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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新战略转型,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新战略转型”
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互联网创业的风险可能来自于创业组织内部,也可能来自于创业组织外部。那么下面是读文网小编整理的网络营销战略计划书3篇,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、项目背景
近日,权威数据调研机构艾瑞咨询发布最新的调查报告称,2015Q1中国网络购物市场整体交易规模达到1700亿元,同比增长100.9%,其市场规模增长再次提速。而之前艾瑞研究院在网商大会上公布的《2010网络零售报告》称,2010年中国整个网购交易规模接近5000亿元,增长率同比2009年接近89.4%,占社会消费品零售总额比重的3.2%。网购客户在网上购买过一次的总数达到1.48亿,同比增长35.8%。在2010年末,由于到达网购的高峰期快递公司更是出现了爆仓的场面。由此可见,中国网络购物的春天已经到来,发展前景十分广阔。
在网购市场中C2C市场仍为网民-主要购物平台,交易规模增速平稳,领头羊淘宝网进一步扩大了自己在该领域的领先地位,其份额达到了90.5%,腾讯旗下的拍拍网以8.9%的市场占有率排名第二,排名第三的易趣占0.6%。这些网购平台还提供个人网店平台,而且有很多是免费提供的,这就更为大学生在网上开店提供了方便。在创业欲望的驱使下,我们决定在淘宝网上创建一家属于自己的网店,给自己更多学习和实践的机会。
二、项目介绍
(一)网店基本情况:
1.网店名称:
2.网店店址:
3.客服旺旺:
4.E-mail:
(二)经营模式:网上采购然后直接发货至买家,赚取差价。
(三)主营商品: 男女服装,服装搭配饰件
(四)产品特点:物美价廉,时尚有特色 ,引领潮流
(五)网店定位:网店只是我们企业的一个专卖店或销售平台,主要销售自己的产品。这些产品都是我们精选出来的,更物美价廉,更容易取得消费者的认可与信任;有了企业的支持,只要把网店做精做实,我们就可以拥有比较大的销售量。
(七)客户定位:18岁~25岁的青年人:这个年龄段的消费群,主要是学生和刚走上社会工作不久的人,她们喜欢并有时间上网,但经济大都不独立或不完全独立。这群人对服装的追求标准主要是在流行和新颖性上,是更换服装最快的一群,他们对品牌有一定的认知,但大多无力购买名牌服装,正是我们网店的目标客户。
(八)价格定位:
现在网店销售的货物都大同小异,所以大家拼价格十分厉害。对于我们这样刚起步的网店,可以采取这样的定价方式:根据成本价,在网上同类商品中取一个中等偏低的价格。用完善的销售服务来弥补网店人气不足的缺点。
1.主销产品价位:男女装 100元以内
2.次销产品价位:配饰 20元以内
原则:不要追求暴利,但也不能无利,更不能贴利。
三、市场分析
(一)市场需求分析:人们对于时尚的追求越来越强烈,对于美的定义也不在单一化,时尚潮人们对各种新版服饰及配饰更是爱不释手。所以,我店经营的时尚服饰和各种精美饰品必然是极有发展的。
(二)竞争分析:服饰和饰品对于每个商家来说,都是一项热门的选择,市场竞争对手也必然数不胜数,所以,如果要在淘宝中脱颖而出,必须打出我们店铺独有的,与众不同的特色,突出我店铺中服饰和饰品的风格,永远保持在时尚的前沿,引领潮流。
1、优势:我们采取网上订货然后直接发给买家,这样一方面可以减少前期投入,另一方面还可以减少管理中的复杂环节,使我们能专心去做店铺的宣传。
2、劣势:一个尚未被认知的新网店、新品牌,知名度不高,创新能力欠缺,管理团队初步建立,需要磨合,销售渠道尚待建立。特别是才开始经营的网店信誉度低顾客不太敢在这样的店铺购买商品。
(三)风险分析:淘宝店的客户属于我们的,也属于竞争对手的,这对客户的稳定积累很不利。更残酷的是,如果我们遇上不怀好意的买家或者竞争对手的故意捣乱,几个“差评”能使我们的信誉严重受损,网店生存发展靠的就是信誉。
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四、运作管理
(一)店铺管理
1、店铺装修: 可以按照淘宝店铺装修教程来装修和看有关的书籍来装修
2、.登录商品:在淘宝、拍拍等网站的网店里选一些物美价廉、时尚有特色的女装及饰品,然后展示到自己的网店里,并定期检查跟新。
①.所有商品的在线时间是1周(淘宝网店默认快结束的商品显示在最前面,商品在快结束时浏览量也是最高),保证每天都有商品上架和下架。
②.选择上网人次最多的时段登录商品,最合适的时间:10:30-12:00,12:30-14:00, 15:30-18:30, 19:30-23:30。
③.选择好时间段后,每隔10-15分钟登一件商品。
④.旺旺要经常保持在线,特别是商品下架前1-2个小时,越是接近下架时间,我们的商品在搜索结果中越是靠前,这个时间段是成交量最高的时候。
(二)促销策略:
1、产品策略:找到自己的特色,做出自己的风格!创造自己的品牌!质量走高,价格走低。
2、价格策略:在网店销售商品,由于比传统市场销售渠道的费用低,因此一般是采取低价策略;就是定价时大多采用成本加一定利润,甚至是零利润,要比传统市场上同类产品的价格低。采用这一策略也是为了扩大宣传、并快速打开网络市场新局面。
3、网上促销策略
①.网上折价促销:由于网上销售商品不能给人全面、直观的印象、也不可试用、触摸等原因,再加上配送成本和付款方式的复杂性,造成网上购物和订货的热情远低于商尝超市等传统购物场所。我们择适当的时机降低价格,既可吸引更多的消费者,又可打击竞争者。
②.设一个特价区:我们可以专门设一个特价区,每周拿出一些热销的产品来低价促销,虽然此款产品的利润低,但可以带旺铺人气,增加其它产品的销量,业绩自然就会上来了。
③.限期供应:这对消费者总是具有不同的感受。像“特价只剩2天!”这样的促销口号。但是要真实,否则最终失去消费者信任。
(三)物流管理:根据顾客的需求选择快递公司申通快递: 8~15元,2~3天到达。顺丰快递:20元起,1~2天到达。EMS:20元起,每公斤续6元(可供快递不能到达的地方选择)。平邮:5~12元,7~15天到达(可供快递不能到达的地方选择)。
(四)财务管理:
1、定时检查货款状况(12:00和23:00),在买家确认收货付款后向进货商付款.
2、利用Excel工具建立账本。设计好网店的销售报表、财务报表、客户管理、货品统计与分类表等,每天用一点点时间做好填好各种统计表格,每周小结一次,每月做一个认真的总结
(五)客户管理:建立客户资料库,有助于我们维系客户。
1、在交易过程中了解买家的职业或者城市等其他的背景,能帮助我们总结不同的人群所适合的物品;
2、购买能力很强的买家更要作为我们总结的重点,发展这批群体成为忠实的买家有助于拓展我们的生意;
3、把忠实买家设定为我们的VIP客户群体,在店铺内制定出相应的优惠政策,让他们享受商品8折优惠等等。
(六)售后管理:
1、买家的评价引导:评价是买卖双方对于一笔交易最终的看法,也是准买家们参考的一个重要因素。好的信用会让买家放心购买,差的评价往往让准买家们望而却步。因此,在完成交易后,我们要友善地提醒买家作出如实、良好的评价。 2、平和心态处理投诉:正如前面所说,任何卖家都不可能让买家100%满意,都会发生顾客投诉。处理客户投诉是倾听他们的不满,不断纠正我们的失误,维护我们的信誉。方法运用得当,不但可以增进和巩固与客户的关系,甚至还可以促进销售的增长。
五、店铺投入分析
(一)初期投入:
1、店铺建立成本
初期(第一年)的投资主要是淘宝消费者保障服务保证金、代销加盟费(或预存款)、宣传推广费用等,还要一定的流动资金用于物流配送等。预计人民币3500元。
2、店铺日常运营成本
这一阶段业务量会有较大的扩大,需要有较多的流动资金用于进货、发货等,有必要的时候还要聘请员工。鉴于淘宝网店自己流动较快,预计人民币20000元即可。
3、其他成本
电脑:4000元; 数码相机:1500元; 网费:100元/月; 淘宝增值服务和营销工具软件:80元/月
六、店铺收入分析
前一年属于积累信用的阶段,不会有大的收入,保证成本即可。
从目前淘宝网店销售情况看,预计普通店铺平均每天的销售额一般是300元左右,钻石店铺能达到1000元以上,皇冠店铺则可达3000元以上甚至更多。
看过“网络营销战略计划书3篇”
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大学生就业形势严峻,大学生互联网创业逐渐得到了社会的支持和鼓励。那么下面是读文网小编整理的网络营销战略计划书,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
前言
随着生活的信息化,电脑的普及及运用,网上购物已经取代了传统的购物模式,网上购物不受时间和空间的限制以及产品多样化给予消费者更多的便利与选择,吸引了越来越多的消费者,是现今流行的购物模式,因此网上开店成为了一种潮流,并且越来越多的人选择网上创业。网上创业成本低效益高,通过对市场的调查和分析,选择了网上创业,针对市场的需求选择了虚拟充值的市场,开了一家专卖游戏点卡的网店。
1.项目背景分析
1.1电子商务产业背景及地位
在我国至1998年开始发展电子商务以来,他也惊人的速度蓬勃发展,几乎各行各业都在电子商务方面有所成就。电子商务现在占全国总消费水平的13%,而且正在以高速的增长速度发展。
1.2 XXX(你选择的商品类型)发展现状分析
我从事的是网络游戏点卡方向的研究,主要经营腾讯QQ的几大热面游戏的虚拟点卡、官方CDK等等。众所周知现在网络游戏已经是一个人们生活休闲娱乐当中的必须品,他可以在人们工作累的时候给人们一种放松,而且可以给人一种在现实生活当中无法体现的成就感、满足感。让人们在紧张的工作生活中得到放松,从而更好地工作生活。
中国现在的游戏市场很大而且相关的配套设施比较完善,针对有游戏的法律法规已经相当的健全,这也使得中国的游戏市场得到了良性的发展,并且游戏的发展速度是在电子商务领域当中发展最快的,也是盈利性最强的。
我研究的是现在网络上最热门的几款游戏,也是游戏玩家人数最多的热门游戏。而且这些游戏玩家大多数为了在游戏当中更好地展示自己的本领和霸权主义,多数都愿意花人民币来装备自己的游戏角色,让他们变得更加的强大,从而显示出自己的英雄气概。这当中就有了市场,商家就有了实现盈利的手段,而且这些潜在的用户会源源不断的充值来装备自己的游戏角色,让游戏当中的领主的地位得到稳固,
1.3 C2C电子商务平台现状分析
我主要对淘宝网进行的研究,它是一个综合性的平台,里面有各种各样的商家,和庞大的消费用户群体。也是目前中国电子商务领域中的领头羊、主力军。淘宝网是更开始起步网络创业者最好的选择之一,淘宝去年一年的消费金额是一万亿。这是一个多么大的数字,而且这些交易金额都是由成千上万的CtoC商家来独立完成的。可见淘宝网的价值所在,并且淘宝网是中国电子商务领域的一个里程碑式的标榜,他最先实现了网络交易的可行性,安全性、便捷性、等等。
淘宝网创始人马云先生在去年的网商大会上说,今年淘宝网要创造十万亿的交易金额,而在这么多的交易金额背后是有着强大的技术支持、法律法规的逐步完善来配套的共同结果。淘宝网的未来发展是光明的、是有着无限潜力的一个电子商务平台。也是千千万万中小创业者渴望成功的摇篮。
淘宝网在未来发展、企业内部管理、中小卖家的管理当中都有自己明确的法律法规,任何一个在淘宝的人都要依靠它来行事。这样就给它有了良好健康发展的保障,所以我也选择了它。
2.项目的市场分析及定位
2.1 项目开发环境的swot分析
2.1.1 内在优势
(1)需要大 想想我们身边的哥们,哪个不见手机,哪个不需要呢。
(2)无需物流 不见发货的困扰,基础上只要几分钟就可以完工一桩交易~无需物流,就不会产生因快递地方的错误而产生的纠纷哦。
(3)拨款小不压钱 只要花300元就可以开张了。而且操作容易。只要发动软件,一切都交给软件自动完工。无需存货,不用考虑卖不出门的压货问题。
(4)适合兼职 基础上不需要先期购买啥,不需要跑来跑去的浪费时刻,只要有一台电脑,就可以随时完工交易,不会被固定的地点套住自我的步伐。
(5)累积信誉快 做实物难就难在信誉累积太慢,不见信誉,顾客流失率就高。而做话费,周内都有可能升钻。
2.1.2 内在劣势
现在淘宝店铺的信用分为,虚拟宝贝交易和实物宝贝交易两种
什么是虚拟宝贝?主要指无需物流就可以完成交易的商品,比如网络游戏点卡、话费充值戏币等等。
什么是实物宝贝?主要指需要物流参与的一些实实在在的商品,比如服装、化妆品等等。 在实物宝贝中有一类是比较特殊的,比如在淘宝上软件、店铺装修、虚拟主机、网站建设、装修模板等等,都是属于实物宝贝的生活服务类目下的商品,所以由这类宝贝带来的交易也属于实物宝贝交易。
相信有很多朋友会知道,我以前店铺经营的是自动充值软件,同时在我刚从事这个行业初期也做充值业务,所以积累了很多虚拟宝贝交易。
但是,由于现在淘宝在7月8日以后已经推出了一些新的规则,并且淘宝自身也出了充值系统,所以,以前网络上很多人都说的先靠虚拟冲钻然后转型做实物的做法就不再适用了。
所以,现在想做实物的掌柜就最好不要让自己的店铺有任何的虚拟宝贝交易的信用,如果现在还有的朋友是想靠虚拟冲钻然后转型做实物,那么这样你打造出来的店铺是一个废店,会存在很多弊端。
2.1.3 外在机会
如果你原来的方法大量的行动,只能得到你现在的结果,说明你更加要创业赚钱了,如果你不去改变五年十年二十年,你可能还是现在这个样子!为什么每一个中国人都在活着,因为每一个人一出生下来的时候,就下定决心一定要活着,当生命遇到危险的是时候,不论他有没有钱,他都会变出钱来,想尽一切办法,所以当人生命遇到问题的时候他永远没有借口,因为他一定要活着,生命对于我们重不重要?成功对于我们重不重要?假如活着不成功,又有什么意义呢?当你把生命和成功划为等号的时候,你的人生当中永远都没有借口了,当你没有借口的时候,你真的可以大成功了,是还是不是?
虽然网上创业已经开始成为大学生自主创业的一种发展态势很好的选择,有很多机遇,但也存在许多亟需解决的问题。第一个问题:较强的创业意识与对创业相关信息的不了解之间的矛盾。大学生创业的意识较为强烈, 但是对创业的相关信息可以说极为不了解,存在“眼高手低”的现象,这是大学生创业、包括网上创业潜在的问题之一。第二个问题:资金问题。尽管网上创业有成本少的优点,但在校大学生信用档案与社会没有接轨,导致融资借贷困难重重资金问题局限了大学生网上创业的规模和形式, 没有太多的资金
2.1.4 外在威胁
网络创业作为一种创业形式,那么就必不可少的会遭遇一定风险,而我们网络创业者是否就应该逃避,放弃继续创业呢?答案肯定是否定的。任何一个行业,只要你进入就存在风险,我们不能害怕风险,而应当积极的去寻求减低风险的发生。作为当代大学生,我们初次创业,必定会遭遇经验不足、处事错误、资金缺乏等一系列问题。所以,在初次创业时,我们可以适当的降低我们的投资额度、投资范围,用初期的时间换取创业的经验,当然,在这期间,我们可以寻求他人的帮助,是自己的创业计划更完美的进行。 大学生网络创业是一个新的就业选择,不可避免的会产生一些比较成功的例子,当然,更加少不了失败的例子。所以,我们需要用辩证的眼光看待问题。有报道说:淘宝创造了大量的奇迹,公正说它带动了上下游产业的发展,包括物流、金融等等,也有大量的卖家通过经营自己的淘宝店获得了成功,但是我们应该去客观判断这些卖家的成功,他们的成功莫不是付出了大量的努力,并且拥有相关的货源以及营销方面的优势。近日来,曾有某些所谓“专家”开始建议大学生大量的进入淘宝网进行网络创业,对于这些言论我们应更多是抱着一种愤怒的心情;这些所谓的“专家”到底对于淘宝网店的盈利、经营模式了解多少,对于成功的卖家实际了解有多少,对于成功网店的经营流程了解有多少。网络销售并不是大多数人想的那么一马平川,20%的卖家至少获得了80%的成交量,剩下的那些卖家只能算是纯粹玩票性质,更多是担当“陪太子读书的角色”。所以说,我们大学生想要进行网络创业不应当更风进行,一定要自己事先考虑清楚,多方面进行了解、咨询,最终做出符合自身利益的决定。 因此,纵览全局,大学生在网络创业之前应该考虑自己拿什么和其他专业的
2.2 网络市场细分及定位
截至2011年12月底,中国网民规模突破5亿,达到5.13亿,全年新增网民5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点,打到38.3%。在如此庞大的网络市场中,其中网络购物用户达到1.94亿人,较上年底增长20.8%,网上支付用户和网上银行全年用户也增长了21.6%和19.2%,目前用户规模分别为1.67亿和1.66亿。为了更好的宣传产品,我们进行了网络市场的细分和选择,最终确定网络目标消费群体。
2.2.1 网络市场细分
随着互联网的普及,电子商务的盛行,无论是个人还市公司互联网的应用人群在日益增多。
1.移动话费充值。通过通信人家园数据显示目前的移动用户大约是7亿人,所以移动话费充值具有很大的消费市场。
2.电信话费充值。DCCI互联网数据显示电信用户为420万,在话费充值领域也占有一定的市场份额。
3.联通话费充值。DCCI互联网数据显示联通用户大约有3.4亿万户,虽然联通用户远远不及移动用户多,但其市场也是比较乐观的。
4.Q币。截止2011年,腾讯QQ用户已经突破5.13亿。所以根据目前的QQ用户情况来看,Q币的充值市场也是非常大的。
5.游戏点卡。根据问卷调查显示,56.93%的被调查人群为男性,也在这些男性中,大多数都喜欢玩网络游戏,所以游戏点卡会受到男性的青睐。
2.2.2 目标消费者定位
通过问卷调查数据显示,进行网上充值的一般是在校学生和上班一族。
1、在校学生。因为在校经常接触电脑,尤其是大学还是大学生基本人手一台电脑,并且对网购很容易接受,他们上网时间很充足,甚至可以说大学生已经对网络产生了依赖性。
2、上班一族。考虑到这一群体因为工作原因,很少有时间到营业厅充话费,并且大多数上
班一族都会接触到电脑,所以上网的时间也很充足,在没有话费的情况下,他们也会选择最便捷的网上充值。
3.项目建设及管理模式
3.1 进货渠道选择
网店分为实物和虚拟两种:实物需要有好的进货渠道,投资相对就比虚拟的大很多,如果做实物代理,又受限制,虚拟则不同,做虚拟网店你只需要投资300购买软件就可以终身受益,虚拟网店是每一个在淘宝网开店的好的选择,虚拟网店不用找货源,也不担心货物积压。 我们用的软件是第5代速度达自动充值软件,不用东奔西走的找货源,不用担心压货,也无需你一直都守在电脑旁,购买了软件后,你就是终身的代理商,你可以销售软件,每销售一套软件,你就可以提成190元。这个利润还是可观的。而且这个软件可为全国的:移动、联通、电信、小灵通话费充值,可充值腾讯业务,QQ充值:如QQ会员、QQ的红、黄、蓝、绿、黑钻等业务,也可充值游戏点卡等业务,无需你天天在线就可自动充值。
3.2 网店风格设计
3.3 网店经营理念
本店的经营理念:客户的需求,用户的满意
服务理念:信誉第一,客户至上。优质服务
经营宗旨:脚踏实地,诚信经营
3.4网店的服务管理
1、服务热情周到,有礼貌
2、对商品的介绍要详细到位,有明确的退、换货规定
3、主动介绍商品
4、发货及时,保证商品及时发送
5、在保证利润的情况下。提供更适合买家的促销方案
6、交易中发现纠纷时,要和买家共同协商,并妥善解决
7、向买家表示感谢
3.5 网店推广策略
在开店初期,网店的推广是一个重要的环节。只有提升自己的网站的人气。那些潜在的买家可能会成为你真正的买家。本店推广方式有从网上推广和网下推广两种方法进行。
(1)通过腾讯QQ、淘宝旺旺的发送消息功能来宣传推广本网店。
多于其他网店进行友情链接,引起潜在顾客的注意,从而提高本网店的人气,在有影响力的论坛发吸引人的帖子再加上店铺的链接,变相宣传本网站,让更多人注意本网店。
(2)从身边的亲朋好友进行口头上的宣传,让他们带动网站的人气、在学校派发网站简介的宣传单。
4.项目投资及利润分析
4.1 项目投资计划
淘宝网消费者保障服务,保证金 1000元
购买淘宝旺铺 68元
店铺装修 100元
购买充值软件 300元
周转资金 200元
总计投资1668元
4.2 预计利润获得状况
网上开店卖什么最好最终的走向,据去年进行的一项调查显示,22.64%的用户曾使用现实货币购买过网络游戏中的ID或虚拟物品。以我国目前收费运营中的几款主流网络游戏计算,总注册账号已经超过4亿个。如果以23%的比例计算,将会有9000万个注册账号参与现金交易,以每笔交易金额100元计算,整个市场的规模可达到90多亿。而在韩国、我国台湾地区等网络游戏发达的地方,虚拟物品交易市场已经达到数十亿美元。
关于网游产业的一个事实是:网络游戏拉动的相关产业规模,已远远超出了网络游戏本身的市场规模。仅 2003年一年,网络游戏对电信产业的直接贡献就达到87.1亿元,因服务器、PC等设备销售而产生的对IT业的直接贡献为35亿元,对媒体和传统出版的直接贡献也达到26.4亿元。
这些数据就像是一座冰山,而冰山最底部、最庞大的一部分,就是网络游戏的虚拟物品交易。虚拟充值的利润主要通过2种方式获得,一种是充值。充值的利润在1~2%之间,游戏点卡充值在于8~10%左右,QB拿货9折、QQ业务8.3折.每个人,每个月都需要充值.这个走量赚钱的。然后出售一个软件也可以获得利润你每卖出去一个就可以获得230元利润.
5.网络创业的发展前景
作为近年逐步发展起来的一项新的创业形式潮流,网络创业具有其他创业形式所不赋予的优势,其中,最具代表性的是电子商务技术的发展。 作为互联网时代重要的一种网络应用,电子商务的快速发展带动了网络创业的发展。而电子商务的应用范围和模式众多,基于互联网商务功能可以划分为基于产品销售模式、基于服务销售模式和基于信息交付模式三大类。基于网络产品销售模式进行网络创业,所需的成本、时间和技能要求相对来说比服务销售和信息交付要低,因此也更容易成为大学生创业者的普遍选择。 此外,中国的网络购物正在快速增长,截止到2012年7月,已经有4亿个网民在网上购物,越来越多的网民习惯于价格透明和购买方便的网络购物。目前,在中国网民中,大约4个人中有1个人是网上购物用户,而在欧美和韩国等互联网普及率较高的国家,每3个网民中就有2个人在网上购物。中国网络购物的市场潜力还远未被释放。同时,与网络购物密切关联的网络支付发展十分迅速,目前使用的网民规模已经达到7 571万人,2012年上半年增长率达到300%,有力地推动了网络购物的发展。所以说,网络创业的前景是比较可观的,具有极大的吸引力和推动力。
6.结论
2012年的这个大背景:大学生毕业人数高达770万,但与此同时,经济危机对我国就业产生的影响还未完全消退,大学生将面临愈加困难的就业局面。而据最新数据显示,2012年,中国网民数达到了4.2亿,网络购物产生的财富将有望突破10万亿,由此产生的巨大商机吸引了众多创业者的目光。点击鼠标、扫描照片、寻找客户??简单的操作方式,低廉的成本,网络使创业不再是企业或职业个体经商的专利,愈来愈多的大学生也投入了网络创业的滚滚洪流之中。#p#副标题#e#
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新与战略转型,希望大家能够喜欢!
看了“商业模式创新与战略转型”
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网络营销是21世纪一种新兴的营销方式,是企业营销战略的重要组成部分,在我国中小企业经营与发展中起着举足轻重的作用。下面小编给大家分析一下网络营销战略的可持续发展。
网络营销战略是和客户在网上建立关系,这个关系式长久性的。你要保证你对客户的售前、售中与售后的优质服务。
1、售前:客户对满意的产品以付费(或免费)方式找到精确流量
2、售中:客服持有耐心的好态度让客户以最快捷、最安全的方式支付
3、售后:为每个客户制定个性化的邮件。这一功能每个商城都具备,他掌握了客户的消费习惯,事后发一封让客户满意的邮件给每一位消费客户,而且每个邮件内容正是客户所感兴趣的。
虽然有很多客户做到了售前与售中服务,但是他们不知道大部分的所赚取的钱都是来自消费两次以上的客户。你要知道,营销不是一次性的。一个聪明的网络营销人员会放弃自己第一次与客户交易所带来的利润,因为他知道让客户体验自己产品是最重要的,但是真正的利润是通过第二次成交后所带来的。
大对数的人犯了一个惯性错误,他们只是花大量的时间将自己的客户慢慢的增多。
不知道这样的人算过这样的一笔账没有,这种网络营销战略是维护现有客户费用的5到10倍。你仔细想想,对于任何一个新客户,让他第一次来买你的产品是很困难的。为什么会这样?因为他会担心你的产品有没有介绍中的那么好,担心自己被骗,会不会既浪费时间有浪费金钱。如果你让心可以满意的完成与你的第一次交易,当他第二次在你消费时,成本会大大减少。因为你让他找到了信任感,只要你的一切让他满意,他愿意给你钱赚。不管是何时,网络营销人员应该把视线重点放在现有的客户身上。
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随着网络经济时代的到来,网络营销战略已成为企业营销战略的重要组成部分,然而目前许多企业网络营销战略实施过程中,普遍存在着对网络营销认识不足、对网络营销战略内涵的理解过于狭隘等问题。那么网络营销战略有哪些?
网络是建立强大、精确的营销数据库的理想工具。因为网络具有即时、互动的特性,所以可以对营销数据库实现动态的修改和添加。拥有一个即时追踪市场状况的营销数据库,是企业管理阶层做出动态、理性决策的基础。传统营销学中一些仅停留在理论上的梦想,通过网络建立的营销数据库可以实现。例如,对目标市插进行精确的细分,对商品价格的及时调整等。数据库营销模式是传统营销模式的现代化,具有科学性和预测性的优势。
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财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。下面小编给大家介绍财务战略管理的模式是怎样的?
财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下,充分吸取战略管理的基本思想,从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的“战略”共性,而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一般来说,财务战略有三种路径选择:扩张型、稳健型、防御收缩型。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。
为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。
由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。根据美国学者弗雷德·R·戴维着的《战略管理》一书,“战略管理”(Strategic management)可以被定义为:制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能与决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。1938年,美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年,着名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型,使得“战略”一词得到广泛应用。自此期间,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。最先在美国,战略思想被广泛应用,但由于没有达到预期的效果,80年代受到冷落,但到了90年代战略思想重新受到重视,为商界所广泛使用。可以说,战略理论作为一门单独的学科,历史并不长,并在与市场的磨合中,与企业共同发展。
中国改革开放始于1978年,中国MBA教育始于1991年,明确指出经济体制改革的目标
是建立社会主义市场经济体制则始于1992年;而中国企业家群体的崛起更多的是在激情年代里的一种野蛮成长,百战归来再读书也是近十几年的事情,一批成长起来的着名企业逐渐开始接纳并丰富战略管理理论;可以说,中国的改革开放历史与战略管理理论进入商业和中国商学院的历史差不多是重叠的。在这段不长的历史中,战略管理的理论体系与中国企业的成长之间存在着诸多相互印证的关系,中国市场的独特性和诸多中国企业的成功经验不断丰富着战略管理理论体系。也许许多中国企业家对于这一理论体系不甚了了,但不妨碍他们的践行的价值,正如《21世纪经济报道》记者采访史玉柱时写道的那样:要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你--商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。因此,解读战略管理的中国模式意义重大。
战略流程
战略管理学说虽然众说纷纭,但基本上都遵守着大致相同的流程体系。因而,战略管理
从理论的象牙塔进入商业社会,经过市场的检验逐渐形成了一套通行的战略管理流程。基于这个判断,战略管理包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节,而战略规划仅指战略制定,之所以从宏观的视野来看待战略管理,也是近三十年来中国企业在这几个环节有许多成功模式可资借鉴之故。
可以说,在以上的通行的战略管理流程上,中国企业探索出的管理模式恰如在中国市场上开辟的一条中国特色的战略管理黄金通道,这条路在不断的试运行,也不断的延展。
使命与目标
把使命与目标放在整个战略管理流程的金字塔顶尖,是为了要解决“企业为什么而存在
的问题”,是企业存在理由的宣言,按照顺序排列依次是:使命-目标-战略-计划。因此,使命与目标就象企业航行的灯塔,而最高层必须时刻对企业的使命与目标负责。
做为最高层既不能对于使命与目标高谈阔论到了不切实际子虚乌有的地步,也不能对使命隐藏心中束之高阁置之不理。最高层至少应组织员工在一年内进行几次对于使命和目标的学习,人力资源部在员工入模子时也会通过实例予以阐释,尤其是公司战略的制定、营销策略、研发方向、评价机制更是要紧密与使命契合。事实上,不**司上市与否,企业都会通过公共渠道,比如公司的网站、宣传册,公司领导的讲话中展现公司的使命与目标,所以,如何用简明且有感召力的语言进行恰如其分的描述成为重点。在这些展示渠道中,决不能信口开河不着四六,亦不能一味模仿沦为平庸。
通行的做法是,企业的使命与目标要描述企业的价值观与业务重点以及未来的发展方向,在简短的语言里展现企业的负责任的形象,并能让用户易于识记。甚至可以说,使命与目标,决定了企业文化的独特因子。举例说,阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意,要成为全世界中国人创办的最好的公司;第一句一下子把电子商务与传统商务的区别做了恰如其分的表达,别小看第二句,它让阿里员工富有使命感、团队精神和创新精神,有记者采访阿里的员工时,他们回答是不要跟我谈我挣多少钱,我现在做的事情是一件非常有意义的事情。同样,中粮做为国内最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,它的使命就是“自然之源、优质食品、品质生活”,这一下子把对于绿色食品的概念在用户心中树立了,所以,中粮在以后无论是收购五谷道场还是入股蒙牛、注资汇源都让人觉得很放心,甚至在接棒可口可乐注资汇源时,给人以挽救民族企业的印象。
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企业文化
越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前,原因就是
企业文化与企业的使命和目标一样,是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系,无法象财务指标那样经常变动,必须具备稳定性。
一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语,而更应该融入员工的心中,刻进客户的口碑中,“金杯银杯不如用户的口碑”.企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任,公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对,如果一致,会为企业形象加分,如果说一套做一套南辕北辙,绝对会为企业形象抹黑,用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。
唐骏在一次演讲中谈到,中国许多企业的企业文化大同小异,无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”,等等,但许多领导者并没有真正的关心企业的文化,造成员工满意度低,他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是,中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里,最先进驻这个企业的一定是企业文化中心,后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中,失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇,中型企业靠管理,大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上,有着名的“和面理论”,把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水,把企业的管理、机制这些东西比喻成面,水多了加面,面多了加水,方面揉出馒头,一语道破了企业文化的拿捏。所以,让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱,是非常重要的。
定义经营业务单元
虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后,但这其实是一
先有鸡还是先有蛋的悖论,一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了,至少应该有一个大致的轮廓。实际上,该环节与战略分析往往联系紧密,两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒,那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候,常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析,从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划,“飞流直下三千尺,疑是银河落九天”,结果往往是整体战略耽于形式,造成首尾断节,企业的年度计划容易跑偏。
不要害怕在这一环节出错,因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨,并达成一致。实际中,如果企业高层貌合神离,业务理念分岐较大,这时尤其需要沟通,否则,极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。
其实,企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚,但不容回避的问题有三个:第一,在哪儿竞争,指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二,如何竞争,指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段。第三,何时竞争,指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。
关于“在哪儿竞争”,是选择企业战略的切入口,企业要做的是进一步进行定位,顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中,在新产品上市前最应该做的就是这种定位,而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝,也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说,黄金酒的定位就非常准确,电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详,恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲,保健+王粮液+黄金酒名称,突破了地理限制,一百多元的价格易于接受且体面;同样在另一个画面中,年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了,可以说,黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。
而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系,包括为顾客提供“价值方案”
,防止客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系,建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念,要保证客户选择你而非竞争对手的产品,首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值,这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的:利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确的目标消费者,清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的,显然有充足的需求,显然有足够的回报,在竞争者的价值方案影响下仍然可行,革新方案在当前经营环境中是可行的,是客户几个可能的价值方案中最好的,清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别,企业便获得了持久的竞争优势。
“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节,广为人知的“淘宝”网,就是在非典期间秘密筹划的,并采取不收费的策略,慢慢蚕食了EBAY的中国市场,成为网上购物的最大平台。所以,当公司面临不同的战略选择的时候,一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视,但它在如下行业很重要:随时变化的,优势来源快速转换的行业;结构性竞争优势不重要的行业,例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括:决定何时进入或退出一个市场;决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择;决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措,等等。
总得来说,这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题,也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配,许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合,也与中国文化历史契合,这很值得后续进行深入研究。
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战略分析
对于企业的战略分析在管理理论上是成熟的,在商业实务中应用也是广泛的。包括外部
环境分析和内部环境分析,及综合二者的SWOT(机会、威胁、优势、劣势)的分析。具体讲,外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析,潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析,经营环境分析,竞争对手分析,全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。
对于企业内外环境的战略分析,首先要重视组织开展该项工作,分析应内外兼顾,重视内外的信息流和竞争情报的价值,互联网带来的巨大信息量使得许多信息的获得变得非常容易。在整个企业战略管理流程中,这一环节尤其需要企业领导者组织力量下大力气开展。企业可以分为几个研究小组,定期汇总、研讨、调整最形成最终认识。企业的知识管理系统的知识沉淀和研究系统的智力支持对开展此项工作意义重大。而糟糕的情形是,企业往往是“家丑不可外扬”的思想作祟,明明是纸已经包不住火或者坊间广为流传小道消息满天飞了,还掩耳盗铃,落下了不诚实的印象,非常划不来。其实,真正优秀的员工是儿不嫌家丑,内外环境分析恰恰是需要揭短处,找出路,群策群力,融战略实施于战略制定的绝佳机会。
实践中的例子不胜枚举,在吴晓波的《激荡三十年》一书中,提到的戴国芳创建的江苏铁本集团,因顶风扩产项目被严厉查处就是一个明显的例子。华为集团的海外战略就是紧随中国政府的外交路线而攻城掠地,所以,在国际竞争对手早已在主要国际市场布局完成后,华为硬是靠着这一战略在国际市场的竞争夹缝中生存下来,并令思科等巨头列为头号对手。作为长期研究中国商业文明史的专家,吴晓波提到,企业家学习政策动向最好的方式是看新闻联播。而马云也曾得意的说,我参加很多内外的交流和沟通活动,见得多了自然就能比别人判断更准确;特别要提到的是,马云曾对新来的员工说,你们的主管在你们看来非常棒,但你们不知道他曾经下了多少臭棋,如果有一天有可能,我想写一本书《阿里巴巴和一千零一个错误》,多么实在。加盟阿里巴巴的战略学专家原长江商学院曾鸣说,集团尽量让马云多参与外部交流和宏观管理,让他能更多的思考公司的战略和未来。马云也算是中国最早预言经济危机到来的企业家之一。因此,对于公司的战略分析给予高度关注,充分占有信息,提早进行判断,是公司领导层的重大责任。
战略选择
只有在以上诸环节把工作做实做细,战略选择才变得痛快省时,因为机遇稍纵机逝,面
临选择决不可犹豫不决,面临诱惑决不可轻易越界。这个环节要做的工作包括,内外环境的差距分析与匹配;选择战略(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略)。这一环节是整个战略管理流程中最重要也是最省时的环节。对于大多数中国企业而言,在不长的中国市场环境中,选择成长型战略成为一种常态。但激进也是大多数中国企业的通病,往往提出行为行业第一、中国第一、五百强、做大做强的口号振聋发聩,但事实上,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。所以,积极稳妥地处理好发展的节奏非常重要。当然,如果把话题更跑远一些,你就会发现这其实还是一个战略分析的问题,郎咸平在其新书《本质》中曾经说过,中国企业尤其是民营企业平均寿命低的原因,主要是对于行业本质的不了解。海尔集团开发的特种冰柜是国内唯一在超低温冷柜、冰箱领域进行布局的企业,为海尔带来了超过25%的净利润率,之前,海尔也曾经研发出了洗地瓜机,这就是抓住了行业的本质,客观上讲,许多行业还存在着大量的蓝海空间。足以看出进行周密的战略分析和谨慎的战略选择的重要性。
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战略测试
战略测试体现了在实务中的一个重要理念:战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者
毕其功于一役,就象“三年不开张,开张吃三年”的饭店一样,结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展,然后不断打通全局。正如上图中,战略测试环节要充分重视反馈和沟通,不断改进。在这方面做得最好的是联想,联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”,这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同,也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。所以,“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。
战略实施
正如彼得·德鲁克所说:经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在
实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到:一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解,及战略的可评价与可监控。单就可理解而言,比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段,通过广泛民主的参与制定战略来理解战略,进而更好地执行战略。在这个层面,尤其要发挥企业中层团队的作用,企业高层且不可越俎代庖,中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控,如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门,统筹建立各部门的战略实施情况,以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节,又有全局的视野。所以,是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。
正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的:无外乎两点,一是战略要想清楚,要慎重;二是天天抓细节。一手抓战略,一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略,年年讲规划,不肯或不能在执行上下大力气,结果是“年年岁岁花相似,岁岁年年人不同”.
战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构,等等。战略实施远比战略制定要困难得多,战略实施涉及到全员参与的各个环节,是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。
在职业经理人聘用上,多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人,不排除部分取得了成功,但更多的是水土不服,唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角,不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为,企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的,在巨人集团网站公布的管理层中,几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤,合乎企业的发展阶段和企业实际,阿里巴巴发展到一定阶段,高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。
人力资源选育用留的四个环节上,传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权,只有这样企业才能彻底激活,这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了,人力资源才能搞活,员工的团队意识和创新意识才能上得来,这是问题的根本。
而在员工福利上,许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险,企业如果故意在这些方面去降低成本,其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒,许多企业琢磨出了新点子,比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费,甚至租房子,孕妇上班灵活,哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服,可以不上班,等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上,有家公司的老板算了一笔账,把员工处理生活琐事的时间核算一下的话,由公司统一处理对于公司更划算,效果不仅止于此,它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意,中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”,如果企业管理者(自最高层始)做到了能够感动员工,那将是无往而不胜的管理法宝,也是管理的最高境界。
在战略实施方面,管理功夫下得比较深的就是海尔,海尔有两大体系非常出名:日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期,只有不到1000名员工,海尔抓基础管理,建立了日清体系:当天的事当天做完,每天都有提高。在海尔的每一个工厂里,都能看到一双绿色的大脚印,开日清会时,当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验,极大激发了员工的创新活力!这种管理模式不仅适用于一线员工,也适用于所有海尔管理人员;不仅在中国海尔有,也被复制到全球海尔;日清已经从手工日清,发展为信息化日清。日清的内涵,从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”,即在信息化时代,海尔员工要自主经营,不是管事,而是创新,每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实,你说这是海尔的首创吗,我看不见得,商汤王刻在洗澡盆上的箴言说:“苟日新,日日新,又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养,这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。
传统的企业组织结构,如同一个“正三角”:管理者在最高层,员工在最底层,员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化,这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的,就是把“正三角”变成“倒三角”,员工在最上面,直接面对用户需求,领导在下面,提供资源和平台,帮助员工去满足用户需求。
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战略评价
战略评价对于企业关系重大,适时进行战略评价可以防患于未然,毕竟,市场瞬息万变。
战略评价包括三项基本的活动:考察企业战略的内在基础,将预期结果与实际结果进行比较,采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样,都是动态战略的应用之义,都一样的重视反馈与沟通。
战略评价包括战略的策略性检查,度量企业业绩,采取纠正措施,采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。
一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工,但不能光让马儿跑不让马儿吃草,更不能光喊奖励不兑现,就象狼来了一样,最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制,尤其是奖励机制意义重大,中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理,就是“财聚人散,财散人聚”.至于具体采用月奖还是季奖、年奖,是个人奖、部门奖还是公司奖,是业绩奖还是表现奖,是物质奖还是精神奖,需要因企制宜。
二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中,有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会,等等,对于企业重大战略方向进行专门把控。
三是处理好变革管理。在战略评价的过程中,如果要对原有战略进行调整的话,势必会涉及到战略的变革管理。变革得好,企业会如凤凰涅盘般获得新生,变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革,及时预测危机,保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴,阿里的文化中就有“拥抱变化”,据悉,其组织架构经常变化,企业倡导唯一不变的是变化。同样,在微软全球技术中心,员工的座位不按部门划分,而是经常性的变动,就是要造成经常变革的印象。在变革之前,企业应该老实地回答好几个问题:哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?通常情况下,企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革,这样往往导致团队的分崩离析,好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违,成本非常高。所以,在变革的过程中如何去尊重员工,创造有利的沟通氛围,明确变革的必要性和后果,掌握变革的节奏,都是有相当艺术含量的。
结语
吴晓波在《激荡三十年》写道:尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性,可是
1978年-2008年的中国,却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里,僵化的计划经济体制日渐瓦解了,一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场,它在众目睽睽之下,以不可逆转的姿态向商业社会转轨。
我们有理由深信,在不远的将来,中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚
的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合,必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到,中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系,构建中国版实用的管理模式,引领未来,影响世界
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据《中国经济时报》报道,百度数字音乐联盟歌曲试听页面已接到首个千万级广告大单,并从7月起分1年进行投放,这将大幅提升目前与百度合作的70多家唱片公司的收入分成状况。
如此稳定而大规模的广告投放,标志着百度所倡导的免费试听、广告分成的数字音乐商业模式开始成熟。
在百度数字音乐成功之前,业界普遍认可的我国较成熟的互联网产业商业模式首推网络游戏中大获成功的免费模式,它虽然与欧美国家的商业模式有巨大差异,但却在网络游戏产业直接催生了众多的上市公司和亿万富翁。
不论是互联网还是其他行业,不论其前景是如何被人们看好,企业面临的首要问题是要生存下去。如果迟迟不能形成有效的商业模式,仅仅依靠外部输血,企业面临的风险是非常大的。
对比数字音乐及网络游戏两种商业模式,可以发现几个值得注意的共同点,或许对我国互联网其他产业的发展将起到一定的借鉴作用。
第一,应用自身免费。由于收入水平、应用习惯等种种原因,中国的互联网用户还不习惯对互联网应用付费,免费永远是吸引用户的有效手段。在互联网产业竞争日趋激烈的大环境下,实行收费政策也很容易让既有用户流失到竞争者那里去。
第二,借用户群实现盈利。网络游戏依靠免费吸引了大量玩家,同时通过向部分玩家出售游戏道具实行盈利。数字音乐也有异曲同工之处,大量的流量和用户是吸引巨额网络广告的根本原因。
第三,用户群特征明显。相对于网络社区等“叫好不叫座”的互联网应用,网络游戏和数字音乐的用户都具有明显的共性。这样,不论是针对网络游戏中的道具销售对象,还是针对数字音乐中的网络广告受众,都可以锁定大量有效的潜在目标用户,进而实现收入和盈利。
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网络营销战略是指企业在现代网络营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内网络营销发展的总体设想和规划。现在的网络营销有什么战略?网络营销战略的目标是指什么呢?一起来看看读文网小编为你带来的“网络营销战略”,这其中也许就有你需要的。
网络营销目标与传统营销目标相同,即确定开展网络营销后达到的预期目的,以及制订相应的步骤,组织有关部门和人员参与。制订网络营销目标时,必须考虑到与企业的经营战略目标是否相一致,与企业的经营方针是否吻合,与现有的营销策略是否产生冲突。这就要求在制订目标时必须有企业战略决策层、策略管理层和业务操作层的相关人员参与讨论。
一般网络营销应考虑以下几种类型的目标。
1.销售型网络营销目标
销售型网络营销目标是指为企业拓宽网络销售,借助网上的交互性、直接性、实时性和全球性为顾客提供方便快捷的网上售点。目前许多传统的零售店都在网上设立销售点,如北京图书大厦的网上销售站点。
2.服务型网络营销目标
服务型网络营销目标主要为顾客提供网上联机服务。顾客通过网上服务人员可以远距离进行咨询和售后服务。目前大部分信息技术型公司都建立了此类站点。
3.品牌型网络营销目标
品牌型网络营销目标主要在网上建立企业的品牌形象,加强与顾客的直接联系和沟通,增加顾客的品牌忠诚度,配合企业现行营销目标的实现,并为企业的后续发展打下基础。目前大部分企业站点属于此类型。
4.提升型网络营销目标
提升型网络营销目标主要通过网络营销替代传统营销手段,全面降低营销费用,提高营销效率,促进营销管理和提高企业竞争力。如戴尔、海尔等站点属于此类型。
5.混合型网络营销目标
混合型网络营销目标力图同时达到上面目标中的若干种。如亚马逊通过设立网上书店作为其主要销售业务站点,同时创立世界著名的网站品牌,并利用新型营销方式提升企业竞争力。它既是销售型,又是品牌型,同时还属于提升型。
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导语:职业生涯规划的好坏必将影响整个生命历程。我们常常提到的成功与失败,不过是所设定目标的实现与否,目标是决定成败的关键。
随着岗位技能的提升,职场岗位胜任力的提升,员工素质越来越高,对企业的贡献也会越来越大,此时,他们已步入了马斯洛需求理论的高层次阶段,也进入了第三阶段,即职场稳定阶段。此时的他们要么已成为权威,要么成为行业顶尖,要么走向了较高的领导岗位,此阶段一般是步入职场5—10的职场达人。
他们已度过了职场生涯的第一个十年,读完了职场大学的十年寒窗,开始走向了职涯的黄金阶段,开始拥有体现人生价值的硕大平台和更多的财富机会。
刚进入职场的年轻人不要拘泥于某一具体目标或细小规则之下,“因为周围的环境每时每刻都在变化,你要把相当一部分时间放在关注这些变化中,主动去应变、调整、创新,让自己适应新的环境。调整好自己的心态,把握好自己的状态,根据职场发展的3L模式,给自己进行准确的职场发展定位,并依据PDCA原则,拟定清晰的计划,脚踏实地的付诸行动,对照目标检查纠偏,不断总结职场心得,使得人生职涯不断循环上升,使自己快速得到成长。
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企业专利战略是时下知识产权学术研究领域的热点。企业实施专利战略能有效地提高企业原始创新能力,掌握具有自主知识产权的核心技术和关键技术,迅速提高申请专利的数量、质量,对实施国家知识产权战略,增强我国的科技、经济竞争力具有重要意义。那么企业专利战略有哪些模式?
时刻关注研究开发技术领域的新发展,注意对该技术领域的新信息,尤其是专利信息的收集与分析,这在专利战略实施过程中是至关重要的。
一是有助于研究者获取最新的专利技术信息,调整研究方向,避免重复研究;
二是有利于启发研究者的创新思路,缩短研究开发时间;
三是有利于掌握竞争对手的技术发展状况,及时采取相应对策,避免侵犯他人专利权。
通过跟踪调查技术发展动向,并根据出现的新情况不断调整其专利战略实施方案,使专利战略的实施更为有效,以实现专利战略的目标。专利文献是体现专利制度根本目的的媒介,它传播专利信息,促进科技进步,为经济、贸易活动提供参考信息,是对专利实施法律保护的依据和专利机构审批专利的基础。可以说专利文献是人类的知识宝库,是最新颖、最系统、最完整、最规范的技术信息源。有人将专利文献比喻为世界科学技术的备忘录、技术的大百科全书。与其它科技文献相比,专利文献具有以下特点:
1.内容广泛,专利文献说记载的技术内容和技术范围极其广泛,集技术、法律、经济信息于一体,是数量巨大、内容广博的战略性信息资源。全世界发明成果的70%~90%仅仅出现在专利文献中,而不会出现在杂志、论文、会议报告等媒体上。由于专利有地域性,而且全世界绝大部分专利文献可以免费使用,例如,日本的专利申请中,申请人请求公开的仅有60%,被授权的仅有50%,完成保护期限的仅有2/3左右。日本权利人来中国申请专利的比例也很低,远远少于10%。因此,在日本受专利保护的技术大部分可以在中国免费使用。善用专利文献,人们可以节约研发时间60%,节约研发经费40%。
2.报道速度快,专利文献传播最新技术信息。世界上绝大多数国家实行的是先申请原则,对内容相同的发明,专利权授予最先申请的人。因此,发明人通常力求抢先提出专利申请。在如英国、德国、日本、中国等实行早期公开的国家,自申请之日起18个月,专利局就公开出版发明说明书,大大加快了技术交流过程。同一发明成果出现在专利文献中的时间比出现在其他媒体上的时间平均早1~2年。
3.系统详尽,实用性强。专利文献格式统一规范,高度标准化,具有统一的分类体系,便于检索、阅读和实现信息化。
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在过去的30年,以产品为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争,企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认识。那么,如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型?产业营销战略模式对不同发展阶段的企业价值何在?
从产品营销到产业营销
为什么从毫无创新的产品起家,最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的,是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们?
为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌,而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮?
为什么国人皆知青岛啤酒(600600,股吧)是中国啤酒的第一品牌,但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花?
其实,根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争,由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型:传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化,缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素——产业结构的洞察。
中国营销从4P(产品、价格、渠道、促销)、4C(顾客、成本、便利、沟通)到6P(顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌)等各种理论,其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式,是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等,但只是着眼点或视野不同,战略导向的自闭性并没有本质的区别。(见图1)
中国改革开放只有30多年,产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段,成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率,产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在,中国市场已经进入竞争激烈的的复杂阶段,一场发生在所有产业里的以产业主导权(资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等)为目标的竞争已经开始。
在产业竞争大潮下,注重内部要素优化的产品营销战略模式,已不能适应新的竞争形势的要求,需要新的营销思维与营销方法论,即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。
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什么是产业营销战略模式?
格兰仕在微波炉行业,娃哈哈在饮料行业,蒙牛在液态乳业,如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业,华润雪花在啤酒行业,双汇、雨润在生猪产业链,国美、苏宁在家电零售产业,当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇,而是产业。
以产业市场为起点的营销战略模式,不再是以传统的STP(细分—目标—定位)或者以某一竞争要素(产品、顾客、品牌等)为核心构筑的企业营销战略体系,而是需要通过对产业现状的研究,判断产业结构、趋势、驱动力等特点,再与企业实际相结合,制定企业营销战略的模式。简单地说,就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤:市场洞察,竞争要素与策略(关键成功因素),构建商业模式(协同性与创新)。
由此,企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯——中国企业必须对行业市场特性有清醒认识,对不同阶段的企业战略重心有准确判断,才能展开有效的市场营销战役,突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是:中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心,依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎,重新配置企业资源,形成战略蓝图,并围绕这个基本战略构建运营操作系统。
中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头,“由外致内”的营销战略,才是驱动企业增长的强劲引擎,更是争夺行业第一品牌的法宝,我们称之为产业营销战略模式。
对企业的价值何在?
与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样,产业营销战略模式并非规模企业的专利,而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说,对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强(包括争夺行业第一位置)的规模型企业,即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。
产业营销战略模式的三段论,是一个完整的运作过程,三个阶段的关键词:市场洞察、竞争要素与策略(关键成功因素)、构建商业模式(协同性与创新),对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是,这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”:创业企业更加需要市场洞察,成长型企业更加需要优化竞争要素,规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。
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从无到有
创业企业的起点无非是两个:创新或模仿(山寨)。现实中,创造商业价值的发明更多的是应用创新,而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。
有人说,中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错,但是只说对了一半。另一半事实是,在中国市场,中国的模仿者都比学习对象更加成功:如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习ebay的淘宝、学习Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。
这些模仿成功者、后发制人者之所以成功,是因为这些企业在创业之时,无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察,主要分为六大类别:顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者,通过超越市场表象的行业本质洞察,发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。
举两个例子,一个是新经济(310358,基金吧),一个是传统产业。
马云创立阿里巴巴时,配套环境并不比8848强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行,他认为,“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念,电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求:对于买家(网购者)这是一个省事、省时间的“看货”渠道,对于卖家(网商)则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候,电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。
当1999年马云与外经贸部合作的EDI(电子数据交易系统)失败后,马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力,这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等,同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云,创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明,马云抓住了电子商务的互联网本质:信息海洋、低成本传播、促进交易。
2002年史玉柱重新创业,选择了声名狼藉的保健品行业,其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似,但是目标顾客已经转变,当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇:史玉柱怎么就发现或确信在中老年“失眠”人群这个市场里存在机会?这一切,源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察,特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维,而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游,也是这种产业营销思维的体现。
看似在模仿(马云),看似很寻常(史玉柱),这些获得大胜的企业(品牌)在其创立之时,从一个与众不同的洞察开始,设计完整的商业体:品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等,最终这个商业体长成参天大树。
洞察是从平常的商业或生活表象下面,发现一座“金山”的矿脉。实际上,大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始,即运用产业营销战略的思维,从研究准备进入的产业开始,思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等,而不是只盯着自己的产品。
从产业的视野看产品,才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少,而是更多了,可以利用的资源也更多,只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功,而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。
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由小到大
度过创业期的企业,如何快速做大?如何跑得比对手更快一些?
传统营销模式推崇水平增长(扩大销售范围、渠道、目标人群),但是产业营销模式认为,在成长性产业里,只有懂得垂直增长、并购增长的企业,才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向,资源投向决定了企业的竞争优势,竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理,不是由于市场的原因,而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。
糖果行业的“金丝猴”,其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情,即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此,金丝猴致力于建立超强的执行力:设置了中国糖果行业里最多的直销办事处,对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI(绩效考核体系)。
饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品,但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力,而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂,缩短了物流等远程销售成本。
金丝猴、娃哈哈都准确地认识到:中国食品产业的关键竞争要素是渠道,不是产品,更不是品牌。
把握住这个关键竞争要素,才能成功。
格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单,但事实证明,价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机,采取大规模OEM的方式吸收国外产能,主动抓住西方产业转移的机会,以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时,积极自创品牌、渠道及国内消费市场,以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯,从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权,击退了来自多国(日本、韩国等)品牌的高、中、低价位的多路进攻,最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质:没有足够的市场份额,一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利,是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战,也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业,根本没有资格去完成行业的整合。
行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略,那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候,迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品(品类),格兰仕的价格、产能,而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源,最终一骑绝尘,成为行业翘楚。
通过以上案例,我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀:重点并不是营销的体系与完整性,而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同:原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动;二次创业需要进行战略革新,再造商业模式;大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。
不同行业、不同的企业发展阶段,关键成功因素(KSF)均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统,即在产业营销战略导向下,根据企业发展的不同阶段,确定增长引擎,选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候,缺乏对产业市场的研究与判断,尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争,而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化,那么即使身处高增长的行业,也将难以超越竞争对手,甚至会被后起之秀反超。
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由弱致强
实现了初步规模化的企业,为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前?为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置?
关键在于,能够持续增长并最终成就行业第一的企业,必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等,必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式,对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断,然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里,所有的资源都为这个方向加力,而不是随意改变方向,这就是基于产业战略的商业模式协同。(见图3)
至2005年,青岛啤酒(以下简称青啤)一直占据行业第一的位置,2006年华润雪花第一次超过青啤,至2009年,雪花啤酒销量超过青啤200多万吨,形成了第一与第二的规模门槛。
青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争?不是因为资本或背景,战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。
就中国啤酒市场来说,青啤的定位是中高档,雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身,中高档市场也在快速增长,但相比主流市场的规模而言占比很小。显然,对于争夺规模主导权来说,定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。
青啤品牌定位与产品定位(即品牌架构)的失调,对于青啤的市场整合构成了困扰,青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式,在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌(山水、汉斯、崂山)+地方品牌”混合的品牌组合模式,却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合,这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享,对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌,是其营销战略(以大众主流酒为核心的战略及商业模式)符合中国啤酒市场的主流化趋势,从而形成资本驱动与市场(销量)驱动的良性互动。
2010年上半年,美的空调及零部件业务营收258.55亿元,格力空调营收229.72亿元,后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里,画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式:轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力,产品工业设计的舒适感,特别是高性价比,为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就,是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。
综上,决定“高手较量”结局的,是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大,都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”,而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
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产业营销战略错位的结果
今天,市场里失败的大量产品,是由于产业营销战略的错位。
2010年,超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美,传播推广(与开心网合作)新潮且赚足眼球,但是实际销售却仅与花去的广告费持平,可谓叫好不叫座。母体资源雄厚,产品养眼,广告费投入超过1亿元,为何导致如此结局?根本原因是产品营销模式造成的“营销近视症”,没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。
悦活的基本战略是错位的:在悦活的目标市场(一线城市)、目标终端(主渠道)里,高端纯果(蔬)汁市场已经形成汇源常温纯果汁,光明、味全、可果美等冷链纯果(蔬)汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现,却定价到冷链产品的档次,很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。
其广告攻势也是错位的:开心网获得的消费者眼球,更多是消费
品牌和产品策略也错位:悦活采取“品牌统领产品群”的品牌-产品组合模式,不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质,造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾,恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。
“好产品”就一定有市场,这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代,不了解产业结构,不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的,而产品的设计、广告制作是否精美,市场投入大小,都不是决定产品成功的因素。不符合产业营销战略的新产品推广,有钱没钱都一样会失败。
产业思维决胜未来
从2011年开始,中国市场即将面临下一个“黄金30年”:充满了太多的挑战,又拥有太多的机会。正如今天各行业的领导品牌(企业)大多数是本世纪10年内成长起来的,未来同样为我们提供了诞生“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VANCL,2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元,这不是神话或浮夸,而是即将到来的现实。
做企业,最重要的是机会与资源。但是你有什么样的眼光,就会碰到什么样的机会,找到什么样的资源。当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候,无论是创业者还是企业家,都将把握到新的机会,积累出新的资源。决定机会与资源的,不是你现在拥有的东西,而是你对未来的战略思维。因此,有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点:
中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类,转移到产业,那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业,才是最后的赢家;产业营销战略思维及模式,是各种类型企业决胜中国经济新“黄金30年”的有效武器。
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商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。那么商业模式与企业战略有什么区别?
商业模式高于并指导于“企业战略”,相比之下,“企业战略”更为短期、显性,“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标,商业模式重路径、重布局!企业战略是个长期的过程,但是战略相比商业模式来讲,是短期的、显性的,而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。
比如麦当劳公司2009年在中国的企业战略是门店数要达到1500家,要进入更多的三线城市,同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略,放到哪里,它都愿意去宣传推广。
麦当劳的商业模式,在过去的20年,或在未来的20年,基本保持稳定不动,变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究,是无法洞悉麦当劳的商业模式的,至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透。
企业战略重的是目标,更加显性、短期,而商业模式重的是路径,重在怎么去达到这个目标,重的是布局,更加长期,所以企业家在关注战略的同时,要更加关注商业模式,因为它是战略的战略。
一个优秀的商业模式,才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点,比如年度战略、三年战略、五年战略,能够超过这个时间去制定战略的,基本凤毛麟角,但是商业模式往往能够管控企业未来5年、10年甚至更长的时间。从这个角度来讲,商业模式的重要性不言而喻,我们应该首先去解决商业模式的设计问题,再去制定企业的战略方向和目标。
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网络营销是以国际互联网络为基础,利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。下面我们来看下凡客的网络营销模式。
自2007年10月成立至今,VANCL凡客诚品这个时尚服装品牌悄悄的进入了我们的视野,短短三年多的时间里,迅速崛起,同时销售业绩翻了几十倍,它在我国市场出现的时间要比其他品牌晚很多,而对于时尚服装营销而言,想在一个新市场当中抢得一席之地,即使大量的营销投入,也未必完全可以实现目标。凡客诚品利用了网络营销的多种营销方式,比如事件营销,口碑营销,网络社区营销,IM营销等和病毒营销等网络营销方法将品牌信息巧妙置入到传播计划中,而网络整合营销4I原则正是贯穿整个传播计划的灵魂。下面是我在网上收集并整理出的一些凡客网络推广的多种手法:
许可电子邮件营销,可以给用户发一些促销的信息,让老客户回访网站。
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面对实力悬殊的对手,本土日化企业显然还有很多路要走。首先必须从影响企业发展的战略问题开始入手,提升自身软实力,才能洞悉机遇,驾驭风险。
与这些国际对手有完善的发展目标及规划相比,我们发现,本土日化企业普遍都缺乏战略构建的能力,缺乏基于自身资源的战略目标及规划,甚至大部分还未有战略的意识。而随着竞争加剧,本土日化企业如果不在战略层面上寻求突破,在未来的中国日化市场的生存空间将越来越小!更妄谈国际市场的竞争!
那么,本土日化企业当前的战略现状是怎样的呢?
企业愿景即方向,没有务实的愿景,战略也只是无的之矢,限于空谈。
纵观跨国日化企业都非常注重自己企业的发展愿景和使命的描绘,仔细分析我们会发现他们都是从消费者角度出发,从需求角度出发,并有明确经营领域描述,强调与人为本的理念;在实施路径方面,他们通过对愿景的层层分解,制定实现战略愿景的步骤和方案,将愿景变成一个个可实现的目标,将一切经营活动纳入战略体系进行考量,避免战略与实施的偏差。以宝洁为例,从整体来说,宝洁具有明确的全球战略,并在各个阶段确定不同的重点及系列策略去实现其全球战略。而从各个不同地区的市场来说,其遍布世界各地的分公司的业务开展和发展路径都是围绕总公司设定的总体经营战略来进行,各子战略均是服务于全球总的经营战略的。
反观我们的本土日化企业,普遍都缺乏这种务实的企业愿景,大多是宏大而空泛,强调兴业强国,走向世界,这种愿景一方面在传播上无法引起目标消费群的共鸣,另一方面也无法为企业发展目标的制定指引方向。没有了方向,没有了明确的目标,也就没有了发展的持久动力。
当然这也很大程度上与本土日化企业的弱小及中国日化行业的竞争激烈相关。因为弱小所以他们更强调灵活,一旦发现机会点就会迅速切入,一旦发现短期收益未达预期就马上撤出,以保全实力。但是这种追求短期效益的行为以及在业务方向上的摇摆不定,致使企业缺乏持久的竞争力,对企业发展的影响往往是致命的。
同时,也正因为方向不清晰、目标不清晰、战略不清晰,本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手,进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域,以己之短攻彼之长,耗费大量精力、财力,最后却铩羽而归的例子并不少见。
通过对本土日化企业的研究,我们发现,方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上,即便是上海家化在佰草集上有所突破,但依然弱小;而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势,甚至在部分品类已经形成了垄断,这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法,依然无法摆脱低端。也就是说,即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位,潜在的发展风险不可谓不大。
如果不解决企业愿景及战略目标的问题,本土日化企业不可能走向世界!不可能在全球日化市场中站稳脚跟!
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