为您找到与当企业文化成为企业战略的绊脚石时相关的共200个结果:
什么是企业文化战略?如何学习呢?看完读文网小编整理的企业文化战略后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、企业文化的类型
什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;
一是赫尔雷格尔(Hellreigel,D)等人在1992年提出的定义:企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义,考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量,因而采用一个更易操作的观点:企业文化代表了企业内部的行为指针,它们不能由契约明确下来,但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧,也没有两个企业的文化是完全相同的。但是,查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类,即:权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
(二)角色导向型
(三)任务导向型
(四)人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型,而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群,但是,这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况,可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是,要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系,但它又不一定是高绩效的必然原因。下面,从二个方面讨论文化与绩效的关系:文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知,企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后,克雷以非凡的速度增长,其员工数从1978年到1983年间增长5倍,总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化,要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单,决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话,在这样一种结构制度下管理这样一个企业,其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2.文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验,发现工人中存在着非正式组织,影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇(Ouchi,W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上,对日本企业的团体控制的一种更好的解释是,终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度,能促进员工满意和忠诚。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部,不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争,同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔:文化先行,宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范,会减轻企业内权力运动的危害效应,这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是,也必须看到,文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如,直到1986年,美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业,它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而,不到十年后,IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的,未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响,使该公司没有预期到产品变化的方向,并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如,水仙公司与惠尔普公司合资失败,一方面沟通问题,另一方面,惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维,惯性文化,不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系,除了文化与绩效的关系外,还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时,企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础
在第一象限,企业实施一个新的战略时,重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下,企业处理战略与文化关系的重点是:
1.企业在进行重大变革时,必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中,一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如,中国加入WTO,将使许多企业可能面临重大的战略变革,而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么,在对外开放的同时,进一步对内开放,消除省际间的贸易壁垒,充分发展民营经济,就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇,不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3.在调整企业的奖励系统时,必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协调作用
在第二象限,企业实施一个新的战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时,处在这种地位的企业应考虑两个主要问题:一是利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理
在第三象限,企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如,当企业准备推行某种新的激励方式,虽然这种方式与过去的激励方式相比,并没有根本性的变化,但是,某些利益相关者基于对自身利益的考虑,可能会反对实施新的方法。
此时,企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下,企业可以根据经营的需要,在不影响企业总体文化一致的前提下,对某种经营业务实行不同的文化管理。
(四)重新制定战略
在第四象限,企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。对于企业来讲,这是个两难问题。
在这种情况下,企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要,企业则需要考虑重新制订战略。反之,在企业外部环境发生重大变化,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
例:我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革,将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要,但是,由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时,上述两个方面做得都不到位。首先,对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足,因而,采用简单的“一刀切”的做法;其次,在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理,以至留下很多后遗症。
看了“企业文化战略”
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企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。那么企业战略文化的内涵是什么?
企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下,不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究,狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念,所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向,从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中,核心理念贯穿在企业发展的每一个环节,每一个分支,每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中,必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动,使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位,使每一个人都来经营市场、经营自己,达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是,以核心理念为主导的,代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化,是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上,企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导,旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延,本文认为应该注意三个要点:
1、“对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响”是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动,无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是,企业文化有层次和影响范围的区分,不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物,而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中,我们应该认识到,企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述,而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建,进而促进企业战略的高质量生成,推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上,对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中,都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化,在营销领域形成了营销文化,在品牌建设领域形成了品牌文化,同样,企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面,必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面,正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性,也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此,构建企业战略文化是企业文化建设的核心,也是企业文化各子文化建设的核心,不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用,而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义
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企业的文化就像人的个性一样 ,是许多有形和无形特点的总和。文章阐述了企业文化的外延和内涵 ,对“文化”的功能与企业文化的作用进行了论述 ,指出企业文化是一个时间积累的过程和结果 ,企业文化是企业长久的生命力与核心竞争力。其实小编觉得企业文化应成为员工的一种待遇。
如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去,平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾:如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随,没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用,激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代,面对企业员工欲望后面的永恒难题,我们究竟该何去何从。我认为,最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制,这也是企业文化的核心问题。
现实社会中,最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然,那么你的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言,是一种巨大的损害。
毋庸置疑,企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源,将这些资源优先分配经成绩优异的员工,是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇,但是他们并不满意,反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去,这就是因为后者有良好的企业文化氛围,协和的人际关系,良好的企业形象,有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来,解决人才激励问题,优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。
1、企业社会美誉度是员工得到的企业文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度,这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高,外界印象是非常难进入,而你一旦进入成为其中一员,首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感,自信心很强,工作是愉快而充实。
同时社会也对你另眼相看;当你选择流动,中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码;有的企业招聘,只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人,在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所,主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工,主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房,大多地产商都自发给予几个百分点的折扣,事实上,公司从未出面去协调,为什么愿意给折扣?因为中兴人的购买力影响大,市场调节本身起了主导作用。
2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的,有些经验甚至是无法用语言表达的,你只有深入其境,才能真正地体会到,这种经验的获得,远远无法用金钱的尺度去衡量,将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才,同时中兴也向社会输送了一大批人才,有出国深造的,有自己创业的,也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的,等等,许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别,因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。
(一)企业文化愈发重要
随着企业内部人员的不断更替,未来企业的员工配置将是以“80后”为主的人员结构。“80后”员工与前人相比,彰显出极强的自我意识以及不安现状、浮躁虚荣等特点,同时还缺乏团队协作和实干精神。他们这种独特的个性将给企业带来巨大的压力。“80后”自身存在很多缺点,但是他们同时拥有追求快乐、思维活跃、敢于创新的优秀品质。关键在于如何正确引导。什么东西能对“80后”进行正确引导,就是企业文化。首先要让“80后”从内心深处认同和理解所在企业的企业文化。因此对于中国企业未来的发展而言,企业文化的塑造和执行将成为制约企业成长的核心要素。
(二)“领导者”文化还将盛行
企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化,而这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征以及处理事情的能力等决定的。西方学者罗伯特·布莱克(Robert Blake)与简·穆顿(Jane S. Mouton)在《新管理风格》中就提到:“现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用”。这就是在中国企业中普遍存在的“领导者”文化现象。
在中国,由于其独有的历史原因和文化背景,人们往往将领导者的重要性看得很高,认为领导者指引组织方向,决策组织战略,执行战略决策,主导企业文化,其个人魅力直接决定企业的氛围。总而言之,领导者是企业生存发展的核心。此观点显然偏激,过分依赖领导者的作用,忽略企业自身发展以及能力的建设,必然带来不良的后果。但这对于有着“领导者为大”思想的中国企业来说有其存在的意义,例如海尔的成功常常被定义为企业文化的成功,而海尔的企业文化就是张瑞敏文化。对于一个民族来说,这种观点的改变并不是一朝一夕的事情,因此中国企业的文化建设还将经历一段“领导者”文化为先的时期。
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企业文化是现代企业管理制度的一个重要组成部分,是促进企业发展的长效机制。一个企业要获得长久的成功,必然要培养一种良好的企业文化。在培养企业文化时要注重企业文化的内涵,每个企业文化的内涵是不同,那么企业如何让企业文化成为坚强的后盾。
三流企业做方法,二流企业做品牌、一流企业做文化,显然集团是向一流企业发展,打造医药保健品行业的龙头老大,就此剖析几个问题
在现代社会发展中,产品因生产技术问题,科学技术的发展,消费者的需求,致使同功能类型的产品比比皆是,依靠产品线形成品牌的思想在现在社会中难上难,企业的运营模式各行各业也是大致相同,所谓的“一招鲜,吃遍天”的说法也就成为了各行各业的相互竞争的唯一手段了,再加上人才不断的涌入与提高,企业相互间的水平也就越来越接近,企业间的相互生存比的就是企业老板的一口气,谁的气力大,气力长,哪个企业生存的越久,哪个企业在市场的占有率越大,可谓是黎明前的黑暗。从各行各业的发展趋势中,企业文化的打造是现在当今中国各行各业发展的必经之路,同时也是企业发展与品牌建设及市场份额的强有力的“护身符”——后盾
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在如今的知识经济时代,各国特色企业文化迅速蓬勃发展起来。随着全球化的快速推进,企业和人才的竞争日益激烈,许多企业越米越重视人力资源战略管理,整合内部人力资源,打造高效企业工作团队。那么成为企业文化有哪些内部因素?
在当今快速变革的商业环境下,准确把握你所在企业的文化,意味着成功。一些领导者往往基于愿望,而不能理性地来看待他所在的企业的文化。正确理解,直面组织文化的现实问题,不一定令人愉快,但这是必须的。领导者所关注的常常是组织文化中那些最强烈的指标。
让我们想象一下,当你向外界描述你的企业时,你该如何回答下面的这些问题呢:用哪十个词来描述你的企业?最重要的是什么?什么人会得到提升?什么行为得到奖励?什么样的人能被接纳?什么样的人不被接纳?管理者是否鼓励创新?那些标新立异的人是被接受还是被开除?管理者会奖励那些提出新建议、挑战旧有做事方式的员工吗?管理者关注员工的幸福还是关注任务和利润?
这类调查能够洞察到企业文化中一些隐含着的价值观。它可能并不是你所想象的那样。企业文化可能不是在会议上所提出的或者在网站上贴出来的、表面上被拥护着的价值观。那些价值观是理想的。你力求所做的和你想要赞同的东西,可能与你的实践所接触的价值观、信念和准则完全不同。
如严格、正式的命令形成的控制型组织结构,能提高职能效果,但往往会牺牲合作气氛下形成的创新。亚文化存在于组织的每个结构中,它们成长于不同的场所,它可能不同于主体企业文化。例如,一个市场部门拥有的价值观甚至会比主体文化更突出热诚;或者,研究部门的亚文化可能会挑战公司文化的主流价值观。
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企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。
帕累托的80/20法则告诉我们:在任何系统中,所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的,我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中,发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。
1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略,如果没有很好的执行力来贯彻,也会变成一纸空谈,成为无法实现的空想。因此,现代企业越来越重视企业的执行力,寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量,它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式,通过激发员工的积极性和创造性,使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略,将之有效地实施、实现。
2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展,关键是要使企业在竞争中保持竞争优势,通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化,都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有,企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持,更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘,不仅使企业员工获得精神激励,激发出创造力和创新热情,而且能够整合创新力,更加有效地利用创新资源,使企业获得强大的核心竞争力,从而保持长足的发展。
3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要,也是企业发展的需要。对企业而言,实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力,让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来,以主人的姿态承担起推动企业发展的责任,在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说,构建企业战略文化,就是一种全面落实“以人为本”,打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。
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综观当今世界和中国,凡是成功的企业,都有优秀的企业文化,反之,凡是失败的企业,都存在着不良的文化。在市场竞争中依靠文化的力量来提高企业竞争力已是一种历史发展趋势,文化的发展已成为经济发展的先决条件。那么企业如何建设战略导向的企业文化?
企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。
企业新战略的制订和执行有两方面的动因:一方面来自外部,如市场爆发式增长或快速萎缩,或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部,如企业陷入危机,必须变革求生。为了发展或是应对危机,企业必须推行新战略,并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行,企业必须建立以战略为导向的企业文化。
建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位,布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用,切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值,就难以产生持续的变革激励,以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中,能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者,也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚,实则无时不在,无处不有,而且看不见的价值观、理念、行为方式等,也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。
因此,高层团队应根据战略的要求,加强对企业成员的引导,以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜,通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处,向全员传递改革势在必行的信息。同时,还应注意沟通,在推动变革中逐步消除阻力。
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很多人都说企业文化就是老板文化或者领导文化,但是安然的轰然倒塌和中航油新加坡公司的财务危机,都说明了如果领导文化成为企业文化的主流,失败似乎不可避免,只是时间的问题。
企业的发展必然要遵守一定的规则,就如同一个国家需要“三权分立”一样,好的治理结构本身就是一种企业文化的表现。如果老板的个性左右了企业的文化和游戏规则,那就必然会破坏公司的有效治理,从而滋生各种腐败、对立,一个不良的企业文化比如会导致不良的企业管理和制度规范,企业的失败也就不远了。
英国特许管理会计师公会(CIMA)研究了27个失败的企业案例,结果表明,这些公司失败的主要原因是企业文化、高层基调、首席执行官、董事会和内部控制这四个方面。企业文化实际上是由老板塑造与推动的,高层的基调往往也取决于老板的言行,而所谓的内部控制,不过是企业文化的一种外显而已。说到底,如果老板左右了企业文化,那么老板个性的缺陷很可能成为企业的致命伤。
安然的失败并不仅仅因为作假账和所谓的高层腐败,还归咎于它的企业文化——这恰恰曾经是安然公司引人注目和备受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻型战略变为日益依赖不道德的投机取巧。最后,公司对没有经验的年轻管理者过度宽容,又缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。它是一家在不太可能开展的业务上错误地投入了太多的赌注的公司。这一切,都是源于企业高层忽略了塑造一种平衡的、健康的企业文化。
没有安然不能做的!在这种氛围的鼓励下,安然迅速进入贸易、广告甚至金融领域。渐渐地,安然的扩张失去了控制。斯基林的这种思想倾向不仅严重削弱了中层管理者的威信,也影响到了他们的行为,有些人甚至产生了一种忧虑:对被斯基林看好的员工给予得不够多,就可能使自己的事业前途多舛。
在安然迅速扩张期间,公司的上上下下都逐渐产生了一种“自以为是”的心理。大家普遍认为,安然失败的最大原因就在于它缺乏谦虚精神,它的傲慢与霸气已经在公司中深深扎根。人们甚至认为他们可以从走路的样子判断出谁是安然的员工。这种说法虽然有些夸张,却从一个侧面反映出了“自以为是”的傲慢倾向已深深扎根于安然文化之中。但谁是这种文化的“操盘手”呢?CEO难辞其咎,他的个性已经完全左右了这家公司的思想和文化,他的傲慢变成了安然公司的傲慢,他对利润的追逐也成为安然公司对利润的追逐。
如何才能塑造一种超越老板、超越CEO的企业文化呢?也许惠普公司的企业文化会给我们一些启发。
惠普文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。一,相信、尊重个人,尊重员工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;五,相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。
惠普的企业文化是如此厉害,以致于连他的创始人对此都激动不已,惠普创始人说得很明确,公司做什么不要紧,但关键是要有一种精神和理念,这才是惠普最重要的东西。
惠普文化不是某一个人的文化,它是全体员工的文化,需要每一个人的精心呵护。比如惠普公司承诺:只要员工表现优异,公司永远不会解雇你。很多人由于各种原因离职,但都非常怀念在惠普的那段岁月,并把自己作为惠普“校友”的一员。惠普公司有许多故事来支持它的企业文化,这些是靠员工的嘴互相传播,而不是硬性的灌输。
惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系,避免官僚主义,让企业的文化成为一种无形的、巨大的力量左右所有人的思维,如果CEO不符合公司的文化,一样要下课。这种文化的培育不是一朝一夕的,必须首先要非常清晰明确的定义公司的文化,让文化来选人,而不是人来选文化。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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