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对于特殊的应收账款,坏账准备的计提方式也应该有一套专门的标准,根据风险等级的不同,分别予以增加计提。
第一,对单项金额重大的应收账款,在账龄计提的基础上再增加计提10%.第二,对于综合风险重大的应收账款,可根据风险等级分别单独计提坏账准备。比如,一等风险单独计提30%,二等风险单独计提50%,三等风险单独计提100%.
当然,这种特殊应收账款的风险管理,不能完全避免坏账的产生,但至少可提前发现隐患,赢得追讨债务的时间。
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应收账款管理涉及企业的资产质量和资产营运能力,也直接影响到企业资金的周转和经济效益的实现。很多企业为加强应收账款管理,采取了如增加信用管理职能、完善营销业务流程、加强货款收款等系列措施,但仍然面临应收账款日益膨胀,账龄老化、质量不佳等问题。本文认为,提高企业应收账款管理水平应紧紧围绕应收账款管理的核心三要素“应收账款规模、营销流程、市场绩效”展开,通过控制企业应收账款的最佳规模以抑制应收账款恶性增长;把握日常业务流程关键环节以改善应收账款质量、加速应收账款周转;丰富市场绩效考核的内涵以实现对营销管理层和执行层的有效激励。
大量的调查研究表明,企业的应收账款不能得到有效的控制,表面上看是不良市场环境和客户信用状况所致,然而其直接和根本的原因却在于企业内部管理的缺陷。企业应梳理和重组营销业务流程,建立动态的应收账款监控体系,防范因企业内部管理不善增加的应收账款风险,具体应从以下五个方面加以完善:
1.实行销售的全程信用管理,合理规避应收账款风险。全程信用管理,包括机构的设立、流程和制度的制定、人员的落实、职责的明晰,对过程控制又有事前、事中、事后,通过全面控制企业交易过程中各个关键业务环节,达到控制客户信用风险,提高应收账款回收卑的目标。
2.完善销售合同管理,控制应收账款风。险。有漏洞的合同是造成坏账发生的原因之一,合同之所以成为控制经营风险的手段就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律的保护。企业与客户签订的合同除在法律上没有漏洞之外,还应该设法在合同中设置保护性条款。
系等。营销绩效考核的目标通过绩效考核将员工营销活动与企业的市场管理目标联系起来,进而实现企业战略目标,因此要不断改进员工的工作绩效,提升企业市场整体绩效。
企业应收账款管理从本质上讲是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间寻求协调和一致,需要管理人员站在企业战略的高度,采用科学、系统的方法,寻求解决企业内部营销管理的缺陷的最优方案,从而保证应收账款价值目标的最终实现。
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随着科技的发展,现在很多中小型企业都开始使用erp管理系统。读文网小编把整理好的erp企业怎么进行销售管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业在确定了营销策略计划之后,销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划,以便开展、执行企业的销售任务,以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户,对这些问题有了清晰的了解之后,才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。
在制定营销策略的时候,必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上,销售部制定相应的销售策略和战术。
根据预测的销售目标及销售费用,销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。
销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化,要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构,确定销售部门的人员数量,销售经费的预算,销售人员的招聘办法和资历要求。
在销售计划的制定和执行的过程中,如何组织销售部门,如何划分销售地区,如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估,以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
销售工作,或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的,是为了出售产品及维持与客户的关系,从而为企业带来销售业务及利润。
销售人员的销售业绩,一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外,销售人员所销售出的产品的利润贡献,是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户,销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作,要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况,要经常检查每一个地区,每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理,指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难,帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源,支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
销售人员的工作表现评估是一项重要的工作,销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成,需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩,这当中包括产品的销售数量,完成销售指标的情况和进度,对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行,对评估的事项必须订立明确的准则,使销售人员能够有规可循。而评估的结果,必须对销售人员进行反馈,已使他们知道自己做的不够的地方,从而对工作的缺点作出改善。
工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩,更重要的是要检讨销售策略和计划的成效,从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广,找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励,以促使他们更加努力地做好工作,对销售业绩差的销售人员,应当向他们指出应该改善的地方,并限时予以改善。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么企业如何管理收账款呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
企业在与客户开展赊销业务时,必须进行专门的管理,不能与其他形式的业务(扣现金销售、信用证方式等)混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险,必须实行专业化的赊销管理。其基本管理技术包括:①赊销预算与计划;②信用政策制订;③赊销客户选择;④信用限额控制;⑤货款回收与报告。
赊销业务的计划管理非常重要。在我们处理过的千余个拖欠案例背后,上演的几乎都是同样的悲剧:公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预测,业务人员在销售任务压力下,盲目放账,管理人员又缺少控制的根据,结果造成大量账款无法及时收回,致使流动资金紧张。
信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售(赊销)而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策,就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况,使局面无法收拾。因此,公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长,并根据情况及时做出调整,同时必须严格执行。在制订信用政策时,企业必须克服如下4个错误的观念:一,对每个客户都可以赊销;二,用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失;三,客户最终总会付款的;四,客户永远正确。
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人力资源外包服务市场已经经历了发展的初始阶段,并从2000年起进入了腾飞和巩固阶段。预计从 2020 年开始,人力资源外包服务市场会趋向成熟,竞争会走稳。届时,中国的人口红利会不复存在,企业会更多的寻求招聘与就业关系管理服务,以更好的聘请和留住员工。那么企业如何进行人力资源管理和开发?
与其他资源相比,人力资源变现出以下基本特征:
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质,体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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顾客管理是关系营销中的核心内容,旨在通过提高顾客的满意度和忠诚度,从而提高企业的竞争优势。通过剖析顾客管理理念的引入、顾客管理在旅游企业实施的战略性意义,揭示了从顾客管理出发的进行旅游市场的开发,并阐述了实施顾客管理的具体措施。那么企业进行顾客管理有什么意义?
所谓顾客管理就是企业通过有效的顾客沟通,动态地掌握顾客的真实需求的变化,并对顾客需求和消费行为进行合理地组织和引导,使其结合成为企业忠诚的消费群体的过程。顾客管理可以分为售前顾客管理、售中顾客管理与售后顾客管理三个部分。在旅游市场开发中实施顾客管理具有重要的战略性意义。
由于旅游企业所提供的产品可替代性强,以及中国旅游企业间尚未实现完全的专业化分工和合作, 企业的目标市场往往定位在同一有限的客源市场,使得市场竞争十分激烈,从而加剧了市场开发成本。大多数旅游企业由于不注重实施全过程顾客管理,导致大量现实以及潜在顾客的流失,形成旅游企业不断为吸引新顾客而增大投入,而顾客也为再次消费进行多方面的比较选择的局面,双方的交易成本都偏大。从一般的市场营销经验来说,企业保有一个老顾客的成本不及争取一个新顾客成本的1/5。从降低买卖双方交易成本的角度出发,旅游企业既有必要实施全过程的顾客管理,尤其不能忽视售后顾客管理。在这种情况下,多数的旅游交易成为一锤子买卖,不利于旅游企业有效的利用先期投入的乘数作用。如果在售前和售后顾客管理的基础上继续重视售后顾客管理,这一情况就会大为改观。例如,对旅行社来说,尽管对它所经营的同一线路产品的回头客极少,但获取了顾客满意的顾客在口碑宣传方面却比旅行社自身的宣传更具有说服力和煽动性。实施全过程顾客管理就是利用相应的 管理技术将这些潜在的因素激活,使之成为现实的生产力。
实施全过程顾客管理,尤其是不要荒废售后顾客管理环节,是完善企业营销信息系统的重要途径,有利于企业深入了解顾客,特别是主要顾客群体的需要和要求,从而使旅游企业有针对性地改进自己的经营,设计更合乎顾客要求的新产品,进一步提高企业的服务质量。
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问题:我和同学一起创业,做的是鞋子生意。我在货源地负责发货及财务管理,同学在异地负责销售。在创业之初,应该如何进行财务管理?在账务往来方面需要注意哪些问题?(提问者:悄悄)
解答:企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则,有规范可依据。从财务管理的角度,首先需要按照基本财务账本进行记录,然后根据财务数字做出报表。作为初创业的管理者,首先要明白财务三大报表的含义,要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体,个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果,三大报表分别在表达:
资产负债表:企业的钱从哪里来;企业把这些资金投资在哪种资产上。
损益表:各类成本结构以及利润的水平。
现金流量表:营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。
从提问者的介绍背景来看,因为公司业务涉及异地的交易往来、现金往来,所以有关现金往来、交易凭证等票据就必须保存完整且与所记录的账簿一致。初创业的人员来说,还有一个很重要的财务问题需要注意的,就是有关现金流的问题,要注意库存与现金周转,降低流通时产生的不必要成本。
在账务往来方面具体需要注意的事情包括以下项目:1.原始资料保持完整。2.与客户的账要搞清楚,特别是明细账,收款要及时,月底应该要对账。3.开发新客户要注意作信用评估。4.自己要核对银行对账单。5.股东一起编制各月预算。6.每个月向合伙人报告现金状况及财务报表。7.外地销售的出差费用要及时报账,有关出差费用要先订下限额及报账方法。
创业者一定要不怕核对,不怕面对财务数字,不怕进行财务分析,因为财务是企业最关键的事项,它能帮助您优化事务决策,帮助分析经营状况,并能帮助您更快达到个人创造价值目标的实现。
如何有效监控和管理下属企业的财务工作?
问题:我是公司的财务主管,公司下属有个工厂,对工厂的财务,我应该如何去监控和管理,请问专家有没有这方面的现成的制度或方法?(提问者:suling)
解答:监控和管理的起点是制度,企业有了完整的管理制度,不管是作业制度,还是财务制度,要监控和管理就有所依据了。
制度是监控和管理的起点,而预算则是整个财务控制的体现。公司与下属厂长签定整年度责任书,厂长必须按照预算来执行,这就是一个监控和管理下属企业或工厂的方法。
但是,传统强势的监控和管理的方法经常带来一些博弈,建议改用激励的方法试试。对一个厂长用什么方法来激励?那得考虑他要什么?人在企业中获得经济性报酬,比如工资、奖金、福利等,同时也获得非经济性报酬,包括成长、挑战、创造价值等。对于厂长,激励更多的应是非经济性报酬。传统上,对工厂的管理都是采用成本中心的方法,要厂长负责标准制造成本,如果利用外包价当作转拨价格改成利润中心,激励厂长创造利润,按照创造的利润和厂长分享,通常会导致厂长更大程度的节省成本。如果进一步将利润中心改成投资中心,让厂长把工厂当成自己经营投资的一个厂来经营,创造投资回报率并分享其利润,将更能激励厂长。
#p#副标题#e#
如何合理分配利润才能让股东齐心协力?
问题:准备和几个朋友一起创办一家公司,我负责找企业管理的相关资料,重点是如何才能让所有股东都能长期开心的合作下去?因为没经验,请大家指点,谢谢。(提问者:halfwolf)
解答:首先要确定是不是提问中的所有股东都登记在股东名录当中,接下来是要确定用什么基准作为登记的股权比率?如果大家是以现金出资的比率作为登记的股权比率的依据,那么分配利润比较不是问题。建议可以在企业长期发展需要与股东个人收入之间权衡后,透过股东会决议将利润中的某个比率拿出来作为分配,然后依据每个人的持股比率分配。
若其中有人不是以现金出资比率作为股权登记的基础而是以技术、管理、或品牌来参与,这比较会造成在分配的时候产生争议;也可能因为是大家以现金出资作为登记的比率,但是在公司经营上出力不等,或绩效结果不同,或劳逸不均等事实,造成利润分配时的争议。针对这种情形也许可以考虑以下的方式来解决。
第一,尽量协商,并以文字列入有关规章制度中,或立为合约。企业永远都在动荡中寻找短暂的平衡。清楚认识这一点,有助于股东的团结。
第二,尽力处理人的问题:合伙创业能长期合作、开办下去,关键是合伙人之间的关系处理,是否互相信任。一般来说,长久合作顺利的企业有以下几个特点:
1.合伙人之间关系良好,互相信任。为做到这个:一是要求合伙之间互相熟悉、至少建立较好的信任关系;二是合伙后,合伙人之间应进行沟通,保持之间对业务信息的充分了解,并及时沟通对企业发展的思路,解决分歧。
2.合伙人之间基于能力的优势互补,基于对企业贡献的股权和利益分配,不做破坏公司利益的事情,合伙人之间不要有一方为了自己利益,而侵害、侵占其他合伙人利益的行为。
3.最后也是非常重要的一点,当企业发展顺利的情况下,合伙人之间存在的小利益冲突会被掩盖,当企业发展遇到瓶颈时,之间的矛盾就容易被激发。
#p#副标题#e#
启动资金如何筹集?
问题:我公司刚刚创立,产品是无公害有机肥料,在河北、山东的一些蔬菜基地做过实验,效果良好,吸引不少客户签单。
现在的困难是缺乏资金扩大生产,不知如何筹集资金。公司现有生产线一套,厂房1,000余平方米。但贷款非常难,我也不太清楚具体手续,请问我们公司如何才能筹集到一笔资金?(提问者:最佳射手)
解答:建议从下列方面着手。
1.债务融资
a)从银行等金融机构融资。该方法对于一个处于创业阶段的企业来说一般不适用,因为这个时候企业一方面还没有建立信用,另外企业也缺乏固定资产进行抵押或担保。如果企业有必要的资产,并且急需资金周转的情况下,典当可能比银行是一个更快捷的选择。
b)选择融资租赁。也就是企业生产用的设备、设施等固定资产,企业可以不选择购买,而是找租赁公司用融资租赁的形式,这样可以为企业节省一大笔固定资金支出。当然这种方式下,你的营业利润率必须超过借款利率。
c)向供应商融资。这指的是企业合理制定应收帐款政策,通过充分利用供应商应付帐款的付款期,来达到利用供应商资金进行周转的目的。
d)向其他债权人融资。创业初期的企业可以选择向熟人等其他债权人进行融资,但是这种融资方式必须充分合理设计相关选择性条款,如赋予债权人以后某个时点的入股资格和条件等。
e)现有股东借款。股东借款给公司,而不是增资入股,在企业资金周转正常的情况下再行抽回。
2.股权融资
a) 现有股东增资入股;
b) 吸引新的股东入伙;
c)寻求风险投资。
不过,除了向外寻求资金之外,企业应该管好公司账上的现金,自生的现金比较可靠,本来企业经营就是要赚钱的,小做小赚,大做大赚。企业刚开始,不宜一味追求“大”。
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引言:制定“月度现金流量预测表”,及时监测企业现金流。由于“年度现金流量预测表”中的现金值只是一个平均值,企业无法得知每个月现金的具体状况,无法确保每个月的现金充足,因此,我建议贵司应当着手编制“月度现金流量预测表”,这样更有利于依据企业现金流量的实际状况作出适时调整。
借助资产负债表和损益表,你可以很快计算出贵司的可持续增长率,然后将其与你们的“销售收入实际增长率”[(本年销售收入-上年销售收入)/上年销售收入]进行比较,就可大致判断企业的增长是否“健康”。当“销售收入实际增长率〉可持续增长率”时,说明企业增长速度过快,这时企业应当考虑的财务问题就是超常增长所需资金从哪里取得;反之,当“销售收入实际增长率<可持续增长率”时,说明企业增长存在潜力,企业应当思考如何处理富余的资金。
第三,合理规划,管好企业的应收账款和应付账款。在企业销售商品或提供劳务完全是以现金形式进行交易,且不存在任何资产折旧及费用摊销、投资的情况下,净利润与现金流量应是一致的,即收入增加引起现金流入,费用增加形成现金的流出。但这只是一种理想的假设。实际上,净利润与现金流量的差异是客观存在的,其根本的差异就在于二者的确认与计量基础是不一样的。净利润的计算是以权责发生制为基础的,而现金流量的计算是以收付实现制为基础的。这就导致“应收账款”和“应付账款”成为影响净利润与现金流量之间存在差异的重要因素之一(二者实际尚未产生现金流,但在损益表中却已影响了利润)。由此可见,企业必须相当重视应收账款和应付账款的管理工作。
一般而言,当客户延迟付款,而供应商急于回款,企业付款周期比收款周期短时,便可能陷入资金周转困难的境地;相反,当企业付款周期长于收款周期时,那么企业业务量越大,则相当于从供货商那里获得的“无息贷款”也就越多。举个简单的例子,某企业原材料成本是60万元,员工工资成本是10万元,销售利润是30万元。如果应收账款能在30天内到帐,而应付账款60天后才需要支付,那么相当于公司“免费”获得了“100万元在银行中存放30天的利息”收入。
假设公司没有将这100万存放在银行而是继续投入扩大再生产,那么在60天应付账款的周期内,公司还可以再完成1单同样的业务,也就是说能够多获得30万元的“理论”利润。由此可见,如果有效管理好企业的应收账款和应付帐款,既能够避免现金被无效占用或者出现现金断流的不利局面,还能够巧妙地给企业衍生出相当多的现金用以支撑各种经营/投资活动。
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编者按:贪心让我们接受不应该做的生意,贪心让我们接受不该接受的条件,贪心让我们响应不应该响应的客户。贪心让我们变得没有原则,贪心让我们变得没有底线,最终受苦的还是我们自己:东西卖出去了,钱没有要回来。
应收账款核算企业因销售商品、材料、提供劳务等,应向购货单位收取的款项,以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。本账户按不同的购货或接受劳务的单位设置明细账户进行明 "其他应收款"账户核算的内容包括各种赔款、罚款、存出保证金、备用金、应向职工收取的各种垫付款项等。该账户借记发生的其他各种应收款项,贷方登记收回的各种其他应收款;余额在借方,表示尚未收回的各种其他应收款
如果没有应收款,企业就可以不做二次管理。一次管理是销售管理,二次管理是回款管理。很多企业甚至不得不做三次、四次甚至更多次的回款管理。这不仅让管理变得复杂,还让企业多出很多回款成本及机会成本,因为销售人员花时间回款就没有时间销售。
稻盛和夫提出了财务的“一一对应原则”,通俗地说就是采购的东西要当期用在生产上,生产出来的东西要当期卖掉,卖掉的产品要当期回款。这样做最大的好处是管理上的简单:我们不需要复杂的原材料库存管理,我们不需要复杂的成品库存管理,我们不需要复杂的应收款管理,我们不需要复杂的管理手段,而且我们可以在每个环节都节省成本!从这个角度上看,最好的应收款管理是没有应收款,是根本不让应收款产生,因为如果应收款产生了,我们就需要使用我文章开头讲到的复杂的流程和制度设计来做复杂的管理。
一一对应才是高明的管理。不仅对应收款管理是这样,在其它的管理领域也是这样:我们做的每一个业务和账目要一一对应,不然我们就得调整账目,调整多了,谁都弄不明白一个业务到底是赚钱还是不赚钱。员工态度、能力、业绩和公司给他的报酬要一一对应,如果不能一一对应,员工就不会有太高的积极性。岗位、事情和能力要一一对应,如果不能对应,就会出现人岗不符的情况,要做的事情就做不好。
现实中很多企业的管理都不是一一对应的管理,而是打补丁的管理:出了一个事情,我们找一个办法解决,再出一个事情,我们再找一个办法。但最根本的做法是,不让那些需要我们管理的事情发生,例如这里讨论的应收款问题:最好的应收款管理是没有应收款,因为没有应收款也就不需要应收款管理!
一一对应是简化管理。一一对应是消灭管理。
如果你还在头痛应收款问题,请想想能不能消灭应收款!
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作为企业资金管理的一项重要内容,应收账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。数据显示,目前我国企业应收账款总量大约有5.5万亿元人民币,占企业总资产的30%左右,而大多数中小企业资产价值的60%以上是应收账款。因此,针对企业应收账款管理上可能存在的种种风险,结合企业自身的实际情况,建立应收账款的风险防范机制,从源头上化解应收账款风险已是刻不容缓。
由于我国企业实行的记账基础是权责发生制,发生的当期赊销全部记入当期收入。因此,企业账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备,坏账准备率一般为3%~5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备,会给企业带来很大的损失。因此,企业应收款的大量存在,虚增了账面上的销售收入,在一定程度上夸大了企业经营成果,增加了企业的风险成本。
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众所周知,我国家族企业越来越多,自身问题也越来越多,在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造,还希望是真正的家族企业,还想子承父业,如何进行财务管理就成为一个大问题。
首先,家族企业主除了要会经营管理企业外,还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理,就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题,但重大财务决策还是要由他来定夺。因此,家族企业主要想经营管理好企业,不会财务管理是万万不行的。
其次,家族企业主如果到了干不动的年龄,就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然,家族企业主如何选到合适接班人,何时接班,以什么样形式接班,都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此,家族企业主选好接班人是一项重大决策,一定要慎重,否则,辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。
第三,家族企业主如何处理好家族内部之间的关系,特别是内部财务关系,对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期,由于各种条件限制,为了获得企业生产和发展的必要资金,降低成本,会向家族成员寻求帮助,同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来,家族企业就不是企业主个人的企业,慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大,企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力,如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系,就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系,有共同利益的一面,但各人也会有不同的利益需求,也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期,如果不能处理好家族成员之间的财务关系,家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡,而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位,那么家族企业的稳定发展就会受到影响,甚至会危及其生存。
第四,家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说,企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任,即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板,他既要为企业操劳,又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益,又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排,哪怕这么做会影响企业的绩效,他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理,只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求,才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通,做到刚柔相济。
第五,家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛,非常珍惜来之不易的财富,这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步,把钱看得太重。家族企业如果想基业长青,特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时,优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张,没有财务制度和规矩,没有财务监督和激励,没有勤俭节约的成本控制意识,没有正确的义利观,没有和为贵的财务共同体意识,没有控制财务风险的觉悟,没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算,没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动,总之,即没有真正意义上的优秀财务文化,家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化,适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的,要带着感情去理财,不能为了财务利益不要感情,要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题,财务管理还是有道理可讲的,不能随心所欲地乱来,不能不计成本,不能不讲利润,不能不讲按照贡献大小分配财务成果。
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餐饮消费具有产品消费和服务消费双重性质,这样决定了前厅和后厨这两个生产过程是密不可分。而今天小编要给大家讲的是餐饮业的人员管理问题,大家一起来了解下吧。
一、餐厅、食堂工作人员必须参加每年一次的健康体检,体检合格取得健康证方可上岗。
二、餐厅、食堂工作人员必须先到南山区卫生防疫站体检,体检合格取得健康证,经卫生培训合格方可上岗。
三、凡患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎(包括病毒携带者),活动性肺结核,化脓性或渗出性皮肤病及有碍食品卫生疾病的人员不得在食堂工作。
四、凡出现有碍食品卫生的病症(咳嗽、腹泻、发热、呕吐、烫伤、手外伤、咽喉痛等)时,应立即脱离工作岗位,查明病因,治疗康复后,方可重新上岗。
五、餐厅、食堂主管每天要对辖区每位工作人员做好上岗前检查,并做好记录。如发现有第四条所述有关人员时要立即处理。
六、餐饮、食堂工作人员凡患病、有疾病先兆必须向主管报告,患者必须由卫生部门对其作检查治疗后再作决定。
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应收帐款是企业营运资金管理的重要环节,在激烈竞争的市场经济中,正确运用赊销,加强应收帐款的管理显得非常重要。应收帐款管理应从应收帐款防范机制的建立和销售全过程的管理监控、逾期债权的处理三方面着手。企业应设立专门的信用管理部门,并与销售、财务部门对应收帐款进行发生监控、跟踪服务和反馈分析,并由内部审计部门进行监督管理。对于存在的逾期应收帐款,企业应成立专门机构进行催讨,并积极寻找债务重组、出售债权的可能,争取及时收回债权。
应收账款是企业对外赊销产品、材料、劳务等项目而形成的应向对方收取相应款项的一种外置资产,作为企业营运资金管理的一项重要内容,应收帐款管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。如何监控应收帐款发生以及如何处理企业的不良债权等问题,已经成为我们企业管理中不容回避的一个重大课题。
下面我从应收帐款的形成原因、带来的危害和如何去做好应收帐款的管理措施角度来谈谈。
一、应收账款管理形成的原因
根据有关部门调查,我国企业应收账款占流动资金的比重为50%以上,远远高于发达国家20%的水平。企业之间尤其是国有企业之间相互拖欠货款,造成逾期应收账款居高不下,已成为经济运行中的一大顽症。据专业机构统计分析,在发达市场经济中,企业逾期应收账款总额一般不高于10%,而在我国,这一比率高达50%以上。造成企业应收账款居高不下的原因可以从几个方面来归纳:
1、企业及产品的竞争力不足
不论是高科技产品还是一般工业品,当前几乎都是买方市场,而一些企业在规模、技术、成本的某一方面不具备优势,不能成为行业里的领军人物,自然在客户面前失去话语权,做不到先款后货,甚至现款现货,只能在政策方面放松,以拉拢客户为其销货。看看美国宝洁公司,在强大的公司实力和品牌竞争力的影响下,基本没什么应收帐款,决大多数可以做到先款后货的销售成交。
2.商业竞争
这是产生应收账款的主要原因。在激烈竞争的市场经济中,为扩大市场份额的需要,迫使企业以各种手段扩大销售。除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告等外,赊销也成为企业扩大销售的主要竞争手段。赊销又称为信用销售,是一种"先给货,后收款"的销售方式,即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内企业,特别是小型企业常用的销售政策,其最大问题就是应收货款有可能收不回来,存在一定的资金风险。大家都想零应收账款百分之百现款销售,但是企业要做大提高竞争力,就必须赊销有应收账款。应收账款作为促销重要的手段之一,
3、绩效考核机制不科学
在某些企业中,为了调动销售人员的积极性,往往只将工资报酬与销售任务挂钩,而忽略了产生坏帐的可能性,未将应收帐款纳入考核体系。因此销售人员为了个人利益,只关心销售任务的完成,只管发货,不考虑款是否可以收的回,导致应收帐款大幅度上升。而对这部分应收帐款,企业没有采取有效措施要求有关部门和经销人员全权负责追款,应收帐款大量沉积下来,给企业经营背上了沉重的包袱。应改以销售回款为第一考核核心指标,只有销出去能收的回的款才能算有效销售,计入销售人员报酬任务中。
4、无对口责任管理部门,管理分不清,造成大家都不管。
有些企业对应收帐款的管理缺乏规章制度,或有章不循,形同虚设。财务部门不及时与业务部门核对,销售与核算脱节,问题不能及时暴露,一些企业应收帐款居高不下,帐龄老化,却任其发展,无人问津。
5、对帐不及时
由于经营过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等发生误差的可能,所以,经营过程中债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对帐,可以明晰双方的权利和义务。然而有的企业由于不及时与客户对帐,有的即使是对了帐,但只是口头上的承诺,并没有形成合法有效的对帐依据。
6、不做好资信调查,任意给予信用政策
在给予一个客户应收帐款额度时,不是经过科学的调查分析后给予合理的额度,而是凭感觉和感情任意放大对其的应收额度,造成大量应收放在外面,增加公司的经营风险。
7、财务部门没有履行好监督的职能
财务对业务的关系本应该是服务和监督有机的结合,平时除做好对业务部门的服务支持外,还应根据管理制度对业务部门进行监督,看其是否有超越管理制度的行为,给应收款带来不安全的因素。业务人员有时候为完成其任务,对方的要求又超越了公司的规定,他也叫发货,这时就需要我们财务部门的把关和监控,超越规律制度的提醒他必须报有权限的上级批准才能发货。
二、应收账款产生的经营风险
1、占用企业的生产经营资金,降低资金的周转速度。
应收账款未实现现金的流入,属于应收而未收的资产,代表企业的债权,应收账款的不断增加,使企业资金的周转速度减慢,使大量的流动资金沉淀在非生产环节,致使企业的生产经营资金短缺,影响了企业正常的生产经营。
2、增加企业的现金流出。
(1)应收账款的发生意味着企业销售收入的成立。流转税是以销售收入为计算依据,按期以现金方式缴纳。
(2)应收账款使企业利润增加,企业盈利后需缴纳企业所得税。
(3)应收账款的管理成本(即信用调查费用、信用收集费用、账簿记录费用、收账费用等)会增加企业的现金流出。
3、形成坏账损失,影响企业经营业绩。
坏账是企业无法收回或收回的可能性极小的应收账款。由于发生坏账而产生的损失,称为坏账损失。企业对发生的坏账依法处理后,作为企业的一项经营发生的管理费用可冲减企业利润。
三、管理好应收帐款的意义
1、盘活企业资金,增加企业抗风险能力
通过有效的管理,来减少降低企业在外资金,可以保障企业生产经营正常化,减少不必要的财务费用。保持充足的现金流,可以更灵活的应对市场发生的变化,增加企业在市场中的抗风险能力,更好的驾驭市场。
2、可以增加企业经营成果
(1)降低应收,可以有效减少存货跌价的损失
市场竞争激烈,有的企业为扩大自己的销售,以降价做为一种利器,经常采用此策略来打压竞争对手,给有大量库存和应收款的对手带来经济损失和财务压力。科技不断进步,经常有更低成本的原材料面世,也给存货带来跌价的风险。
(2)可以减少为别人承担的财务费用
应收款在外收不回,购方可以不需要支付任何费用,占用这笔资金,而供货方的货物是通过资金转化生产而来,有大量资金沉淀在外,不能及时收回,存进银行吃利息或提前还贷,为别人承担财务费用。
(3)可以减少发生坏帐的机会
坏帐的多少一般和在外应收帐款是成正比的,在外的应收帐款越多,发生坏帐率的机会就会越高。
(4)可以减少为管理应收而产生的管理费用
为管理和追回在外应收帐款,无形中就会增加管理这方面的人员开支和各项相关费用开支,多支出管理费用。
种种减少下来的费用,全可以转为企业经营业绩,增加企业的经营成果。
四、应收帐款的管理措施
应收账款是游离于公司之外的资产,较难控制,不易管理,所以要加强管理。应收账款的管理不外乎信用管理和日常管理。下面从事前、事中、事后来谈谈应收账款的管理和大家进行商讨。
事前管理
据统计,实施事前管理(交货前)可以防止70%拖欠风险;实施事中管理(交货后到合同货款到期前)可以避免35%的拖欠;实施事后管理(拖欠发生后)可以挽回41%的拖欠损失;实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。
从以上统计资料可以看出,大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作,应该说相对简单,成本低得多,效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作,则要复杂很多,成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点,放在事前管理上。
对于一个企业来讲,应收账款的存在本身就是一个产销的统一体,企业一方面想借助于它来促进销售,扩大销售收入,增强竞争能力,同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题,便是企业应收账款管理的目标。
对赊销进行管理。传统的企业组织结构,一般以财务部门担当信用管理的主要角色进行赊销管理,这已不能适应完善企业信用管理的需要。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作,须特定的部门或组织才能完成。企业对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制,因此设立企业独立的信用管理职能部门是非常必要的。在我国企业中一般采取两种方式设立信用管理部门,一种是财务总监领导下的信用管理部门,另一种是销售总监领导下的信用管理部门。两种方式各有利弊,适应于不同的企业管理体制。信用管理部门要取得财务和销售部门支持,并在赊销管理中起到主导作用。根据统计,采取财务总监负责下的信用管理成功率为70%,而采取销售总监负责下的成功率为30%.目前我国约有2%的国有企业设立专门的信用管理机构,而外资企业的这一比率在10%以上。
应收账款管理的目标,是要制定科学合理的应收账款信用政策,并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时,才能实施和推行使用这种信用政策。同时,应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断,及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好,应收账款安全性高,则可进一步放宽其收款信用政策,扩大赊销量,获取更大利润,相反,则应相应严格其信用政策,或对不同客户的信用程度进行适当调整,确保企业获取最大收入的情况下,又使可能的损失降到最低点。
企业应收账款管理的重点,就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策,这是企业财务管理的一个重要组成部分,也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。
应收账款管理工作做的好,首先应建立完善的应收账款管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分,包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严,只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销,则会减少坏账损失,减少应收账款的机会成本,但这可能不利于扩大销售量,甚至是销售量减少;反之,如果信用标准较松,虽然会增加销售,但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件,包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间,折扣期限是为用户规定的可享受现金折扣的付款时间,现金折扣是在用户提前回款是给与的优惠。提供比较优惠的信用条件能增加销售量,但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时,企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策,可能会减少应收账款成本,减少坏账损失,但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策,则可能会增加应收账款成本,增加坏账损失,但会减少收账费用。在制定收账政策时,应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来,考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。
在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估,辨别出哪是资信好的客户,哪是资信差的客户。分析评估客户的资信状况后,有的放矢地给予客户信用账款、账期,才能确保供货商应收账款发放的安全性。
应收账款的管理基础就是客户管理,对客户信用的考核与评估体系由客户的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估两方面构成。
对于初次合作的客户,第一季度均不享受公司的信用政策,被评为优质信用等级的客户,才能享有相应等级的的赊销资信。对其他信用等级的客户必须现款现货或先款后货。
客户的信用资格和信用政策,根据每月的评估得分,进行相应的调整。
1、客户经营能力与绩效评估
客户经营能力与绩效评估主要包括以下几个指标:①销售额、②从公司进货比率(即从公司进货占其当月采购总金额的比重)、③对其销售额占公司在该地区销售总额比率、④平均回款周期、⑤平均毛利率、⑥销售费用率、⑦销售网络、⑧拥有客户数量。
2、客户商业行为与信誉评估
客户商业行为与信誉评估主要包括以下几个指标:①铺货能力、②价格水平、③交货及时性、④服务质量、⑤信息反馈、⑥与公司合作关系和态度、⑦销售定位与策略、⑧市场口碑。
3、客户信用等级的确定
根据每月对客户进行经营能力与绩效考核和商业行为与信誉评估的得分和结合客户性质(类型)评出A、B、C三个客户信用等级。不同类型的客户,不同的信用等级享有不同的资信赊销率。根据客户�%
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项目管理是将工作分散,分配给各个部门以减轻不同任务协调带来的麻烦。项目管理最早可以追溯到军事与建筑行业,美国国家航空和宇宙航行局伟大的登月行动也采用了项目管理。从那以后,政府与企业都接受了项目管理。即使管理最简单任务的人现在也能够找到便宜的项目管理软件。
大部分人对项目管理这一名词感到熟悉,但少数人完全觉得项目管理存在很大的复杂性。事实上,项目管理是一种工作和记录事件的组织方式,它能够给任何存在目标的任务带来条理与协调性。
你需要了解的
何谓项目?一个项目是一个任务,或者一系列任务,它们需要在特定的时间段内完成,而且有一定的成本制约,项目的目标是为了取得一定的成果。
任何一个项目管理分为三部分。首先,项目有一个目标;其次,为了达成目标,每个项目需要判断人力与材料资源的多少;第三,每个项目只有将资源用于原来预想的结果才算完成。安排一个假期,装修一个房间,建造一个花棚,搬到一个新房子,组织一个聚会,这些全都是基本项目例子。为了完成目标,需要注意项目管理的三个共同点。这三点存在于所有的项目,无论其规模,是否产出实体产品(比如大桥或计算机系统),是否是一个活动(比如产品发布或体育比赛),是否是环境的改变(比如搬到一个新地方)。
此外,所有项目有三个必须考虑的要素:时间,成本和质量。
三者的关系经常是三角关系,密不可分。三个要素在一个项目进行中也经常发生冲突。一般来讲,人们总希望在非常短的时间内,以尽可能低的成本获得最好的质量结果。然而,这三种要素中的任何一个都可能成为重中之重,一旦确定其中一点,那么另外两点就需要相应进行调整。大部分项目都被迫要服从至少一个要素,所以你必须知道你的重点。
例如,假如你要在2000年前给你所有的IT系统打上千年虫补丁,你的考虑重点可能是:时间。要在1999年12月31日前完成;质量。要在新年来到时做到零错误;成本。不计成本的让全部电脑系统在2000年1月1日运行正常。
当你设计一个新项目,要考虑这三种关系,明白重点所在。还要记住,在所有的项目案例中,你需要有效的完成项目。三个组成部分与三个要素的结合表明,一个项目具有一定的生命周期,需要产生一个专门,可以衡量的结果,它还包含了一套相应的实现目标的行动,并且将有限的资源最大化运用。为了完成项目,你也需要一个适当的组织-一种让所有人参与进来,具有各自角色与职责的结构。每个人都需要知道做什么,为什么做,如何做,以及他们的任务何时完成。项目是有限制的,他们都有一个明确的开始和结束。如果时间段不明确,或者你的目标不明确,这不是一个项目。
#p#副标题#e#
如何有效管理项目?
如何做
了解项目管理的三个主要领域
项目是组织目标的推进器。所有项目,无论大小,都会创造新东西。因此,项目会产生一种不确定性的环境,它们具有风险性。它们会占用人员与组织资源。因此,项目管理是一种能够帮助企业用一种有效,最低成本完成目标的概念。没有变化,我们就会停滞不前。项目帮助我们发展,但更重要的是掌控项目,以便实现目标。项目经理主要专注三个领域:
企业。项目必须给企业战略提供支持,项目还必须由适当的管理层进行分配。参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么,目标是什么,它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始被正确定义,规划。
人员。项目经理要判别出项目主持人(总揽项目的人)以及向重要任务指派人员,项目经理还要判别出项目“拥护者”,这些人主要对项目的成功提供支持。
控制。从一开始起,项目经理必须规划项目,评估涉及到的风险,判断所需技能与资源,然后不断对项目进展进行监督,不断调整直到成功完成目标。
发展关键技能
项目经理必须非常具有组织能力,并且乐于从事规划,预算,人员,交流等复杂的工作,他还要保持时间,成本和质量三要素的平衡。项目经理因此不但需要在自己的领域表现出色,而且还要有影响高层决策者的能力。
除了专业技能,他们还需要两种技能:商业与人际交流能力。商业技能方面,项目经理应该能够:规划整个项目;监督成本,效率和质量;运用技术和管理技能控制项目;确保所有相关人员都参与决策;在合适的时间,为合适的任务分配合适的人员;当复杂问题出现时解决它们;要一直关注结果。人际交往能力方面,项目经理还应该能够:以身作则,给其他人树立领导者的榜样示范;与高层决策者协调项目需求,比如日程,预算等;用正直,敏感和想象去激励;在成员之间培养良好关系氛围;与每个人明确进行沟通。
重视项目周期
所有项目都有一个从始至终的自然周期。在一个理性决策当中,项目周期遵循一系列的步骤。项目复杂性将决定时间,所费周章以及每个步骤的重要性,但一般来说,每个项目设计应包含以下几点:
评估想法。这个步骤主要是对众多可能性进行选择;为项目确立业务上的理由;评估风险,成本与好处;判断项目何时结束;
定义和设计。该步骤主要是判断如何实施项目,需要的人员,监控进展所需的标准。你的项目主办人至少要决定其中一个要素;
编写计划和测试。编写计划与设计;判断所有的流程,安排必要的资源,准备相关人员。计划完成,要进行测试,以确保每个步骤都顺利执行;
实施与评估。当项目开始实施,要进行测试和评估每个部分,相应做出调整。然后开始大规模的进行项目实施,激活每个系统;
评价与监督。实施过后,要确保取得预期好处。这时,要进行评价分析,吸取经验教训,为未来的项目做出相应的调整。
#p#副标题#e#
需要避免的地方
没有充分规划
一旦获得一个项目的批准,最好立即开始执行你的规划。不过,是否达到你的目标经常取决于你开始的功课,也就是评估与设计。应该将项目周期的30%到50%时间放在规划上,这看似浪费时间,不过,研究已经证明这些时间对于项目的成功非常重要,理由如下:可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成;早期决策具有深远影响,因此,失误往往是由于缺乏周密的计划造成的,草率决定难以完成目标,并且成本很高。
和大部分业务任务一样,充分规划将提高你成功的机会。
没有预计到项目中人的影响
所有项目都会产生变化。所有项目将同时碰到欢迎与抵触的声音,尤其是在项目直接影响的人群中。项目经理需要阐明好处,帮助成员认可项目,认可执行项目的结果。存在竞争的项目将引发内部的政治斗争,以及引发对有限资源的利益分配斗争。当项目获批,你要准备开始战斗。
太纠缠于项目细节
由于项目的繁琐,很容易就会陷入细节当中。项目经理应该关注宏观,确保所有行动都按部就班,按时,在预算范围内进行。不要纠缠微观性的东西。
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「摘要」面对日益激烈的市场竞争,安全、有效的管理应收帐款是企业在发展过程中必须具备的条件。本文从四个角度出发,和大家一起讨论在日常销售过程中如何管理应收帐款。
当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时,对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的,这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴,同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时,这是一个事半功倍的工作。
因此,合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括:
1、经销商的资信状况;
包括:企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。
2、经销商的财务状况;
包括:企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。
3、经销商的经营状况;
包括:公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。
4、负责人的个人资料;
包括:社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。
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