选择不公开名单。从某种程度上说,这样做似乎可以理解。但作者发现,公司不公开名单的主要原因在于它们的选拔流程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。事实上,有研究表明,让员工知道他们被选为高潜力人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。
细心培养,合理奖励对高潜力人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式。其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动(处理不同部门、职能或行业的不同活动)、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。
有些公司认为,入选高潜力人才库本身就是一项重要的奖励。但是,那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处,还会斟酌高潜力人才的薪酬及支付方式。不过,作者指出,经济激励不应该过多,而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。金钱等外部激励手段要想发挥作用,就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
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