为您找到与当一个员工想离职的时候领导该怎么做相关的共200个结果:
对于离职员工,如果细心研究,就会发现他们是一笔宝贵的财富,关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。以下是读文网小编为你精心整理的,希望你喜欢。
面对去意已决的员工,企业要在充分了解其价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职员工进行良好的关系管理。
1、建章立制,形成规范
面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。
所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2、保持联系,进行个性化沟通
在离职员工关系管理的实际操作过程中,要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息,那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通,这样才能有效地获得信息。
3、不拘形式,鼓励回来
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此。在第一次使用他们时,你也许没有发现他们真正的价值所在,并作出相应的承诺,但在第二次,你就可以发现金矿。”
跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低,而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜,IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。
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在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?
应用员工能力模型时存在的普遍困惑
能力这个词,大家都能够理解和交流,但其内涵的解读却是因人而异,往往两个HR在讨论能力,但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力,每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型,显得纷乱繁杂,这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊,而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。
总体上,麦可利兰提出了能力的冰山模型,对能力的内部结构进行了解析,区分出表象和潜在的能力要素,比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明,具有经典性和权威性。
然而,当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候,作为企业的人力资源工作者,肯定是感觉无从下手,在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型,包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等,但在众多的概念面前,更加茫然和乱了阵脚,会有一堆的问题困扰着HR,笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑:
问题1:能力的内部结构到底包含哪些要素与特点,相互之间是否存在因果和逻辑关系?
问题2:不同类型的员工,所需要关注的能力点有哪些不同?
问题3:不同的能力要素,成长性是不是存在差异,哪些能力是可以发展,哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?
问题4:在人力资源的具体应用上,各个模块如何与员工能力有效对接,哪些能力要素适合于培养发展,哪些能力要素适合于人员招聘选拔?
这些问题如果不梳理明白,员工能力就会一直是团迷雾,而失去这个根基,能力体系和能力标准难以成型,人才管理工作就像雾里看花,难以有效运转。
解构员工能力的内在属性:组织与个人属性
作为企业雇主,在我们深入解读员工能力的时候,一方面会把员工能力放到组织框架中,基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑,形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架,这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等,这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此,当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候,就会发现员工能力的两大属性,即组织属性与个人属性。
对能力而言,越是表象,如知识技能,组织的属性越强,与岗位、行业高度相关;越是潜在的,如个性、风格和动机,个人的属性越强,与个人的生理特质和潜意识越相关。
组织属性越强,较容易习得,在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强,越稳定和越难改变,很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。
过往,我们在思考能力、定义能力的时候,总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考,那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候,一定要把能力内在逻辑解剖清楚。
员工能力两大属性的逻辑关系
在能力的内部逻辑和长期发展性来看,个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低,即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。
我们在考察大学生,主要考察能力的冰山下部分,因为,大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累,没有公司所需要的冰山上的知识和技能,只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养,尽快丰富其冰山上部分的能力结构。
同时,能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固,而且较难改变,这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因,而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后,员工的知识技能和经验得以快速积累和发展,就是人生和职场阅历,成为重要的资本和筹码。
因此,越是高层,我们越需要静态的看他的能力结构,他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型,也是企业在面试时需要重点考察,并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练,演变成了工作的风格。
除了胜任力,我们也会看一个人的潜能,尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中,我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆,这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面,那么潜能就是在冰山的下面,完全是个人属性,主要由生物性遗传和童年环境经历所决定,如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力,它和胜任力最大的区别在于,胜任力直接指向特定的岗位,是特定岗位的标准,多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当,因为对象不在岗位上,因此没有足够进行行为表现的机会,或者相应的技能经验暂时还没累积,从而没有表现相应的行动特征,但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力),但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
看过“领导推荐员工升职报告范文”
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每个企业里总有那么几个不十分听话、“爱出位”的员工,他们总是喜欢和老板“唱反调”,特立独行的提意见。所以下面读文网小编就为大家整理了一些领导应对唱反调员工的方法介绍,希望对你有帮助。
1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向,言简意赅地陈述你的目的,直截了当地表达你的价值观,也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。
2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性,知道你是哪种类型的领导者,有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动,这样,他们就可以集中投入时间和精力,去实现你为他们设定的目标。
3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果,并定期加以总结,反思你所学到的东西和你发生的改变。
4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功,然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作,超越众人的期望。你要提高自己的面谈和倾听技能,才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方,就要立即采取行动。
5. 调动员工积极性,充分授权,充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力,让他们成为一股变革力量,用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问题的解决方案时,让他们发挥作用、承担责任,成为解决方案的一部分。
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编者按:在平台机制的设定上,做领导需要多创造针对下属破格提拔的机会,领导者需要尊重每个人向上爬的内心需求,注重协调前朝旧臣、自己的功臣以及潜在贤人之间的关系。
历朝的开国皇帝都拥有强大的野心与领导力,仔细研究开来,这些宝贵经验,对于在市场经济中创业的人都有很大的借鉴作用。本文仅以北宋为例,看看宋太祖在治国时候所体现出的高超领导力。
宋朝政治体制的主要特点是专制主义中央集权的加强,体现在职官制度上的五大特点,即中央集权、皇帝集权、百官权力分散、重文轻武和军事上内重外轻。这个可以具体到文武两条线的举措。
先看武的方面,赵匡胤在周世宗在世的时候,可谓韬光养晦,得到了皇帝的信任与下属的拥戴。在五朝十三帝的动乱年代,自然拥有很大的夺权机会。
机会总是给有准备的人的,在周世宗尸骨未寒的时候,利用契丹与北汉联军进犯的消息,发动陈桥兵变,就是赵匡胤极大的进取心之表现,兵不血刃地把后周的天下整个端了过来。
赵匡胤以国之重臣与皇亲的双重身份窃取了后周的天下之后,又极力避免有后人效法自己的做法,被下属“黄袍加身”代替自己当皇帝,所以做了皇帝之后的第一件事,就是通过传说中的“杯酒释兵权”削掉高级将领的兵权,其中包括当初称兄道弟的“义社十兄弟”。
赵匡胤首先动员拥有兵权的高级将领解甲归田,然后选拔新人接替其空缺出来的职位。他不仅把元老们的功绩归零,或者转化成为可以及时兑付的东西。同时,选择那些资历浅而听话,易于管理的人做左膀右臂,会让人有“受宠若惊”的感觉。这一点就使赵匡胤清除了对自己威胁最大的潜在竞争对手。
北宋在军事上设置枢密院(相当于当代的国防部),将掌兵权与调兵权分开,枢密院大体是文官政治,虽然负责调兵,却不懂军事,也不负责管兵。枢密院负责军令、调动和高级军官的任免;“三衙”统率禁军;兵部负责后勤事务和管理地方的厢军;吏部负责武官铨选。
宋太祖赵匡胤“惩藩镇之弊,分遣禁旅戍守边城,立更戍法,使(士兵)往来道路,以习勤苦,均劳逸。故将不得专其兵,兵不至于骄堕”。这种办法可收到“兵不知将,将不知兵”的效果,免去将官专权的威胁,当然,负面结果是对作战十分不利,这也是导致宋朝对外用兵的时候显得“肌无力”的重要原因。
宋朝在兵源上实行募兵制,其中一种,就是每逢有饥荒,从饥民中招募士兵,补本城。宋朝政府对从饥民中招募士兵的办法是“天下犷悍失职之徒,皆为良民之卫”,也就是说把社会上的可能反抗者变为镇压者,一举两得。这种“以暴制暴”的举措在很大程度上缓解了北宋在社会治安管理中的矛盾。
宋朝还有个从后周时代遗留下来的传统,就是从地方厢军中选拔出强壮者充实到中央禁军。战略要地与边疆的派兵,注重中央与地方的对抗性。这种被称作“强干弱枝”的做法也是宋朝军事制度的一个特点,直接导致的结果就是在对外抵抗入侵的时候,没有任何战斗力。
北宋在军事结构设置上,把两司变成三衙,让更多的人做领导,却又让谁都做不了最大的领导,这是分权,放权的同时分权,就是在集权。把调兵与战争的决策权,甚至具体战役所使用的具体部署,都要由远在千里之外的皇帝来指挥,因此就会时常出现贻误战机的情况。
文官调兵与强干弱枝,兵不识将将不识兵之类的特色,本身就是在削弱诸如子弟兵那样的情感基础与默契程度,也起到了弱化团队战斗力与向心力的效果。
北宋的军事管理机制把士兵当作棋子,而不会被感情所左右,这本身保证了朝廷的安全,同时也极大地弱化了军事管理中的人性化成分。同时也让带兵打仗成为单纯的技术工种,而负责训练与带兵打仗的都是武将,武将以无条件“服从命令”为天职,成为单纯的战争机器。
在文的方面,开科考试方面,赵匡胤“发明”殿试,把所有来参加考试的举人都变成“天子门生”,从根本上杜绝朝堂上的政治利益集团对皇权的威胁,而且为随后的宋太宗通过科举录用的文人形成井喷之势奠定了坚实的基础。
在基本治国方略方面,赵匡胤立下了“不杀士大夫”的祖训。在重文轻武的宋朝,诞生了很多名垂青史的文人骚客、词曲画家。让宋朝拥有理学与儒家学派深厚的社会土壤,并使得在中国数千年的封建历史中,宋朝的读书人拥有比较高的社会地位。
再看赵匡胤留下的政治遗产在现代管理方面的价值与启发。
在平台机制的设定上,做领导需要多创造针对下属破格提拔的机会,领导者需要尊重每个人向上爬的内心需求,注重协调前朝旧臣、自己的功臣以及潜在贤人之间的关系。
赵匡胤把权利细分,并建立调配与制衡机制,在动态之中保持平衡,这个是符合时代发展的总趋势的。所谓制衡机制,并不单纯是御人之术,更多的是领导提供形象展示平台,所谓御人之术更多的是从被管理者的角度提出来的。
在现代机构的管理上,要想保持稳定,首要的是数量上的匹配,总部的市场人员必须相对强势于分支市场的规模,这是固本之法。其次是要经常换防。就是经常在区域市场之间进行管理人员挑换,虽然动态的换防会形成官僚作风,但官僚制度恰恰是长治久安的基础。
我们不主张在管理的时候勾心斗角,而更多的需要上下齐心,但实际情况往往是人都有进取心。既然陈桥兵变是赵匡胤进取心的表现,那么因何就要阻碍别人同样的进取心呢?毕竟总不能说进取心是不对的,所以对领导而言,下属的进取心是需要被限制的。
对领导而言,面对权利的分配,首先是看对人,对自己的忠诚是最基本的,其次是有制度约束,让他们从理性上难以做出不好的表现,再次是要讲究策略,基于心理层面的研究与利用。在御人之术方面需要有制度性的保障。
作为领导,要清醒地认识到:只要是授权,中层就必然会争权夺利、弄权、滥用职权,因为他们分享的是高层的权,分食的是基层的利。所以既然授权很有可能被分权,领导被架空,最终要承担全部责任,这对老板而言是很不公平的事情,所以最终还是要集权。
领导需要时刻保持清醒的是:部署很厉害,一经授权,迟早会弄权。所谓弄权的核心就是趋利避害的人性本能所支配的行为,即使下属可以很好地控制私欲的膨胀,也会很难完全驾驭他们自己的下属的思想与行为。当中层领导都是一些权臣,自然会对高层老板构成威胁,授权与分权的同时注重集权,收放自如的领导才是安全的。
授权的基础是信任。人与人之间,特别是在职场与商场之中,不会有与生俱来的信任,怀疑心重等于警觉性高,警惕性高一部分是由于大环境本就如此,另一部分是自己曾经受到过伤害。
关键是要有安全感,彼此之间增加信任的核心,
老板必须学会自我保护,用制度的方式,用尊重并满足其心理需求的方式来进行企业管理,领导对下属的知情权是管理的基础,对中层领导而言,即使得到信任与授权,先斩后奏也必须要及时奏,这是对中层最基本的要求。
作为领导与老板,需要大小事情都知道,但什么都不管。这就需要在授权之后不定期检查,因为授权不等于放弃知情权,一旦你的知情权被剥夺,就意味着你被架空了。
老板一旦被架空,你这个老板就会从有权无责变得有责无权,让自己变得很无辜,虽然把权利授予了值得信任的人,但依然难以抵挡人之本能的侵蚀,自己却非常不放心。
任何一个级别的人,不管是不是领导,都需要拥有清醒的意识与成熟的判断,耳听为虚,眼见也未必是实的。毕竟眼睛与耳朵是有高度选择性的,甚至记忆都是有选择性的,所以要想在根本上立于不败之地,就需要审时度势,依托心理研究而制订应对之策。
对领导而言,授权要得到授权的好处,是高难度的;授权给员工,最终的结局大体都是不欢而散,不是被得势的下属干掉,就是要把他干掉。
对中层而言,只有让自己尊重高层的权利,有所忌惮;具有战略高度地为基层争取利益,这才是值得托付的中层。离领导越近,就越会危险。在《易经》中讲“三多凶四多惧”。因为距离领导近了,不仅会跟基层隔离,连领导都要对自己严加防范。作为现代企业的领导与老板,还是多学习一些历史吧。
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员工作为企业的核心财富,其工作积极性将直接关系到企业的绩效目标,甚至会影响到一个企业的未来。要通过制定员工个人绩效计划,并让员工成为计划制定的‘核心指导者’,才能从根本上激发员工的积极性和热情。那么领导者如何调动员工积极性?
在企业的经营过程中,如何去提高员工的工作积极性、让员工全力以赴去工作?这是困扰每一个经营者的问题。这就需要企业建立良好的激励制度,而一个良好的激励制度是建立在完善的考核制度基础上的。
说到考核不仅要有点,还要有面,不仅要有奖励,还要有惩罚。有的老板为了降低员工的抵制情绪,采用体罚的形式,但由于没有实质性的严重后果,惩罚往往流于形式,员工行为并没有得到改善。所以考核一定要从员工最关心、最在乎的方面入手,大多数管理者会从薪酬、职位等方面进行考核。
同时,针对外贸行业,考核过程也很重要,外贸签到流程多、周期长,可以对员工的签单过程进行考核,发现问题,并及时跟进,以促使员工任务得以完成。
此外,合理的奖励形式同样能给我们带来意想不到的惊喜,如果奖励金额足够大,可以选择在开会的时候以现金的形式发给优秀员工,通过这种形式不仅能给员工带来极大的满足感,同时也能对其他员工形成一种无形的激励。
员工的培训员工缺乏积极性除了受到目标设定、激励制度的影响,很多时候是由于员工的能力不足,他很想做好,也很努力,但由于方法不对,导致士气低下。
有一名刚毕业的大学生,初涉销售行业,工作非常勤奋,15天后他却向老板提交了辞呈,15天不出单磨灭了他所有的信心,老板见其认真用心,觉得有些可惜,就教授了他一些销售技巧,一星期后,这名业务员成功签订9笔订单,信心倍增。
没有一个业务员不想成功签单,不做、不积极、不成功有时候是因为方法的问题,所以销售技巧的培训很重要。会议分享模式是一种很好的培训手段,它是一种双赢的模式,既能锻炼讲解者的口才,又回答了初学者的疑问。通过晚会邀请销售冠军,讲解自己的成功案例,并现场回答销售问题,促进大家共同思考,共同进步。
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员工执行力就是员工能够按质按量、一丝不苟地做好上级交待的工作,衡量的基本标准是提供了上级(客户或公司)满意的结果。那种不能创造价值,不能提供结果的,不是真正的执行力,只是走过程、完任务而已。那么领导者如何提高员工执行力?
当公司有新任务时,部分员工不管三七二十一先就是抱怨,发牢骚:又有新任务呀,这是不是我们部门的事,为什么其他部门不去做。于是,带着情绪去做,敷衍执行,工作就没办法做到位。有一些员工在工作中,就是开头热,在执行过程中,一遇到问题,就开始怀疑领导政策的正确性,认为这个事情做了也没用,还不如不做,就随之发展,领导问起,都是回答做了。
可见,目前执行力的提高是摆在我们面前一个严峻的问题,管理学认为:人总是做你考核、监察的事,而不是你希望他做的事!可见没有监察力就没有执行力!既然提高一线员工的执行力如此的重要,那么,企业又该如何做好该项工作呢?PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。从这个原理中笔者总结出,烟草企业要改善一线员工的执行力情况,必须找出执行力差的原因,对症下药,在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”,那么提高执行力的问题才能得以解决。
海尔的管理精髓之一就是:日事日清,日清日高。在管理过程中,监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控,任何人都可能偷懒,列宁也曾说过“信任固然好,监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结,是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查,有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等,这都能进一步促进执行力的提升。
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今天所有老板都希望员工不只是局限于本职工作的完成,希望他们能够为企业想的更多一点,走的更远一点。因为只有这样,企业才可能不断发展。但是首先看看自己是否具备让员工如此的领导力?那么员工喜欢怎么样的领导力?
前几天,在采访一个多年企业高管时,曾经问他一个问题,就是:“你心目中的好领导画像是什么?”对方给我的回答非常笼统,简直就是MBA的教科书。但事实上,因为这个世界没有完美的人,即便完美,因为我们的不完美,我们也未必会认为对方就是心中的好领导。虽然对好领导的指标不尽相同,但是对坏领导的评价,却有很多相似之处。那些动不动在办公室咆哮的,亵渎的,指手画脚的人,这种类型的领导力一定无法有效地创建一个乐于奉献的、委身的团队,而且也愿意为了企业的成长而额外付出。
所以很多人纠结如何激励人,又表达权威。美国生产钢材料的Marlin Steel的总裁Drew Greenblatt最近分享了8个领导力特性,他利用这些让公司连续7年增长,而且1800天内没有安全事故。这些特性从他身上已经证实会让员工更多投入,从此让公司增长。
1.思考《铁窗喋血》。员工喜欢在这样的一个环境中工作,就是他们的主管柔声细语,他们感觉舒适的环境中。在应急事件中,不提高调门并保持平静的人会引人注目,并创建一种有成就感和持久的果效。
2.追求高尚。在通往成为的旅程上,很多次,你的团队会面对选择,就是抄近路,并可能带领团队从一条笔直狭窄的路上,到道德含糊的路上。总是要走一条明确的道德路径。这也设置了一个基调,偶尔的短暂挫折是可以的,只要它保证一个人性情的完整。这也会创建一种文化:惩恶扬善。人们喜欢和诚实的人一起工作。
3.保持透明。直接表达,没有所谓遗漏的谎言。这比你想象的还要少见。在第一个挑战的迹象,尽早分享坏消息或者建设性的批评。别让问题发酵,也不要掩盖。快速清楚地割开伤口,解释为什么你做了你做的事情,继续前进。另一个标准选项就是掩盖问题,这样会在团队中产生不信任,因为精明的手下会想你可能还撒了别的谎言。
4.成功归功于团队。不断表扬你的团队。赢,甚至是小的胜利,都应该触发大量健康的表扬,这些表扬应该是在字面上被修饰的。领导者从不应该拿走功劳,这是属于团队的。
5.失败是领导的错。艾森豪威尔将军非常著名地对“失败”的注解,以防万一美国军队在1944年6月的法国诺曼底打击**不能成功。他为整个团队做了这样的解释。“我们在Cherbourg-Havre区域的登陆不能获得令人满意的据点,我已经撤下了部队。我决定在这个时间点进攻和占据是基于最可靠的信息。海陆空部队都竭尽勇敢,并且全心全力。如果对这次行动有任何可指责的或者错误,都只是我的错。”
6.辅导,不是欺负。指导你的团队去成功。恫吓和挥舞大棍不能激励最佳员工,他们需要建议和技巧。
7.给予自由。雇佣优秀的人,并给他们自由。天才会成功,并且不需要不断投入。如果你对他们微管理,在你的聘用和提拔流程中,你会不得力。
8.快速修复错误。不成功的和表现不佳的员工必须被辅导,以致于成功,或者快速分道扬镳给在这个角色可以成功的人清除道路。那些明星员工会被那些总是出错的同事限制。当领导力不能坚决地修剪那些死树木,优秀员工会变得越来越消极。
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员工忠诚度(Employee loyalty)是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。下面小编给大家讲的是领导力决定了员工忠诚度。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。上个世纪末,哈佛商学院的詹姆斯赫斯克特(JamesL.Heskett)、厄尔萨塞(W.EarlSasser)以及雷奇汉(FrederickReichheld)在《服务利润链》(TheServiceProfitChain)一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系,提出了“服务利润链”这一观点:利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。并且指出,员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。
这种观点得到了越来越多实证研究的证实。华信惠悦公司(WatsonWyatt)在全球的研究表明,忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内,其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。
提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值。多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面,殊不知,在上述要素达到平均水准后,保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦不久前在中国地区进行了一项名为WorkChina的调查,结果显示,员工对公司目前的福利的满意度很低(这里的福利指非法定福利),这与多数公司的努力大相径庭。原因在于,公司期望员工的收入更多是以现金形式体现,而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利,结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距,这种差距产生的部分原因也在于,员工认为政府提供的福利不足,希望公司能够加以补偿。
在中国运营的公司福利成本非常高,占员工总薪酬的一半之多。WorkChina提出了在无需大幅增加成本的情况下,提高公司福利的有效方式,即根据公司整体薪酬理念来调整福利;考虑个人新的需求,确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标;考虑改善与员工沟通福利计划的方式,并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。
尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬,但在谈到留在公司的原因时,薪酬的排名就低很多。研究发现,中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时,只有36%的被调查者做出了肯定回答。
可见,极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要,但也只是需要考虑的众多因素之一。也许要留住员工,关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工,但是因为高工资而留在公司的员工,同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司。
赫兹伯格(Herzberg)在研究工作满意度时提出过激励-保健理论(Motivational/Hygienetheory,即M-Htheory)。传统观点认为,满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除,但并不一定会导致员工不满意;同样,令人不满意的因素虽然被去除,也并不一定会导致员工满意。为此,赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。按照这种理论,薪酬就属于“保障因素”,只有在出现问题的时候才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”,并可能导致员工流失。然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足,其他因素就会突显出来。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。在这方面,中国公司的上升空间很大,因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答。企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力(37%)、鼓励员工参与(38%)以及对员工的激励(44%)。只有42%的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为“很好”或“好”。本土员工和外企员工在这方面对公司的评价差异明显,外企员工的评价更为正面。
对于那些经历了巨大变革(重组、裁员、合并/兼并或迅速成长)的公司,其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法。如果员工认为变革管理得很好,他们会更忠诚于公司,否则,员工的忠诚度会大打折扣。
员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西,有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要,因为它是基矗一旦这种基础建立起来,要培育长期忠诚度时,鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等因素就变得更为重要。仅仅建立过去那种“一劳永逸”的人力资源制度将使中国公司失去许多员工的支持。
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员工敬业度管理是企业人力资源管理与开发中的重要环节,通过提升员工敬业度可以有效提高员工个人及其组织的绩效。那么领导者如何提高员工的敬业度?
员工敬业度是令许多企业头痛的一项挑战。根据我们的调查结果:越资深和越基层的员工,敬业度分数越低;销售与服务部门的敬业度分数最低。有着卓越表现的企业试图扭转这些趋势,其做法虽然各有特色,但是存在五个共同点:由一线主管主导、与员工进行坦诚对话、优先考虑顾客、根据群体差异制定策略、关注实质改变而非数据。
如果做到了这五点,企业的员工敬业度将会得到大幅提升,亮眼的财务表现也会随之而来。
管理层需要针对员工的特点,采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素,都会对员工的态度产生影响。研究显示,80后和90后的忠诚度,普遍要比他们的父辈低。就体力工作而言,有配偶的男性员工敬业度远低于有配偶的女性员工。
公司应该让管理阶层认识到,不同的员工群体有着不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念,但有些主管则需要接受培训后方可了解不同的人口、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源部门的重要工作之一,就是厘清员工族群的分布情况,并对各级主管与高层领导进行培训,以根据各个团队的组成结构来提供不同的激励做法。
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随着改革的深入,企业的薪酬分配发生了极大的变化,员工的固定工资在收入中占的比例越来越小,而奖励工资在收入中占的比例却越来越大,而且这种趋势还在发展。年终奖就是这种形式的体现。但是如果员工提前离职还有年终奖吗?今天读文网小编要与大家分享的是:员工提前离职的情况下公司还要支付年终奖吗。具体内容如下,欢迎阅读!
2005年8月31日,谢先生来到宝安一家自动化设备公司担任外贸主管,双方签订了劳动合同,约定合同期限从2005年11月23日到2006年11月23日。2006年2月15日到23日,谢先生被派往法国出差,回国后他提出书面辞职申请。他认为,自己入职以来工作一直很尽力,但是仍然没有任何建树和突破,与公司领导的期望有较大差距,另外,公司的管理理念和文化氛围、待遇水平和他自己的期望有一定差距。次日,谢先生离开该公司。
因谢先生离职时,某自动化设备公司没有发放其2006年2月份的工资。谢先生和该公司均向劳动仲裁部门提请仲裁:某公司要求谢先生支付其提前离开岗位的赔偿金3000元、服务期未满的违约金9000元、培训等相关费用1万元;而谢先生要求公司支付其欠发的工资、额外经济补偿金、解除劳动合同经济补偿金1.1万余元,2006年1月份和2月份的年终奖共600元、伙食费和出差的费用1738元。宝安区劳动争议仲裁委员会作出裁决:某公司应支付谢先生工资3360元、两个月的年终奖金共600元、离职前三个月的伙食费540元,驳回其其他诉讼请求。
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首先,遇到员工擅自离职的,用人单位应当以书面形式送达通知书,限定员工在指定是时间内回公司上班,并提出如限期内不上班的处理措施。
其次,当员工擅自离职达到可以辞退的标准时侯,用人单位应当将解除劳动关系的事宜公开,并以书面形式送达离职通知书给员工,通知其前来办理交接工作以及离职手续。
至于通知书的送达,用人单位应采取挂号信或EMS形式,将通知书送达至员工信息登记的住址、身份证地址,或者经济联系人地址,并保存好回执。送达日期,以签收日期为标准。若员工不签收,或邮寄信被退回,用人单位应当完好保留邮寄信,如有争议发生,至开庭时方才当仲裁员的面打开邮寄信,以证明用人单位履行了通知义务和用人单位解除劳动合同的意愿。必要时,用人单位可以在报纸上登声明,自通告之日起满30天视为送达。
另外,如果员工违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制的,造成用人单位损失的,用人单位可以申请仲裁,要求员工赔偿损失。如果用人单位为员工支付了培训费用,而员工未到期离开的,用人单位可以要求劳动者赔偿培训费。如果员工未与公司办理离职手续就到其他公司上班,造成原公司损失的(有实际数字证据),公司可以要求员工赔偿损失。 如果擅自离职,没有办完合法手续,出现相关劳动方面问题,劳动者需承担一部分责任,员工要离职法律程序,是维护自身权益的最好方式。
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当今,90后陆续进驻到企业当中,90后员工的管理问题日益凸显,如何运用有效的管理措施对90后员工进行管理是企业必须解决的现实问题。那么领导者如何管理90后员工。
“90后”越来越多,管理者的抱怨也越来越大:自由散漫、执行力差、态度傲娇等形容词频频从管理者口中说出。在他们看来,这些“90后”们工作效率低、能力差而且不愿虚心接受批评。但是造成难以管理的原因只出在这些“90后”身上吗?作为管理者是否需要进行自我反思呢?首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
对于“90后”员工的管理,用行政命令去压制他们往往会适得其反,而用人格魅力去感染他们则会事半功倍。建国后的几代人的信仰是领袖,改革开放后的几代人的信仰是名利,而“90后”们的信仰虽然失位,但是却容易被人格魅力所感染。
因此在管理过程中,要求他们做到的事情管理者首先自己要做到,而且力争做得更好,让“90后”产生信服感甚至是崇拜感,这样他们自然会更乐于接受你的要求。
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不少领导对于员工的管理会有“心有余而力不足”的无奈,想要管好员工,就得提升自身的领导力,让你的员工诚服。
领导力是一门艺术,领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异的。黑格尔说过:“世界上没有完全相同的两片叶子”,同样也没有完全相同的两个人,没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。
作为企业的高层领导,该如何进行领导力提升,所谓领导力提升,其实就是做正确事情的力量,随着社会的发展和科技的进步,领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质,从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层,什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。
战略方向明确了,管理体系整合了,领导要做的事情是什么?就是授权。如何高效地授权,如何保障授权之后不乱,也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授,什么权力不该授?授权之后如何监控进程,确保管理者按照权限履行职责,这些都是高层领导需要修炼的。
领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的,领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性,是对人自身的一种升华。
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劳动法,是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的社会关系的法律规范总称。它是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门;它是从民法中分离出来的法律部门;是一种独立的法律部门。这些法律条文规管工会、雇主及雇员的关系,并保障各方面的权利及义务。
1、申请
(1)员工离职须提前向其部门经理或者主管领导提出书面离职申请,试用期员工需提前7日,正式员工需提前30日,书面离职申请留存人事部备案。
(2)终止合同离职人员应由人力资源部提前一个月通知员工本人;
(3)辞退、开除员工由部门经理以上人员提出申请,如因个人过错原因,可当天提出,当天办理离职手续;因公司原因,应提前一个月通知员工。
(4)员工未经批准擅自离开公司3天以上者,视为自动离职,作开除处理。
2、审批
各级员工提出辞职,均须填写员工离职申请表报本部门经理,按下列程序进行审批,经审批后报人力资源部。审批权限如下
①普通员工离职由直接主管审核,部门经理审批;
②主管级员工由人力资源总监审核,总经理批准;
③部门经理级员工离职由人力资源总监、总经理审核,董事长批准。
3、离职申请的调查
(1)人力资源部接到员工离职申请后,人力资源经理负责对重要岗位及优秀员工的离职原因进行调查、核实,收集离职员工的相关材料,填写员工离职调查表。
(2)对于主管级以上员工及技术、管理、业务中坚等骨干员工的离职,人力资源经理会同部门经理与离职员工进行面谈,了解员工辞职的真实原因,了解员工离职前对公司的建议对面谈内容进行记录,填写离职员工面谈记录表,经员工和谈话经理共同签字后,由人力资源部保存。
(3)员工离职经批准后,由人力资源部发给离职通知书,员工依规定办理移交手续。
4、工作和物品的交接
(1)员工离职
(2)主管级以上员工交时,上级主管领导应安排相应人员进行监交
(3)离职人员应移交的工作及物品包括:公司的文件资料、电脑磁片、办公用品;离职人员的工作证、钥匙、名片等;公司分配使用的车辆、宿舍钥匙;其它属于公司的财物。
(4)清算财务部门的领借款手续。
(5)公司与掌握经营资源、核心技术等属于工作保密的离职员工签订离职协议书,员工对离职后与公司业务有关的行为作出承诺。
(6)转调人事关系、档案、保险关系等。
5、薪酬结算
①试用期员工在入职后的7天内提出辞职者不结算工资
②办理完所有离职手续的考勤日为正式离职日期。
③员工结算薪酬时,必须签批离职交接单,否则不予结算薪酬
④离职人员离职前,持经签字认可的员工离职交接单到本单位薪酬计算人员处结算工资,并签字确认,工资于离职后次月20日发放;
自动离职人员工资截止其脱岗之日,并暂停发放工资,同时公司保留追究其离职给公司造成的损失权力。
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劳动争议仲裁时效,是指当事人因劳动争议纠纷要求保护其合法权利,必须在法定的期限内向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请,否则,法律规定消灭其申请仲裁权利的一种时效制度。
2008年5月1日后受理的劳动争议案件适用《劳动争议调解仲裁法》劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。但对于2008年5月1日前发生的劳动争议案件,有关仲裁时效和起诉的规定及适用《劳动法》。《劳动法》关于仲裁时效规定于第八十二条:提出仲裁要求的一方应当自劳动争议发生之日起六十日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。
劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受规定的仲裁时效期间的限制;但是,劳动关系终止的,应当自劳动关系终止之日起一年内提出。
时效是指一定的事实状态持续存在一定时间后即发生一定法律后果的法律制度。仲裁时效具体来说就是指权利人于一定期间内不行使请求劳动争议仲裁机构保护其民事权利的请求权,就丧失该请求权的法律制度。仲裁时效具有以下四个方面的突出特征:第一,从仲裁时效的条件上看,仲裁时效是以权利人不行使请求劳动争议仲裁机构保护其权利的事实状态为前提的;第二,在仲裁时效完成后权利人所丧失的并非是向劳动争议仲裁机构申请仲裁的权利。在时效完成后,权利人仍有权向劳动争议仲裁机构申请仲裁,不过劳动争议仲裁机构不再保护其权利;第三,仲裁时效具有强制性。法律关于仲裁时效的规定,属于强制性规范,当事人不得协议排除对仲裁时效的适用,也不得协议变更仲裁时效的期间;第四,仲裁时效具有特殊性。所谓特殊性,是指这里规定的仲裁时效仅适用于劳动争议仲裁案件。
对劳动争议案件规定仲裁时效,有以下几个方面的意义:第一,维护劳动关系的稳定。时效制度的作用就在于使事实状态与法律状态相一致,从而结束当事人间的权利义务的不稳定状态,使之在法律上重新固定下来,从而维护了劳动关系的稳定。第二,督促权利人及时行使权利。因仲裁时效完成后,权利人即丧失请求劳动争议仲裁机构保护其权利的请求权,因此仲裁时效就起到了督促权利人及时行使请求权的权利。权利人及时行使权利,有利于劳动争议的尽快解决,维护劳动关系的稳定。第三,有利于正确处理劳动争议案件。仲裁时效制度督促权利人及时行使权利,从而使劳动争议仲裁机构尽快地介入劳动争议,这样因争议发生的时间较短,易于调查取证,便于正确处理,防止因年代久远、证据不全或难以辨认而导致错误裁决。
1、仲裁时效为一年。
关于仲裁时效的期间,现行的劳动法第八十二条规定:“提出仲裁要求的一方应当自劳动争议发生之日起六十日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。”而民法通则规定的一般民事权利时效为两年,特殊的民事权利诉讼时效为一年。劳动法的这一时效规定区别于民事争议的诉讼时效期间,这是基于劳动争议案件的特殊性而作出的规定,旨在尽快地解决劳动争议。但在实际执行中,由于有些劳动争议案件的情况很复杂,劳动者难以在六十日内申请仲裁,往往因为超过了仲裁时效而得不到法律保护。
尤其是在当前劳动力供大于求的形势下,一些劳动者如刚毕业的大学生、农民工等明知权利被侵害,为了与用人单位维持劳动关系,保住“饭碗”,不会一发生劳动争议就去申请仲裁,往往是最后没有办法,迫不得已才去主张权利,这时候可能已经过了六十日的仲裁时效期间。因此,在立法过程中,有许多意见认为劳动法中规定的六十日的时效期间过短,不利于保护劳动者的合法权益。本法参照了民法通则关于特殊民事权利的诉讼时效的规定,延长了申请仲裁的时效期间,将劳动争议仲裁的时效期间规定为一年。
2、仲裁时效的计算。
根据本条规定,仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。权利人知道自己的权利遭到了侵害,这是其请求劳动争议仲裁机构保护其权利的基础。从这一时间点开始计算仲裁时效期间,符合仲裁时效是权利人请求仲裁机构保护权利的法定期间的本意。知道权利遭受了侵害,指权利人主观上已了解自己权利被侵害事实的发生;应当知道权利遭受了侵害,指权利人尽管主观上不了解其权利已被侵害的事实,但根据他所处的环境,有理由认为他已了解已被侵害的事实,他对侵害的不知情,出于对自己的权利未尽到必要的注意或将其作为推延仲裁时效期间起算点的借口的情况。
仲裁时效的起算,以权利人的权利客观上受到了侵害、且主观上已知晓权利被侵害的事实为构成要件。权利人主观上认为自己的权利受到了侵害,而事实上其权利并未受到侵害的,不能使仲裁时效期间开始计算。
时效中断
因当事人一方向对方当事人主张权利,或者向有关部门请求权利救济,或者对方当事人同意履行义务而中断。从中断时起,仲裁时效期间重新计算。
当事人能够证明在申请仲裁期间内具有下列情形之一的,人民法院应当认定申请仲裁期间中断:
(一)向对方当事人主张权利;
(二)向有关部门请求权利救济;
(三)对方当事人同意履行义务。
申请仲裁期间中断的,从对方当事人明确拒绝履行义务,或者有关部门作出处理决定或明确表示不予处理时起,申请仲裁期间重新计算。
仲裁时效的中断,是指在仲裁时效进行期间,因发生法定事由致使已经经过的仲裁时效期间统归无效,待时效中断事由消除后,重新开始计算仲裁时效期间。
1、仲裁时效中断的法定事由。本条第二款规定“前款规定的仲裁时效,因当事人一方向对方当事人主张权利,或者向有关部门请求权利救济,或者对方当事人同意履行义务而中断”。因此,仲裁时效中断的法定事由有三种情形:
(1)向对方当事人主张权利。如劳动者向用人单位讨要被拖欠的工资或者经济补偿;
(2)向有关部门请求权利救济。如劳动者向劳动监察部门或者工会反映用人单位违法要求加班,请求保护休息权利;也可以是指向劳动争议调解组织申请调解;
(3)对方当事人同意履行义务。如劳动者向用人单位讨要被拖欠的工资,用人单位答应支付。需要注意,认定时效是否中断,需要由请求确认仲裁时效中断的一方当事人提供有上述三种情形之一的证据。因此,需要当事人有证据意识,注意保留和收集证据。
2、仲裁时效中断的法律后果。发生仲裁时效中断时,已经进行的仲裁时效期间统归无效,重新开始计算时效期间。本条第二款规定“从中断时起,仲裁时效期间重新计算”。这里的“中断时起”应理解为中断事由消除时起。如权利人申请调解的,经调解达不成协议的,应自调解不成之日起重新计算;如达成调解协议,自义务人应当履行义务的期限届满之日起计算等。
时效中止
因不可抗力或者有其他正当理由,当事人不能在本规定的仲裁时效期间申请仲裁的,仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起,仲裁时效期间继续计算。
仲裁时效的中止,是指在仲裁时效进行中的某一阶段,因发生法定事由致使权利人不能行使请求权,暂停计算仲裁时效,待阻碍时效进行的事由消除后,继续进行仲裁时效期间的计算。
1、仲裁时效中止的事由。仲裁时效的中止是因权利人不能行使请求权才发生的,因而发生仲裁时效中止的事由应是阻碍权利人行使权利的客观事实、无法预知的客观障碍。本条第三款规定:“因不可劳动争议仲裁时效
劳动争议仲裁时效
抗力或者有其他正当理由,当事人不能在本条第一款规定的仲裁时效期间申请仲裁的,仲裁时效中止。”根据《民法通则》第153条规定,这里的“不可抗力”是指不能预见、不能避免并且不能克服的客观情况,如发生特大自然灾害、地震等。这里的“其他正当理由”,是指除不可抗力外阻碍权利人行使请求权的客观事实。如权利人为无民事行为能力人或限制民事行为能力人而无法定代理人,或其法定代理人死亡或丧失民事行为能力等。
2.、仲裁时效中止的法律后果。根据本条第三款规定:“从中止时效的原因消除之日起,仲裁时效期间继续计算。”因此,在发生仲裁时效中止时,已经进行的诉讼时效仍然有效,而仅是将时效中止的时间不计人仲裁时效期间,也就是将时效中止前后时效进行的时间合并计算仲裁时效期间。
劳动报酬争议仲裁的特别时效
本条规定申请劳动仲裁的一般时效为一年。但是,在有些情况下,一年的时效期间还不能保护劳动者的合法权益。如在有的行业,尤其是建筑业,拖欠工资问题比较突出,工人的劳动报酬很多到年底才结算;还有些劳动者为了维持劳动关系,在劳动关系存续期间对用人单位拖欠劳动报酬的行为不敢主张权利。如果都适用一年的仲裁期间,不利于保护他们的合法权益。因此本条第四款规定:“劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制。”对于劳动者与用人单位的劳动关系已经终止的情况,则没有维系劳动关系这样的顾虑,因此本条第四款作出了“劳动关系终止的,应当自劳动关系终止之日起一年内提出”的规定。
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