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海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法,但张瑞敏主要讲的是认识论问题。他告诉大家海尔为什么成功,他说:《老子》教育我怎么战略思考,《孙子》教育我怎么战术思考,《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够,你千万不要去当老总,你肯定做不好。要做事,先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中的“无为而治”和“太上,不知有之”的句子。张瑞敏说自己主要抓两件事,一是海尔文化,一是战略决策。人类管理经历三个阶段:最初是靠暴力管理,随着人类文明的进步开始用制度管理,现在聪明的组织领导开始用组织文化来管理。所谓“小公司用资本推动,大公司用文化推动”。现在很多优秀组织都在构建自己的组织文化。海尔管理大楼外面是方的,走进门里面是圆的,这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把组织管理好,要有方圆,要有规矩。大楼旁边有高高的石碑,张瑞敏在上面写下了海尔的文化:
容纳百川洗涤污毒势不可挡
海尔今天就象大海一样能容纳百川,海尔的员工不光容纳山东人,海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才;海尔要象大海那样洗涤污毒,世界上有乌烟瘴气的各种东西,但海尔要做社会的净化剂;海尔要象大海那样汹涌澎湃、势不可挡。
张瑞敏的《海尔是海》:
海尔应像海,唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流;容污浊且能净化为碧水。正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观!
一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞。因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀。正因其“生而不有,为而不恃”不求索取,其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者。因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的“敬业报国、追求卓越”的组织精神。同心干,不论你我;比贡献,不惟文凭。把许许多多的不思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前!
我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个海尔人都将在为组织创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。
海尔是文化的海洋,思维的海洋,智慧的海洋。
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海尔集团如何做到商业模式的创新?海尔公司又是怎么运营的呢?读文网小编把整理好的海尔商业模式分享给大家,欢迎阅读!
海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行,在论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示,一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示,当今企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是互联网消除了用户距离,颠覆了企业和用户之间的信息不对称,在零距离的时代,原有商业模式都不好用了。
张瑞敏称,在互联网时代,传统的分工理论和科层制受到了挑战,现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致,规模越大的企业分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场,例如现在的电商,淘宝、京东等都发展的很快。
企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头,而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”张瑞敏表示,今天企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,这种商业模式都不好用了。
文字实录:
主持人:
一个企业面对多样化、个性化的市场需求,如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节,有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生,他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》,大家欢迎。
张瑞敏:尊敬的各位领导、各位来宾,女士们先生们,早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分,第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求,第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换,第三个是如果一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系,首先第一个就是企业的战略和组织结构,因为美国的企业史学家钱德勒有一句话,叫“企业的成长主要取决于两个变量,第一个变量就是战略,第二个变量就是组织结构,换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题,这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少,或者我的战略就是在这个行业里成为第一,这些都不是战略,只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径,比方说我要达到这个第一,可以,但是大家都想达到第一,你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样,所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后,它一定要涉及到你整个的组织结构,所以组织结构一定要跟着变化,这就是企业的两个变量,战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下,它一定要涉及到人,人是这个变化的基础。这里头各方的角色,主要的就是三方。第一个内部就是员工,第二就是外部的用户,第三个就是利益攸关方。
第三个,这个模式如果要能够经得住时间的考验,可以可持续的话,在于这个模式有没有一个基因,这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个,就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求,我说的颠覆性探索,这里头讲的很多东西,我们直到今天还在继续探索,因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
这里头讲了四个部分,第一个部分基本上讲了一个“是什么”,就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话,那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代,互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了,第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
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传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础,就是亚当斯密的《国富论》,《国富论》提出的分工理论,分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》,到现在为止过去230多年,也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工,他特别举了一个例子,如果做一些别针的话,如果用作坊式的生产,可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做,一个人可能做几千根,这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面,第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来,所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化,它一个非常著名的就是时间动作研究,每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例,火车司炉往里填煤的时候,这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线,我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织,组织上就是科层制,科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的,当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的,他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者,中间是中层管理者,下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了,可能要十几层。
这个到现在为止,这个分工理论受到了挑战,挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,它有很有名的一本书,《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大,所谓范围经济我不光做这个行业,相关的都来做,也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强,其实差不多就是在这个原动力下,就是我把规模做大最大,把范围做到最强。这个做到了之后,等于你把门槛设得很高,我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说,现在的电商,有的发展的非常快,不管是像淘宝、京东,这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店,无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快,因为什么呢,它没有了过去的那种分工理论下的复杂,它的传递速度非常快,它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代,互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家,还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代,企业的信息主动权在企业手里,哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害,谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了,也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,比方说我要买一张机票,我可以知道所有航空公司机票的价格,但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离,所以所有的商业模式,今天企业的商业模式都要变革,因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的,就是主要两方面,一个是战略,一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工,单是什么呢,单就是员工的用户,双赢就是这个员工为用户创造的价值,他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人,8万多人在这个理论下,在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体,一般最小的自主经营体只有7个人,一下子把这个组织给细分了,把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下,这个组织也改变了,我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织,我们不再是一个正三角式的组织,而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易,变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的,你比方说先是设计,设计出来之后是制造,制造出来之后是销售,销售出来之后是售后服务,它是一个串联的流程。现在变成一个并联的,也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计,设计的时候用户就要在里面,供应方就要在里面,大家都在里面进行这个设计阶段,也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一,很小的一个自主经营体他要去创造一个市场,所以它要建立一个生态圈,也就是说它不一定用你集团内部原来的资源,它可以去整合外部的资源,所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份,到现在为止八年的时间,应该说在这当中也经过了很多的曲折,其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的,这两个变量之间实际上是一个从属关系,这就是从属理论,战略决定组织结构,组织结构从属于战略。打一个比方说,战略就像人的脑袋一样,组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转,脑袋向右看了,但是身体没转过来,那你不可能向右走过去。所以说,这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点,首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产,但是你怎么样分解到员工身上其实很难,或者根本做不到,也没有去想做。这里讲的主要是三块,第一个是资产,第二个是用户,第三是损益表。
第一个资产,企业都有资产负债表,但是这个资产的优劣与员工没有什么关系,它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则,第一个叫做实现原则,第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢,就是权责发生制,也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了,我把这个货卖给一个商店,商店给我开了发票了,在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来,但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。
另外一个就是配比原则,简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用,摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础,就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债,他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的,现在100万的产品给了商店,商店我这里记着销售了,那就没事了,但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上,这是你的负债,你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题,不是收回钱的问题,一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的,我要的是用户资源,你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点,不是光收回钱来就可以了,你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了,都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢,传统报表是费用摊销,在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用,你比方说我出差,我可以住什么样的宾馆,我可以报销多少钱,可以。但是要和你的损益挂起来,你没有挣出这个钱就是你的亏损,所以每个人都非常重视投入产出,而不是规定我可以花的钱,我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了,过去企业的用户由企业创造,这是肯定的。所以德鲁克有一句话说,每个企业要问自己三个问题,首先是我的用户是谁,我给用户创造的价值是什么,我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业,企业回答不出来,这个都是非常难的问题。但是作为我们,要把它变成全员契约,每个人都要有自己的用户,这不是企业要有用户,这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售,一个销售最基层的自主经营体,一个团队是7个人,他管着一个县,这一个县所有的用户由你来创造,所以我们叫“我的用户我创造,我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户,是我的单,所以我的用户我创造。我的增值我分享,创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢,它完全变成自主经营的了,而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权,现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单,就是我知道损益是多少,就是是什么,但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了,或者成本高了,但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表,战略损益表就是从创造交互用户切入,然后创建可持续增值的生态圈,也就是说我的用户是交互用户,我这个增值变成一个生态圈,而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表,很简单的就是收入减去费用、成本等于利润,基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分,我们这个名也是在全球维基的一个,这是国外一个教授他的一个提议,叫做“宙斯模型”,就是把四个象限,每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户,第二是人力资源,第三是预实零差,第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们的战略,我们的战略就是创造一个交互用户,所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样,过去我们对用户完全是咨询式的,我们可以发很多的问卷问用户,你到底喜欢什么样的产品,对我们产品有什么样的意见,这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互,当然我们现在正在推,对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户,而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互,再自我增值,所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西,你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验,全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户的一个承接,承接这个资源。也就是说有了这个目标之后,你再由谁来承接他,就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。
第三个就是要落地,现在目标有了,承接资源也有了,说这个目标很好,这个人也说我保证完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我们有个日清体系,每天要保证落地,每天要到人到日。
这里头有三个“零”的原则,第一个是零是零库存,我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制,就是说现在产品不要说零库存,零库存就是说用户要马上提供,用户不要不能变成库存,不要说零库存,就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了,现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题,他马上就说这个我承担不了,这是研发的问题,或者供应链的问题,好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转,都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道,我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了,这个产品是给谁的,但是我现在没有做到这一点,我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的,直接发到那个地方去,但是还有一些没有做到,正在推的一件事。
第二个就是零签字,现代企业里头签字是很厉害的,特别是大型企业,特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字,但是没人负责,真正出了事所有的人都不会负责,因为签字人看到前面有人签字了,我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了,你负责吧,都互相推诿,其实真出了事谁都找不着,而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管,而是一定要事先的预案,就是说全面的预算体系,这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体,没有自主经营体一个个的落地保证,你这个零签字根本也做不到。
最后一个零就是零冗员,人单合一就不应该有多余的人。
最后一个闭环优化,所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升,所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动,人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高,我可以拿这个单来招聘有高水平的人,我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单,完成了这个单可以得到更高的价值,下次再提出比现在更高的目标,就可能来优化再更高的人,不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化,这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。
这个战略损益表落地的时候,每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了,原来是企业一张损益表,现在变成了战略损益表,而且每个人要有一个战略损益表,那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴,这个横轴就是传统的数,我这个销售额是多少,利润是多少,和一般的企业都一样,这是需要的。我们这定的是二四六八分区,就是达到行业的平均水平,一直成为行业的第一,一直成为行业领先,一直到不断的优化,当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴,横轴可以说是果,纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限,我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人,变成每个人的负债,也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区,你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制,体系就是开放体系,所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台,并联平台就是说你很多的资源都是社会上的,而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制,就是人单自推动,有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后,从2分区之上到10分区之间,就是从你做了一个样板扩展到这个全部,最后到10分区,大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的,当然现在好处是有信息化了,到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来,这是非常复杂的工程,我们已经做了很长时间,但是很难做到位。
下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的,过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单,内部员工之间的关系就是层级关系,就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系,你比如说和供应商就是价格,我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间,企业是主导关系,这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索的就是把它压扁了,把正三角倒过来变成一个倒三角,再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系,合作方变成一个合作的关系,用户也参与我们的设计,这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞,一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈,它这个组织不是固定的,人员也不是固定的,是根据需求随时来改变的。
这里头很重要的就是自主经营体,这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素,第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度,熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱,使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系,完全引进各方面的最优秀的资源。
所以我们这里有四个字,叫按单聚散,就是以这个单聚了这5个人去完成,下一个单可能目标是不一样的,不一定是这5个人去做,我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的,过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目,不停由他们去干,我们这个完全是按单去变人,而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环,我们叫人单自推动的循环,因推动果,果推动因,就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类,一类叫传统型,一类叫卡里斯马型,一类叫法理型,所谓传统型就是世袭制,子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念,也就是说人有非凡的魅力,像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型,按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的,像韦伯所说的这种类型,我们是另外一种,就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他,过去是他的上级领导,现在是他的用户,所以他一定要听从用户,用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致,有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词,其实这是一个境界,每个龙都不会互相混乱,每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。
刚才说的是我们一些探索,下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界,一个是管理无领导,一个是供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战,美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯,这个经济学家提出的企业边界,他对企业的划分很简单,交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界,也就是说你比别人做的成本要高,没有竞争力你就不要做,你做的比别人有竞争力你就多做,所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了,互联网时代是一个没有边界了,像这个众包模式,沃尔玛的众包连销售都可以众包,顾客你顺路可以给其他顾客捎着货,像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包,也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。
再一个跨界经营,谷歌做无人驾驶汽车,典型的跨界经营,这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本,就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事,这个事能干到什么程度,如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力,按照科斯的理论我就不应该干了,但是我可以整合外部的人,我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊,曾经有一个非常有名的乔伊法则,他说他对科斯定律提出一些质疑,说科斯定律有瑕疵,什么瑕疵呢,无论是谁,大部分聪明人总归是为别人工作,也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的,你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激,《世界就是你的研发部》,你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员,为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出,我的研发部很厉害,我有多少多少博士,我有多少多少海归,其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲,是我们追求的一个很大的目标。
第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制,互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司,福布斯杂志前一段时间发表的那个文章,把我们还作为一个封面,他的题目写的就是海尔消灭中层,这个是挺刺激的,应该说中层消失了,没有中层,你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业,你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。
第三,供应链无尺度。过去我们就是大规模制造,特别是中国企业,主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制,你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了,所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计,当然怎么来做这是很大的一个题目,这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。
第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化,主要是这三部分,内部员工、外部用户加上合作方,最后我们的目标就是追求全员契约。
先是从员工来讲,简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人,其实有的中层他既是下指令的指令人,他也是接受指令的,他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢,把它变成一个接口人,也就是说不是要你把这件事做好,而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子,我们做国际市场的人他们过去这一个团队,比方说10个人来做某一个国家,比如说做尼日利亚市场,可能是10个人来做,现在就变成了1个人,我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源,甚至他们做一个项目的时候,包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力,但是他不知道那个项目到底是要什么,所以一下子把它整合到一块,那就完了。非要自己人去做,没有这个必要,所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子,像我们研发现在1100多的接口人,接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了,这5万多比较主要的,比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。
有个教授问我,国际上购并80%可能是失败了,失败的原因最主要的就是跨文化融合,这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题,为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象,但是人的本质都是一样的,所以就是康德所说的:“人是目的,不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人,都不能把自己和他人当做工具,而应该当作目的,因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的,而不是工具,这个问题也可以迎刃而解。
我们现在初步的一些成果,左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位,前十位唯一进入的一个中国企业,海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业,所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高,主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲,在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。
从报表上来看,一个是利润,企业重点的两个指标,一个是利润,一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年,利润的复合增长率达到35%,这个主要原因在于是一个自主经营体,因为每个人都要为自己的利润负责,所以利润的增长可以保证可持续的发展。
另外一个CCC,CCC是企业报表非常重要的一个指标,营运资金周转天数,我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔,曾经达到了负的37天,现在戴尔也不行了,也达不到这么高,现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天,我们原来是正30天,现在有些企业是正的40天、50天,你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿,但是负的10天,我10天的营运资金都是多出来的,我可以来运作。
最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾,就是“这是最好的时代,这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面,互联网对于你就是最好的时代,如果你背离它,那么互联网对我们每个企业就是灾难,就是最坏。
谢谢。
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海尔的企业文化包含的内容很多,有各种各样的理念,大家想知道海尔公司的企业文化吗?读文网小编把整理好的海尔企业文化分享给大家,欢迎阅读!
1绪论
海尔是让我们很多人羡慕的企业,他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化,张瑞敏坚信“观念一变天地宽”,因此,海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去,进行彻底的培训和“洗脑”,取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心,提升企业绩效和管理水平为目的。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等,核心理念在不同企业间没有本质差别,只是体现在工作方法与行为上,却有本质的区别,这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作,但往往不得要领,本文就此来论述此问题。
企业文化的概述
2.1 企业文化概念的提出及其发展历史
企业文化理论的出现,是现代企业发展变化的一种新的趋势。它是从战后到50年代的分权管理理论时代;60年代的跨国公司发展与管理时代;70年代矩阵组织和战略经营时代,演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。
企业文化定义:在一定的历史环境下,企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。这些内容中,价值观处于各要素的核心地位。对于这个定义,如从宏观方面看,也可抽象地定义为:
2.2 企业文化的构成要素
一个企业的文化是由若干要素构成的,对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。
a)共同价值观
共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的,群体成员分享的同一价值观念。表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。
b)行为规范
行为规范是企业所规定的行为标准。企业为了创建独特的文化,需要规范自己的行为。
c)形象与形象性活动
形象与形象性活动可以向公众展示和灌输特定的价值观,表达企业对顾客、社会所负的责任,树立良好企业形象。
3 海尔集团企业文化的现状
3.1 海尔集团企业文化的特点
3.1.1因应民族文化心理,改造利用儒家文化
a)儒家文化价值观的三个层次:1注重群体价值、强化统一意识,“以和为贵”2主张人性本善、强调以仁为本,“仁者爱人”3 强调道德修养,重视内向自律,“内圣外王”
b)建立以仁为本的儒家文化价值观
儒家文化价值观,是一个以仁为本的伦理体系,以仁为本,以礼为用,以和为贵。通过层层推演,达成和谐社会之目的。
海尔集团在此基础上推进自己的强势文化从而更容易与中国人的本位文化契合形成凝聚力。
c)合理利用儒家文化的心理积淀
儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失,这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”(李泽厚) 。在今天的中国社会,这种影响表现在以下四个方面。
①以和为贵
②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据
③社会互动中的“交互主义”心理原则
④基于羞耻文化心理的控制机制
3.1.2密切关注社会变迁,创新发展核心理念
a)社会转型与人本主义理念的发展壮大
转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面:1)社会秩序观念。
2)主体意识。3)人生理想。4)本位价值。
b)以人为本,是创新理念得以发扬的核心
1)“赛马不相马”的人才理念
开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是对专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。
2)“三工并存,动态转换”的人力资源管理制度
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念,海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施,全面实施“人才战略”。在人的优化组合中,优胜劣汰机制起了关键作用。
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3.1.3广泛借鉴西方经验,建立健全管理制度
随着中国社会从计划经济向市场经济转型,作为自主经营、自负盈亏的中国企业,成长的时间只有不到20年的时间,企业缺乏在激烈的市场竞争中的经验,与西方企业存在着巨大的差距,学习、借鉴和吸收西方先进的管理经验和制度并为我所用,是摆在我国企业面前的难题。借鉴他人优点的积极效应,中国人很早就认识到了,“他山之石,可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。
a)学习德国质量意识:砸冰箱事件与名牌战略
b)吸收日本基础管理:6S大脚印与现场管理
c)借鉴美国管理思想:业务流程再造与市场链
3.2 海尔集团企业文化的核心
海尔的超速发展与壮大,得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化,是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造,不断进行观念创新、管理创新的成果,是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
海尔文化的核心是创新。
我认为海尔集团的企业文化在以本国文化为基础同时把握文化转型的契机引领出自己企业的强势文化,并将本企业的文化通过合理的制度贯彻到各个层面是非常成功之举,而这一切又都是在创新的基础上产生发展的。
4 企业文化对海尔集团发展的影响
4.1 海尔集团企业文化的塑造
随海尔发展的不同阶段,及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上,张瑞敏对此进行了明确的说明:“找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理,海尔从创业初期就开始抓质量管理,当时海尔提出一个价值观:有缺陷的产品就是废品。到了1989年,很多企业产品不好卖,因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键,在这种情况下,很多企业开始抓产品质量,但是海尔又提升了一步:从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量,延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好,也不是完整的质量,要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务,而且也采取了海尔式的具体服务做法时,海尔又开始了新的提升:在九十年代中期抓到了质量的本质,即永远要满足用户的需求,永远使用户满意,提出为用户创造需求,满足用户潜在的需求,提出“只有淡季的思想,没有淡季的市场”。 所以我想说的是,企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”
4.2 企业文化如何影响海尔的发展
企业文化与企业发展的关系的八点总结:一是振兴企业、改善管理。二是目标导向、全面发展。三是注重协调,促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。
从1984年开始海尔走过一条不平凡的路,张瑞敏自接管海尔以后着重从企业文化的角度去改革企业,向农民借钱发工资过年、砸有瑕疵的冰箱、培养创新式的企业文化等海尔的企业文化一直从深层次影响着海尔的发展。
正是海尔观念和思维方式的转变改变了海尔的企业文化,从而改变了海尔的发展方向。
5 海尔集团企业文化对我国企业管理的启示
5.1 如何看待海尔文化
最开始的海尔并没有今天
可见,海尔的企业文化的塑造是一个动态的过程,我们要借鉴海尔模式就要知道企业文化的建设是一步一步构建而成的,在不断改善现有的情况下才会不断接近成功。
5.2 我国企业如何借鉴海尔模式
5.2.1应当高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾
2000余年以来,儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓,成为中国人的基本心理结构与人格特征,而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会,“人本主义”价值观的发展,受到社会条件的制约。
随着市场经济的深入,以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶,没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证,造就更多的人格不统一,或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空,造就了极端利已主义的流行。基于这一现实,几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时,都把反对“个人主义”,强调“团队精神”列为基本出发点。
“以仁为本“与”以人为本“的矛盾,是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明,在当前企业管理中,必须仔细研究、利用和改造传统价值观,将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来,才能满足中国企业的管理需要。
5.2.2文化管理是中国企业做大做强的必经之路
a)文化管理的含义
文化管理,是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的,全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。
b)海尔管理模式的实质是文化管理
海尔按照广义文化观的要求,以观念创新为引导,以制度创新为手段,实现技术创新、产品创新的效果,并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理,是基于中国特有的民族文化传统和社会心理,密切结合社会转型的现实,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”的中国式管理的典范之一。
c)文化管理是中国企业做大做强的必经之路
中国社会正处在剧烈的社会转型时期,制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂,这种制约表现在以下几个方面。
①企业管理制度不健全、不成熟。因为历史原因,我国企业管理,大多仍停留在经验管理阶段,没有经过科学管理的充分发展阶段,在细节管理、基础管理、定量管理等方面,与西方存在巨大差距,需要加紧学习、吸收。
②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想,对西方引进的科学管理、严格管理,抵制心理严重。
③似是而非的观念影响当前企业界与社会大众,存在对“以人为本”的错误理解,认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。
因此,我国企业必须做到,既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验,又要顺应社会价值观念的变化,积极学习最新的管理理念与工具,软硬并重,两手齐抓,两手都要硬。时间短,任务重,缺什么,补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。
5.2.3高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系
中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中,必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应,采取针对措施,防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。根据本文第一部分的分析,可以把民族文化心理总结为以下几个主要特点:
1.“以和为贵”的群体主义价值观;
2.“以仁为本”的领导观;
3.“以情为重”的社会交往私人化心理;
4.社会互动中的“交互主义”原则;
5.基于羞耻文化的内向自控人格。
人们都知道,企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑,是企业持续成长的动力根源,但企业价值观的根源又是什么?企业价值观的根源是:必须将价值观的确立与调整,建立在民族文化心理基础之上。惟有如此,才能避免“制度与文化两张皮”的现象,有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化;才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。
民族文化心理是中国式管理模式的核心,民族文化心理是任何一个民族的文化基因,理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说,对于中国企业,“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因,即在于此。
看了“海尔企业文化”
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随着互联网的普及,中国网民数量剧增,互联网创业已经成为国民自主创业的一种途径。今天读文网小编为大家整理了关于艰苦创业精神网上展馆的相关内容,希望对读者有所帮助启发。
河南省焦裕禄干部学院学习,虽然只有短短的两三天,但通过专家教授对焦裕禄感人事迹的介绍,观看焦裕禄先进事迹的视频和照片,到焦裕禄治风沙、治旱涝、治盐碱等灾害现场察看,访问当地群众等,笔者对焦裕禄精神有了较全面的了解,每到一处,焦裕禄事迹都让人感动、催人泪下。
到兰考之前,兰考县在笔者的心目中是一个贫穷落后的地方,是一个生活生产环境较恶劣的地方。但来到兰考县,在亲眼目睹兰考城乡大地后,简直不敢相信自己的眼睛。这里到处绿树成阴,见不到当年风沙景象;开阔平坦的田地种上了玉米和其它庄稼,绿油油的无边无际,见不到当年的旱涝情景;透过车窗往外看,一幢幢农村漂亮的楼房映入眼帘,一条条乡村公路纵横交错,见不到破烂陈旧的泥砖瓦房,整个兰考大地充满勃勃生机,那种荒凉沉寂的印象荡然无存。
特别是我们进入兰考县城后,一幢幢高楼拔地而起,两个优美气派的公园,雄伟壮观的体育场,宽阔笔直的大街铺上了沥青路面,现代化气息不亚于我们粤北山城。更令人惊叹的是兰考前几年已开通了高速公路,明年也即将开通高铁站,全县上下一股强大的拼劲呈现眼前。
是什么力量和精神让这个当年以群众外出要饭出名的穷县变成了河南大地上的一颗闪亮的明珠?毫无疑问,是当地干部群众始终如一发扬焦裕禄精神、艰苦创业带来今天的变化,是兰考的党员干部一荏接一荏辛勤劳动换来的丰收硕果。几十年来,兰考的党员干部以焦裕禄为榜样,“白+黑”和“五+二”拼命地工作,创造了兰考今天的辉煌,兰考党员干部的工作作风和创业精神确实值得我们学习。兰考的发展变化也给了我们许多启示,在一个后发地区,只要树立艰苦创业精神,后发地区可以后来居上成为先进地区。清远是一个后发地区,发展处于关键时期,艰苦创业显得尤为重要。
去年,视察兰考时指出,要特别学习弘扬焦裕禄同志“心中装着全体人民、唯独没有他自己”的公仆情怀,凡事探求就里、“吃别人嚼过的馍没味道”的求实作风,“敢教日月换新天”、“革命者要在困难面前逞英雄”的奋斗精神,艰苦朴素、廉洁奉公、“任何时候都不搞特殊化”的道德情操。目前,清远的发展正在艰难的摸爬滚打中,需要“敢教日月换新天”、“革命者要在困难面前逞英雄”的奋斗精神,需要更多的焦裕禄式干部,让焦裕禄精神贯穿在实践工作中。作为党员干部,更应该带头以实际行动弘扬焦裕禄精神,以焦裕禄为榜样,担负起带领一方群众发展的重任,树立艰苦创业精神,为清远新一轮发展而辛勤打拼!
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海尔公司的企业文化相信大家都很感兴趣了,海尔公司的企业文化是什么?有哪些是值得我们学习的?看完读文网小编整理的海尔公司的企业文化后你就会明白!
青岛海尔集团公司,是以青岛电冰箱总厂为核心企业,以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业,于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”,是因为:一方面,从所有制角度看,海尔集团属于国家控股的混合所有制企业,它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面,海尔文化具有移山填海般的神奇力量,被海尔兼并企业的起死回生,主要不是靠资金和设备,而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种,这像个外国名字,大概是个合资企业,是我国开放的产物,其目标是要走向世界,办成跨国大公司。这种想象,从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中,充满生命力,前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑,也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中,得到了证实。第三种,“海尔”是“海啊”,博大精深,辽阔无际。这种想象同样也得到了证实,在孩童雕塑的基座上,就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词:“海尔是海!”
“海尔”这个名称,究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念,叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂,原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ,在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时,它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术,是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实,颇能说明它当时的素质和水平。第一件,在当时出台的第一个管理文件《十三条》中,竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容,由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件,生产出来的电冰箱,许多质量不合格。第三件,亏损147万元,工资发不出。
从1985年到现在,只有十几年的时间,然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比,我们还是从同样的三个方面,来看一看现在的海尔吧:
第一,现在海尔的生产现场,可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场,无非一是人,二是物,三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场,那就是:人人都管事,事事有人管,物物皆清理,天天都平静。
到海尔的厂区和车间里走走看看,就会发现,海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝:厂区内,大到设备,小到花草树木,就连每一块玻璃,都有专人负责,都擦得明净光亮;车间内,流水生产线上的空中传动链,都用干净的蓝布罩着,且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟,整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后,其中一位写道:“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑:青岛海尔车间的管理艺术,已近乎于‘洁癖’了。”
第二,现在海尔的产品和服务质量,已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖,是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中,海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查,海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”,是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年,海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证,成为世界级的合格供应商。中国家电行业中,有五个主导产品通过此项认证的,只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年,就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品,还出口技术。1998年7月,西班牙MOLI公司与海尔达成协议,以便在西班牙境内建立合资工厂,生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势,1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱,第一台变频冰箱,第一台整体带画冰箱。1998年7月27日,海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电,通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平,填补了国内空白。
第三,现在海尔的经济效益,在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分,在整个海尔集团中,利润率最高。仅以1995年为例,海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元),人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。
1996年及1997年,海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种,囊括了几乎所有的“白色家电”(指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品,如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等),是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年,海尔已开始进入“黑色”家电(指供人们在家享乐的视听产品,如电视机、录音机、录像机等)和“米色家电”(指供人们能在家办公写作,进行社会交住的产品,如电脑等)领域。就电冰箱来说,1996年的产量为150万台,1997年超过200万台,这个规模,和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台,加上在日本之外生产的共约250万台。
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在企业发展中,新的企业必定淘汰旧企业,一个企业只有不断创新才能有长久的生命力,那么如何保持这种创新精神呢?以下是读文网小编为大家整理的文章。
现在的公司倾向于启动越来越多的创业团队以带动整个公司的创新,它们需要创造力活跃的优秀人才,聪明的做法是为这些人提供足够的资源和保障,为他们创造条件去实现自己的想法。投资创业公司,吸引创业者入驻,在这个背景下,所有公司都必须从企业的角度去考虑如何生存发展。
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过去我们也听过在大公司里面有内部创业的说法,其参与者都是一些有能力创造新业务的人,那时候各家公司都通过内部创业来鼓励创新,这甚至成为招聘时吸引人的条件之一。这一趋势随着Y世代年轻人的到来而越来越明显,这些年轻人试图改变商业世界的既定规则,是否具备创新力成为公司成功与否的关键要素。谷歌就是个典型的例子,虽然规模庞大,但是公司内部仍然保持创业公司文化,这正是它每天收到上千份求职信的原因。我估计,未来所有的公司,不论规模大小,都会向着创业公司的方向演变。内部创业将成为常态,驱动员工的创新行为,并吸引那些有想法、没资源的人才加入公司。
企业内部的创新竞赛
现在,除了商学院会在课堂上组织创新比赛,企业内部也将创新竞争当作激励员工的工具。安永国际会计公司的“创新挑战赛”项目就是个很好的例子,在这个项目中,员工可以自由地设想可以为客户提供哪些新的服务,普华永道则以10万美元的重奖吸引员工参与创新竞赛,这笔钱将作为胜利者的内部创业启动资金,美国公司创新管理主管麦卓·贝斯特表示,已经有好几个创意获得了这笔投资并且已经开始盈利了。其中,2011年有两个关于开发预测分析服务的项目,为此公司已经开设了专门的分析中心,还有三个关于云计算服务的计划也进入了公司的议程,将以这些创意为中心开发出两到三个新的业务项目。
亚马逊网络服务公司的“创业挑战赛”则面向那些使用亚马逊网络服务,包括电商和云计算服务的创业公司,奖励包括5万美元现金,创业指导课程和未来获得亚马逊投资的可能性。2011年挑战赛的第1名是来自英国的“游戏狂人”网站,手机应用程序分析公司Localytics拿到第2名。高通投资也在举办类似的创新竞赛,主要针对移动互联行业领域的创业者,优胜者可以得到25万美元的可转换债券。创新比赛如此流行的原因是人类天生热爱竞争,这样的比赛不仅能使无名者出人头地,更能利用大公司的平台建立自己的公共关系圈。
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当代大学生的创业很受关注,那么大学生创业精神是什么?大学生怎么培养创业精神?今天读文网小编整理了关于大学生创业的精神分享给大家,欢迎阅读哦!
对大学生就创业能力进行对口教育,将一批具有创业能力及创业精神的高素质复合型人才输送到社会上去,是当前我国高等教育所面临的迫切任务。为此,必须要加快我国传统高等教育理念的转型,通过对高校人才培养模式的改进与完善,促成传统的就业教育向适应时代发展的创新创业教育转型。
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高校的教育教学工作要结合学生的具体情况,通盘考虑经济社会的发展需求,充分发挥教师的主导性作用,使创新创业型人才的培养步入快速发展的轨道。具体来说,就是要充分利用各种实践科目锻炼和提高学生的实践能力,通过各种各样的活动培养学生的组织能力与协作能力;在课堂中,应该摒弃照本宣科的说教,结合实际需求,灵活变通方法,激发学生的创新能力和逻辑能力;重视心理健康教育和职业规划教育,理论联系实际,注重案例分析,引导大学生找到适合自己的创业道路。
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创业精神相关
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进入知识经济时代,企业间的竞争从对自然资源的竞争、资金的竞争,已经转移到对人力资源的竞争,只有人力资源的竞争才是终极的竞争,但只有有效的人力资源管理方式才能促进社会经济的发展。下面一起看下海尔公司按单聚散的人力资源管理。
按单聚散的目标是在开放的组织下,打破组织边界,让外部优秀的人和资源可以无障碍进入,相当于引入“负熵”,让组织保持持续活力。按单聚散的流程如图1所示。以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地,并可以实时显示,实时操作,具体解构成四个部分:
第一部分,明确了人力资源需求来源于战略和市场目标;
第二部分,构建了开放的人力资源交互平台,解决了人力资源来源问题,这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等,把上面的人和资源动态聚集在交互平台上,同时可以把这些人和资源进行“画像”,然后匹配战略和目标的需要,进行优先级排序,显示在平台上,小微可以自主用人,另外,这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互;
第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题,主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现;
第四部分是动态优化,人和资源进入平台以后,不是一劳永逸的,而是动态变化的,基本上可以分成三个情形:第一个情形,发展的趋势非常好,可以实现高单高酬;第二个情形,抢了市场目标,单是周期性的项目工作,完成这个单之后可以去抢其他的单,也就是说在企业内部,每个人都是节点,这个节点不是静态不动的,而是基于目标的需要聚散;第三个情形,抢单之后,发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差,这时会启动“官兵互选”的机制。
通过按单聚散平台,企业由原来的科层制部门转变为动态的小微公司,主要解决了三个问题:第一,官兵互选让团队能够持续保持活力,并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上;第二,PK 三预竞单上岗的机制,解决了员工主动抢大目标和员工快速发展的问题;第三,通过开放接入一流的资源,解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。
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创业精神对经济增长的贡献取决于创业精神的水平及其在生产性活动与非生产性活动中的配置状况,本文研究了制度安排所决定的创业报酬结构和税收对创业精神配置的影响。那么企业家的创业精神在哪里?
中国企业和中国的企业家,目前正面临一个坎:持续创业和创新的动力在哪里?越来越多的企业家开始将资金大规模投向奢侈品、收藏品领域,越来越多的企业开始往房地产、金融投资、矿产开发等资本回报率高的产业领域拓展或转型,越来越多的人开始热衷于投机、炒作和狂欢式消费,与此形成对比,传统的制造业和需要精耕细作的高新技术领域,正面临社会资本“供血”和“造血”功能严重不足的困局。
为什么我们诸多的产业领域,比如洗化、饮料、电池、食品、医疗器械会被外资逐渐蚕食?为什么投资担保业会在一夜之间膨胀到接近火山喷发的程度?为什么在招商银行和贝恩投资的联合报告中,会有60%的受访千万富翁和27%的受访亿万富翁已完成投资移民?为什么有不少“富二代”“富三代”不愿认同父辈们的创业模式和经营风格?
没钱的人急着赚钱,有钱的人不想做事,财富精英阶层的精神普遍萎靡不振。在中国当前的经济环境下,创业和创新的机会少、风险大、收益小,税费制度未调整到位,“潜规则”交易成本高,这固然是短期内无法改观的一些客观事实和约束性条件;但我们依然要说,面对着发展模式的急剧转型,企业和企业家的内在价值观、经营理念出现了根本性问题。
某地一企业老板,原是挖煤出身。前几年逐渐从该行业退出,转向房地产、大卖场投资。这两年觉得太辛苦,就开始瞄准收藏品领域,一车又一车地往家里拉玉石和红木家具。另一地的某电器集团老板,身家数十亿,忽一天把亲朋好友召集在一起,分割企业、散尽家产,从此遁入深山,年纪轻轻就看破红尘、吃斋念佛,将曾经的“百年基业”的规划目标当做一梦。
面对着中国的企业家阶层 “由奢返俭难”,面对着许多人只能适应顺风顺水,遇到挫折就无所作为、雄心消退,《第一财经日报》总编辑秦朔指出这是“企业家精神的弱化、钝化、松懈和涣散”——干着干着不想干了,爬着爬着不想爬了;除了大钱快钱,小钱慢钱已经提不起兴趣,赚着赚着不知为何而赚;富而思安图易避艰;遇到困难,不找市场找市长,只归因制度环境,或者“大不了不做了”,“种种惰性,似乎已经是一种精神上的传染病”。
诚哉斯言!“路越走越窄”,这是中国企业家阶层内在生命力不足的一种直接表现,是企业家的精神信仰和终极目标出现基因变异所致。选择创业,选择做企业家,固然需要一定的外部制度条件(尤其是保障企业家权益的制度条件)和社会文化支持,但在终极意义上,这样做,乃是一种与生俱来、发自肺腑、透彻灵魂的内生动力,是任何外部条件变化所不能剥夺、打垮、侵蚀的精神选择。“我为什么办企业”“我如何办企业”“我办企业的目的和价值是什么”,只有想清楚并回答了这些问题,企业家创业和创新的神圣使命感和持久动力,才能真正找到。
当前,许多中国企业正进入“换帅期”。从一些老帅身上,我们可以看到一种不竭的生命热忱和创造激情:娃哈哈的宗庆后常年专注于做饮料并保持着强烈的发展愿望;双汇集团尽管遭遇到行业性的共同难题,但其掌门人万隆临危不惧、果敢决策的姿态,已让全社会感受到了这个中国龙头食品企业长久以来的使命感;柳传志二次把舵联想集团的战略规划,他也许无法掌控剩下的生命时光,但他希望自己亲手创办的企业能活得更长,发展得更好。这些案例,都是注解创业和创新动力)的活生生榜样。假若还能够放眼长远,通过鄢烈山、傅国涌等人所写的近代企业家精神溯源文章,我们还可以获得更多、更丰富的相关启示。
鲁迅曾在着名的《中国人失掉了自信力了吗》一文中写道,“我们从古以来就不乏,埋头苦干的人,拼命硬干的人,为民请命的人,舍身求法的人,这些人构成了我们中国的脊梁”。这样的话,诉诸今天的创业者和企业家,也不失为一种警醒和激励——无论世事如何变迁、环境如何变化,作为社会中坚力量的企业家,都有“为生民立命”“苟利国家生死以,不因祸福避趋之”的精神传承和历史使命。
说到底,这也是中国企业和中国企业家持续创业、创新的深层次动力源泉。
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海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
引起外界震惊的是,在综合13个年度报告和考量43个入选企业后,最终夺得“最具价值品牌榜”前三名的企业均是国内3C行业巨头。其中海尔以786亿元的品牌价值位居第一;紧随其后的是联想,价值658亿;而国美则以490亿的品牌价值登上第三名的位置。
中国最有价值品牌研究始于1995年,由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司联社发布。目的是借鉴世界最有价值品牌排名,研究品牌价值内涵及规律,指导和推动中国企业创建国际品牌。
专家指出,国际化对于中国企业品牌价值的提升有明显拉动作用。而3C企业之所以能够连夺今年最具价值品牌榜的前三甲,和他们近几年来的国际化发展战略有着密切联系。“在国人心目中,海尔和联想这样的品牌和西门子、惠普这些国际品牌已经没有什么差别,海尔和联想的产品不仅在国内受到消费者追捧,在国际市场亦占有很大的市场份额”。
从1988年海尔以最高分夺得中国电冰箱史上的第一枚金牌至今,海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔目前有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
海尔集团首席执行官张瑞敏表示:“随着全球化和信息化突飞猛进,将来只会剩下两种企业:一是全球化企业,二是为全球化企业打工的企业。名牌企业就是食肉动物,打工的企业就是食草动物,食草动物再大,也只是食肉动物的食物。”海尔的目标是通过信息化再造,打造卓越运营的商业模式,创全球化品牌。
从1984年创业至今,海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段,2012年12月,海尔集团宣布进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。
名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一
用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱时代机遇:国家实行改革开放
一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量
海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量
海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一
上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
1985年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱,砸醒了员工的质量意识。
砸毁76台不合格冰箱用的大锤 证书这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为:国博收藏092号;文物命名是:1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
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21世纪是“创业时代”,创业活动是当今世界经济发展中的重要部分,鼓励创新与创业,已成为包括我国在内的许多国家竞相实施的国家战略。在我国,随着就业压力的日益增加,不少大学生走上了创业之路,引起了社会的广泛关注。那么大学生创业精神怎么培养?
这几年,创业教育和创业实践越来越成为热门的话题。创业活动到底是小众的行为还是大众的行为?是不是涉及到大学生的创业教育?这是非常重要的问题,同时也涉及到我们如何看待创业教育的问题。
我想起了自己亲历的故事。1990年的12月19日,上海证券交易所成立挂牌,这是一件非常重大的事件,成立当天我作为专家去了现场。现场,从北京来了很多人,包括人民银行和体改委的,以及创业市政府官员,成立的当天很热闹,敲锣后开始交易。那时上海证券交易所有8家上市公司,突然,在我身边有一个北京来的纪委官员问:这8家上市公司是什么公司?他们根本不熟悉这8家上市公司。他身旁的一位上海人民银行的同志说:这8家上市公司都是小企业、集体企业、乡镇企业,有两家是中外合资企业,没有国有企业,这是给他们融资的地方。
直至今天,中国所有的主流企业,中央国有企业主要的银行,都变成了上市公司。当年中国资本市场出现的时候,我相信那是在中国主流观点里很小众的事情,但今天,资本市场已经变成了主流市场。我个人认为,这件事情完全可以比拟今天的创新精神和创业活动在中国未来的地位,“创业”越来越成为社会的主流和大众的需要。
美国总统奥巴马访华期间,时代周刊上有一篇专题文章,讲的是奥巴马说中国地位的问题,那里有一个很有趣的观点,他说:中国是有几千年古老文明传统的国家,我们美国是只有两百年历史的国家,但是美国显得死气沉沉,中国很有活力。他提出在哪些方面美国应该向中国学习。我并不完全同意他的观点——中国具有古老文明,但中国甚至是比美国更加年轻的国家?我个人认为,中国现在世界上算是非常年轻的社会和非常年轻的国家,很多人都谈古老文明,但是对我的影响很小——在我们这一代人受教育的年代,以及做事情的行为准则上,孔孟之道对我们到底有多少影响?很少。所以,我们的教育也不是从古老文明汲取的教育。
中国的现实是什么?在过去20多年的实践中,中国发生了最本质性的创业活动——在表面上看很有框框、很规矩的东西、保守和官僚的背后发生了本质性创业活动,这个创业活动的结果就是中国经济的巨大成功,完全不是传统模式的延伸,完全不是事先遗留下来的计划,而是生机勃勃的在实践过程中的创业活动。这是非常矛盾、非常复杂的现象。谈论大学生创业教育,对创新精神的培养,是我们这个社会,我们年轻一代有这个本质的需要,这是一个大众的思想,是一个基础性的思想,原因就是与我们社会沿革、与社会互动的格局。
为什么创业教育、创新精神是大众的思想?从我个人的理解逐步说明这点:教育大学生什么东西?他们创新精神的核心是什么?这个话题非常新,大家还在探索,还没有找出共同承认的答案。在探索过程中,我们对创新精神和怎样创业已经进行了定义。我们要鼓励大学生独立思考,敢于去探索,敢于打破传统的定界,敢于实践,在实践当中不怕失败。
我是一名企业家,我所在的亚商是1988年成立的,同时我也是交通大学的一名全职教授。亚商现在做投资类的业务,9年前我们做投资服务。有很大一批企业都是年轻人创办的,对于创业家企业我们做了接触。从实践中间,我们学到了很多东西,这是仅仅担当一名教授所不能学到的。当然,除了实践以外,教育的作用也是不可替代的。我认识到,对大学生进行的创业教育,除了要探索创新,让他们不墨守成规、要有团队精神、领导能力等以外,在中国现状之下,我觉得非常重要且根本的是,我们有责任帮助大学生、帮助年轻一代理解什么是现代企业。人的创新想法随时可以产生,但是从创新变成创业,这里有一个质的飞跃。
我前面提到,今天的中国社会是非常年轻的,中国目前的缺点还很多,这很正常。中国年轻,慢慢开始懂事,开始社交活动,有的时候会尝试新的东西。但涉及到年轻人的创业活动,我们从教育角度认识到,在社会的传统历史中,我们的中庸之道与人际相处有关系,但是和创业活动没有基本联系,因为中国历史上从来不重视商业。“士农工商”,经营活动在历史上被认为是社会上最末流的做法,由于这样的原因,中国到了近代形成了所谓的官商,从胡雪岩开始,这种痕迹,直到现代的企业家们也有深刻体会。第一代企业家当初创业的时候,跟现在的环境完全不一样,那时候根本没有创业话题,他们的思维模式还是只看宏观,所有的问题都跟国家经济政策有关。今天尚存的第一代企业,他们在创办之初走过了很多弯路,完全靠自己摸索出来,这个摸索的过程变成了自己的经验,产生了独特的经历、成本、代价。那时是在夹缝中做企业家,因为中国当时在转轨过程中,经济是双轨制,所以现在真正成长起来的企业都是在夹缝里生存。比如现在的中石油、中石化、中国移动对于今天的企业并没有典型的意义,他们是纯粹的国企。但联想这样的企业,他们开始时靠传统体制,然后面向市场,转到夹缝中来,这样走出的路,才有可能跟传统的国企从政府资源拿订单不一样。
第一代企业都是在夹缝中生存起来。今天的中国经济环境社会,对年轻一代是否也是如此?中国有很多重要的进步,比如前面说的中国资本市场的发展,总体上从基本面上推动了中国企业运行方式朝着透明的方向发展,而且对于他的监督、约束远远超过原来暗箱作业,现在完全靠行政力量管。因此,新一代年轻人面临的创业环境跟以前相比,总体上已经健康许多,年轻人是在健康的、更加规范、更加国际化的经济环境之下。所以年轻一代如果想要把创新思想变成实践,就不光要有创新想法、产品和技术,而是要进行有组织的实践活动,就是创办企业。
大学生科技创业基金会赞助了几百个大学生创业项目,这些创业项目按照国际惯例,大部分人会遇到很多困难,甚至不会成功。项目未成功的原因是,除了产品技术市场本身原因以外,在组织形态上年轻的创业者不懂得,做一个企业组织,除了技术之外还需要管好企业组织。因为对问题处理不当,对企业组织管理没有经验等等,均会造成失败。包括活下来的企业,在成长过程中,不光要看到产品技术是否成功,而且要看企业的运作是否成功。我们接触过很多早期创业的企业,他们在产品设计技术上非常领先,但是在企业运作方面非常落后,需要邀请别人管理财务和销售,这样的例子也不在少数。所以做一个企业,创新主要依靠聪明才智,但是做好一个企业是靠情商,就是与社会交往的能力,还要遵循的社会道德和准则。不要让年轻人以为自己运气好、拿了好产品、有一个好的技术模式,就可以发财了。
产品技术和财务终端之间不是简单的关系,这其中有一个企业运作在内。这种社会生存能力,社会运作能力,能够使创业活动更成为一种面向大众的更加重要的价值所在。我问我的学生能否定义一下什么是企业?企业意味着什么?这个问题不复杂,但是很少有学生能够一下子回答准确。企业在本质上是一系列有形的和无形的合同,是带有法律约定的综合体,做了一个企业就要有一系列的承诺,对同事、同行、客户都要有一系列的承诺,不是有聪明才智就能够为所欲为,所以对年轻人创业不是说你能够发明创新就能支持企业发展,更要懂得游戏规则,才能保证更好成功。
创业精神是什么?在创业教育中最突出的一点是,让年轻人了解什么是企业,企业对他的成功意味着什么?怎么做?因为人的聪明才智和开发欲念是不需要教的。怎样做好创业活动?我个人的感受是,给他教科书进行讲解固然重要,但是不应该以此占据主要地位,更重要的是要进行案例交流。特别在中国,我很感谢这些年由于中国经济高速发展而带来的挑战和问题。对于一个想学习、想研究、想做事业的人来说,中国是绝好的舞台,大量的案例在这里发生。这是中国经济发展带来的最宝贵的财富,并且值得我们把这些财富运用到创业教育活动中。如果能将与创业教育活动有关的案例,通过一定的渠道,收集、完善、归类并应用,这对于学生的创新精神,以及对创业教育的成功会起到真正的好作用。
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创业精神(Entrepreneurship)创业精神是指在创业者的主观世界中,那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。今天读文网小编整理了什么是创业精神分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
具备这五种性格特征,创业者将在创业路途上勇往直前。
我们经常听那些有名的企业家说起:在他们还没有运作百万美元规模的公司之前,借着在街边售卖饮料、在车库里生产些小玩意,他们逐步培养起自己的经商技能。看起来好像每一位成功的大人物都是为了商业而生的。
不过企业家到底有哪些与众不同之处呢?是什么令某些人能够充满自信地积极面对失败挫折,先人一步达成自己的目标?
创业精神是一种天赋。我们可以从下面这些企业家身上找到创业精神的最佳定义。
1、激情(Passion)
没有人能比维京集团(Virgin Group)创始人理查德·布兰森(Richard Branson)更理解“激情”一词的含义。布兰森的激情,从他对创建公司的强烈欲望中可窥一斑。始建于1970年的维京集团,目前旗下拥有超过200家公司,业务范围涵盖音乐、出版、移动电话,甚至太空旅行。布兰森曾打过一个比方,“生意就好像公共汽车,总会有下一班车过来。”
2、积极性(Positivity)
亚马逊(Amazon.com)创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)非常清楚积极思考的能量。他以“每个挑战都是一次机会”为座右铭。事实上,贝索斯把一家很小的互联网创业公司,发展成全球最大的书店。
亚马逊于1995年7月正式启动,两个月内就轻松实现每周2万美元的销售额。1990年代末,互联网公司纷纷倒闭,亚马逊股价也从 100美元降至6美元。雪上加霜的是,一些评论家预测,美国最大的书店巴诺(Barnes & Nobles)启动在线业务,这将彻底击垮亚马逊。紧要关头贝索斯挺身而出,向外界表达了乐观和信心,针对批评言论,他还一一列举公司的积极因素,包括已经完成的和准备实施的。
贝索斯带领亚马逊不断壮大,出售从图书到衣服、玩具等各种商品。今天,亚马逊年度营收已超过百亿美元,这很大程度上要得益于贝索斯的积极思考。
3、适应性(Adaptability)
具备适应能力是企业家应具备的最重要的特质之一。每个成功的企业主,都乐于改进、提升或按照客户意愿定制服务,以持续满足客户所需。
Google创办人谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)更进一步,他们不仅对变化及时反应,还引领发展方向。凭借众多新创意,谷歌不断引领互联网发展,将人们的所见所为提升到一个前所未有的新境界,你可以想想Google Earth技术带来的变化。拥有这种先锋精神,也无怪乎谷歌能跻身最强大的网络公司行列。
4、领导力(Leadership)
好的领导人一定具有很强的个人魅力和感召力,有道德感,有在组织里树立诚信原则的意愿;他也可能是个热心人,具有团队协作精神。在已近迟暮之年的玫琳凯·艾施女士(Mary Kay Ash)身上我们可以发现所有这些元素。她创建了玫琳凯(Mary Kay Cosmetics)品牌,帮助超过50万名女性开创了自己的事业。
很早以前,身为单亲母亲的艾施为一个家用产品公司做销售。虽然25年间她的销售业绩一直名列前茅,但是由于性别歧视,艾施无法在晋升和加薪时获得和男同事一样的待遇。艾施终于受够了这种待遇,1963年她用5,000美元创办了玫琳凯公司。
艾施以具有强大驱动力和富于灵感的领导风格闻名,她创办公司的态度是“你能做到!”她甚至会用卡迪拉克轿车奖给顶尖的销售者。由于其强大的领导力技巧,艾施被认为是近35年来最具影响力的25位商业领袖之一,而玫琳凯也被评为美国最适合工作的企业之一。
5、雄心壮志(Ambition)
20岁时,戴比·菲尔兹(Debbi Fields)几乎一无所有。作为一个年轻的家庭主妇,她毫无商业经验,但她拥有绝佳的巧克力甜饼配方,并梦想全世界的人都能分享到。
1977年,菲尔兹开设了自己第一家店(Mrs. Field's),尽管很多人认为她仅靠卖甜饼无法将业务维持下去。菲尔兹的果断决定和雄心壮志使得小小甜饼店变成了一家大公司,600多个销售点遍布美国和其他10个国家。
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创业精神是影响创业的根本力量和动因。创业精神的培养是大学生创业教育的核心内容,体现了素质教育的内涵。其主旨是培养大学生具有创业理想、激发创业意向、塑造创业心理品质、养成创业规范意识,使其成为创新型国家建设的栋梁之才。那么大学生创业哪些创业精神重要?
勇、谋、勤、专、诚、悟、忍、韧,大学生创业最需要什么?大学生创业者说需要“忍”,创业导师则认为更需要 “韧”。日前,“放飞梦想,创响中国”创业沙龙系列活动在上海五角场创智天地举行,3名大学生创业者再次和他们的创业导师见面。在沙龙现场,主持人做了一个测试,看看创业精神在创业过程中有哪些是最重要的。3名大学生创业者分别认为自己已经具备了勇、勤、诚,最急需的分别是忍、悟、专。几位创业导师则不约而同地都选择了“韧”。
和一年前相比,大学生创业者明显自信了不少,这份自信很显然来自他们公司一年里取得的成绩。“这一年里,我学会了快乐。”上海恺易集成系统技术有限公司的CEO张海林很满意公司这一年的成绩,前些天一个客户告诉他公司开发的软件每个月带来2万元的收入,让他很有成就感,“现在公司已经基本赢亏平衡了,而且拿到了一些大单子”。以前张海林没什么快乐,因为“太关注财务报表和公司发展了”,现在他明白一点点去做就会有快乐,“快乐是非常简单的事情,不需要很大的目标,可以经常保持快乐”。
上海灵信电子科技有限公司CEO陈大明也很有成就感,去年公司参与了北京奥运会的项目,今年又拿到了上海世博会的项目,“步子可以更快一些”,他感觉公司这一年更加正规了,“我们也加强了合同防范意识”。上海慧瑞计算机科技有限公司总经理王瑜也很开心,公司的销售额从原来的70万元上涨到190万元,“原来都是抢生意,现在是自己开拓渠道”。陈大明坦言,原来“以为自己服务好,又专业,肯定能做成”,结果,去年在创业沙龙上,IDG技术创业投资基金合伙人章苏阳给他泼了冷水,“当时心里哇凉哇凉的”。一年后的今天,陈大明却非常感激章苏阳的批评,现在很多问题都得以解决,比如加强了技术投入,提高了门槛,比较敏感的团队问题也以增加沟通得到了很好的解决。
面对自信满满的大学生创业者,有过多次创业经历的汉庭酒店集团董事长兼首席执行官季琦再次给他们泼冷水,“别太得意,你们现在还很危险,公司的成绩很可能得益于整个经济的自然增长,可以激情表露但不能得意表露”。软银中国创业投资有限公司主管合伙人宋安澜感觉这几位大学生创业者这一年的表现在意料之中,他认为年轻人还是要多鼓励一些,“创业还是很艰苦的,这一年中你们遇到了很多的问题,但是在解决过程中得到了很多快乐”。
季琦解释说,诚信在一开始很难判断,而从他个人的创业经历来说,专注不是最重要的——他先后参与了携程、如家和汉庭的创业工作,“刚开始什么也没有,我认为活着最重要,一开始哪里有大单子就去哪里,不活着就没法有后来的发展”。他表示,自己比较喜欢“韧”,“后面才可以专,先是要活着,把人留住”。
章苏阳则建议年轻人多交交朋友,多去交流,多看看书,“比如《红楼梦》里人物关系结构非常复杂,而且讲了现实中的一些做事方法”。宋安澜还提到“诚”的重要性,作为风险投资人,他看团队的时候,如果不够诚实,就不会投资。“我们会找一些圈子里认识的人,来做一些调查,我们会了解一些背景,来检验一个人”。
虽然3名创业者在过去的一年里都取得了不错的成绩,但受到金融危机的影响,创业初期战略如何调整也成为他们面临的紧迫问题。张海林的公司是做软件的,这次
受到的冲击很大,“以前面向进出口的软件不是很好卖,因此我们在年初就做了一些调整,向中小企业的内贸公路运输进行调整,卖得不错”。
陈大明也坦言,从公司创办就开始思考战略调整的问题,“我们一直在找突破口,我们的核心竞争力是体现在产品的定制上,我们把更多的精力放在客户项目的定制上”。他举了个例子,公司现在做的铁路显示这一块,国家拨了很多钱,“我们在定制过程中,提高了竞争力,在我们的门槛还不是很高的时候,通过和客户项目的捆绑来提升我们的竞争力”。
章苏阳则表示,对3名创业者来说,很重要的一点是通过一年的摸索是否在既定的范围内做到了要达到的目标。“一是你是否对行业有个很清晰的认识;二是你是否能够找到自己的位置。但是你要找到什么东西是你最终要达到的,我认为这比多赚钱要重要”。
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海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧
张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家,而且是擅于总结和归纳,擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家,譬如他的吃休克鱼理论。坦率地说,这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家,我还不得不就此提出我的三点评论:
1、他们是时代的产物。没有时代的大背景,没有这个时代大背景产生的大市场、大需求,就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。正如王健林所言,中国十三亿人,为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。他们不是神,不是hr369.com伟大领袖,他们断不能认为自己是天纵英才,其他人只是工具,只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论,唯其如此,他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
1996 年,一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜(又称红薯),泥土大,当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任,帮顾客加粗了排水管。农民感激之余,说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
农民一句话,海尔人记在了心上。经过调查,他们了解到,红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净,但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力,于是农民就用洗衣机洗。
张瑞敏首席执行官对科研人员说,满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通,认为客户这一要求太不合理了!张瑞敏说,开发出适应顾客要求的产品,就可以创造出一个全新的市场。“洗地瓜的洗衣机”诞生了,它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗地瓜、水果。
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大力培育青年创业精神,引导和鼓励青年自主创业,是知识经济时代对当代教育的新要求,也是推动我国民营经济快速发展和社会改革的重要举措;构建青年创业精神培育体系是提升青年创业精神培育质量和效果的根本途径,可以从确立青年创业精神培育目标,下面小编给大家介绍创业精神和创业能力。
可以说,创办自己的企业绝不是容易的,其间必然会遇到很多的困难甚至是挫折,绝不可能一帆风顺,因此无论能否创业成功,能够选择去尝试自主创业的人都是勇敢的,这是一个人可贵的无形资本。而一个人如果具备了创业精神,就能够顽强拼搏,积极进取,努力实现个人价值。
如果有更多的人能够自主创业,大力弘扬创业精神,对于发展中的中华民族来说更是一笔宝贵的精神财富。甚至可以说创业精神已日益成为推动经济发展的重要力量。
中国处在这样一个发展阶段,创业、创新成为这个时代最响亮的词句,为企业积累财富、为国家贡献税收、为社会创造就业成为这个时代精神深处的需求,创业者、企业家成为这个时代被推崇的英雄。
中国中央电视台开启了一个不同以往意义的项目,大型励志创业电视活动——《赢在中国》,它绝不仅仅是一个电视节目,也不仅仅是一场活动,它以“励志、创业 ”为主题词,从这个时代人们内心深处的需要出发,它联手中国最具创造力的企业、集合国际最具活力的创投资金,调动全方位的推广手段,为中国的创业者打造一个展示才华、实现理想的舞台。
源于上世纪中叶的新一轮科技革命,不仅带来了前所未有的物质财富,而且把创业这一理念推到了前所未有的高度。随着新科技革命的发展和商业竞争的加剧,科学技术转化为现实生产力的速度空前加快。以往的事实表明,创新能力很大程度上蕴藏于创业精神中,没有创业精神,很难谈得上提高创新能力。而创业精神的培养和创新能力的获得,又需要我们大胆地投入到火热的创业实践中去。
随着改革开放的深入,我国将进入一个崭新的创业时代。创业时代呼唤着创业精神,创业精神呼唤着时代青年勇敢地投身于创业实践,在实践中不断增强自己的创新能力。
1、这个世界并不在乎你的自尊,只在乎你做出来的成绩,然后再去强调你的感受。—— 比尔·盖茨
2、任何时候做任何事,订最好的计划,尽最大的努力,作最坏的准备。——李想
3、如果公司还未站稳,你就得每天下一次赌注。——TomEvslin
4、等待的方法有两种:一种是什么事也不做空等,一种是一边等一边把事业向前推动。—— 屠格涅夫
5、如果大环境小环境都自己去建设的话,我自身的能力、实力不具备。所以当时我们只有一个简单的想法,就是我把自己有限的资本或者力量聚焦到一个核心——如何去塑造品牌,把相关的交给社会来完成。——周成建
6、业务模式它当然是很容易拷贝的。问题是我们怎么去理解自己的企业,你到底是一种纯粹业务模式的优势,还是有业务模式之外的优势?企业的竞争力,不是简单的一种业务模式就可以取得一切,需要从内质上细化上去挖掘,才有可能保持持续增长和发展。——周成建
7、不要控制失败的风险,而应控制失败的成本。——RobertA.Cooper
8、我觉得,像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。—— 周鸿祎
9、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。——任正非
10、如果10%的利润是合理的,11%的利润是可以的,那我只拿9%。—— 李嘉诚
11、财富是猫的尾巴,只要勇往直前,财富就会悄悄跟在后面。—— 王志东
12、我认为做企业要有这些素质,特别在中国市场上,那就是:诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。——宗庆后
13、必须要有速度,不能像烧开水那样,10度、20度……没有人给你时间。—— 徐立华
14、孙德良:我还是强调:“激情澎湃走楼梯”。在这个世界上,天外有天,山外有山。水平比你高的人、厉害的人多得是,要放好心态,不要跟别人比,最后没有在工作上累死,而是被“比”死了,所以年轻人要放准心态。——南方IT沙龙《互联网创业赚钱比拿VC重要》
15、给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。—— 王石
16、无论你做任何的生意,其实就是这四个字:低买高卖。智者悟其意。问题是如何高卖??这需要每个人的智慧,这种智慧就叫经营!!——陈龙剑
17、做生意应坚持这样一个观点,就叫做获取利润之后的利润,核算成本之前的成本。学会让而不是学会送,商人的最高境界是让,送是慈善。——冯仑
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