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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。那么制定企业战略规划有什么方法?
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。
然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
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企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤,读文网小编把整理好的公司如何制定企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、对现有的企业文化体系进行评估,可能你们现有的称不上体系,但是这么大厂子,肯定还是有一部分的;
2、结合评估结果和企业实际情况,在原有企业文化理念基础上提升,比如企业使命、宗旨、服务理念、核心价值观等。我不相信这么大厂子是没有这些的,如果没有那就要根据企业老总经营企业的思路,你去重新提炼喽;
3、接下来就是企业人人行为规范体系的搭建,可以树立先锋,选出厂里优秀代表,将他们树为典型,或者以他们身上的精神为标杆,设计出一套符合你们企业的企业人所需要具备的素养、精神等;
4、接下来就是一系列企业文化建设活动的开展,如企业宣传板、企业员工活动、企业品牌推广活动等等,实际上就是将前面的理论结合到实际企业活动中,通过文字、图片、视频等有形形式变现出来;
5、企业家个人品牌建设。这个就是企业的核心人物吧,提炼其精神与企业的发展结合起来,树立企业榜样。
基本上上面内容够做一阵子了,这么大厂子,企业文化应该好做。。不过我是想当然说的,如果是我,我可能会按照上面那个思路去做吧。
其实还有其它一些,比如企业识别系统的搭建等,结合你们企业实际情况,看需不需要这一部分吧。。 企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式
等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。
因为企业文化有以下功能,所以要培养企业文化:
一、企业文化的功能
(一)企业文化具有导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
(二)企业文化的约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的遣责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。
(三)企业文化的凝聚功能
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
(四)企业文化的激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
(五)调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
(六)辐射功能
文化力不止在企业起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多,主要包括传播媒体,公共关系活动等。
以上就是读文网小编为大家提供的公司如何制定企业文化,希望大家能够喜欢!
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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企业战略怎么做规划的方案?有什么知识点?看完读文网小编整理的企业战略规划方案后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要,因此,必须以战略管理的思想方法为指导,对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高,将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础,以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的,战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势,增加公司价值,保持公司长期盈利能力,确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在:
(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。
(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
(二)投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
(三)收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
(一)财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。
(二)财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。
此外,财务战略实施完毕后,应对其实施进行评价,这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径,同时也为以后发展积累管理经验,吸取教训,为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究,2000,(9)
[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003,1
[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J],2002,7
[4]中国注册会计师协会教材,《财务成本管理》,经济科学出版社,2008,5
看了“企业战略规划方案”
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企业战略的规划怎么做?如何做好规划?看完读文网小编整理的企业战略规划后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术,以上四个方面的分析也被成为PEST分析。
对现有业务初步分析,主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点,1、行业规模,行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率,行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构,正可谓没有夕阳的行业,只有夕阳的企业,企业选择好对的产品很重要,正如数码相机的出现让柯达倒下了,苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构,企业在行业能要明白竞争态势,强弱格局,懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析,内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析,如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节,我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析,通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析,构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样,把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后,我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁,以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是,优势、劣势的分析是基于企业自身看外部,机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策,尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求,上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤,对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究,提炼行业关键成功因素,提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆,标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景,并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在,企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力,以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合,定量预测方法通常采用线性模型和指数模型,定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度,以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过GE矩阵,在确定各项业务的产业吸引力,以及企业竞争力的基础上,判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析,从行业收入规模及增长率,行业利润规模及增长率两个维度进行判断,企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素,对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度,对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明,企业也必须有自知之明,清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪,并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面,必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
业务经营模式借鉴与分析,特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源,各业务板块中产品或服务的盈利模式,不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。
制定、评价和选择各业务竞争战略,明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。
确定业务战略实现模式,以实现战略意图为重点,将实施的重点环节分解到时间点上,将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图,明确时间节点目标。
设立切实可行的战略目标和财务目标,将战略的表述详细的量化。
总体目标确定后,明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体,制定增强的措施。
制定战略支撑体系框架,对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面,提出后续提升强化思路。
看了“企业战略规划”
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差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。那么企业差异化战略的制定原则是什么?
意义
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
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企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本增值。那么企业业务战略如何制定?
业务层战略((Business-level strategy))与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位,企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择,已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势:成本领先,差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值,以满足顾客,是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时,可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略:产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择;垂直整合程度的取决相对规模与规模经济,地理涵盖范围和竞争优势。
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象,也是主要的外界资源来源,因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上,许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚,常造成实践中缺乏重点,或因为想以同样的方式服务不同的目标市场,而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品,顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场;有些则是依地区;有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法,在战略上甚至组织上,都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务,现在如何界定和选择其目标市场?来应对如何界定和选择其目标市场?这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面,是否与本业务的产品线广度与特色相配合?所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品,也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何?本企业对它们的依赖程度又如何?将目标市场细分以后,企业未必就只选择其中一个。
例如:A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场,其产品、营销、系统整合程度,以及应用均有所不同,故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用,其中“电子签章法”已获得通过,预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
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战略规划是现代企业 谋发展、求共存 的有力保障,也是企业面向未来发展的力量之源。那么有战略规划的企业有什么特征,下面小编告诉大家,希望能帮助到大家。
人和动物的区别在于人对自己以及自己所处的环境会有认知和发展变化的预知。所以,由人构成的企业组织发展到一定阶段之后就会自主地根据企业所面对的内、外部实际,对企业的发展从战略上进行规划,并按照规划自主把握发展的方向,构建企业独特的资源结构,创造有利于企业发展的机遇。这也就是战略规划型企业的发展。
这类企业的发展层次远远高于机遇依赖型企业。但它不是不重视机遇,而只是不是简单地寻找机遇。它强调的是通过自主规划,并按照规划努力创造机遇。所以,它抓住的机遇要多于机遇依赖型企业,而蒙受的与机遇相伴的风险损失要小得多。其特征如下:
1、这类企业目标明确而稳定,不会为了不确定的短期市场机遇所诱惑。它会严格守住战略规划所确定的发展方向和目标努力。在房地产市场红火的时候,大多数成规模的企业都大张其鼓地进入了房地产行业。真正作到不为这种市场机遇所动,紧紧守住了自己的发展方向和发展目标不动摇的企业,才是严格意义上的战略规划型企业。
2、这类企业强调专业化经营,强调通过构建自己独特的资源结构来构建其独特的市场竞争力以创造机遇。它们不会在不同行业之间跳来跳去,他们会把资源集中投向自己所选择的行业发展上。他们思考选择的依据是规划设计好的战略及其贯彻,他们也会反思战略规划的恰当性,但不会把战略规划当儿戏,一经确定,就会坚定不移地努力贯彻,保证实现。
3、这类企业的领导人素质高,眼界宽,并且有一种坚忍不拔的执着,不会因为战略规划的贯彻困难和挫折就马上怀疑战略规划的恰当性。这类企业的骨干员工在企业领导人的带领下,形成了一种不达目标誓不甘休的意志。人才战略也是战略规划的一个重要内容。
4、这类企业两眼仅仅盯住的是资源,战略规划的内容都是围绕资源的积聚展开的。他们对企业发展的价值有自己的定义,强调按照战略贯彻的需要进行价值选择,对企业四大价值也要按照战略规划进行取舍。所以,他们往往会不顾风险,冒险经营,甚至会饮鸩止渴,不惜损害长远利益。
5、这类企业领导人往往不一定认同企业四大价值均衡增值和积累的必要性。这类企业的发展尽管相对于机遇依赖型企业要稳定,寿命要长,但也不免陷于危机,甚至倒闭。一个企业要长寿,要稳定发展,企业四大价值的均衡增值和积累目标,是不能选择的。
6、这类企业的发展对企业领导人的个人境界和修养存在直接的依存关系,企业领导人直接是企业发展的天花板。领导人的个人境界和修养有多高,目光有多远,企业也就只能发展到多大、多远。
7、这类企业的老板或领导人,必须经常在高尔夫球场慢步,或者周游世界。他们必须把游玩、娱乐和为企业进行战略规划设计、营造企业发展环境溶为一体。因为远大的眼光,靠坐在上1000平米的大办公室里无论怎么努力冥思苦想也拓展不开。
8、这类企业关注的焦点是资源的积聚,他们明白赚钱必须通过资源的组合为客户创造效用才能实现。所以,资源的获得和使用效率都是高度关注的对象。
因为这类企业有这样一些特征,所以,这类企业能升却难保生。因为他们关注的主要是资源积聚。他们也希望企业经营久远,组织长寿,但战略的实施往往又会逼迫他们让步,冒险经营、违规行事。
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企业战略规划(Enterprise strategic planning)是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。那么企业战略规划的内容是什么?
这里所说的“取舍”包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身,因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚,也可以找出多元化成功的例子如GE。因此,这个问题的答案是,看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张,那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高,我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统,这一系统构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措,都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下,GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样,多业务只会是一盘散沙,消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广,包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业,但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向,其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式,这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中,将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的,所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好,企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是,企业的核心能力有助于从事该项业务,以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术,使企业有可能把另外两项业务外包出去,并能协调好这三类业务。比如,在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼,均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身,根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务,并把这项业务做得“更好”。
认识企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,这是战略规划的第一步。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。那么企业如何制定有效的绩效管理?
如上文提到的金融组织一样,制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗?如巴尔的摩的例子一样,制定计划是为了改善表现不尽人意的组织的绩效吗?
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培训体系是指为实现一定的培训目标,将培训四要素(讲师、学员、教材、环境)进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。那么企业如何制定员工培训体系?
二十世纪九十年代,人类社会进入了知识经济时代,企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源,而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔,市场变化速度日益加快,面对这种严峻的挑战,企业必须保持持续学习的能力 ,不断追踪日新月异的先进技术和管理思想,才能在广阔的市场中拥 有一席之地。于是,增加对人力资源不断的投资,加强对员工的教育培训,提升员工素质,使人力资本持续增值,从而持续提升企业业绩的和实现战略规划,成为企业界的共识。
强化员工培训,可以增强企业竞争力,实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来,满足了员工自我发展的需要,调动员工工作的积极性和热情,增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用,建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
1、理论联系实际、学以致用的原则员工培训要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训,提高全员素质。同时,应重点培训一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作,培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则效果和质量是员工培训成功与否的关键,为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
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企业使命是企业生产经营的哲学定位,也就是经营观念,指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等。那么企业使命如何制定?
中国移动的企业使命“创无限通信世界做信息社会栋梁”
使命是核心价值观的载体与反映,是企业生存与发展的理由,是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务,它回答的是“要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识,是引导和激发全体员工持之以恒,为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源;使命不仅包括面临的任务,更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断,揭示了企业成长的基本原则和思路。
创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越,争做行业先锋的强烈使命感;“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。创无限通信世界及时、充分而有效的沟通是人类实现资源共享、社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展,帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍,使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是每个人的梦想乐园,在没有任何沟通限制和障碍的世界,在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界,人类能够自由共享所有知识,自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能,把创造和实现人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。
“无限”是一个相对的概念,随着社会文明的进步,随着人类生活形态的变化,人们对通信的需求以及对“无限通信”的理解也正在不断地演进。未来世界中人-人通信、人-机通信、机-机通信的发展必然会超乎现在的想象,“人类沟通的理想境界”必然会因此而不断提升。然而无论世界怎样变化,未来的通信一定利、更灵活、更经济、更时尚和更个性,更多地让人类享受通信带来的乐趣。中国移动矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种趋势。
“无限通信”的目标要求中国移动实现“应需而动”,将通信主体从时间和空间的约束中解放出来。这就意味着必须具备以客户为中心进行无缝连接、随时通达、智能终端支持的能力,能够为客户提供无约束、端到端的通信服务。“无限通信”的目标要求中国移动实现“因需而变”,将通信主体从形式和媒介的约束中解放出来。这就意味着必须拥有提供音视频多媒体信息服务的能力,为各种形式的信息沟通提供基础性的保障,确保信息交流的实时性、保真性、安全性。
中国移动带着“创无限通信世界”的魄力和勇气,担当着引领“无限通信”新世界形成和发展的先锋。中国移动始终站位于技术发展和市场需求变化的前沿,将变幻风云尽收胸中,前瞻性地创造新的业务模式和解决方案,在技术进步、运营模式演变、市场消费演进等方面发挥创造性的引导作用,成为行业和市场发展过程中当之无愧的牵引力。
中国移动带着“创无限通信世界”的才能与锐气,担当着主导“无限通信”理想境界和谐发展的中坚。在未来个人通信新世界的发展过程中,中国移动不仅要保持自身优良的业绩,还力促行业的健康和谐发展。中国移动不寻求对产业价值链的独家寡占,而是追求核心竞争力的不断提升,通过高效的组织掌控,协调研发、制造、应用、消费、服务支撑等各方力量,共同推进行业进步。中国移动以开放的姿态,凝聚全行业的力量,去开创新世界的梦想变成现实。创造无限通信世界”,开创崭新生活方式,提供丰富生活内容,提升人类生活质量,让繁忙疲惫的现代人能够享受到随时、随地、随意、沟通永无极限的快乐,是中国移动孜孜不懈的永恒追求。做信息社会栋梁
信息化是当今经济和社会发展不可逆转的大趋势,它在一定程度上,甚至已成为衡量一个国家和地区国际竞争力、现代化程度和经济成长能力的重要尺度。这证明,世界已进入以信息产业为主导的新经济时代。从宏观上看,基于信息技术的知识的积累和运用,提高人类所支配的资源的质量,为经济发展带来新的动力;从微观上看,信息技术的广泛应用减少了时间和空间给社会发展带来的限制,极大地提高劳动生产率,成为经济发展的“加速器”。与此同时,信息技术创造了知识广泛共享的基础,使人类文明的大规模共享成为可能。由当前信息技术令人震惊的发展速度,可以预见,信息化成为未来相当长一段时期内世界发展的主旋律,信息产业始终具有对社会发展的重要影响力。“做信息社会栋梁”,这是自信的中国移动人自主的选择,也是人类从工业文明迈向信息文明这一伟大历史转折赋予中国移动的艰巨责任。信息社会的特征在于通过信息的高效传递和应用来创造财富,而中国移动所运营的物理网络资源正是信息传递的基础设施,所提供的通信服务也正是使信息资源变成财富的媒介和手段。其完美的契合度决定了中国移动所处的价值链核心定位,也决定了中国移动必在走向信息社会的进程中扮演重要角色,发挥重要作用。
作为信息社会的栋梁,作为行业的引领者而不是跟从者,不断进行业务和体制创新对中国移动来说是必须的,如此才能牵引和带动社会向信息化方向发展,成为推进信息社会前进的先锋和主导力量。中国移动的技术、业务创新和运营模式创新,在社会信息化进程中形成强烈的示范效应。通过开放的网络平台,吸引信息资源提供者创造更多更好的信息资源;通过多样化业务的引导和推广,促使消费者使用更高效的信息交流方式,更便利地获取所需的信息资源,以更高的效率使信息转化为财富。
作为信息社会的栋梁,作为专业技术的首倡者而不是后觉者,中国移动不断提高网络技术水平和网络的综合能力,为社会提供更完善的基础设施和更有效的解决方案,成为信息化的重要基础和桥梁。以高效的运营保证信息沟通与交流的及时通畅,通过运营的不断完善和创新,将消费层面的需求发展传递给技术层面,将技术层面的进步传递到消费层面,从而形成一个良性的循环,通过自身的进步和发展,带动和推进整个社会的进步与发展,不断推动社会向信息社会的迈进。
大市场孕育大企业,大使命成就大事业。中国移动注定要承担起“创无限通信世界,做信息社会栋梁”的历史使命,这是中国移动责无旁贷的历史选择。中国移动的使命就是让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐;让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活;让人类的胸怀变得日益广博开阔;让
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在现代企业制度下,高管作为企业经营管理的权力中心,已经成为了提高企业核心竞争力的关键。高管任期,作为高管的人口统计学特征之一,对企业健康发展更发挥着显著的影响作用。那么企业如何制定高管的任期?
最佳例证:eBay及惠普高管梅格·惠特曼;3M及波音高管吉姆·麦克纳尼;施乐公司高管任期结束后担任救助儿童基金会主席的安妮·穆尔卡西;硅谷图形公司和网景公司高管吉姆·克拉克;永健公司和我的CFO
这些领导者的任期通常比较短,但效率极高。他们通常会在公共服务、初创公司或转型期公司寻找新的机会。吉姆·麦克纳尼在3M公司担任四年高管之后,前往丑闻缠身的波音担任领导人。在他担任高管的10年间,这家公司重新恢复了全球领先地位,并为股东创造了228%的回报(每年12%)。
在这类领导者执掌的公司,董事会需要确保他们不会太快追求新的机会而改变方向,或者为了建立短期信誉而减价拍卖公司资产。
对于高管任期的问题,没有一个简单的答案。领导者不论任期长短,公司都可以有出色表现。公司的董事会成员必须客观评估公司的战略环境、企业文化、高管的领导风格等因素,以确定合适的离职方式和任职时间。如果有什么自动的配方可以使用,我们也就不需要董事会的独立判断了。
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劳动法(labour law),是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的社会关系的法律规范总称。它是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门;它是从民法中分离出来的法律部门;是一种独立的法律部门。这些法律条文规管工会、雇主及雇员的关系,并保障各方面的权利及义务。
在我国的司法实践中,一直存在着“重实体,轻程序”的观念,认为只要“实体合法”即可。随着现代法治理念的引进,“程序正义”的呼声也越来越高,我国掀起了司法改革的浪潮。“程序合法”反映在企业规章制度的制定上也经历了一段历程。
2001年《最高人民法院关于劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第19条规定:“用人单位根据《劳动法》第四条之规定,通过民主程序制定的规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。” 这里提到了用人单位制定规章制度应当经过民主程序和向劳动者公示。
2006年修改后的《公司法》第18条第3款规定:“公司研究决定改制以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度时,应当听取公司工会的意见,并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。” 这里所规定的“应当听取公司工会的意见,并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议”也是程序的要求。
《劳动合同法》第4条第2款规定:“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。” 《劳动合同法》第4条第4款规定:“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。”
由此可见,《劳动合同法》对规章制度制定的程序作出了明确具体的规定,具体的制定程序要求包括以下两个:
一、经过平等协商程序制定
一个优秀的现代企业必定是以民主管理为基础,强调全员管理,充分调动广大职工的积极性,从而提高内部管理水平,增强企业经营决策的准确性和透明度。企业规章制度制定也是如此,更为重要的是,规章制度关键在于执行,所以,劳动规章制度只有在吸收和体现职工一方的意志,或者得到职工的认同的情况下,才能确保很好地实施。
《劳动合同法》第4条第2款规定,用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。这一程序要件与先前法律规定的要求有较大差别,如《最高人民法院关于劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第19条规定:“用人单位根据《劳动法》第四条之规定,通过民主程序制定的规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。” 这里所规定的程序要件是经过民主程序即可。何谓民主程序,法律没有明确的界定,民主程序既可以理解为经过职工大会或者职工代表大会的审议通过;也可以理解为征求工会或者职工大会、职工代表大会的意见即可。
由此可见,先前法律对用人单位规章制度制定程序的规定弹性很大。而《劳动合同法》规定,企业制定规章制定的行为是一个民主表决和集体协商的双方行为。具体而言,企业制定规章制度的平等协商程序包括以下两个程序:
1、民主程序。即企业起草的规章制度草案应当首先提交职工代表大会或者全体职工讨论,由职工代表大会或全体职工提出方案和意见。这意味着民主程序已经界定很严格了,即只有两种选择:企业有职工代表大会制度的,应当将规章制度的草案交由职工代表大会讨论;没有职工代表大会制度的,应当交由全体职工讨论。这个交由职工代表大会或全体职工讨论,提出方案和意见,我们可以称之为发扬民主的过程,也可称之为“民主程序”。
2、集中程序。规章制度的草案交由职工代表大会或全体职工讨论后,职工代表大会或全体职工肯定会提出很多意见和方案,而且这些方案、意见与企业的意见很可能差别很大。比如,企业规章制度草案中规定员工一年连续旷工5天或累计旷工10天的,属于严重违反规章制度的行为,企业可以依据《劳动合同法》第39条的规定与劳动者解除劳动合同,并且不用支付经济补偿金。职工代表大会或员工可能会提出,一年连续旷工7天或累计旷工14天的,才能被视为严重违反规章制度的行为。企业的规章制度最后如何确定呢?《劳动合同法》第4条第2款明确规定了,企业要与工会或者职工代表平等协商确定。这也意味着,发扬民主后,规章制度最后的拍板决定权不在企业,而是由企业与工会或者职工代表通过平等的协商程序予以决定。这个程序也可称之为发扬民主的集中过程,也可称之为“集中程序”。
综上,《劳动合同法》第4条第2款规定的规章制度制定程序实际上包含了两道程序,即“先民主后集中”。其实,这一规定也使规章制度制定权发生了根本性观念性的转变,原来在我国实践中企业规章制度制定一直被认为是企业单方决定的权利,很多企业的规章制度都是企业自己制定并公布给员工,员工只有接受、遵守的义务,没有参与的权利,而《劳动合同法》关于企业规章制度的制定的程序最后定格在“平等协商”上,这就意味着企业规章制度制定权由原来的企业“单决权”变为了企业与员工的“共决权”。
从以上分析可以看出,法律之所以这样规定,其用意很明显,就是在督促企业组建职工代表大会和工会。如果企业上了一定规模后,还不组建相应的民主管理的组织机构,将来会遇到相应的麻烦,如规章制度制定将来需要经过全体员工讨论,然后还需要由员工选代表与企业来共同协商。相反,如果企业有这些民主管理组织机构,只需要召开职工代表大会,由职工代表大会对规章制度进行讨论,然后由工会和企业代表共同协商即可。
二、向劳动者公示或告知劳动者
公示原则是现代法律法规生效的一个要件,作为企业内部的规章制度更应对其适用的人必须公示,未经公示的企业内部规章制度,职工无所适从,对职工不具有约束力。《劳动合同法》第4条第4款规定,直接涉及劳动者切身利益的规章制度应当公示,或者告知劳动者。《最高人民法院关于劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第19条也明确规定了规章制度向劳动者公示才能作为审判案件的依据。
公示、告知程序不仅是法律的要求,从另一个角度来讲,单位规章制度以全体劳动者为约束对象,就应当为全体劳动者所了解,当然必须以合法有效的方式公布。现在,不少用人单位还抱有这样的观念“刑不可知,则威不可测”,其实这种观念已经与法律规定的精神相违背了。
1、可用的公示或告知手段。在实践中可用作公示或告知的手段比较多,总结而言,以下几类都可以作为公示或告知的手段:A 传阅或分发;B 层层培训;C 考试;D签收;E 员工手册发放法;F 会议宣传法。
上述公示或告知方法中,笔者认为最简便可行的就是员工手册发放的办法,目前,很多企业都在用这种方法作为公示或告知的方法,即将企业的规章制度汇编成册或者融合在企业的员工手册里,让员工签收。
2、有问题公示或告知方法。实践中,企业也有采取下列方法作为公示或告知的方法:A 局域网;B 电子邮件法;C 作为合同的附件。
第一类和第二类之所以是有问题的公示或告知方法,原因在于它们都是电子类证据,而电子类证据的取证非常困难,一旦打起官司,无法取得有力证据,就会非常被动。
第三类“将规章制度作为合同的附件”作为一种公示或告知方法是可以的,但是一旦企业采用这种方式作为公示或告知的方法也就等于给自己埋下了不定时炸弹。这颗定时炸弹什么时候爆发呢?企业在修改规章制度的时候,它就会爆发。实践中已经有这种实例发生。某企业原来制定了一套规章制度,并将其作为劳动合同的附件让员工签收,后来该企业换了新领导,新领导要求企业的人力资源部门重新搞一套严格的规章制度。当规章制度按照程序制定后让员工签收时,大部分员工同意签收了企业的规章制度,但是部分员工不愿意签收。对于不愿意签收的员工,按照规章制度的生效要件,企业公示也可以,即只要证明员工已经知道或应当知道即可。但是,一旦企业把原规章制度作为劳动合同的附件,新规章制度即便公示,员工知道也并不当然适用这部分员工。因为,企业一旦把规章制度作为劳动合同的附件,就使企业规章制度失去了独立的法律效力,企业的规章制度也就成为劳动合同条款的一部分,劳动合同条款要变更的话,企业必须和单个劳动者进行协商,如果某个劳动者不愿意变更劳动合同的条款,企业必须按照原劳动合同条款继续履行。若企业不把原规章制度作为劳动合同的附件,劳动合同和规章制度是两个独立的文本,各自的制定、修改程序不相同,尤其是规章制度的修改程序和要求大大低于劳动合同的修改程序和要求,规章制度修改按照法定程序即可对劳动者发生效力。相反,企业将规章制度作为劳动合同的附件,则企业规章制度的修改必须遵守劳动合同变更的严格规则。因此,当企业把规章制度作为劳动合同的附件时,部分劳动者不愿意签收新规章制度的,企业只有一种选择,即实行一个企业两种制度。对于愿意签收新规章制度的员工,按照新规章制度执行;对于不愿意签收新规章制度的员工,按照作为劳动合同附件的“旧的规章制度”执行。这样将为企业劳动用工管理带来不便。
需要特别指出的是:对于企业的规章制度制定来说,程序要件也是非常重要。因为,当劳动争议发生时企业引用规章制度为自己的做法提供支持时,对方律师以及仲裁机构、法院首先会审查规章制度制定程序是否合法。因为程序是否合法是很容易判断的,当程序存在瑕疵时,不需要再审查实体内容,就可以判定规章制度不能作为裁判的依据。由此可见,规章制度的制定程序是容易让别人抓住的把柄。当程序不合法时,规章制度也就没有任何意义。
最后,需要提醒企业的是,用人单位在制度规章制度时,无论是进行平等协商程序,还是进行公告、告知程序,都务必要留好记录,保存好相关证据,如会议纪要、讨论情况、员工签名等等。因为,一旦劳资双方在规章制度效力问题上产生争议,用人单位需要举证证明其规章制度是经过平等协商程序且曾向劳动者公示、告知,如果用人单位不事先保留相应证据,就无法证明相应的内容。
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企业战略规划对企业管理实践的影响不断加强。但是,由于环境的变化、战略规划与战略执行的分割,以及战略规划的程序化的谬误,企业战略规划本身所需基本前提的缺失,往往使企业战略规划陷入困境。那么企业战略规划的技巧有哪些?
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商,为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解,即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时,公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中,合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
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大企业战略是企业所选择的一种总体战略,在本质上,它属于发展战略的一种。企业采取这种战略往往表现为,规模的迅速扩张,资源的广泛占有,购并行动的加速,高市场占有率的执着追求等。那么企业战略规划怎么执行?
如何制定好一个战略规划,如何执行好战略规划,又是战略规划的主要内容,这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难:
(1)这种规划一般均是一次性的决策过程,它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统,往往得不到管理人员的承认,他们喜欢用自己的经验建立启发式模型,由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。
(2)参加规划的专家多为企业中人员,他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化,因而要求进行内部的变革以适应外部的变化,这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的,这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。
为了执行好战略规划,应当做到:
(1)做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义,使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处,要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解,对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合,或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定,就不要轻易改动。
(2)把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”,也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理,不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容:①建立运营原则;②确定企业地位;③设立战略目标;④进行评价与控制。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。
(3)激励新战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想,往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性,这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。
为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛,发扬职工的主人翁精神。应做到:
①明确战略思想的重要性,改变职工的压抑心情,改变企业的精神面貌,上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划,然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用,要特别重视。
②要奖励创造性的战略思想,克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励;对于提了很好建议而一时无法实现的人,要做好工作,不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子,反而为创造思维所激怒,造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。
主要特点
战略规划的有效性包括两个方面,一方面是战略正确与否,正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略一般有以下特点:
(1)目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的,不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进,但经过努力可以达到,其描述的语言应当是坚定和简练的。
(2)可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的,它应当是各级领导的向导,使各级领导能确切地了解它,执行它,并使自己的战略和它保持一致。
(3)组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。因而,战略计划要求一级级落实,直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级,下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样一级级的细化,做到深入人心,人人皆知,战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法,另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
(4)灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制定的战略计划只是一个暂时的文件,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要。
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