为您找到与微软公司和谷歌公司相关的共18个结果:
苹果应用程序商店是公司利用杠杆增长原理的范例。
随着经济形势开始好转,公司高管们再次将目光投向能为公司带来增长的机遇与挑战。投资者也在寻找能获得持续高利润增长的公司——光靠削减成本可是远远不够。
我敢肯定你们中的大多数人在考虑增长时,都会注意两个方面:内生性增长和收购型增长。公司获得新能力的途径无非两条,要么内部发展,要么从别处收购。
这样的想法其实忽略了第三条途径:杠杆型增长。
这里的杠杆并不是指金融杠杆——在资产负债表中加入越来越多的债务,这种做法导致一些公司在金融危机时深陷泥潭。我们所讨论的另一种完全不同的杠杆——有能力接触并利用其它个人与机构,从而帮助你的顾客。
无论是萧条期还是繁荣期,这种杠杆都能起作用。如果使用得当,它能带来回报,而且能避免收益递减的困境。在传统增长模式下,公司通常会遇到这类困境。其特征是公司在经历了一段时间的爆发式增长后,业绩会迅速趋于平稳。
执行杠杆型增长战略是个很大的挑战,尤其是目前仅有少数几家公司,可作为范例供大家参考。
以苹果(Apple)和谷歌(Google)为例,他们在智能手机界迅速确立了领导地位,很大程度上是依靠其开发的平台,在此平台之上,第三方开发者能制作出自己的应用程序。另一个例子是中国的利丰贸易服务公司(Li & Fung),该公司的服装生产商全球网络目前已汇集一万多家商业合作伙伴,并因此获得飞速增长。
在这篇专栏以及我们接下来的文章里,我们将探索杠杆型增长的潜力,以及杠杆型增长如何才能为股东带来重大价值。
以下是与杠杆型增长有关的四个关键要素:
1. 杠杆型增长能提升一家公司的财务业绩
无论我们谈论的是自然型增长还是收购型增长,都会遇到传统增长模式带来的问题,这就是前期需要大量投入,随后又需要很长时间等待投资产生效果。传统投资方法的另一个问题是无法确定投资是否有回报,而且也无法确定回报的大小。随着全球竞争愈加激烈,这种投资方法没有太大的吸引力。
杠杆型增长能显著改变这种投资模式:初期投资会显著降低,而且其后的增长方式能根据公司收到的反馈进行调整。
2. 商业生态系统的重要性
所谓商业生态系统就是,两个以上的参与者之间不断互动,最后达到资源互通的目的。这种生态系统包罗万象,从简单的供应链到数千家合作伙伴参与的巨型全球网络,都被囊括其中。它可以是一个竞争平台,许多人在此展开价格竞争;也可以是一个中介平台,中间商们利用它聚集起合作伙伴,共同协作完成某项任务。
公司高管们都明白,商业生态系统正变得越来越重要。不过,针对这种生态系统经常被论及的松散性,他们私下里表达了不少困惑和担忧。
与不同类型的生态系统打交道需要很不一样的管理风格。不过高管们通常需要自行挑选管理风格,然后慢慢去发现哪种风格更有效。
此外,并非所有的生态系统都是平等的,现在很多公司都陷入了严重影响自身发展的合作关系。
3. 选择某个商业生态系统中最佳的运作方式
高管们经常担心加入一个商业生态系统,会导致其失去对公司的掌控。不过这种情况完全可以避免。生态系统需要积极地参与和管理,这样才能为参与者创造最大的价值。
4. 杠杆型增长能从新技术中获益
现在成功的杠杆型增长例子非常少,尤其是大公司。因为如果所有参与伙伴之间缺乏密切沟通,这种增长策略就很难实施。
不过,现在有了云计算、社交软件、传感技术和移动技术,它们对生态系统产生了重大影响。例如,现在可以在全球化的商业生态系统里,监控参与者们的复杂设备,不管这些参与者在哪里,都能为其提供实时更新。就在几年前,这样的协作还根本无法大规模实现。
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以上四点让我们不由想到苹果和谷歌,这两家公司熟练利用了那些心甘情愿、满怀渴望的开发者,由于技术进步,后者现在能通过虚拟市场销售自己的“产品”。在之后的专栏文章里,我们将详细阐述上文中提到的所有与杠杆型增长有关的机会和问题。
本文作者约翰•海格三世是Deloitte Center for the Edge的联席董事长。约翰•希利•布朗是该公司的独立联席董事长。Deloitte Center for the Edge位于硅谷,其研究旨在促进企业增长。
译者:项航 As the economic outlook begins to brighten, executives are turning once again to the opportunities and challenges of growth. Investors are looking for companies that can deliver high levels of sustained profitable growth -- but cutting costs can only do so much.
We will wager that when most of you think of growth, you tend to focus on two options: organic growth or acquisition-driven growth. A company can either build new capabilities internally or buy it.
This mindset misses a third path: leveraged growth.
We don''t mean leverage in terms of financial leverage -- adding more and more debt to the balance sheet -- that is what got quite a few companies into trouble during the downturn. We are talking about a different kind of leverage -- the ability to access and take advantage of other individuals and institutions in ways that help your customers.
This is a leverage that can work in bad times as well as good times. If done in the right way, it can generate returns and avoid the dilemma of diminishing returns that is common with traditional growth initiatives, which are characterized by a burst of growth followed by a rapid leveling off.
Implementing leveraged growth tactics can be deeply challenging, especially since there are only a limited set of companies that one can look to for examples of how to put this into practice.
Consider how Apple (AAPL) and Google (GOOG) quickly established leadership positions in the smartphone world largely by developing a platform for third party developers to make their own apps. Or look at the phenomenal growth of Li & Fung, a Chinese company, now orchestrating over 10,000 business partners in their global network of apparel manufacturers.
In this column and the contributions that will follow from us, we will explore the potential of leveraged growth and what is required to make it a significant contributor to shareholder value.
Here are four key opportunities and issues associated with leveraged growth:
1. Leveraged growth can improve a company''s economic performance
Whether we talk about growing organically or through acquisitions, traditional growth initiatives require significant upfront investment followed by long waiting periods for these investments to deliver. Both traditional approaches also come with considerable uncertainty about the probability and size of the return on investment. In an increasingly competitive global economy, this kind of uncertainty is not very attractive.
Leveraged growth can modify this pattern in significant ways: the initial investment can be much more modest and the growth approach can be modified as a company receives feedback.
2. The importance of business ecosystems
A business ecosystem is any set of more than two independent players that interact with each other on an ongoing basis to access resources from each other. This covers everything from a simple supply chain to vast global networks with thousands of participants. An ecosystem can be a contest where large numbers of people compete for prizes or a scenario where a broker helps to bring together partners to work together on a specific task.
Executives understand that ecosystems are becoming increasingly important. But, in private, they express significant confusion and frustration regarding the loose way that these ecosystems are often discussed.
Working within different types of ecosystems requires very different management styles, but executives are often left to their own devices to figure out which style to choose and discover what works as they go along.
Not all ecosystems are created equal and many companies today are trapped in partnerships that significantly limit their growth opportunities.
3. Choosing the best way to work within a business ecosystem
Executives often fear that joining a business ecosystem means that they will lose control of their business. But that doesn''t have to be the case. Ecosystems demand active involvement and management so they can deliver the most value to their participants.
4. Leveraged growth benefits from new generations of technology
There are so few examples of successful leveraged growth today, especially for large companies, because these kinds of tactics are very difficult to implement without very close communication between all the participating players.
Today, however, cloud computing, social software, sensor technology and mobile technology, are changing the game in profound ways. For example, it is now possible to monitor the complex equipment of participants in a global business ecosystem and deliver real-time updates to participants wherever they are in the world -- coordination that would have been impossible to achieve at a large scale just a few years ago.
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The four items above bring us back to Apple and Google, companies that have deftly taken advantage of an army of willing, hungry application developers who can now sell their wares on virtual markets thanks to technological advances. We''ll take a closer look at each of the opportunities and issues related to leveraged growth mentioned above in future columns.
John Hagel III is co-chairman and John Seely Brown is independent co-chairman of the Silicon Valley-based Deloitte Center for the Edge, which conducts research to support corporate growth.
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近年来,世界各地的企业都在囤积现金,其中尤以美国企业为甚。至少从15年前起,美国企业资产负债表上的现金比例就开始逐渐上升,以至于美国上市公司成了全球经济中的守财奴。根据美国圣路易斯联邦储备银行的Juan Sánchez和Emircan Yurdagul的调查研究,到2011年底为止,这些公司囤积了将近5万亿美元的现金。
如此大规模的现金储备,令美国公司对安全资产需求增加和利率下降难辞其咎,而这两点都刺激了美国的房地产泡沫。但美国企业没有遭受中国等储蓄过度国家受到的指责(中国官方储备达3.5万亿美元)。不过,与中国和日本这些国家相比(中日迅速增长的企业储蓄令全球失衡不断加剧),美国公司的现金储备存在着根本上的不同。
企业储蓄由折旧和留存收益构成。过去20年里,中国政府多数时间都在鼓励国有企业不分配利润,这样有助于增加留存收益。由于缺乏发达的金融市场,企业也更依赖内部融资。而日本已是成熟经济体,其投资机会不足以吸收国内储蓄。
与之相比,美国企业的贪婪是由科技公司带动的。我计算了苹果、微软、谷歌、思科、甲骨文、高通和Facebook的现金和短期投资总额,目前高达3400亿美元,比2000年初增长了将近4倍。与其他囤积现金的多数公司相比,这些科技公司有什么不同呢?答案就是科技公司的借款非常少,或压根没有。拿苹果举例,其流动资金从5年前的245亿美元增加到今天的1298亿美元,让这位“魔法师的学徒”提高了不少身价。
金融危机之后,全世界一直苦恼于需求不足,此时美国企业这种存钱癖就损害了公众利益。随着成百上千亿美元的企业储蓄全部投入到货币市场基金和债券上,美国对股权投资的现行财政和监管偏见将会被再度扭曲。他们的做法还给我们留下一个悖论。在这个时代,激动人心的科技革命几乎让一切变得数字化,可为什么这颗行星上最成功的创新公司,表现得像巴尔扎克小说里的吝啬鬼一样呢?怎么可能没有足够的投资机会来吸收这些钱,而且这些钱大部分现在的实际回报率为负。
其实在历史上,我们就曾经历过这种情况。20世纪30年代,约翰•梅纳德•凯恩斯曾担心,商人反复无常的天性会令经济变成他们手中的人质。凯恩斯认为货币的价值储藏职能会带来问题,因为它允许企业家面对不确定因素时,可以撤回投资。他还抱怨资本主义制度的经济增长,是靠着“对金钱的迷恋”(用他的话说)来驱动的。
反观今天的囤积现象,不是个别企业家贪财,而更像是集体自恋。不过在金融危机之后,恐惧和对未来的不确定无疑也构成储蓄速度明显加快的部分原因。而且在一个快速变化的全球化市场里,对于竞争格外激烈的科技行业,现金所提供的灵活性尤为重要。
预防动机并不是刺激现金意识的唯一因素,公司治理可能也是一大因素。苹果、微软、谷歌可以免受敌意收购的困扰。许多科技公司都采用双重投票权结构,公司创始人即使只有少数资本也享有投票控制权,因此就没多少提高股息的压力——尽管股东维权人士卡尔•伊卡恩希望能从苹果多挤出些钱来(他最近买了这支股票)。
有些人认为,由于大部分现金存在美国本土以外,因此税收是这个问题的根源。美国对把钱汇回国内有严苛的税收规则,这的确为资金没有回流到美国提供了一种解释,但绝对解释不了为什么它没有用于投资。毕竟全世界的投资机会并不只局限在美国。
这种集体节俭最为合理的解释,貌似只能是信息技术、社交网络等公司不是靠金融资本,而是靠人力资本来推动的。类似谷歌或LinkedIn之类的企业堪称资本密集型企业的反面,而苹果或微软的资本密集型工业流程实质上已经外包出去了。这契合了一个事实:最大的现金囤积者也是大型研究与开发的资金投入者。
此类公司主要借助股市为风险投资家提供退出机制,或者获取收购所需的资金。而且他们还能合理辩称,对于靠人力资本推动发展的企业来说,让金融资本持有者(在储蓄过度的世界里比比皆是)拥有企业全部控制权是不合理的。
随着经济复苏,预防动机必将渐渐减弱,但是在这个美丽新世界,外界仍将迫使美国的科技奇才们把商业投资吸收不了的现金都吐出来。在资本主义的最新运转中,这还真是件新奇事。(译者/曲雯雯)
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当华为两年前开始做自己的品牌手机,从B端进入C端时,这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调,与“科技”的互联网公司惯于营销的手法,有着完全不同的文化,于是,人们点赞华为强大竞争能力,也贴上了“没有互联网基因”的标签。
华为成长的历史上,曾经与世界上几乎所有领先的通讯技术公司(CT)交过手,AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等,一路过关斩将,后来逐步进入IT领域,开始与思科等公司竞争,现在进入企业服务与消费终端领域,在国际市场上与三星和苹果竞争,在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
华为还有可能有更多“跨界”的动作,遇到新的竞争者。狼性十足的华为,与谁竞争,从而也定义了华为是谁。华为在全球看起来更像三星这样的公司,但华为面临的真正挑战,还可能是新崛起的一批互联网巨头,谷歌、亚马逊,也许不久的将来,还会包括中国的百度、阿里、腾讯(BAT)。
最近在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上,我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流。我问了个“苹果与橙”的问题:华为与BAT,在互联网时代,技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为,目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是ICT(信息通讯技术)公司,从事ICT的数字基础设施,而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场,BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户人均收入(ARPU)可达到每月几十到上百美元,而社交用户的ARPU每年最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司,商业模式非常成功,从增长前景来看,巨大的运营商市场面临很大的压力,华为的成长要求其必须扩展业务领域。
华为在运营商那里取得了成功,其秘诀就在于与运营商共同创新(co-innovation),帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是,与互联网公司相比,运营商动作迟缓,让华为着急。李三琦认为技术创新总是领先商业几个时区。“对于运营商来说,技术推动的进步要缓慢一些,而互联网公司从无到有就能成长非常快。”如何把技术优势转化为商业模式的优势,在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争,这是华为目前努力的方向。
华为在技术创新方面与美国的巨头和中国国内的巨头相比都有自己的特色。华为不是一家上市公司,无法用股权等工具并购,而且现金流非常重要,加上无法在美国并购技术,李三琦认为,华为在这方面的步子迈得比较谨慎,不过现在已经开始有所探索,在欧洲进行了一些小规模的技术公司收购。而相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司,华为已经建立了国际一流的专利组合,未来无论在国内还是在国际的竞争,都可以发挥作用。在手机和智能终端领域,“我们有芯片、有LTE技术,这是技术加产业链优势,成本会降下来。”此外,华为的专利组合,会不会在国际市场用于对苹果与三星的防御,同时针对国内对手小米等的狙击呢?李三琦没有回答这个问题。
尽管拥有这些优势,华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为,华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下,华为引以为傲的研发模式需要改变,管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革,第一次是华为当年全面引入IBM的研发管理流程,帮助华为进入全球市场。
李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的:“华为内部的研发模式,一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面,不断地学习谷歌的创新开发模式;在相关开源社区方面加大投入,与业界共建产业链;内部研发引进了大量的自动化工具,从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作,并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面,我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式,不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌,建立起一个云架构下的软件大平台,推动公司从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务的深度延伸。”
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导语:以下是读文网OMG小编为大家整理的求职攻略知识,希望您喜欢:
一个职位上收到几千份申请,这对公司来说并不鲜见。如果你是这几千位求职者之一,你如何能让你的简历脱颖而出?如何能让期望中的雇主注意到你?
如果你的申请失败了,那还有希望。你可以去排名前25位的公司工作(至少是媒体的排名),它们提供56,000多个职位。今年位居榜首的谷歌提供701个公开职位。如果你准备申请这些诱人的职位,你如何确保你的简历不被删除、不被发送到垃圾箱,或者被废弃?
Bryan Power是一位招聘专家,他曾在各种领域中工作,在谷歌负责招聘工作已有六年。在我最近对Bryan的采访中,他谈到大公司在申请者中寻找什么,以及如何让你的简历脱颖而出。
无论你失业,还是一位刚毕业的大学生,或者你目前的工作不开心,通过这八个求职秘诀,你可以学到怎样能被聘用,接下来可以听完整的”谷歌求职秘诀访谈”。
秘诀1:如何脱颖而出
Robert:你见过的求职者如何突破噪音的干扰?请与我们分享一点。你常常听到公司招聘一个职位,得到成千上万份简历。那么,是什么让那个胜利者脱颖而出?根据你过去的经验,是什么在起作用?
Bryan:这是个很好的问题。与因特网有关的很多事都改变了,其中之一就是,关于工作,你会感到与大量信息更接近了。如果你只是看到与公司有关的事情在如何变化,这些公司现在能在网上发布所有职位空缺的信息,而这些信息在10到15年之前很难得到。而且,现在你可以在一天之内向几千家公司递交求职简历,而这在15到 20年前,大概需要你寄送一千个信封。
在今天,这是一个很不一样的感觉–今天只要轻松点击”发送”,就能寄出你的简历。人们可以花很多时间一遍又一遍这样做,向互联网发布的每个职位寄出他们的简历。但我认为,这个策略很难奏效。
我所见过的”脱颖而出”的人,就像你说的,他们缩小选择范围,针对更少的机会,专注地投入更多精力。考虑事情的要点是,肯定有一些公司或特定的职位是我真的很擅长的。你应当围绕这一小群公司和职位,投入更多精力,而不是试图让自己吸引更广泛的人群。
离线后回到现实世界,我住在曼哈顿中心区。如果我是一个求职者,已经敲过一千扇门,我不知道,让我的脚再踏进这些门中的任何一个,是不是一个正确的策略。但是如果我选定10到20家我愿意进入的公司–我强烈感觉我会很适合这些职位–然后花更多的时间,努力进入这些公司。比起努力尝试尽可能多的公司,这将会更好的、更有效率的利用我的时间。
秘诀2:如何建立人际关系
Robert:一间像谷歌或其他大型企业一样的公司,都有完整的招聘部门。但要让我说的话,我更有兴趣在小一点的公司工作。通过研究,我知道它们目前还没有招聘计划,甚至缺乏招聘部门。即使他们现在还没有招聘计划,向公司里的某个人伸出手–比如,请他吃午饭–建立某种人际关系,对我来说,这不是很有价值吗?
Bryan:你想深思熟虑地使用人的时间和注意力。在一家不招聘的公司里工作的人,很可能都忙着做事。如果你能通过你的人际关系请他吃午饭,或者联系到他,那将会更好。但挑战是,如果在那里你一个熟人都没有,你该怎样建立人际关系?这是个普遍问题。
谢天谢地,现在的互联网有很多信息。今天很少有哪个公司不打算参与某种类型的行业活动。你可以去那里,在不同的背景中遇到他们,跟他们建立初次接触,从那里入手,逐渐深入。
一般来说,你也想把尽量多的精力尽可能投注到你可以控制的事情上。当人们开始建立人际关系的时候,常见的错误是说:”我不知道谁能给我一份工作。”既然如此,何必自找麻烦呢?这种想法的问题是,一般不是你认识的那个人会帮你找到工作–而是他们的熟人以某种你无法预料的方式帮了你一把。
举例来说,假如你的邻居是位教授,你说:”实际上我不想在大学里找工作,那么为什么我还要告诉他,我正在找哪种类型的机会?”尽管如此,事实上教授的配偶或他们的邻居可能恰好是你正在寻找的关系。你无法知道这样的关系从哪里来。所以,作为求职者,实际上你要确定,具体谈论你要找的是哪种机会,并且让你所有的关系都知道。因为他们会抓住你要找的东西的片断信息,告诉他们的关系网,那才是你要找的机会到来的地方。
秘诀3:质量vs.数量
Robert:许多人已经失业很久了。这很容易让求职者沮丧。他们发出几百份、甚至上千份简历,却没有得到任何回应。正是在这一时刻,他们可能被迫去尝试一些不同的途径。这样明智吗?
Bryan:好吧,我们稍稍谈谈这件事。你知道,如果你打算把简历投给广泛的潜在雇主,那么你的简历必须很宽泛。你陈述事情的方式必须旨让很多不同的人感兴趣。这就返回到前面提到的问题,我看到那些努力想要脱颖而出的人,他们专注地让他们的简历使一小群人产生兴趣。但如果你想同时取悦几千个观众,这根本办不到。
想想你在邮件夹中收到的信件,那些写给几千人的信件,还有那些写给你、标着你的名字而且有一段个人信息的来信,实际上你会读后面这者。所以说,如果你把简历一起寄给一个机会或五个机会,这会成功,因为你将关注这些少量公司的细节问题。但如果你要一次再一次地使用同样的求职信,希望它能吸引更广泛的人群,你的希望将变得越来越渺茫。这种方法的问题是,你的简历对很多人来说,可能不够有趣,无法起效。
如果你打算花三个或四个小时准备简历,寻找工作机会,那么最好缩窄目标范围。如果你花五六个小时准备简历,只花5到10秒的时间来发送电子邮件,那或许会有效。但如果你用两三个小时,尽可能多了解在这个公司你能做什么,而且实际上努力找到某个可以帮助介绍你的熟人,这将是一项艰苦的工作,需要花很长的时间。然而从根本上讲,它会使你的工作更有效率。
秘诀4:如何用简历有效推销自己
Robert:在看过几千份简历之后,你想跟求职者分享哪些可以改进简历的办法?
Bryan:无论公司规模的大小,或者申请人的多少,你需要看着你的简历,问问自己,它是否包含正确的信息。这就回到前面的问题上:简历的具体明确为什么那么重要。如果你的简历非常宽泛,它读起来就像一个工作描述,跟那些能够清楚明白说明他们的成绩的人相比,你的简历的说服力不会那么强。
例如,通常你简历会从”你做过什么”以及一些工作描述开始。譬如,我管理过十个员工。我曾负责区域销售。我曾负责这条生产线。但是如果你停在这里,你仍然没有回到更重要的问题:通过你曾承担过的这些职责,你完成了什么?
所以,如果你管理过八名员工,那么这个团队实际上取得了什么业绩?你曾监督某个销售区域–那么在那里,你能提高多少利润?恰好是这种层次的具体性,是绝大多数人没有提供的。在你的工作中,从你被要求做的事情开始。如果你这那个职位上工作了一两年,或者即使是六个月,在此期间,在面临挑战和有限资源的情况下,你完成了什么?
我们再次强调,作为应聘者,你对你所做的事情–包括你的成就和特长–描述地越具体,人们对你会越有兴趣。事实是,你越想尽可能取悦更多的人,人们就越是对你不感兴趣。
秘诀5:避免这些简历错误
Robert:你见到的求职者简历中常见的错误是什么?
Bryan:我发现求职简历中有两个常见的错误。一是人们只是记下他们做过的所有事情。他们的简历看着就像干洗店的清单,列着每种职责,还有你如何度过你的所有人生历程。真正使你与众不同的是你取得的成就,对吗?所以,如果你的简历读起来像工作描述,这没法让你脱颖而出。如果你专注于你的成就–这样做的最重要的方式就是量化你过去完成的工作–这就是使你与相似角色的人区别开来的方法。
比如说,销售人员有时害怕写下他们所产生的利润有多少,或者他们每季度的收入。他们觉得他们的”数量”太小。问题是,闭口不谈销售数字,会让招聘人员无法决定,你是否合适。所以,你应该做的,是怎样使你的销售数字引起一小群人的兴趣。假如你创造了一百万美元的销售额,但你担心一千万才是公司要找的人。但有些人想要雇佣创造五十万到一千五百万美元利润的职员,他们会对你的数字感兴趣。而这才是你真正想要的东西。
你只需要一个工作,所以请关注那些会被你的业绩吸引的人。
我常遇见的第二种简历错误–这是在所有领域都会遭到挫折的错误–关于基本训练。你必须明白,在应聘过程的开始,公司没有你的很多个人资料。你的简历是他们继续进行下去的唯一资料。所以,像拼写错误、语法错误、格式这类小错误–正好是完全不可原谅的。在缺乏更多你的信息的情况下,一个拼写错误就意味着其他污点。它象征你的邋遢或者忽视细节。也许这只是个简单的错误,但或许它表明更大的问题。坦白地说,请别人检查你的简历,看看有没有基本错误,这事很简单。但基本的就是至关重要的。
秘诀6:如何把面试的机会
Robert:一旦应聘人得到面试机会,此刻她该想些什么?她应当如何准备?
Bryan:最重要的是保证基本的东西正确。这意味着要做好准备。例如用谷歌地图查找地点,迷路没有任何借口。你应该事先知道如何到达那里,而且你应该准时或稍早一点到达。
第二个点跟对简历的要求一样。你应当做你自己。要把自己尽可能放在最好的灯光下,表达的时候展示你的信心:”这就是我。”揣摩面试官在寻找什么样的人,然后努力以那种方式表现自己,这是错误的方式。很难预见某人正在寻找什么。想要简单地以尽可能最好的方式表现你自己,而不被公司的需求所引诱,在面试中其实很难做到。
Robert:许多招聘人员会问”弱点”问题,应聘者应当如何处理?比如”你最大的弱点是什么?”或者”你最大的职业挑战是什么?”
Bryan:一个处理办法是,以那种你能在你的团队背景中谈论的方式,恰当地命名你所认为的弱点。对某些人来说可以这样回答,”我不是那种擅长处理数据的人,因此我要确保我的团队中有这方面的专家。这样,通过在团队中处理我的弱点,让团队更加强大。”
如果谈话被设计围绕你的失误展开,在面试中这是一个困难的地方。但是如果你像这样谈论失误–这些都是我面临的挑战,我是这样来克服它们的–你可以把建设性的观点带入讨论。它表明你不仅有自知之明,而且你能在增强你的队伍同时处理自己的弱点。
秘诀7:你太相信了吗?
Robert:面试中表现出过强的信心好不好?比方说,应聘者走进房间,给人的感觉就像只要他愿意,这份工作就是他的一样。这会给他加分,还是使他失去机会?
Bryan:没有人喜欢那种态度。你应该表现出信心,而不是傲慢。无论你有多么优秀,即使你认识在那里工作的每个人,而且你真的觉得这份工作已经垂手而得,在公司即将做出雇佣决定之前,表现出一副舍我其谁的态度都会毁了你的机会。一点谦逊绝不会让你受伤。
与此同时,重要的是要让自己感到舒适,沉着地表现你自己,比如这样说:”实际上我很擅长这项工作。”知道你能做好这份工作,与你觉得公司应该早就决定要雇用你之间,有一个界线。你必须尊重和敬重招聘程序。
人们经常问我的一个问题是:”当我在面试中感到紧张时,如何变得有信心?”你需要为面试做好准备,做好家庭作业,但也要给自己一些时间和空间来获得舒适的感觉。直到走进面试大门还在研究公司,这不是一个好主意。在最后一个小时前后,你最好去散步,整理你的思路,这样在你走进面试房间的时候,你已经准备好了。
秘诀8:最重要的建议。
Robert:您还有其他帮助求职者找到工作的技巧吗?
Bryan:在面试中,你应该确保,在回答每个问题之前,深呼吸一口气。这大概是我给任何人的最好建议,因为面试环境毕竟让人非常紧张。你会像上了发条一样,你会被肾上腺素驱动着,这时他们会问你一个问题。如果你深呼吸,这会帮助你更好地回答。这会让你安静下来,你的血流不再那么快,你会更加自信,更加淡定从容。实际上比这确保做出正确回答来得更重要。
如果面试前你就感到很紧张,那就听听音乐,出去走走,去拿一杯咖啡,向别人问好。进入一种让你感觉良好的对话模式。这是最重要的第一步。
谢谢观赏
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谷歌继2007、2008年之后再次问鼎《财富》2012美国最适宜工作的100家公司排行榜、成为唯一一家三夺冠军宝座的公司之际,谷歌联合创始人兼CEO拉里·佩奇畅谈了谷歌打造最佳工作环境的做法及其意义所在。他说:“公司要像家一样,员工觉得自己是公司的一部分,公司对他们来说就是一个大家庭。如果能这样对待员工,员工的生产效率就会得到提高。”
谷歌(Google)从它在车库诞生的那一天其就几乎一直被视为世界上最适合工作的公司—— 成功进入谷歌的人都会发现这一点。名牌大学的高材生只要能够经受住公司残酷的面试流程,就能享受到绝佳的福利待遇。如今,优厚的福利待遇没有变,但是随着发展,谷歌的招聘变得更加切合实际,开始对成绩平平的学生敞开怀抱。从去年起,谷歌开始从一些不太知名的学校招聘,如德州农工大学(Texas A&M)和位于布法图的纽约州立大学(the State University of New York);另外,以前面试环节涉及高达12轮筛选,而现在平均已经减少到了四五轮。谷歌前CEO拉里?佩奇一年前重返公司CEO的位置。
他介绍了谷歌努力营造的“家”一样的环境,自豪之情溢于言表。他谈到了谷歌的工作环境与他祖父那个时代相比出现的变化,还谈到谷歌如何通过提供免费食品鼓励人们少吃东西。当然,他并没有排除今后对食物收费的可能性,但是这事短期内还不会发生。
我认为员工体验不是这些孤立的事情。最重要的是,公司要像家一样,员工觉得自己是公司的一部分,公司对他们来说就是一个大家庭。如果能这样对待员工,员工的生产效率就会得到提高。我们不应该只关心工作时间的长短,而更应该关心工作的成果。我们应该发挥创意,不断创新公司与员工之间的互动关系,找出最符合员工利益的事情。我们始终关心员工的健康,确保能帮助他们保持健康,成功戒烟。正因为如此,我们在医疗保健开支方面的增长幅度比其他公司都要高。但是我们的员工心情更舒畅,生产效率更高,而这才是最重要的。
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求职,是利用自己所学的知识和技能,来向企事业单位寻求为其创造物质财富和精神财富,获取合理报酬,作为物质生活来源的一种过程。
一个职位上收到几千份申请,这对公司来说并不鲜见。如果你是这几千位求职者之一,你如何能让你的简历脱颖而出?如何能让期望中的雇主注意到你?
如果你的申请失败了,那还有希望。你可以去排名前25位的公司工作(至少是媒体的排名),它们提供56,000多个职位。今年位居榜首的谷歌提供701个公开职位。如果你准备申请这些诱人的职位,你如何确保你的简历不被删除、不被发送到垃圾箱,或者被废弃?
Bryan Power是一位招聘专家,他曾在各种领域中工作,在谷歌负责招聘工作已有六年。在我最近对Bryan的采访中,他谈到大公司在申请者中寻找什么,以及如何让你的简历脱颖而出。
无论你失业,还是一位刚毕业的大学生,或者你目前的工作不开心,通过这八个求职秘诀,你可以学到怎样能被聘用,接下来可以听完整的”谷歌求职秘诀访谈”。
秘诀1:如何脱颖而出
Robert:你见过的求职者如何突破噪音的干扰?请与我们分享一点。你常常听到公司招聘一个职位,得到成千上万份简历。那么,是什么让那个胜利者脱颖而出?根据你过去的经验,是什么在起作用?
Bryan:这是个很好的问题。与因特网有关的很多事都改变了,其中之一就是,关于工作,你会感到与大量信息更接近了。如果你只是看到与公司有关的事情在如何变化,这些公司现在能在网上发布所有职位空缺的信息,而这些信息在10到15年之前很难得到。而且,现在你可以在一天之内向几千家公司递交求职简历,而这在15到 20年前,大概需要你寄送一千个信封。
在今天,这是一个很不一样的感觉–今天只要轻松点击”发送”,就能寄出你的简历。人们可以花很多时间一遍又一遍这样做,向互联网发布的每个职位寄出他们的简历。但我认为,这个策略很难奏效。
我所见过的”脱颖而出”的人,就像你说的,他们缩小选择范围,针对更少的机会,专注地投入更多精力。考虑事情的要点是,肯定有一些公司或特定的职位是我真的很擅长的。你应当围绕这一小群公司和职位,投入更多精力,而不是试图让自己吸引更广泛的人群。
离线后回到现实世界,我住在曼哈顿中心区。如果我是一个求职者,已经敲过一千扇门,我不知道,让我的脚再踏进这些门中的任何一个,是不是一个正确的策略。但是如果我选定10到20家我愿意进入的公司–我强烈感觉我会很适合这些职位–然后花更多的时间,努力进入这些公司。比起努力尝试尽可能多的公司,这将会更好的、更有效率的利用我的时间。
秘诀2:如何建立人际关系
Robert:一间像谷歌或其他大型企业一样的公司,都有完整的招聘部门。但要让我说的话,我更有兴趣在小一点的公司工作。通过研究,我知道它们目前还没有招聘计划,甚至缺乏招聘部门。即使他们现在还没有招聘计划,向公司里的某个人伸出手–比如,请他吃午饭–建立某种人际关系,对我来说,这不是很有价值吗?
Bryan:你想深思熟虑地使用人的时间和注意力。在一家不招聘的公司里工作的人,很可能都忙着做事。如果你能通过你的人际关系请他吃午饭,或者联系到他,那将会更好。但挑战是,如果在那里你一个熟人都没有,你该怎样建立人际关系?这是个普遍问题。
谢天谢地,现在的互联网有很多信息。今天很少有哪个公司不打算参与某种类型的行业活动。你可以去那里,在不同的背景中遇到他们,跟他们建立初次接触,从那里入手,逐渐深入。
一般来说,你也想把尽量多的精力尽可能投注到你可以控制的事情上。当人们开始建立人际关系的时候,常见的错误是说:”我不知道谁能给我一份工作。”既然如此,何必自找麻烦呢?这种想法的问题是,一般不是你认识的那个人会帮你找到工作–而是他们的熟人以某种你无法预料的方式帮了你一把。
举例来说,假如你的邻居是位教授,你说:”实际上我不想在大学里找工作,那么为什么我还要告诉他,我正在找哪种类型的机会?”尽管如此,事实上教授的配偶或他们的邻居可能恰好是你正在寻找的关系。你无法知道这样的关系从哪里来。所以,作为求职者,实际上你要确定,具体谈论你要找的是哪种机会,并且让你所有的关系都知道。因为他们会抓住你要找的东西的片断信息,告诉他们的关系网,那才是你要找的机会到来的地方。
秘诀3:质量vs.数量
Robert:许多人已经失业很久了。这很容易让求职者沮丧。他们发出几百份、甚至上千份简历,却没有得到任何回应。正是在这一时刻,他们可能被迫去尝试一些不同的途径。这样明智吗?
Bryan:好吧,我们稍稍谈谈这件事。你知道,如果你打算把简历投给广泛的潜在雇主,那么你的简历必须很宽泛。你陈述事情的方式必须旨让很多不同的人感兴趣。这就返回到前面提到的问题,我看到那些努力想要脱颖而出的人,他们专注地让他们的简历使一小群人产生兴趣。但如果你想同时取悦几千个观众,这根本办不到。
想想你在邮件夹中收到的信件,那些写给几千人的信件,还有那些写给你、标着你的名字而且有一段个人信息的来信,实际上你会读后面这者。所以说,如果你把简历一起寄给一个机会或五个机会,这会成功,因为你将关注这些少量公司的细节问题。但如果你要一次再一次地使用同样的求职信,希望它能吸引更广泛的人群,你的希望将变得越来越渺茫。这种方法的问题是,你的简历对很多人来说,可能不够有趣,无法起效。
如果你打算花三个或四个小时准备简历,寻找工作机会,那么最好缩窄目标范围。如果你花五六个小时准备简历,只花5到10秒的时间来发送电子邮件,那或许会有效。但如果你用两三个小时,尽可能多了解在这个公司你能做什么,而且实际上努力找到某个可以帮助介绍你的熟人,这将是一项艰苦的工作,需要花很长的时间。然而从根本上讲,它会使你的工作更有效率。
秘诀4:如何用简历有效推销自己
Robert:在看过几千份简历之后,你想跟求职者分享哪些可以改进简历的办法?
Bryan:无论公司规模的大小,或者申请人的多少,你需要看着你的简历,问问自己,它是否包含正确的信息。这就回到前面的问题上:简历的具体明确为什么那么重要。如果你的简历非常宽泛,它读起来就像一个工作描述,跟那些能够清楚明白说明他们的成绩的人相比,你的简历的说服力不会那么强。
例如,通常你简历会从”你做过什么”以及一些工作描述开始。譬如,我管理过十个员工。我曾负责区域销售。我曾负责这条生产线。但是如果你停在这里,你仍然没有回到更重要的问题:通过你曾承担过的这些职责,你完成了什么?
所以,如果你管理过八名员工,那么这个团队实际上取得了什么业绩?你曾监督某个销售区域–那么在那里,你能提高多少利润?恰好是这种层次的具体性,是绝大多数人没有提供的。在你的工作中,从你被要求做的事情开始。如果你这那个职位上工作了一两年,或者即使是六个月,在此期间,在面临挑战和有限资源的情况下,你完成了什么?
我们再次强调,作为应聘者,你对你所做的事情–包括你的成就和特长–描述地越具体,人们对你会越有兴趣。事实是,你越想尽可能取悦更多的人,人们就越是对你不感兴趣。
秘诀5:避免这些简历错误
Robert:你见到的求职者简历中常见的错误是什么?
Bryan:我发现求职简历中有两个常见的错误。一是人们只是记下他们做过的所有事情。他们的简历看着就像干洗店的清单,列着每种职责,还有你如何度过你的所有人生历程。真正使你与众不同的是你取得的成就,对吗?所以,如果你的简历读起来像工作描述,这没法让你脱颖而出。如果你专注于你的成就–这样做的最重要的方式就是量化你过去完成的工作–这就是使你与相似角色的人区别开来的方法。
比如说,销售人员有时害怕写下他们所产生的利润有多少,或者他们每季度的收入。他们觉得他们的”数量”太小。问题是,闭口不谈销售数字,会让招聘人员无法决定,你是否合适。所以,你应该做的,是怎样使你的销售数字引起一小群人的兴趣。假如你创造了一百万美元的销售额,但你担心一千万才是公司要找的人。但有些人想要雇佣创造五十万到一千五百万美元利润的职员,他们会对你的数字感兴趣。而这才是你真正想要的东西。
你只需要一个工作,所以请关注那些会被你的业绩吸引的人。
我常遇见的第二种简历错误–这是在所有领域都会遭到挫折的错误–关于基本训练。你必须明白,在应聘过程的开始,公司没有你的很多个人资料。你的简历是他们继续进行下去的唯一资料。所以,像拼写错误、语法错误、格式这类小错误–正好是完全不可原谅的。在缺乏更多你的信息的情况下,一个拼写错误就意味着其他污点。它象征你的邋遢或者忽视细节。也许这只是个简单的错误,但或许它表明更大的问题。坦白地说,请别人检查你的简历,看看有没有基本错误,这事很简单。但基本的就是至关重要的。
秘诀6:如何把面试的机会
Robert:一旦应聘人得到面试机会,此刻她该想些什么?她应当如何准备?
Bryan:最重要的是保证基本的东西正确。这意味着要做好准备。例如用谷歌地图查找地点,迷路没有任何借口。你应该事先知道如何到达那里,而且你应该准时或稍早一点到达。
第二个点跟对简历的要求一样。你应当做你自己。要把自己尽可能放在最好的灯光下,表达的时候展示你的信心:”这就是我。”揣摩面试官在寻找什么样的人,然后努力以那种方式表现自己,这是错误的方式。很难预见某人正在寻找什么。想要简单地以尽可能最好的方式表现你自己,而不被公司的需求所引诱,在面试中其实很难做到。
Robert:许多招聘人员会问”弱点”问题,应聘者应当如何处理?比如”你最大的弱点是什么?”或者”你最大的职业挑战是什么?”
Bryan:一个处理办法是,以那种你能在你的团队背景中谈论的方式,恰当地命名你所认为的弱点。对某些人来说可以这样回答,”我不是那种擅长处理数据的人,因此我要确保我的团队中有这方面的专家。这样,通过在团队中处理我的弱点,让团队更加强大。”
如果谈话被设计围绕你的失误展开,在面试中这是一个困难的地方。但是如果你像这样谈论失误–这些都是我面临的挑战,我是这样来克服它们的–你可以把建设性的观点带入讨论。它表明你不仅有自知之明,而且你能在增强你的队伍同时处理自己的弱点。
秘诀7:你太相信了吗?
Robert:面试中表现出过强的信心好不好?比方说,应聘者走进房间,给人的感觉就像只要他愿意,这份工作就是他的一样。这会给他加分,还是使他失去机会?
Bryan:没有人喜欢那种态度。你应该表现出信心,而不是傲慢。无论你有多么优秀,即使你认识在那里工作的每个人,而且你真的觉得这份工作已经垂手而得,在公司即将做出雇佣决定之前,表现出一副舍我其谁的态度都会毁了你的机会。一点谦逊绝不会让你受伤。
与此同时,重要的是要让自己感到舒适,沉着地表现你自己,比如这样说:”实际上我很擅长这项工作。”知道你能做好这份工作,与你觉得公司应该早就决定要雇用你之间,有一个界线。你必须尊重和敬重招聘程序。
人们经常问我的一个问题是:”当我在面试中感到紧张时,如何变得有信心?”你需要为面试做好准备,做好家庭作业,但也要给自己一些时间和空间来获得舒适的感觉。直到走进面试大门还在研究公司,这不是一个好主意。在最后一个小时前后,你最好去散步,整理你的思路,这样在你走进面试房间的时候,你已经准备好了。
秘诀8:最重要的建议。
Robert:您还有其他帮助求职者找到工作的技巧吗?
Bryan:在面试中,你应该确保,在回答每个问题之前,深呼吸一口气。这大概是我给任何人的最好建议,因为面试环境毕竟让人非常紧张。你会像上了发条一样,你会被肾上腺素驱动着,这时他们会问你一个问题。如果你深呼吸,这会帮助你更好地回答。这会让你安静下来,你的血流不再那么快,你会更加自信,更加淡定从容。实际上比这确保做出正确回答来得更重要。
如果面试前你就感到很紧张,那就听听音乐,出去走走,去拿一杯咖啡,向别人问好。进入一种让你感觉良好的对话模式。这是最重要的第一步。
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一个职位上收到几千份申请,这对公司来说并不鲜见。如果你是这几千位求职者之一,你如何能让你的简历脱颖而出?如何能让期望中的雇主注意到你?
如果你的申请失败了,那还有希望。你可以去排名前25位的公司工作(至少是媒体的排名),它们提供56,000多个职位。今年位居榜首的谷歌提供701个公开职位。如果你准备申请这些诱人的职位,你如何确保你的简历不被删除、不被发送到垃圾箱,或者被废弃?
Bryan Power是一位招聘专家,他曾在各种领域中工作,在谷歌负责招聘工作已有六年。在我最近对Bryan的采访中,他谈到大公司在申请者中寻找什么,以及如何让你的简历脱颖而出。
无论你失业,还是一位刚毕业的大学生,或者你目前的工作不开心,通过这八个求职秘诀,你可以学到怎样能被聘用,接下来可以听完整的”谷歌求职秘诀访谈”。
Robert:许多人已经失业很久了。这很容易让求职者沮丧。他们发出几百份、甚至上千份简历,却没有得到任何回应。正是在这一时刻,他们可能被迫去尝试一些不同的途径。这样明智吗?
Bryan:好吧,我们稍稍谈谈这件事。你知道,如果你打算把简历投给广泛的潜在雇主,那么你的简历必须很宽泛。你陈述事情的方式必须旨让很多不同的人感兴趣。这就返回到前面提到的问题,我看到那些努力想要脱颖而出的人,他们专注地让他们的简历使一小群人产生兴趣。但如果你想同时取悦几千个观众,这根本办不到。
想想你在邮件夹中收到的信件,那些写给几千人的信件,还有那些写给你、标着你的名字而且有一段个人信息的来信,实际上你会读后面这者。所以说,如果你把简历一起寄给一个机会或五个机会,这会成功,因为你将关注这些少量公司的细节问题。但如果你要一次再一次地使用同样的求职信,希望它能吸引更广泛的人群,你的希望将变得越来越渺茫。这种方法的问题是,你的简历对很多人来说,可能不够有趣,无法起效。
如果你打算花三个或四个小时准备简历,寻找工作机会,那么最好缩窄目标范围。如果你花五六个小时准备简历,只花5到10秒的时间来发送电子邮件,那或许会有效。但如果你用两三个小时,尽可能多了解在这个公司你能做什么,而且实际上努力找到某个可以帮助介绍你的熟人,这将是一项艰苦的工作,需要花很长的时间。然而从根本上讲,它会使你的工作更有效率。
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谷歌工程师的待遇绝对够好,因此当其软件工程师成为谷歌薪酬最高的人时不要感到惊讶。但谷歌其他部门,也有薪资超人想象的岗位。专门收集工作岗位与年薪信息的网站Glassdoor日前公布了谷歌薪酬最高的岗位列表:资深软件工程师年薪:152985美元评注:软件工程师依然是谷歌薪资最高的一类人。谷歌最好的软件工程师同时也是该公司收入最高的人,他们的收入几乎是刚加入公司的实习生的2倍。
评注:谷歌需要金融分析师确保其报告的准确性,需要了解额定产品到底赚了多少钱。
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★美国有多少个下水道井盖?
★你让某些人为你工作了七天,你要用一根金条作为报酬。这根金条要被分成七块。你必须在每天的活干完后交给他们一块。如果你只能将这根金条切割两次,你怎样给这些工人分?
★一列火车以每小时15英里的速度离开洛杉矶,朝纽约进发。另外一列火车以每小时20英里的速度离开纽约,朝洛杉矶进发。如果一只每小时飞行25英里的鸟同时离开洛杉矶,在两列火车之间往返飞行,请问当两列火车相遇时,鸟飞了多远?
★为什么下水道的井盖是圆的?
★美国有多少辆车?(一个常见的类似问题是:美国有多少家加油站?)
★假设一张圆盘像唱机上的唱盘那样转动。这张盘一半是黑色,一半是白色。假设你有数量不限的一些颜色传感器。要想确定圆盘转动的方向,你需要在它周围摆多少个颜色传感器?它们应该被摆放在什么位置?
★假设时钟到了12点。注意时针和分针重叠在一起。在一天之中,时针和分针共重叠多少次?你知道它们重叠时的具体时间吗?
★你有两个罐子,分别装着50个红色的玻璃球和50个蓝色的玻璃球。随意拿起一个罐子,然后从里面拿出一个玻璃球。怎样最大程度地增加让自己拿到红球的机会?利用这种方法,拿到红球的几率有多大?
★中间只隔一个数字的两个奇数被称为奇数对,比如17和19。证明奇数对之间的数字总能被6整除(假设这两个奇数都大于6)。现在证明没有由三个奇数组成的奇数对。
★一个屋子有一个门(门是关闭的)和3盏电灯。屋外有3个开关,分别与这3盏灯相连。你可以随意操纵这些开关,可一旦你将门打开,就不能变换开关了。确定每个开关具体管哪盏灯。
★假设你有8个球,其中一个略微重一些,但是找出这个球的惟一方法是将两个球放在天平上对比。最少要称多少次才能找出这个较重的球?
★假设你站在镜子前,抬起左手,抬起右手,看看镜中的自己。当你抬起左手时,镜中的自己抬起的似乎是右手。可是当你仰头时,镜中的自己也在仰头,而不是低头。为什么镜子中的影像似乎颠倒了左右,却没有颠倒上下?
★ 你有4瓶药。每粒药丸的重量是固定的,不过其中有一瓶药受到了污染,药丸的重量发生了变化,每个药丸增加了一点重量。你怎样一下子测出哪瓶药是遭到污染的呢?
★下面玩一个拆字游戏,所有字母的顺序都被打乱。你要判断这个字是什么。假设这个被拆开的字由5个字母组成:
1. 共有多少种可能的组合方式?
2. 如果我们知道是哪5个字母,那会怎么样?
3. 找出一种解决这个问题的方法。
★有4个女人要过一座桥。她们都站在桥的某一边,要让她们在17分钟内全部通过这座桥。这时是晚上。她们只有一个手电筒。最多只能让两个人同时过桥。不管是谁过桥,不管是一个人还是两个人,必须要带着手电筒。手电筒必须要传来传去,不能扔过去。每个女人过桥的速度不同,两个人的速度必须以较慢的那个人的速度过桥。
第一个女人:过桥需要1分钟;
第二个女人:过桥需要2分钟;
第三个女人:过桥需要5分钟;
第四个女人:过桥需要10分钟。
比如,如果第一个女人与第4个女人首先过桥,等她们过去时,已经过去了10分钟。如果让第4个女人将手电筒送回去,那么等她到达桥的另一端时,总共用去了20分钟,行动也就失败了。怎样让这4个女人在17分钟内过桥?还有别的什么方法?
★如果你有一个5夸脱的水桶和一个3夸脱的水桶,如何准确量出4夸脱的水?
★你有一袋糖,有红色的,蓝色的,绿色的。闭上眼睛,拿出两块颜色一样的糖,你需要拿多少次才能确保有两块颜色相同的?
★如果你有两个桶,一个装的是红色的颜料,另一个装的是蓝色的颜料。你从蓝色颜料桶里舀一杯,倒入红色颜料桶,再从红色颜料桶里舀一杯倒入蓝颜料桶。两个桶中红蓝颜料的比例哪个更高?通过算术的方式来证明这一点。
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★说说各种股票分类算法的优点和缺点。
★用一种算法来颠倒一个链接表的顺序。现在在不用递归式的情况下做一遍。
★用一种算法在一个循环的链接表里插入一个节点,但不得穿越链接表。
★用一种算法整理一个数组。你为什么选择这种方法?
★链接表和数组之间的区别是什么?
★做一个链接表,你为什么要选择这样的方法?
★选择一种算法来整理出一个链接表。你为什么要选择这种方法?现在用O(n)时间来做。
★用一种算法使通用字符串相匹配。
★颠倒一个字符串。优化速度。优化空间。
★颠倒一个句子中的词的顺序,比如将“我叫克丽丝”转换为“克丽丝叫我”,实现速度最快,移动最少。
★找到一个子字符串。优化速度。优化空间。
★比较两个字符串,用O(n)时间和恒量空间。
★假设你有一个用1001个整数组成的数组,这些整数是任意排列的,但是你知道所有的整数都在1到1000(包括1000)之间。此外,除一个数字出现两次外,其他所有数字只出现一次。假设你只能对这个数组做一次处理,用一种算法找出重复的那个数字。如果你在运算中使用了辅助的存储方式,那么你能找到不用这种方式的算法吗?
★不用乘法或加法增加8倍。现在用同样的方法增加7倍。
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★你如何为一辆汽车设计一台咖啡机?
★ 如果你想给微软的Word系统增加点内容,你会增加什么样的内容?
★你会给只有一只手的用户设计什么样的键盘?
★你会给失聪的人设计什么样的闹钟?
★如何将计算机技术应用于一幢100层高的办公大楼的电梯系统上?你怎样优化这种应用?工作日时的交通、楼层或时间等因素会对此产生怎样的影响?
★你如何对一种可以随时存在文件中或从因特网上拷贝下来的操作系统实施保护措施, 防止被非法复制?
★你如何重新设计自动取款机?
★假设我们想通过电脑来操作一台微波炉,你会开发什么样的软件来完成这个任务?
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★如果你将世界上所有的计算机制造商召集起来,告诉他们必须要做一件事,你会让他们做什么事?
★如果你在五年内会得到一笔奖金,你认为会是因为什么?关注你的成绩的人会是谁?
★你如何教自己的奶奶使用微软Excel表格系统?
★为什么当我们在任何一家宾馆打开热水龙头时,热水会马上流出来?
★你为什么想在微软工作?
★如果你有一个许多部件可以拆卸的时钟,你将它一块块拆开,但是没有记住是怎样拆的。然后你将各个零件重新组装起来,最后发现有三个重要零件没有放进去。这时你如何重新组装这个时钟?
★如果你需要学习一门新的计算机语言,你会怎样做?
★假设由你负责设计比尔·盖茨的卫生间。当然,钱不成问题,但是你不可以和比尔谈。你会怎样做?
★到目前为止,你遇到的最难回答的问题是什么?
★如果微软公司说,我们愿意投资500万美元用来开发你提出的方案。那么你会做什么?为什么?
★假设你回到家,进入自己的房间,打开电灯开关,可是一点反应都没有——灯没有亮。这时,你在判断问题出在哪里时,会依次采取怎样的做法?
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我想目前仍然如此,但我在2005年向谷歌求职时,常规做法是在新员工已正式接受工作合约之后,才把他们分派到不同的团队去。对于一家拥有3万名员工的公 司来说,各工程师在技术能力方面以及各经理在领导能力方面的差异实际上相当大,对于这种规模的公司而言,为了有助于招聘,其招聘条件一定要降低。你可能会 被分配到一个能力很强的团队或者能力处于平均标准以下的团队;除非你在应聘时就自己加入特定团队进行了磋商,否则这实际上取决于你侧重的领域及你抽签的运 气。相反,在一家规模较小的初创公司里,你实际早已通过面试认识了公司团队中的大部分同事,并且对可能共事的同事的技术能力有了大致了解。
使团队问题更加复杂的是,在诸如谷歌等成熟公司里,转换团队存在相当多的阻力;成熟公司通常期望你在一个团队至少待上6个月至一年的时间。因此,你入职后 的第一个团队、项目及分管经理最终会对你的职业发展及工作愉快的情绪造成显着影响,尽管相对而言这些都是你无法控制的(同样,除非你在加入公司前主动设法 让自己分派到一个不错的团队)。
虽然在初创公司里,你可能(或者可能无法)控制项目的选择,但初创公司较快的工作节奏意味着,即便你对分派到的第一个项目不感兴趣,你反正很可能会被分派到别的项目上去。
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微软股份有限公司是美国一家跨国电脑科技公司。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主,公司的畅销产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件。大家了解微软公司的企业文化是什么吗?微软公司企业文化有什么核心思维?下面一起看下微软公司的企业文化,欢迎阅读。
1、顶尖人才
“人是微软真正最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源,聘用最聪明的5%,这里的关键词是聪明,而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用,但是保证不合格的人很难被聘用,所有员工都有共同个性特点:敏锐、聪明、有激情和富进攻性。
2、建设性的争锋
直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令,激烈的辩论和争论每天都会发生,每个人须一直处于最佳状态,工作没做好就难逃严厉批评,不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法,所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅业绩,考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比划分优劣,微软是一个相当苛刻的公司,有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。
3、时刻处于战争状况
牢记对手是谁 ,一旦掌握市场,即视自己为对手——每年推出新版本,争夺市场绝对控制权,每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额,宁可少赢利也要追求增加市场份额,雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人。每天都在战斗,作战会议——每天一次,作战指挥部——关键决策者,突击队——执行紧急任务,程序致命BUG在少于一天内解决。
4、机动而有效率的企业组织架构
小型项目组。微软是由许多小型的相对独立运作的项目组成,每个项目组负责一个产品,从计划、研发、到行销的一切环节。
项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍进行。
对跨项目的问题,由各个小组派代表来共同商讨问题,由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组,使其目标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组,当主要版本发行以后,当形成新产品想法时,迅速判断失败项目等。项目组的人员都会不同。
5、合格的主管和明智的管理模式
没有只管人的主管。微软主管充分地了解手下人员所做的工作,员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管,你作为主管只可能和你管理的人一样好,每周与直接向你报告工作的人开一对一会议,每周写进展报告,包括主要问题和风险,每周全体项目组会议商谈项目进度,每六个月进行业绩评比,并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩,公司员工必须进行对主管的评价反馈,没有工时表,没有固定上下班时间,长时间工作是大家的共同现象,包括高级主管。
6、比尔盖茨是公司的灵魂
老板是模范。比尔盖茨作为首席设计师,仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议,会议非常直接和专注,有时很粗鲁。汇报者需要做好很好的准备,否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展,同时报告各级主管。报告主要有两项:最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题,此外,微软每年开公司大会,比尔盖茨会给大家畅谈微软战略目标。
7、自我批判和学习系统
尽早识别失败之处。短时间的失败是可原谅的,但拖延失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃,出现严重问题时要及时寻找出路,报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会,总结各种经验教训,以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。
8、以提高生产力为目标的开销方式
给员工大量投入。给员工提供最佳工作环境。每个人都有自己的办公室,而不是小隔间,只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置,可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计,并有各式球场,员工可随时使用。每人配有两台以上机器,办公用具敞开供应,提供免费饮料并有多个自助食堂。其他方面精打细算,高级主管没有秘书,办公室和普通员工相同,出差坐经济舱,没有特殊的停车位,当一个工作绝对需要五个人来完成时,微软会分配四个人。外包所有可能外包的各项工作来减少费用,譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。
微软非常独特的企业文化是其成功的重要因素,微软企业文化的形成是微软创始人和一批杰出员工共同奋斗的结果,微软企业文化一直在演变:今天和未来对技术的激情从不放弃。
微软企业文化相关
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我们始终认为,企业不仅仅是商品的生产者,还应该成为育人的学校。现代企业管理要把传统以制度为核心的硬性管理转化为文化管理,建设具有自己特色的企业文化。通过企业文化的灌输和渗透,使每个员工形成共同的价值观。下面我们一起看下微软、苹果、谷歌的企业文化差异。
谷歌的餐厅宽敞、员工餐免费,苹果的餐厅狭小拥挤,微软的食物则必须付费。这么一个与员工息息相关的问题当然引起了广泛讨论,Quora网的用户就发起了关于微软为何没有谷歌、Facebook那样的免费员工餐的话题?
微软公司位于华盛顿雷德蒙德的总部餐厅供应的食物都是要付费的。一份牛排芦笋和藜麦价格6.50美元,一个手工制作的单人份比萨饼要5.50美元,价格比市面价格低很多,听说味道也能算是当地最棒的。
据说曾经有生病的员工去公司餐厅之外的店买更美味的食物,于是公司开始有意识地邀请当地口碑好的店入住员工餐厅。只要肯花钱就能吃到想要的食物。能享受美味的食物固然好,可如果天天都有免费的“午餐”是不是更棒呢?在谷歌的员工餐厅,一切就是免费的。
阿明·阿瑞娜(Amin Ariana)在谷歌和微软两家公司都工作过。首先无论谷歌还是微软都努力为员工提供最优质的食物,两家公司为员工提供的食物都保证健康且十分美味。他说两家公司福利待遇不同,在员工餐方面只是个缩影,更多的是公司文化的差异。
阿瑞娜将谷歌和微软的差别比作《星球大战》和《星际迷航》。微软的风格是《星球大战》。这个公司就是一个商业帝国,在自由市场上根据自己的经济实力自由选择,拿出金钱就能得到各种想要的食物。与此相比,谷歌像一个社会主义国家。说它有《星际迷航》风格体现在排除价格的干扰,员工要专注于食物本身,在更复杂的区分中进行选择。
此外,谷歌员工餐厅空间宽敞装修舒适。只要你是由谷歌员工带进去的,就可以随意享用食物,并悠闲畅谈。而到了苹果的餐厅则是另一翻景象,狭小且拥挤。有限的座位上吃饭变得匆匆忙忙,因为你周围站满了找座位的人,他们在等你吃饭好让出位置。人们不明白苹果为什么如此苛刻。其实根源在于苹果公司的员工信条——保密。
苹果公司要求所有员工严格保守工作秘密,除了老板和工作搭档,在其他人面前不该聊的不该问的都应该有意识地制止。延伸到公司餐厅,刻意制造不舒适的就餐环境避免员工碰面闲聊就得到了解释。区别于封闭式的精英管理策略,谷歌则开放包容,希望员工能在相互讨论中碰撞出新的创意。
成型的企业文化与核心价值会渗透到公司的每个细节之处,这是一个公司“性格”的体现。 Facebook这个注重效率的公司,提倡“Move fast, break things ”式的黑客文化。餐厅、健身房、会议室位置安排紧凑,不留意根本发现不了它的用意。Facebook前VP萨姆·莱辛(Sam Lessin)在今年年初辞职后,到一家位于旧金山城区的公司工作。他说在 Facebook,从吃饭到健身都是几分钟的走路时间,约人谈事情随便就能找个小会议室。如今见客户却要去找散布在旧金山的咖啡店,每次时间成本至少增加20%。
公司的场所和员工活动之间发生的交集正潜移默化地影响公司文化,当然也可以利用基础服务影响工作风格,而且这要比声明的条例更有效果。
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谷歌的面试会根据面试者的应聘岗位不同而出不一样的题目。对面试题目的回答会直接影响谷歌的面试成效。下面是由读文网小编分享的谷歌面试题及参考答案,希望对你有用。
应聘职位:量化报酬分析师
给你一个数字链表。。。链表到头之后又会从头开始(循环链表)。请写出寻找链表中最小数字的最高效算法。找出此链表中的任意给定数字。链表中的数字总是不断增大的,但是你不知道循环链表从何处开始。例:38, 40, 55, 89, 6, 13, 20, 23, 36.
答案:我们最喜欢的答案来自读者”dude”:建立临时指针并从根上开始。(循环链表大多数情况下都有向前或向后指针。)判断是向前更大还是向后更大。如果向前更大则知道已达到链表最后,又重新位于链表开始位置。如果向前更大,那你可以向后搜寻并进行数字比较。如果既没有根也没有指针指向链表,那么你的数据就丢失在内存中了。
应聘职位:程序员
村子里有100对夫妻,其中每个丈夫都瞒着自己的妻子偷情。村里的每个妻子都能立即发现除自己丈夫之外的其他男人是否偷情,唯独不知道她自己的丈夫到底有没有偷情。村里的规矩不容忍通奸。任何一个妻子,一旦能证明自己的男人偷情,就必须当天把他杀死。村里的女人全都严格照此规矩办事。一天,女头领出来宣布,村里至少有一个丈夫偷情。请问接下来会发生什么事?
答案:这是一个典型的递归问题。一旦所有的妻子都知道至少有一个男人出轨,我们就可以按递归方式来看待这个流程。先让我们假设只有一个丈夫偷情。则他的妻子见不到任何偷情的男人,因此知道这个人就是自己丈夫,她当天就会杀了他。假如有两个丈夫偷情,则他俩的妻子只知道不是自己丈夫的那一个男人偷情。因此她会等上一天看那个人有没有被杀死。假如第一天没人被杀死,她就能确定她自己的丈夫也偷了情。依此类推,假如有100个丈夫偷情,则他们能安全活上99天,直到100天时,所有妻子把他们全都杀死。
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华为从学习IBM到学习谷歌
当华为两年前开始做自己的品牌手机,从B端进入C端时,这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调,与“科技”的互联网公司惯于营销的手法,有着完全不同的文化,于是,人们点赞华为强大竞争能力,也贴上了“没有互联网基因”的标签。
华为成长的历史上,曾经与世界上几乎所有领先的通讯技术公司(CT)交过手,AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等,一路过关斩将,后来逐步进入IT领域,开始与思科等公司竞争,现在进入企业服务与消费终端领域,在国际市场上与三星和苹果竞争,在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
华为还有可能有更多“跨界”的动作,遇到新的竞争者。狼性十足的华为,与谁竞争,从而也定义了华为是谁。华为在全球看起来更像三星这样的公司,但华为面临的真正挑战,还可能是新崛起的一批互联网巨头,谷歌、亚马逊,也许不久的将来,还会包括中国的百度、阿里、腾讯(BAT)。
最近在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上,我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流。我问了个“苹果与橙”的问题:华为与BAT,在互联网时代,技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为,目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是ICT(信息通讯技术)公司,从事ICT的数字基础设施,而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场,BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户人均收入(ARPU)可达到每月几十到上百美元,而社交用户的ARPU每年最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司,商业模式非常成功,从增长前景来看,巨大的运营商市场面临很大的压力,华为的成长要求其必须扩展业务领域。
华为在运营商那里取得了成功,其秘诀就在于与运营商共同创新(co-innovation),帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是,与互联网公司相比,运营商动作迟缓,让华为着急。李三琦认为技术创新总是领先商业几个时区。“对于运营商来说,技术推动的进步要缓慢一些,而互联网公司从无到有就能成长非常快。”如何把技术优势转化为商业模式的优势,在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争,这是华为目前努力的方向。
华为在技术创新方面与美国的巨头和中国国内的巨头相比都有自己的特色。华为不是一家上市公司,无法用股权等工具并购,而且现金流非常重要,加上无法在美国并购技术,李三琦认为,华为在这方面的步子迈得比较谨慎,不过现在已经开始有所探索,在欧洲进行了一些小规模的技术公司收购。而相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司,华为已经建立了国际一流的专利组合,未来无论在国内还是在国际的竞争,都可以发挥作用。在手机和智能终端领域,“我们有芯片、有LTE技术,这是技术加产业链优势,成本会降下来。”此外,华为的专利组合,会不会在国际市场用于对苹果与三星的防御,同时针对国内对手小米等的狙击呢?李三琦没有回答这个问题。
尽管拥有这些优势,华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为,华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下,华为引以为傲的研发模式需要改变,管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革,第一次是华为当年全面引入IBM的研发管理流程,帮助华为进入全球市场。
李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的:“华为内部的研发模式,一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面,不断地学习谷歌的创新开发模式;在相关开源社区方面加大投入,与业界共建产业链;内部研发引进了大量的自动化工具,从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作,并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面,我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式,不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌,建立起一个云架构下的软件大平台,推动公司从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务的深度延伸。”
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