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海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法,但张瑞敏主要讲的是认识论问题。他告诉大家海尔为什么成功,他说:《老子》教育我怎么战略思考,《孙子》教育我怎么战术思考,《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够,你千万不要去当老总,你肯定做不好。要做事,先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中的“无为而治”和“太上,不知有之”的句子。张瑞敏说自己主要抓两件事,一是海尔文化,一是战略决策。人类管理经历三个阶段:最初是靠暴力管理,随着人类文明的进步开始用制度管理,现在聪明的组织领导开始用组织文化来管理。所谓“小公司用资本推动,大公司用文化推动”。现在很多优秀组织都在构建自己的组织文化。海尔管理大楼外面是方的,走进门里面是圆的,这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把组织管理好,要有方圆,要有规矩。大楼旁边有高高的石碑,张瑞敏在上面写下了海尔的文化:
容纳百川洗涤污毒势不可挡
海尔今天就象大海一样能容纳百川,海尔的员工不光容纳山东人,海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才;海尔要象大海那样洗涤污毒,世界上有乌烟瘴气的各种东西,但海尔要做社会的净化剂;海尔要象大海那样汹涌澎湃、势不可挡。
张瑞敏的《海尔是海》:
海尔应像海,唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流;容污浊且能净化为碧水。正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观!
一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞。因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀。正因其“生而不有,为而不恃”不求索取,其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者。因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的“敬业报国、追求卓越”的组织精神。同心干,不论你我;比贡献,不惟文凭。把许许多多的不思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前!
我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个海尔人都将在为组织创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。
海尔是文化的海洋,思维的海洋,智慧的海洋。
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海尔的企业文化包含的内容很多,有各种各样的理念,大家想知道海尔公司的企业文化吗?读文网小编把整理好的海尔企业文化分享给大家,欢迎阅读!
1绪论
海尔是让我们很多人羡慕的企业,他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化,张瑞敏坚信“观念一变天地宽”,因此,海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去,进行彻底的培训和“洗脑”,取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心,提升企业绩效和管理水平为目的。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等,核心理念在不同企业间没有本质差别,只是体现在工作方法与行为上,却有本质的区别,这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作,但往往不得要领,本文就此来论述此问题。
企业文化的概述
2.1 企业文化概念的提出及其发展历史
企业文化理论的出现,是现代企业发展变化的一种新的趋势。它是从战后到50年代的分权管理理论时代;60年代的跨国公司发展与管理时代;70年代矩阵组织和战略经营时代,演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。
企业文化定义:在一定的历史环境下,企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。这些内容中,价值观处于各要素的核心地位。对于这个定义,如从宏观方面看,也可抽象地定义为:
2.2 企业文化的构成要素
一个企业的文化是由若干要素构成的,对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。
a)共同价值观
共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的,群体成员分享的同一价值观念。表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。
b)行为规范
行为规范是企业所规定的行为标准。企业为了创建独特的文化,需要规范自己的行为。
c)形象与形象性活动
形象与形象性活动可以向公众展示和灌输特定的价值观,表达企业对顾客、社会所负的责任,树立良好企业形象。
3 海尔集团企业文化的现状
3.1 海尔集团企业文化的特点
3.1.1因应民族文化心理,改造利用儒家文化
a)儒家文化价值观的三个层次:1注重群体价值、强化统一意识,“以和为贵”2主张人性本善、强调以仁为本,“仁者爱人”3 强调道德修养,重视内向自律,“内圣外王”
b)建立以仁为本的儒家文化价值观
儒家文化价值观,是一个以仁为本的伦理体系,以仁为本,以礼为用,以和为贵。通过层层推演,达成和谐社会之目的。
海尔集团在此基础上推进自己的强势文化从而更容易与中国人的本位文化契合形成凝聚力。
c)合理利用儒家文化的心理积淀
儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失,这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”(李泽厚) 。在今天的中国社会,这种影响表现在以下四个方面。
①以和为贵
②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据
③社会互动中的“交互主义”心理原则
④基于羞耻文化心理的控制机制
3.1.2密切关注社会变迁,创新发展核心理念
a)社会转型与人本主义理念的发展壮大
转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面:1)社会秩序观念。
2)主体意识。3)人生理想。4)本位价值。
b)以人为本,是创新理念得以发扬的核心
1)“赛马不相马”的人才理念
开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是对专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。
2)“三工并存,动态转换”的人力资源管理制度
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念,海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施,全面实施“人才战略”。在人的优化组合中,优胜劣汰机制起了关键作用。
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3.1.3广泛借鉴西方经验,建立健全管理制度
随着中国社会从计划经济向市场经济转型,作为自主经营、自负盈亏的中国企业,成长的时间只有不到20年的时间,企业缺乏在激烈的市场竞争中的经验,与西方企业存在着巨大的差距,学习、借鉴和吸收西方先进的管理经验和制度并为我所用,是摆在我国企业面前的难题。借鉴他人优点的积极效应,中国人很早就认识到了,“他山之石,可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。
a)学习德国质量意识:砸冰箱事件与名牌战略
b)吸收日本基础管理:6S大脚印与现场管理
c)借鉴美国管理思想:业务流程再造与市场链
3.2 海尔集团企业文化的核心
海尔的超速发展与壮大,得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化,是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造,不断进行观念创新、管理创新的成果,是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
海尔文化的核心是创新。
我认为海尔集团的企业文化在以本国文化为基础同时把握文化转型的契机引领出自己企业的强势文化,并将本企业的文化通过合理的制度贯彻到各个层面是非常成功之举,而这一切又都是在创新的基础上产生发展的。
4 企业文化对海尔集团发展的影响
4.1 海尔集团企业文化的塑造
随海尔发展的不同阶段,及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上,张瑞敏对此进行了明确的说明:“找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理,海尔从创业初期就开始抓质量管理,当时海尔提出一个价值观:有缺陷的产品就是废品。到了1989年,很多企业产品不好卖,因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键,在这种情况下,很多企业开始抓产品质量,但是海尔又提升了一步:从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量,延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好,也不是完整的质量,要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务,而且也采取了海尔式的具体服务做法时,海尔又开始了新的提升:在九十年代中期抓到了质量的本质,即永远要满足用户的需求,永远使用户满意,提出为用户创造需求,满足用户潜在的需求,提出“只有淡季的思想,没有淡季的市场”。 所以我想说的是,企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”
4.2 企业文化如何影响海尔的发展
企业文化与企业发展的关系的八点总结:一是振兴企业、改善管理。二是目标导向、全面发展。三是注重协调,促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。
从1984年开始海尔走过一条不平凡的路,张瑞敏自接管海尔以后着重从企业文化的角度去改革企业,向农民借钱发工资过年、砸有瑕疵的冰箱、培养创新式的企业文化等海尔的企业文化一直从深层次影响着海尔的发展。
正是海尔观念和思维方式的转变改变了海尔的企业文化,从而改变了海尔的发展方向。
5 海尔集团企业文化对我国企业管理的启示
5.1 如何看待海尔文化
最开始的海尔并没有今天
可见,海尔的企业文化的塑造是一个动态的过程,我们要借鉴海尔模式就要知道企业文化的建设是一步一步构建而成的,在不断改善现有的情况下才会不断接近成功。
5.2 我国企业如何借鉴海尔模式
5.2.1应当高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾
2000余年以来,儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓,成为中国人的基本心理结构与人格特征,而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会,“人本主义”价值观的发展,受到社会条件的制约。
随着市场经济的深入,以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶,没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证,造就更多的人格不统一,或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空,造就了极端利已主义的流行。基于这一现实,几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时,都把反对“个人主义”,强调“团队精神”列为基本出发点。
“以仁为本“与”以人为本“的矛盾,是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明,在当前企业管理中,必须仔细研究、利用和改造传统价值观,将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来,才能满足中国企业的管理需要。
5.2.2文化管理是中国企业做大做强的必经之路
a)文化管理的含义
文化管理,是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的,全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。
b)海尔管理模式的实质是文化管理
海尔按照广义文化观的要求,以观念创新为引导,以制度创新为手段,实现技术创新、产品创新的效果,并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理,是基于中国特有的民族文化传统和社会心理,密切结合社会转型的现实,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”的中国式管理的典范之一。
c)文化管理是中国企业做大做强的必经之路
中国社会正处在剧烈的社会转型时期,制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂,这种制约表现在以下几个方面。
①企业管理制度不健全、不成熟。因为历史原因,我国企业管理,大多仍停留在经验管理阶段,没有经过科学管理的充分发展阶段,在细节管理、基础管理、定量管理等方面,与西方存在巨大差距,需要加紧学习、吸收。
②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想,对西方引进的科学管理、严格管理,抵制心理严重。
③似是而非的观念影响当前企业界与社会大众,存在对“以人为本”的错误理解,认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。
因此,我国企业必须做到,既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验,又要顺应社会价值观念的变化,积极学习最新的管理理念与工具,软硬并重,两手齐抓,两手都要硬。时间短,任务重,缺什么,补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。
5.2.3高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系
中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中,必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应,采取针对措施,防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。根据本文第一部分的分析,可以把民族文化心理总结为以下几个主要特点:
1.“以和为贵”的群体主义价值观;
2.“以仁为本”的领导观;
3.“以情为重”的社会交往私人化心理;
4.社会互动中的“交互主义”原则;
5.基于羞耻文化的内向自控人格。
人们都知道,企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑,是企业持续成长的动力根源,但企业价值观的根源又是什么?企业价值观的根源是:必须将价值观的确立与调整,建立在民族文化心理基础之上。惟有如此,才能避免“制度与文化两张皮”的现象,有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化;才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。
民族文化心理是中国式管理模式的核心,民族文化心理是任何一个民族的文化基因,理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说,对于中国企业,“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因,即在于此。
看了“海尔企业文化”
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海尔公司的企业文化相信大家都很感兴趣了,海尔公司的企业文化是什么?有哪些是值得我们学习的?看完读文网小编整理的海尔公司的企业文化后你就会明白!
青岛海尔集团公司,是以青岛电冰箱总厂为核心企业,以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业,于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”,是因为:一方面,从所有制角度看,海尔集团属于国家控股的混合所有制企业,它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面,海尔文化具有移山填海般的神奇力量,被海尔兼并企业的起死回生,主要不是靠资金和设备,而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种,这像个外国名字,大概是个合资企业,是我国开放的产物,其目标是要走向世界,办成跨国大公司。这种想象,从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中,充满生命力,前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑,也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中,得到了证实。第三种,“海尔”是“海啊”,博大精深,辽阔无际。这种想象同样也得到了证实,在孩童雕塑的基座上,就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词:“海尔是海!”
“海尔”这个名称,究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念,叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂,原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ,在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时,它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术,是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实,颇能说明它当时的素质和水平。第一件,在当时出台的第一个管理文件《十三条》中,竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容,由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件,生产出来的电冰箱,许多质量不合格。第三件,亏损147万元,工资发不出。
从1985年到现在,只有十几年的时间,然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比,我们还是从同样的三个方面,来看一看现在的海尔吧:
第一,现在海尔的生产现场,可谓谁见了谁佩服。
任何生产现场,无非一是人,二是物,三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场,那就是:人人都管事,事事有人管,物物皆清理,天天都平静。
到海尔的厂区和车间里走走看看,就会发现,海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝:厂区内,大到设备,小到花草树木,就连每一块玻璃,都有专人负责,都擦得明净光亮;车间内,流水生产线上的空中传动链,都用干净的蓝布罩着,且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟,整个厂房看不到烟头。
《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后,其中一位写道:“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑:青岛海尔车间的管理艺术,已近乎于‘洁癖’了。”
第二,现在海尔的产品和服务质量,已经是世界级水平了。
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖,是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中,海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查,海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”,是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年,海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证,成为世界级的合格供应商。中国家电行业中,有五个主导产品通过此项认证的,只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年,就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品,还出口技术。1998年7月,西班牙MOLI公司与海尔达成协议,以便在西班牙境内建立合资工厂,生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势,1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱,第一台变频冰箱,第一台整体带画冰箱。1998年7月27日,海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电,通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平,填补了国内空白。
第三,现在海尔的经济效益,在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分,在整个海尔集团中,利润率最高。仅以1995年为例,海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元),人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。
1996年及1997年,海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种,囊括了几乎所有的“白色家电”(指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品,如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等),是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年,海尔已开始进入“黑色”家电(指供人们在家享乐的视听产品,如电视机、录音机、录像机等)和“米色家电”(指供人们能在家办公写作,进行社会交住的产品,如电脑等)领域。就电冰箱来说,1996年的产量为150万台,1997年超过200万台,这个规模,和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台,加上在日本之外生产的共约250万台。
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企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点,与人类行为的理念是哲学一样,企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想,企业活动从事什么,禁止什么,什么时候做,什么时候不做,走这个方向而不走那个方向,都是有个想法的,那么组织文化的影响因素是什么?
一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点,组织文化中优秀的部分一般会得以发展,而阻碍企业发展的部分会消亡,但这中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。当组织文化不适合企业发展要求的时候,就必须进行变革,这也意味着组织文化也是变革的一部分,也要随企业的不断发展而进行优化,不然的话,有可能会影响企业运作,甚至影响企业的生存。
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企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业,以解决现代企业管理中的问题,就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体,后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业,把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去,就有了人们称之为企业文化的种种观念。
下面探讨一下企业文化对于企业的影响
优秀企业的经验告诉我们,专业能力、产品升级等的变革对企业的影响力只能产生一倍的影响,流程改造等经营方式的改造能给企业带来10倍的影响,而企业文化的改造可以给企业带来100倍的影响。对企业的变革和发展影响大而且深远。
企业文化的建设能使公司上下建立共同的价值观,使上下同欲,形成合力,增强组织的凝聚力和向心力,增强企业员工的归属感和稳定性,更容易统一目标,实施公司战略。企业文化对企业员工具有一定的行为规范和约束作用,起到企业各项管理制度所不能够达到的效果。企业文化的形成是一个漫长的过程,不像产品、技术、经营模式容易被竞争对手复制和学习,企业文化形成企业独特的、持久不衰的核心竞争力。
沃尔玛是全球最大的连锁店,在全球拥有3000多家连锁店。最新出版的《财富》杂志评选出2002年美国企业500强,沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国,其影响因素是多方面的。但其中,由创始人萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。它带给我们的如下启示:
1、企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。1968年至1978年,沃尔玛纯收入增长了600%以上,而在1987年到1997年,其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见,它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中,沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰•科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中,惊奇地发现,沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一,而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。
这一排名甚至比惠普公司还要高。惠普公司在两表中的排名分别是40位和18位。对于这一结果,约翰•科特认为,沃尔玛注重创新,提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化体系一样,沃尔玛的企业文化体系内容繁杂,但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。仔细研究这些企业文化原则,对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。如日落原则。这是沃尔玛公司的标准原则之一,它是指今日的工作必须在今日日落前完成,对于顾客的服务需求要在当天予以满足,做到日清日结,决不延迟。现在,日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要组成部分,也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。
2、企业文化是沃尔玛吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。对于最受推崇的公司,他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、激励和创新,而在普通公司中人们最关心的是降低风险、尊重上级和制作预算。最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变成现实这一点比其他公司做得更成功,但是他们却不会沾沾自喜,而是对自己的工作更为苛刻,并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们的预定目标。他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速反应。当一个公司有一个强大的企业文化时,上述的目标就很容易达到。克服自满,对自满形成一种戒心,有助于一个公司不断走向繁荣。
3、在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的源动力,企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为,企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。从更深层次上说,企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。任何企业(包括高新技术企业),产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的,制度高于技术。认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度。因此,理念高于制度,理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,才具有最强的竞争力。
4、精诚合作的团队精神是企业成功的保证。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是:“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分,国外大企业在塑造企业文化过程中,都十分重视培养团队精神。当今世界,生存与发展是企业永恒的两大主题,而企业能否生存与发展,关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力,能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此,让管理亲和于人,让管理者与员工融为一体,互相激发灵感,最大限度地激发员工的积极性、创造性,形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
企业文化建设在企业管理中起到如下作用:导向作用即把企业员工引导到确定的目标上来;约束作用即成文的或约定俗成的日常习惯,对工作规范、行为都会起到很大的约束作用;凝聚作用即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;融合作用即对员工潜移默化,使之自然地融合到群体中去;辐射作用指企业文化不但对本企业,还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用,营造积极的广泛的社会影响,树立社会形象,发展企业。
企业发展为一流企业离不开企业文化建设,一流企业的制胜之道依靠优秀企业文化的有效推动。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化对于民营企业的影响。
曾几何时,“三株口服液”让三株之声吹遍大江南北,如今却销声匿迹;爱多——“爱你多多”风光无限,也毁于一旦;秦池踌躇满志,然早已风光不在……有关人士预测中国民营企业过半将在五年内破产,有八成多将在未来十年内消失。这些预言决不是危言耸听,就目前而言,我国民营企业平均寿命不到3周年。中国民营企业“过把瘾就死”的原因主要在于缺乏有效的组织构建,还有就是没有建立职业化的管理队伍。这实际指出了我国民营企业的一大“软肋”,即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围,企业文化建设跟不上企业同时期规模、效益的发展一直是遏制我们民营企业长期快速平稳发展的瓶颈问题。
一个企业,由无到有经历质的变化,而由小到大,由弱到强,则经理量的变化,两种过程遵循的规律不同。前者是创业,后者是守业,强业。是什么始终在这里起主导作用,是企业文化,一种氛围,一种吸引社会能量的氛围。企业文化是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则,它包括两个层面,一是以企业的价值观为核心的理念层面;二是制度和行为层面。它是蕴含在企业之中,存在于企业的各个方面,是一个企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的,并为职工群众认可的一种群体意识。
企业文化核心是企业精神,企业精神是一种潜在的生产力,一经形成,就产生强大的号召力、凝聚力 ,成为企业发展的动力源泉。加强企业文化建设,首先要培育具有自身特色的企业精神,树立强大的精神支柱,统一员工的共同追求,激发员工的创业热情,凝成团结奋斗的合力。良好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能,激发出他们的士气,是企业内部团结的纽带、沟通的渠道,是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。企业文化注重培养职工的互相尊重、团结协作、改进创新的精神,职工的质量意识、问题意识、改进意识和为用户服务意识是良好企业文化的体现。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,在企业人力资源调配、考核等方面,培养企业员工的企业精神,形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
我想,企业员工对于企业文化的理解,应该来自以下渠道:1、入职培训:现在新员工入职培训中,都会有一、两天的企业文化培训,这是对员工进行文化熏陶的第一步;2、企业有形的一些规章制度:这些企业内部文件,或多或少都能反映出企业的文化倾向;3、企业高层平常的做事风格:员工对企业文化的理解严重受此因素的影响,因为这个影响是长期的,潜移默化的。尤其企业的领航人,对内是企业文化的设计师、传道者、示范人,通过身体力行和全方位沟通来引导、激励机构成员去协同实现机构的目标;对外是企业形象的代言人,而代表的也主要是企业文化方面的形象要素,强化外界对企业品牌和形象特质的记忆和忠诚度。上面所说的三个渠道,应该说是员工接受企业文化的主要来源渠道,同样,也是影响员工理解企业文化的重要因素。
成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。就短期影响来说,它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用,虽然这种作用常常看起来并不是很直接,但却在潜移默化中发挥效用,是企业发展最持久的决定因素。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
作为企业,所追求的无非是“利润价值”和“社会价值”,这就要谈到企业形象。企业形象,是企业文化的综合体现及外部反映,是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象,能够通过留给外界的美好印象,获得社会及顾客的信任和报偿,从而为企业的开拓发展创造一个良好的外部环境。
企业形象是企业的宝贵财富和资源,企业文化建设,正是通过企业形象的塑造,获得这种财富和资源。这种“认同感”是出于企业文化的积极影响力。企业文化就是企业的价值主张,如果这一主张被员工和社会认同,它就会在企业内部和外部产生营销效应,这是一个立体营销理念,即用企业文化的影响来实现企业营销。企业文化是企业价值的反映,立体营销理念是一个工具,可以将企业价值释放出来,进而实现企业利润。
企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性,是企业品牌的内涵。在现代经济中,消费者选择某个企业的产品,某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现,决定企业核心竞争力的因素,有三大方面:一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的主要原因正是现在管理者推崇的明星——“企业文化”!受欢迎的企业文化使企业赢得了客户,也就赢得了竞争。
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业绩管理是在企业战略管理理论的指导下,通过对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织业绩的最优化,使员工行为与组织行为保持一致,实现或提高员工业绩,从而使组织业绩最大化。那么企业文化对业绩有什么影响?
美国财经杂志《赫伯特金融摘要》(Hulbert Financial Digest)的创始人马克赫伯特(Mark Hulbert)今日在财经媒体《市场观察》(MarketWatch)上发表评论文章称,不要太在意公司的首席执行官是谁,因为企业文化对公司业绩的影响力比个人更大。
赫伯特的评论文章内容如下:
Target的首席执行官格里格-斯坦哈费尔(Gregg Steinhafel)昨天辞职了,投资者应该在意这一点吗?投资者们显然是在意的,标普500股指昨日上涨了0.2%,而Target股票却逆市下跌了3.5%。
但我认为,投资者们不应该这么在意Target或其他公司的首席执行官是谁。很多学术研究的结果表明,在首席执行官能够对上市公司的长期盈利能力造成多大的影响这个问题上,投资者们常常抱着不现实或过高的预期。
例如,大多数人都倾向于将首席执行官看作是骑着白马来拯救公司于危难之中的白马骑士。自从去年12月公司的大量信用卡数据外泄后,投资者就不再对斯坦哈费尔抱着那样的想法了。例如,当公司在今年1月宣布那次数据外泄事故的规模比原先想象得更大时,他简直被骂得体无完肤。
但是如果公司在去年12月选择完全不公开数据外泄事故,他仍然要为此承担责任和指责。我并不是想为斯坦哈费尔辩护,而是想说明一个问题,那就是过分关注一家公司的首席执行官是不对的。
实际上,据哈佛商学院的领导力发展教授拉凯什库拉纳(Rakesh Khurana)称,一家公司内部的文化可以对公司的成功造成的长期影响比首席执行官更大一些。他说:“大规模统计研究的结果表明,公司首席执行官与公司业绩之间并无直接的联系。”
当然,企业文化是很难量化的。但据一项研究表明,认真考量企业文化是股东的责任,这可以通过公司内部是否存在能够让股东对公司施加影响和变化的管理结构来考量。那项研究是由耶鲁大学的安德鲁梅崔克(Andrew Metrick)、哈佛大学的保罗冈帕斯(Paul Gompers)和斯坦福大学的乔伊石井(Joy Ishii)合作进行的,他们发现对股东更负责的公司的股票每年的涨幅比不负责任的公司的股票的涨幅平均高出8.5%。
因此,认可这项研究结果的投资者应该更关注Target的企业文化和公司治理,而不是斯坦哈费尔的辞职或公司选择的接班人是谁。
分析一家公司的企业文化可不是一件容易的事。正如库拉纳所说,新闻媒体引导公众将注意力放在了领导者的个人特质上,而忽视了对事件本身的认真解读。
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创新能力是企业的生命基因,是企业核心竞争力的主要源泉,企业只有通过不断创新才能适应知识经济快速发展的需要,才能不断发展壮大。而企业文化创新是企业创新的源泉,是推动企业不断创新的关键动力,那么创新企业文化对企业有什么影响?
泰利斯的论述有着翔实的案例作支撑。他向我们提供了施乐公司与柯达公司在创新中摸索的经典案例,证明了他的论点,解释了这两个企业最终失败的原因。同时,泰利斯也提供了近年来企业发展停滞不前或者日渐衰落的案例,如微软公司、索尼公司、惠普公司、雅虎公司、诺基亚公司、RIM公司(移动研究公司)等。这些企业曾经因创新而闻名,但是近年来却在发展过程中跌跌hr369.com绊绊、日渐衰落,甚至最终宣布破产——这些企业全成了“得势公司的诅咒”的受害者。泰利斯证明了,企业文化方面的原因可以最好地解释上述这些巨头企业为何会落败,解释市场上一些新的明星企业(如脸谱公司、谷歌公司、苹果公司)为何会迅速地崛起,解释一些昔日的创新巨头(如IBM公司与三星集团)为何能够做到东山再起。
“得势公司的诅咒”的阴影笼罩着每一个成功的企业。这样的教训不仅适用于成功的大型企业,也适用于年轻的、前途光明的新创企业。只有追求创新的企业文化才能帮助企业永保市场主导地位。这些教训同样适用于政府机构及非营利性质的事业单位(如大学等),它们的地位不断受到新竞争对手的挑战,它们的业务则受到因新技术发展而被淘汰的威胁。
泰利斯基于文化的观点为我们开启了一片全新的领域,供我们讨论、研究、实践。《创新无止境》这本书,对于那些乘风破浪、势头正旺的成功企业的首席执行官们来说,是一种及时的再教育,提醒他们警惕“得势公司的诅咒”;对于那些在困境中挣扎、想去弄明白为什么它们的企业会日薄西山的首席执行官们来说,本书富于洞见,读后有如醍醐灌顶;而对于所有有志于创新的企业管理者来说,本书乃是案前必备读物。
泰利斯是少有的几位可以在理论领域和实践领域游刃有余的学者。因为作出的突破性贡献,泰利斯多次获得学术机构颁发的著名奖项。他也曾雄辩地、令人信服地在许多大企业的高管面前做过相关研究领域的报告。本书理论深奥,富于洞见,论述深入浅出,易为企业管理者理解吸收。更重要的是,本书将企业发展战略研究的成果与社会、机构心理学的研究有效地结合了起来。可以说,本书因为包含了复杂的数学模型而逻辑严密,因为结合了对人性的研究而增加了趣味性,还因为提供了有助于企业作出改变的实际策略而尤具实用性。
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公司治理文化是指股东、董事、监事、经理人员、重要员工等公司利益相关者及其代表,在参与公司治理过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。下面小编给大家介绍公司治理文化的影响因素是什么?
公司治理文化的形成受到多方面因素的影响。这些因素主要包括:
公司是一个开放的经济系统,公司治理与经营管理必然受到公司经营条件因素的影响。这些因素主要包括公司所属行业、市场环境、公司的资源以及公司规模等。比如在高科技产业,公司的成长与发展在更大程度上取决于公司所拥有的“知识”及其创造能力或者说人力资本,而不是有形资本。
因此,在高科技公司中就必须确立重视知识及其创造、强调协调合作的开放性的公司治理文化。而在一些垄断性行业,如公用事业等产业中,公司就应形成保护社区、政府、顾客等利益相关者的公司治理文化。
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海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧
张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家,而且是擅于总结和归纳,擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家,譬如他的吃休克鱼理论。坦率地说,这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家,我还不得不就此提出我的三点评论:
1、他们是时代的产物。没有时代的大背景,没有这个时代大背景产生的大市场、大需求,就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。正如王健林所言,中国十三亿人,为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。他们不是神,不是hr369.com伟大领袖,他们断不能认为自己是天纵英才,其他人只是工具,只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论,唯其如此,他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
1996 年,一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜(又称红薯),泥土大,当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任,帮顾客加粗了排水管。农民感激之余,说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
农民一句话,海尔人记在了心上。经过调查,他们了解到,红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净,但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力,于是农民就用洗衣机洗。
张瑞敏首席执行官对科研人员说,满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通,认为客户这一要求太不合理了!张瑞敏说,开发出适应顾客要求的产品,就可以创造出一个全新的市场。“洗地瓜的洗衣机”诞生了,它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗地瓜、水果。
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企业文化是现代企业管理制度的一个重要组成部分,是促进企业发展的长效机制。一个企业要获得长久的成功,必然要培养一种良好的企业文化。那么企业文化对员工的心理有什么影响?
所谓三流企业制造产品,二流企业打造品牌,一流企业创建文化。如果企业忽略企业文化对员工心理状态的影响,在管理中只单纯追求效率和效益最大化,见物不见“人”,见利不见“人”,企业难实现持续发展,经济社会也不可能科学发展。所以对于企业来说,要充分发挥员工的积极主动性,让员工全力以赴且创造性地开展工作,仅仅依靠物质激励难以实现,还须结合员工的心理特点,发挥精神激励的作用。因此,合作团队等文化因素对员工心理状态有着很大影响。
企业文化的作用体现在下列两个方面:首先,企业文化的核心是企业精神和企业价值观。共同的价值观使每个员工都感到自己存在的价值,而自我价值的实现是马斯洛理论中的人的最高需求。这种需求的满足必形成强大的激励。同时,良好的企业精神和正面的企业形象对员工有着鼓舞作用,使得员工会产生强烈的自豪感和荣誉感,他们会用实际行动去维护这种荣誉和形象。
再者,企业文化有助形成凝聚力。以人为本的企业文化在企业中能形成一种团结、相互信任的和谐气氛,能强化团队意识。共同的价值观会形成共同的理想和目标,全体员工会把本职工作当成是实现这共同目标的重要组成部分,使得整个企业步伐一致。
首先,企业要构建“以人为本”有助于员工自身发展的文化机制,尊重每一位员工,重视员工的开放性和自主性,提供宽松的环境氛围和良好的制度保障以帮助员工发挥其能力。其次,企业要将自身建立为一个学习型的组织,不断促进企业和员工持续的学习的能力,并营造一个有利于学习的环境,造就学习型的团队和个人,从而增强员工的专业知识含量和企业的创新能力,并鼓励员工的创新型行为。最后,企业要建立合作型文化,不断培养和加强员工的团队精神,创造环境去鼓励员工与他人合作,促进团队合作的行为和精神。
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作为一个领导者,自己的好恶会成为员工行动的指南,领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者,他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来,他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益,会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。
根据企业文化的定义,其内容是十分广泛的,但其中最主要的应包括如下几点:
经营哲学
经营哲学也称企业哲学,源于社会人文经济心理学的创新运用,是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中,面临着各种矛盾和多种选择,要求企业有一个科学的方法论来指导,有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为,这就是经营哲学。例如,日本松下公司“讲求经济效益,重视生存的意志,事事谋求生存和发展”,这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年,它以“诚信为本,情义至上”的经营哲学为指导,“以情显义,以义取利,义利结合”,使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番,跃居首都商界第4位。
价值观念
所谓价值观念,是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说,人生就是为了价值的追求,价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现,而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观,是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识,是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为,企业才有希望。因此,企业价值观决定着职工行为的取向,关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观,就会偏离社会主义方向,不仅会损害国家和人民的利益,还会影响企业形象;只顾眼前利益的价值观,就会急功近利,搞短期行为,使企业失去后劲,导致灭亡。
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此,它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心,在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础,以价值目标为动力,对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说,企业精神是企业的灵魂。
企业精神通常用一些既富于哲理,又简洁明快的语言予以表达,便于职工铭记在心,时刻用于激励自己;也便于对外宣传,容易在人们脑海里形成印象,从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神,就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心,其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神,体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度,以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同,不具有那样的强制性和约束力,但具有积极的示范效应和强烈的感染力,当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此,它具有更广泛的适应性,是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰,在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中,形成了具有行业特色的职业道德,即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。
团体意识
团体即组织,团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分,使他们对自己作为企业的成员而感到自豪,对企业的成就产生荣誉感,从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此,他们就会为实现企业的目标而努力奋斗,自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象,如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等,这些都给人以直观的感觉,容易形成印象;通过经营实力表现出来的形象称深层形象,它是企业内部要素的集中体现,如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础,没有深层形象这个基础,表层形象就是虚假的,也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务,与顾客接触较多,所以表层形象显得格外重要,但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象,而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的,即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证,达到表层形象和深层形象的结合,赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统,比如VIS系统,是企业对外宣传的视觉标识,是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一,也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性,并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看,企业制度属中间层次,它是精神文化的表现形式,是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式,使个人的活动得以合理进行,内外人际关系得以协调,员工的共同利益受到保护,从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序,主次地位与结合方式,企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接,形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。
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海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。28年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段,海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。
海尔的核心价值观是:
是非观——以用户为是,以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,把不可能变为可能,成为自己的CEO;
创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变,但为实现目标应该以开放的视野,有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括员工、用户、股东。网络化时代,海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织,形成一个个利益共同体,共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约,从被管理到自主管理,从被经营到自主经营,实现“自主,自治,自推动”,这是对人性的充分释放。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。
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养老金将全面并轨 2016养老金并轨最新消息进展,在事业单位养老金与社会养老保险并轨之后,公务员养老金与社会保险并轨的相关事宜也将取得进展。那么养老金并轨有什么好处?养老金并轨有什么影响?下面小编为大家详细解答。
“机关事业单位职业年金今年就会缴纳,与机关事业单位缴纳基本养老保险是同步的。”人力资源和社会保障部社会保障研究所所长金维刚介绍。
“职业年金是机关事业单位工作人员的补充养老保险。”金维刚说。办法明确,职业年金所需费用由单位和工作人员个人共同承担。单位缴纳职业年金费用的比例为本单位工资总额的8%,个人缴费比例为本人缴费工资的4%,由单位代扣。国家适时调整单位和个人职业年金缴费的比例。
“我最关心的就是缴费基数是多少!”国家某部委公务员王钦任职正科3年,月收入5400元左右,其中工资只有1900元左右,其他都是津补贴。“要是按照1900元的工资缴费,那就亏大了。”他说。
人社部负责人告诉记者,对于公务员和参公人员,缴费基数是上一年的基本工资、国家统一的津补贴和已经规范后的津补贴;对于事业单位人员,缴费基数是基本工资、国家统一的津补贴以及绩效工资。“改革性的补贴、奖励性的补贴暂时不纳入缴费基数。”这位负责人说。
以一名月薪6000元的基层公务员为例,其每月参加职业年金的缴费数为6000×4%=240元;而单位虽然是以工资总额的8%缴交,但具体到个人,实际上也为这名基层公务员缴交了6000×8%=480元的职业年金。
再如一名60岁退休的公务员,其对应的计发月份数为139月,其职业年金滚存总额为30万,那么其可以按月领取300000/139 =2158.27元。除退休金外,该参保人的职业年金收入再增加2000多元每月,连领139个月。
职业年金咋管理
采用个人账户方式管理,个人缴费实行实账积累,也就是你缴的年金全部进入看得见摸得着的个人账户,“我的是我的,单位交的退休后连本带息也是我的”
财政全额供款的单位,单位缴费部分每年按照国家统一公布的记账利率计息,非财政全额供款的单位,单位缴费部分划入核定账户形成职业年金基金,按投资收益计息。
职业年金基金咋投资
实行市场化投资运营,按实际收益计息,遵循谨慎、分散风险的原则,保证安全性、收益性和流动性,具体投资管理办法另行制定,委托具有资格的投资运营机构作为投资管理人,选择具有资格的商业银行作为托管人,必须与投资管理人和托管人的自有资产或其他资产分开管理,不得挪作他用。
换单位咋办
新单位已经建立职业年金或企业年金制度的,职业年金个人账户资金可以转移,升学、参军、失业或新单位没有实行职业年金或企业年金制度的,职业年金个人账户由原管理机构继续管理运营
咋领取
退休后一次性购买商业养老保险产品,然后按保险约定按月领取待遇,退休后选择按退休时对应的计发月数计发,发完为止。
1和2为单选项,参保人选定后不得更改,出国(境)定居,可一次性支付给本人,在职期间死亡的,其职业年金个人账户余额可以继承。
咋交税
事涉养老保险相关政策带来的退休金收益,按社保法规定,不需缴纳个人所得税。
什么时候开始交
自2014年10月1日起实施,也就是说要从去年10月起缴交。
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文化传播公司怎么办理注册?文化传播公司的注册流程怎么走?小编把整理了注册公司法人流程,一起来看看吧!
1、 您应持有关证件、资料报税务机关审核。
2、内资单位应提供下列证件资料及复印件:营业执照或有关主管部门批准开业的证明。有关合同、章程、协议书 ;银行开户许可证 ;法人或负责人居民身份证 ;单位公章和财务专用章 ;房屋产权证书或租房协议 ;技术监督局颁发的全国统一代码证书 ;税务机关要求提供的其他证件、资料
3、外商投资企业应提供以下证件、资料及复印件:营业执照;企业的合同、章程 可行性分析报告;董事会名单;外贸机关核发的《批准证书》;银行开户许可证;技术监督部门颁发的全国统一代码证书;税务机关要求提供的其他证件、资料
4、外国企业应提供以下证件、资料及复印件:营业执照或登记证 ;外贸机关核发的《批准证书》和承包工程许可证;由总机构董事长或总经理签署的申请书;总机构和境内相关机构简介;承包合同或经营管理合同;境内机构任职的首席代表及外籍人员的工作证、护照或回乡证;银行开户许可证;技术监督部门颁发的全国统一代码证书;税务机关要求提供的其他证件、资料
5、您应需要填报《深圳市地方税务局税务登记表》。
6、对您填报的税务登记表、提供的证件、资料,税务机关应自收到之日起 30 日内审核完毕,符合规定的,予以登记并发《税务登记证》及其副本、购领发票凭证等证件、资料。
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海尔集团如何做到商业模式的创新?海尔公司又是怎么运营的呢?读文网小编把整理好的海尔商业模式分享给大家,欢迎阅读!
海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行,在论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示,一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示,当今企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是互联网消除了用户距离,颠覆了企业和用户之间的信息不对称,在零距离的时代,原有商业模式都不好用了。
张瑞敏称,在互联网时代,传统的分工理论和科层制受到了挑战,现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致,规模越大的企业分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场,例如现在的电商,淘宝、京东等都发展的很快。
企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头,而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”张瑞敏表示,今天企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,这种商业模式都不好用了。
文字实录:
主持人:
一个企业面对多样化、个性化的市场需求,如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节,有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生,他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》,大家欢迎。
张瑞敏:尊敬的各位领导、各位来宾,女士们先生们,早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分,第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求,第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换,第三个是如果一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系,首先第一个就是企业的战略和组织结构,因为美国的企业史学家钱德勒有一句话,叫“企业的成长主要取决于两个变量,第一个变量就是战略,第二个变量就是组织结构,换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题,这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少,或者我的战略就是在这个行业里成为第一,这些都不是战略,只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径,比方说我要达到这个第一,可以,但是大家都想达到第一,你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样,所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后,它一定要涉及到你整个的组织结构,所以组织结构一定要跟着变化,这就是企业的两个变量,战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下,它一定要涉及到人,人是这个变化的基础。这里头各方的角色,主要的就是三方。第一个内部就是员工,第二就是外部的用户,第三个就是利益攸关方。
第三个,这个模式如果要能够经得住时间的考验,可以可持续的话,在于这个模式有没有一个基因,这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个,就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求,我说的颠覆性探索,这里头讲的很多东西,我们直到今天还在继续探索,因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
这里头讲了四个部分,第一个部分基本上讲了一个“是什么”,就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话,那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代,互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了,第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
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传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础,就是亚当斯密的《国富论》,《国富论》提出的分工理论,分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》,到现在为止过去230多年,也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工,他特别举了一个例子,如果做一些别针的话,如果用作坊式的生产,可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做,一个人可能做几千根,这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面,第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来,所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化,它一个非常著名的就是时间动作研究,每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例,火车司炉往里填煤的时候,这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线,我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织,组织上就是科层制,科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的,当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的,他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者,中间是中层管理者,下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了,可能要十几层。
这个到现在为止,这个分工理论受到了挑战,挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,它有很有名的一本书,《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大,所谓范围经济我不光做这个行业,相关的都来做,也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强,其实差不多就是在这个原动力下,就是我把规模做大最大,把范围做到最强。这个做到了之后,等于你把门槛设得很高,我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说,现在的电商,有的发展的非常快,不管是像淘宝、京东,这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店,无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快,因为什么呢,它没有了过去的那种分工理论下的复杂,它的传递速度非常快,它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代,互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家,还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代,企业的信息主动权在企业手里,哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害,谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了,也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,比方说我要买一张机票,我可以知道所有航空公司机票的价格,但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离,所以所有的商业模式,今天企业的商业模式都要变革,因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的,就是主要两方面,一个是战略,一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工,单是什么呢,单就是员工的用户,双赢就是这个员工为用户创造的价值,他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人,8万多人在这个理论下,在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体,一般最小的自主经营体只有7个人,一下子把这个组织给细分了,把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下,这个组织也改变了,我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织,我们不再是一个正三角式的组织,而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易,变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的,你比方说先是设计,设计出来之后是制造,制造出来之后是销售,销售出来之后是售后服务,它是一个串联的流程。现在变成一个并联的,也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计,设计的时候用户就要在里面,供应方就要在里面,大家都在里面进行这个设计阶段,也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一,很小的一个自主经营体他要去创造一个市场,所以它要建立一个生态圈,也就是说它不一定用你集团内部原来的资源,它可以去整合外部的资源,所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份,到现在为止八年的时间,应该说在这当中也经过了很多的曲折,其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的,这两个变量之间实际上是一个从属关系,这就是从属理论,战略决定组织结构,组织结构从属于战略。打一个比方说,战略就像人的脑袋一样,组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转,脑袋向右看了,但是身体没转过来,那你不可能向右走过去。所以说,这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点,首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产,但是你怎么样分解到员工身上其实很难,或者根本做不到,也没有去想做。这里讲的主要是三块,第一个是资产,第二个是用户,第三是损益表。
第一个资产,企业都有资产负债表,但是这个资产的优劣与员工没有什么关系,它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则,第一个叫做实现原则,第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢,就是权责发生制,也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了,我把这个货卖给一个商店,商店给我开了发票了,在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来,但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。
另外一个就是配比原则,简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用,摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础,就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债,他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的,现在100万的产品给了商店,商店我这里记着销售了,那就没事了,但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上,这是你的负债,你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题,不是收回钱的问题,一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的,我要的是用户资源,你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点,不是光收回钱来就可以了,你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了,都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢,传统报表是费用摊销,在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用,你比方说我出差,我可以住什么样的宾馆,我可以报销多少钱,可以。但是要和你的损益挂起来,你没有挣出这个钱就是你的亏损,所以每个人都非常重视投入产出,而不是规定我可以花的钱,我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了,过去企业的用户由企业创造,这是肯定的。所以德鲁克有一句话说,每个企业要问自己三个问题,首先是我的用户是谁,我给用户创造的价值是什么,我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业,企业回答不出来,这个都是非常难的问题。但是作为我们,要把它变成全员契约,每个人都要有自己的用户,这不是企业要有用户,这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售,一个销售最基层的自主经营体,一个团队是7个人,他管着一个县,这一个县所有的用户由你来创造,所以我们叫“我的用户我创造,我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户,是我的单,所以我的用户我创造。我的增值我分享,创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢,它完全变成自主经营的了,而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权,现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单,就是我知道损益是多少,就是是什么,但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了,或者成本高了,但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表,战略损益表就是从创造交互用户切入,然后创建可持续增值的生态圈,也就是说我的用户是交互用户,我这个增值变成一个生态圈,而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表,很简单的就是收入减去费用、成本等于利润,基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分,我们这个名也是在全球维基的一个,这是国外一个教授他的一个提议,叫做“宙斯模型”,就是把四个象限,每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户,第二是人力资源,第三是预实零差,第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们的战略,我们的战略就是创造一个交互用户,所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样,过去我们对用户完全是咨询式的,我们可以发很多的问卷问用户,你到底喜欢什么样的产品,对我们产品有什么样的意见,这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互,当然我们现在正在推,对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户,而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互,再自我增值,所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西,你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验,全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户的一个承接,承接这个资源。也就是说有了这个目标之后,你再由谁来承接他,就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。
第三个就是要落地,现在目标有了,承接资源也有了,说这个目标很好,这个人也说我保证完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我们有个日清体系,每天要保证落地,每天要到人到日。
这里头有三个“零”的原则,第一个是零是零库存,我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制,就是说现在产品不要说零库存,零库存就是说用户要马上提供,用户不要不能变成库存,不要说零库存,就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了,现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题,他马上就说这个我承担不了,这是研发的问题,或者供应链的问题,好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转,都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道,我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了,这个产品是给谁的,但是我现在没有做到这一点,我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的,直接发到那个地方去,但是还有一些没有做到,正在推的一件事。
第二个就是零签字,现代企业里头签字是很厉害的,特别是大型企业,特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字,但是没人负责,真正出了事所有的人都不会负责,因为签字人看到前面有人签字了,我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了,你负责吧,都互相推诿,其实真出了事谁都找不着,而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管,而是一定要事先的预案,就是说全面的预算体系,这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体,没有自主经营体一个个的落地保证,你这个零签字根本也做不到。
最后一个零就是零冗员,人单合一就不应该有多余的人。
最后一个闭环优化,所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升,所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动,人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高,我可以拿这个单来招聘有高水平的人,我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单,完成了这个单可以得到更高的价值,下次再提出比现在更高的目标,就可能来优化再更高的人,不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化,这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。
这个战略损益表落地的时候,每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了,原来是企业一张损益表,现在变成了战略损益表,而且每个人要有一个战略损益表,那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴,这个横轴就是传统的数,我这个销售额是多少,利润是多少,和一般的企业都一样,这是需要的。我们这定的是二四六八分区,就是达到行业的平均水平,一直成为行业的第一,一直成为行业领先,一直到不断的优化,当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴,横轴可以说是果,纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限,我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人,变成每个人的负债,也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区,你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制,体系就是开放体系,所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台,并联平台就是说你很多的资源都是社会上的,而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制,就是人单自推动,有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后,从2分区之上到10分区之间,就是从你做了一个样板扩展到这个全部,最后到10分区,大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的,当然现在好处是有信息化了,到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来,这是非常复杂的工程,我们已经做了很长时间,但是很难做到位。
下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的,过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单,内部员工之间的关系就是层级关系,就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系,你比如说和供应商就是价格,我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间,企业是主导关系,这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索的就是把它压扁了,把正三角倒过来变成一个倒三角,再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系,合作方变成一个合作的关系,用户也参与我们的设计,这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞,一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈,它这个组织不是固定的,人员也不是固定的,是根据需求随时来改变的。
这里头很重要的就是自主经营体,这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素,第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度,熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱,使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系,完全引进各方面的最优秀的资源。
所以我们这里有四个字,叫按单聚散,就是以这个单聚了这5个人去完成,下一个单可能目标是不一样的,不一定是这5个人去做,我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的,过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目,不停由他们去干,我们这个完全是按单去变人,而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环,我们叫人单自推动的循环,因推动果,果推动因,就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类,一类叫传统型,一类叫卡里斯马型,一类叫法理型,所谓传统型就是世袭制,子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念,也就是说人有非凡的魅力,像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型,按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的,像韦伯所说的这种类型,我们是另外一种,就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他,过去是他的上级领导,现在是他的用户,所以他一定要听从用户,用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致,有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词,其实这是一个境界,每个龙都不会互相混乱,每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。
刚才说的是我们一些探索,下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界,一个是管理无领导,一个是供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战,美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯,这个经济学家提出的企业边界,他对企业的划分很简单,交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界,也就是说你比别人做的成本要高,没有竞争力你就不要做,你做的比别人有竞争力你就多做,所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了,互联网时代是一个没有边界了,像这个众包模式,沃尔玛的众包连销售都可以众包,顾客你顺路可以给其他顾客捎着货,像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包,也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。
再一个跨界经营,谷歌做无人驾驶汽车,典型的跨界经营,这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本,就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事,这个事能干到什么程度,如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力,按照科斯的理论我就不应该干了,但是我可以整合外部的人,我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊,曾经有一个非常有名的乔伊法则,他说他对科斯定律提出一些质疑,说科斯定律有瑕疵,什么瑕疵呢,无论是谁,大部分聪明人总归是为别人工作,也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的,你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激,《世界就是你的研发部》,你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员,为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出,我的研发部很厉害,我有多少多少博士,我有多少多少海归,其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲,是我们追求的一个很大的目标。
第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制,互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司,福布斯杂志前一段时间发表的那个文章,把我们还作为一个封面,他的题目写的就是海尔消灭中层,这个是挺刺激的,应该说中层消失了,没有中层,你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业,你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。
第三,供应链无尺度。过去我们就是大规模制造,特别是中国企业,主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制,你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了,所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计,当然怎么来做这是很大的一个题目,这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。
第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化,主要是这三部分,内部员工、外部用户加上合作方,最后我们的目标就是追求全员契约。
先是从员工来讲,简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人,其实有的中层他既是下指令的指令人,他也是接受指令的,他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢,把它变成一个接口人,也就是说不是要你把这件事做好,而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子,我们做国际市场的人他们过去这一个团队,比方说10个人来做某一个国家,比如说做尼日利亚市场,可能是10个人来做,现在就变成了1个人,我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源,甚至他们做一个项目的时候,包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力,但是他不知道那个项目到底是要什么,所以一下子把它整合到一块,那就完了。非要自己人去做,没有这个必要,所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子,像我们研发现在1100多的接口人,接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了,这5万多比较主要的,比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。
有个教授问我,国际上购并80%可能是失败了,失败的原因最主要的就是跨文化融合,这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题,为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象,但是人的本质都是一样的,所以就是康德所说的:“人是目的,不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人,都不能把自己和他人当做工具,而应该当作目的,因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的,而不是工具,这个问题也可以迎刃而解。
我们现在初步的一些成果,左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位,前十位唯一进入的一个中国企业,海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业,所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高,主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲,在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。
从报表上来看,一个是利润,企业重点的两个指标,一个是利润,一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年,利润的复合增长率达到35%,这个主要原因在于是一个自主经营体,因为每个人都要为自己的利润负责,所以利润的增长可以保证可持续的发展。
另外一个CCC,CCC是企业报表非常重要的一个指标,营运资金周转天数,我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔,曾经达到了负的37天,现在戴尔也不行了,也达不到这么高,现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天,我们原来是正30天,现在有些企业是正的40天、50天,你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿,但是负的10天,我10天的营运资金都是多出来的,我可以来运作。
最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾,就是“这是最好的时代,这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面,互联网对于你就是最好的时代,如果你背离它,那么互联网对我们每个企业就是灾难,就是最坏。
谢谢。
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注册资本的大小对公司会不会有影响?多少注册资本是最好的?读文网小编把整理好的2016注册公司资本大小影响分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
注册资本的具体规定:
1、注册资本的实缴已经没有期限承诺限制,“如果非要为这个承诺加上一个期限”,不要超过公司经营期限即可;
2、注册资本已经没有认缴最低限额,也就是说理论上“一元公司”可以存在,最高也没有限制;
3、股东实际缴存的注册资本,也就是会计上的“实收资本”,不再是工商登记事项,也不再需要《验资报告》。
首先,注册资本填写过高是有别的人会管的,比如公司的投资人,再比如未来走向资本市场过程中的监管机构,都会有可能要求认缴资本实际到位,当然如果到时候发现实际到位无法达成,可以采用减资的方法降低注册资本,但是这个过程费时费力,会严重影响融资及走入资本市场进程。注册资本是法律上股东承担有限责任的承诺,当公司资产不足以清偿公司债务时,股东有义务按照承诺的注册资本清偿剩余债务。
注册资本的正确方式
注册资本登记时切记量力而行,匹配自己的当期资金能力或可预期资金能力,为未来的资本运作和经营运行降低压力,如果一时头脑发热已经写的很大,且实缴出资承诺预期无法完成,那就“姿势不对,起来重睡”~尽快减资;
章程约定中尽可能采用货币资金的出资方式,公司设立后注册资本没有完全到位前,注意任何一笔股东个人资金进入公司都一定要在汇款时注明“某某投资第三,不到万不得已,不要使用投资溢价“资本公积”增资。
注册资本,可能是创业者遇到的第一个坑,看似简单实操复杂,采用“正确姿势”十分重要,传统的工商注册代理机构的不一定能给出太多专业意见,如果遇到难点问题,建议向专业的财税、法务服务机构咨询。
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