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财务风险集成管理是风险管理集成化发展的新要求在集成管理理论的基础上,建立具有理念集成、财务风险管理过程集成和组织集成的财务风险集成管理框架,并设计财务风险集成管理系统功能结构体系,运用信息技术实现财务风险的集成管理,实现企业可持续的健康发展。下面小编给大家介绍财务风险集成管理机制。
人力资源是企业的宝贵财富和创新的源泉,在财务风险集成管理的实施过程中影响最大。人力资源集成是指在一定的企业文化氛围下,运用监督机制、激励机制和培养机制,协调员工、组织和工作三者之间的关系,实现三者之间和谐发展的制度安排。人力资源集成是财务风险集成管理实现的智力保障,其实质是充分调动员工的积极性和创造性,使每一个员工的工作目标和行为方式与组织目标保持一致。
企业文化氛围是人力资源集成的人文环境,它向员工传递企业精神和思想,实现员工与企业文化的和谐。监督机制、激励机制和培养机制是实现员工、组织和工作三者之间和谐的有效手段。
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财务控制是财务管理的重要内容。随着经济的快速发展 ,需要对财务控制重新认识和定位。在现代企业中 ,财务控制的主体应是公司董事会 ,财务控制的目标应是企业价值最大化 ,财务控制的实现方式应是一系列激励措施,下面小编给大家介绍财务控制中的风险控制。
随着国内经济的不断改革与发展,对外政策的不断深入,特别中国进入WTO之后,中国企业在国家政策的扶持下,通过加强企业内部的经营管理,引进国外的先进技术,在参与国际市场竞争的过程得到了发展和壮大。企业能根据市场的需求来不断转变经营理念,对经营过程中出现的各类经营风险加以控制,并能利用法律的手段来保护好自身的合法权益,使企业得以更好地发展。 但是,目前企业存在的最大的风险不是经营风险,而是税收风险。税收是国家为了实现其职能,凭借政治权利参与 社会产品和国民收入分配,按照法律规定的标准,强制性地无偿取得 财政收入所发生的一种分配关系。其表现为:国家以 政权身份、用颁布税收法令和制度等 法律形式来规范、约束、保护和巩固这种分
配关系,任何单位和个人都必须遵守。否则,就要得到经济处罚并受到法律的制裁。但是,很多企业为什么税务机关在稽查的过程中,企业总会出现这样那样的问题而受到税务机关的处罚?为什么有的企业因涉嫌偷逃税,企业被迫倒闭、破产?甚至老总及涉嫌人员被绳之以法?为什么企业总会出现一些税收风险并影响到企业的发展?企业的税收问题为什么一致得不到解决,总是利用“关系税”来解决问题呢?这些问题将困扰着每一位中国企业家,税收已经成了企业不可涉足的“ 雷区”。不敢碰,又不得不碰,企业的税收风险到底是什么原因产生的?怎样才能规避税收风险?
1、集中控制
随着经济全球化的趋势和 互联网技术的发展,一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理,对分支机构和子公司进行 财务集中控制,在世界范围内出现了一股集权的浪潮。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。
1、要做到“集权有道,分权有序”。
集权和分权都是相对而言的,没有绝对的分权,也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制,加强集权管理,是指在分权与集权之间更趋向于集权,而不是绝对集权,要在一定范围内和一定程度上进行有 原则、有导向的分权。
2、建立统一的会计核算制度。
只有建立起一套完整、统一的会计制度。才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通,以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
3、要注意人的因素。
企业集团进行财务集中控制,人员管理是其中的关键因素,所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式,与面对的人有很大关系,面对不同的人会有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后,也须注意对人的管理。
4、注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。
企业集团进行集权管理、实行财务集中控制,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响,不利于整个企业集团的发展。因此,在进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
2、预算管理
企业财务管理首先应该关注 现金流量,而不是会计 利润。中小企业应该通过现金流量 预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支,与成本费用匹配”的原则,采用零基预算的编制方法,按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时,根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算,对日常现金流量进行动态控制。
3、控制措施
(1)应收账款控制
在 市场竞争日趋激烈的今天,中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。 应收账款控制主要从以下几个方面来进行: 1、财务核算准确翔实,债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系,并且原始单据必须真实完整;
2、评价客户资信程度,制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准;通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析,选择资信程度好的客户,而拒绝那些资信程度差的客户。
3、加强应收账款的帐龄分析,确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析,结合销售合同,确立收款率和应收账款余额百分比,保证应收账款的安全性。例如, 上海某公司1997年在应收账款的管理上,规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%,房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时,每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析,组织力量加强催讨,并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩,其平均周转天数下降了13天,加速了资金周转,减少了坏帐损失。
(2)实物资产控制
实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点:
1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管员外,其他人员限制接触,以保证资产的安全。
2、及时入帐。经济业务发生以后,必须立即入帐,特别是 现金, 银行存款,要做到日清月结,防止挪用,保证资金的安全和得到合理使用。
3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法,随时反映其收、发、存情况。
4、建立会计档案保管制度,便于业务复查。
(3)成本控制
中小企业从原材料的采购到产品的最终售出,都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步,中小企业应对比“产出”和“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的 成本控制方案。
中国企业已经形成不少成本控制的先进经验:
1、邯钢模式,其突出的特点是企业内部实行“模拟市场,成本否决”,具体是以市场价格为主要参照系,核定内部核算价,层层分解,实行成本管理责任制,并与奖惩挂钩,实行成本否决;
2、美菱模式,其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来,能用价值衡量的用价值衡量,做到“人人参与”成本,个个追求效益,推行内部核算,实现 成本目标;
3、武钢模式,其特点是以市场为导向,以技术、产品、管理体制创新为依据,以全面、全过程、全方位成本管理为内容的 管理方式,并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的;
4、亚星模式,其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购,在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲,就是“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞,节约了资金支出,提高了企业的 经济效益,也使得企业树立了良好的经营作风,管理得到了加强。
财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响,由于负债要支付利息,债务人对企业的资产有优先的权利,万一公司经营不善,或有其他不利因素,则公司资不抵债,破产倒闭的危险就会加大。 爱多公司在其内部股东 矛盾被媒体报道后, 银行马上停止了其的4000万元的 贷款,供货商也纷纷上门讨款,使爱多陷入资金短缺的漩涡,最终走向了衰败。但是另一方面,有效地利用债务,可以大大地提高企业的收益,当 企业经营好利润高时,高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持,抓住了好的投资机会,占领了有利市场,一步步地发展壮大起来。
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财务风险管理机制是指在财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系,是规避和降低企业财务风险的关键所在。建立和优化财务风险管理机制是现代企业制度的客观要求。那么财务风险管理机制由什么组成?
该过程包括以下几个方面的程序:
首先,财务风险识别。财务部门首先必须在充分了解企业内外环境的基础上确认企业财务风险的类型,明确哪些属于筹资风险、哪些属于投资风险、哪些属于分配风险等。只有了解了各种财务风险,才能识别各种财务风险存在的潜在威胁,才能做到心中有数,从而有针对性地采取措施进行管理。
其次,财务风险评估。进行全面的风险评估是正确判断风险,提高企业财务控制效率和效果的关键。企业进行风险评估一般要经历风险辨别、分析、管理、控制等过程。尤其是当企业内外部环境发生变化时,更容易发生风险,因此企业应加强对环境改变时的财务管理。企业财务风险评估是在识别风险的基础上,分析风险发生的概率,并对可能造成的损失额作出预测。财务风险评估的目的在于确定风险状态,为决策方案的选择提供依据。评估质量的高低关系到选择的正确与否,与企业的成败攸关。如果所评估的风险状态与实际相差太远,要么会失去获利的机会,要么会招致巨大的损失,危及企业生存。由于风险具有较强的不确定性,并且许多因素比较抽象隐蔽,在评估中除了必须占有必需的信息和应用一些科学方法之外,还需要评估者具有较丰富的实践经验,掌握必要的科学知识和敏锐果断的分析判断能力。特别是企业财务风险具有综合性,涉及生产和流通的各个方面,因而必须具有更广泛的知识并要作出广泛深入的调查研究和长期的信息积累,才能对有关部门提出的评估意见进行鉴别、取舍,从而形成具有综合陛的财务风险评估意见。
最后,财务风险选择和处理。财务风险选择就是根据已经提出的各种评估方案以及可供运用的各种风险管理技术,结合风险主体所具有的主客观条件和主观愿望决定应采用的方案和管理技术。对于已经出现的问题,企业应有相应的机制迅速应付,妥善解决。财务部门还需要从筹资和挖潜两个方面着手,以保持企业当前的经营活力。
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财务风险管理机制是指在财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系,是规避和降低企业财务风险的关键所在。建立和优化财务风险管理机制是现代企业制度的客观要求。那么财务风险管理机制由什么构成?
企业财务风险管理技术可以分为控制法和财务法两种。前者的目的在于降低损失概率、缩小损失幅度或改善损失的不利差异,它是在损失发生前防止和损失发生时减少损失的技术措施。后者是由以提供基金的方式弥补所发生的损失,它是损失发生后提供后备资金的一种措施。
控制法主要包括损失回避、损失控制和损失转移等做法。损失回避是一种简单的方法,其目的是设法回避损失发生的可能,即不进行与损失有关的活动。损失控制是指企业对不愿意放弃和转移的风险,采取降低损失概率、缩小损失幅度的控制技术,包括:损失预防、损失抑制、风险分散、消除风险等措施。损失转移是把财务风险转嫁给他方的行为,可以采用向保险企业投保、进行期权期货的买卖、工程转包等措施。
财务法主要是企业建立和提取一定的后备基金以应付财务风险的发生,如企业提取坏账准备金以应付应收账款收不回来所造成的损失,提取削价准备金以应付存货降价销售而造成的损失等。
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财务制度控制是指通过制定企业内部规章制度,并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。下面小编给大家详细介绍一下财务制度控制。希望大家喜欢。
公司财务制度控制的程序大致可分为以下三个步骤:
原则上公司综合财务管理制度由公司董事会根据国家统一财务制度制定,由监事会审阅,在经股东大会审议批准后颁布实施;日常财务管理制度、成本管理制度则由公司经理班子根据国家统一财务制度及公司综合财务制度制定,由内部审计机构及财务总监审阅,在报公司董事会批准后颁布实施。对于规模较大、内部管理层次多的一些大型集团公司,还应分层次制定财务制度,如集团所属分(子)公司根据总公司颁布的财务制度制定与本单位经营特征及管理要求相适应的日常财务管理制度和成本管理制度;生产厂或营业部根据分(子)公司的财务制度制定内部成本管理制度或费用控制制度等。
执行财务制度是各级财务行为主体以财务制度为依据,实施自我约束和调节的行为过程,从控制性质看,它是一种行为控制,从控制时间看,它是一种事中控制。要确保财务制度的有效执行,必须具备一些基本的前提条件,主要有:加强对财务制度的宣传教育,使各级财务行为主体熟悉财务制度;强化财务行为主体的法规意识和职业道德修养,使他们能够自觉依法按规行事;有完善的奖惩办法和严格的奖惩程序,使各级财务行为主体具有依法按规行事的内在动力和外在压力。
要使公司财务制度能有效执行,有赖于建立健全严格的检查、监督制度并执行相应的程序。财务制度执行情况的检查监督原则上应由公司内审机构组织有关人员进行,检查时间可采取定期检查和适时检查相结合。在制度执行情况的检查中,对偏离制度的行为应进行客观分析,明确是制度本身的问题还是执行行为的问题,若属于制度本身问题,应及时修正和完善制度,若是执行问题,则严格执行奖惩程序,以维护制度的严肃性。
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财务预算控制是指以企业财务预算为依据,对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整,使之符合预算目标的一种控制形式。那么财务预算控制的步骤有哪些?下面小编给大家介绍一下。
财务管理部门实施财务预算控制,一般应遵循以下几个步骤:
建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统,建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证,包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立以及责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准(指标),它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统,以保证各种信息能及时传递和反馈,保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定,它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。其内容主要包括以下几个方面:
①建立由行政一把手领导,经营副总、总会计师、财务经理及审计主管组成的、具有权威性的财务预算管理委员会,负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。
②明确财务部门是财务管理的综合归口部门,主要负责财务预算管理委员会的日常工作,负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制,财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。
③发挥审计部门的监督职责,审计部门要参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。
④建立和完善财务预算管理制度,使其形成相对独立运转的制度管理体系,以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括:财务预算管理委员会工作制度;财务预算管理制度;财务预算审批程序;财务预算执行情况分析和考核制度等。
根据信息系统确立的标准,实行监督、检查,比较实际执行结果与标准之间的差异。
实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差,那么,到底是什么原因产生这些偏差,责任者是谁,应该予以明确。
提出纠正偏差的对策,并组织实施,尽最大努力减少损失。
根据监督检查结果,落实责任,兑现奖惩办法。
财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有:
(1)落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施,很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好,但财务预算控制系统失效,则很难保证企业目标的顺利实现。
(2)及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在,财务预算在实施过程中难免会出现偏差,因而需要通过财务预算控制系统,及早发现问题,找出产生偏差的原因,然后提出修改和补救办法进行纠正,保证财务预算任务的完成。
(3)提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查,因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息,这些反馈信息又将成为企业管理层决策时的重要参考依据。
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财务控制系统是财务管理的重要组成部分,健全财务控制系统,加强财务控制是实现理财目标的必由之路。设计完善的财务控制子系统,总结行之有效的财务控制手段和方法,对于指导企业财务控制工作具有一定的现实意义。那么财务控制系统的关键是什么?
财务控制系统的关键是设置责任中心、分解责任预算、制定内部转移价格、实施责任会计、编制责任报告、进行业绩评价、分析与调查(含反馈过程)及奖励与惩罚。
财务控制首先涉及企业组织结构的问题。随着市场竞争的日益加剧,企业规模迅速扩大,企业内部管理也日趋复杂,分权管理模式被普遍采用。分权管理的主要优点在于:通过决策权的适当下放,高层管理人员能够集中精力处理重大事务,基层管理人员的积极性则被充分调动,对不断变化的市场情况保持迅速有效的应变能力。分权管理模式首先要求企业组织结构部门化,也就是在企业内部建立起一系列责任中心。
责任中心是指在企业内部建立的,享有一定经济权利又承担一定经济责任的部门,即责、权、利相结合的部门。责是指责任中心应承担的与其经营决策相适应的经济责任;权是指责任中心拥有与企业总体管理目标相协调且与其管理职能相适应的经营决策权;利是指与其承担责任相配套的利益机制,即针对责任履行状况的奖罚手段。
责任中心按其生产经营的特点以及责、权、利的不同,可分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心三类。
成本中心只着重考核其所发生的成本或费用。成本中心又可分为标准成本中心和酌量性费用中心。前者一般是企业的生产部门,能为企业提供一定的物质成果;后者一般是企业内部的为企业提供一定的专业性服务的部门,如会计部门、人事部门等。
由于企业生产的产品可以是多个生产部门平行加工、最后装配的结果,或者要经过多个生产部门顺序加工,并且一个生产部门不能同时加工多种产品。所以,某个成本中心考核的标准成本,很可能是产品标准成本的一部分。不过,就一个期间而言,依据谁负责、谁承担的原则,按照各责任中心为对象计算的责任成本总和,与依据谁受益、谁承担的原则,按照各产品为对象计算的标准成本总和还是相等的。
成本中心考核的成本或费用,按照成本中心可否控制又分为“可控成本”和“不可控成本”两类。其中“可控性”是指:①成本中心能够知道发生什么性质的耗费;②成本中心能够计量它的耗费;③成本中心能够控制并调节其耗费。
可控性受制于特定的时间与空间。一般来说,管理者所处的(或成本中心)层次越高,考核的时期越长,可控成本的范围就越大;反之,则越小。因此,变动成本、直接成本(直接发生在某成本中心的成本)大多是可控成本;固定成本、间接成本(发生在其他中心、分配计入本成本中心的成本)大多是不可控成本。但是,由于所处时期的不同,变动成本和固定成本可以相互转化;直接成本可能包含有不可控的固定成本(如折旧),间接成本则可能包括交互性质的(如多个辅助生产车间相互提供劳务)可控变动成本。所以,上面对可控成本与不可控成本的划分也不是绝对的,需具体分析。
成本中心考核的责任成本是可控的标准成本(主要是变动成本或者直接成本部分)和费用(如酌量性的固定成本或间接成本费用中可控的部分)。
对企业内部一些生产经营独立性较大的内部单位,如可以独立生产并销售产品的分厂,可以设立利润中心。利润中心既要考核其成本或费用,又要考核其收入,一般由成本中心和收入中心(销售部门)构成。
利润中心按利润性质可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以独立生产并向企业外部市场销售产品,其收入按市价计算,因而利润是实在的;人为利润中心主要是向企业内部其他单位提供中间产品,按“内部转移价格”计算,因而利润是虚拟的。只有当中间产品完成所有的内部转移过程,变成产成品向外销售,虚拟的“内部利润”才得以实现,成为真正的利润。许多成本中心只要其中间产品可以制订出合适的内部转移价格并向其他部门转移,就可以看作是人为的利润中心。
3.投资中心
企业内部的某些单位,如果不仅在产品的生产和销售上享有较大的权力,而且能相对独立地运用其所掌握的资金,则可以设立为投资中心,如企业的子公司等等。对投资中心,既要考核其利润又要考核其资金利用效果。
按层次设立责任中心,有助于企业适当地分权,并在企业内部引进市场竞争机制,促进企业内部各部门直到基层职工节约使用资源、提高经济效益。成本中心、利润中心和投资中心的构架如下图所示。
按照各责任中心的权责范围,对企业全面预算中确定的各个指标在各责任中心进行分解,即形成“责任预算”。责任预算是全面预算的落实和进一步具体化,是各责任中心控制其经营活动的依据和衡量业绩的标准。各层次责任中心的责任预算形式上是企业全面预算的层层分解。但在具体编制程序上,可以在全面预算形成之前,也可以在全面预算形成之后,但更多的情形是与全面预算同时完成。而在此过程中体现为企业高层管理当局与下属各责任中心之间的信息不断地反馈,相互协调。
内部转移价格是责任会计中对中间产品在各责任中心转移时所采用的计价标准。
1.内部转移价格的作用内部转移价格有如下几方面的作用:
(1)有助于经济责任的落实、责任中心业务的计量、激励各责任中心提高效益。
(2)优化企业内部资源配置,提高资金利用效果。制定了内部转移价格,就可以在企业内部引进市场机制,充分发挥价格机制对资源配置的作用。
(3)为新产品定价或调整产成品价格提供必要的资料。
考虑到内部转移价格的内部性,以及为了保持其在财务控制和资源配置方面的有效性,制定内部转移价格应遵循以下原则:
(1)全局性原则。内部转移价格毕竟是内部的,其变动只会改变各责任中心的内部利润量,但这种改变是此消彼长,不会影响企业利润总量。企业对中间产品采用什么样的内部转移价格,应该考虑企业的全局,而不能各自为政。
(2)激励性原则。激励意味着通过合理的内部转移价格平衡各责任中心利益,鼓励它们共同协作,提高企业整体的经济效益。
(3)自主性原则。如果说前面两个原则是从企业整体出发的,那么这个原则是从责任中心角度出发。财务控制希望通过控制与激励达到协同的效果,各责任中心在内部转移价格制定方面的发言权就应该得到充分尊重。
内部转移价格有市场价格、协商价格和成本基础价格三种形式。
(1)市场价格。在中间产品存在完全竞争市场的情况下,市场价格减去对外销售的一些销售费用,可以作为内部转移价格。
完全竞争市场有两层意思:第一,企业外部存在中间产品的公平市场,生产部门可向外部顾客销售任意数量的产品;第二,购买部门也可从外部供应商那里购买任意数量的产品。这样,中间产品的“买卖”双方都无法垄断产品的“供应”与“购买”,只能接受以市场价格为基础的价格水平。
在技术上,以市场价格作为内部转移价格需采用经济学原理。一般处理如下:首先,确定向外部市场销售的收入函数R—R(Q);其次,确定产品的成本函数C—C(Q);再次,确定“边际收人一边际成本”时的产出量为最优产出水平;最后,依据最优产出水平,确定最优的销售价格。
生产部门按最优产出以及依此而确定的最优售价销售中间产品。当购买部门的需求量不够或者超出生产部门的最优产出量时,由外部市场调节。
(2)协商价格。如果中间产品存在非完全竞争的市场,可以采用协商的办法确定转移价格。
非完全竞争市场也有两层意思:第一,企业外部存在中间产品的市场,但非完全竞争,即生产部门可向外部顾客销售产品,但又不能是任意数量的销售,并且购买部门也可以从外部供应商那里取得产品,但也不能是任意数量的购买;第二,生产部门拥有在向外部市场提供产品之后,又能同时向内部市场提供产品的“剩余生产能力”。这样,中间产品的“买卖”双方对中间产品的“卖”与“买”都有一定的垄断权力。双方的报价往往难以自行统一,需要协商甚至最高管理当局仲裁。
协商价格会出现两种情况:一是单一价格,即通过享有信息资源的多寡、谈判技术和实力的较量以及高层管理当局仲裁,双方一致同意某一价位,对双方以及企业整体都有利;二是双重价格,即双方谈判难以达到一致、仲裁成本又太高时,买卖双方各自使用一个对自己有利的价格,其中差异由企业整体负担,但要不能丧失内部转移价格应有的作用。
(3)成本基础价格。成本基础价格是以中间产品的经营成本为基础而确定的内部转移价格。成本基础价格按其是否加成可以分为成本转移价格和成本加成转移价格。这里的“成本”一般是指“变动成本”,当然也可以使用完全成本的概念。“加成”是指相对于“成本基础”的利润率。成本基础价格的制定很少考虑中间产品的外部市场情况,主要依据各部门的协商以及高层管理当局的干预,但只要加成率选择得当,也能达到财务控制的效果。
责任会计是指在生产经营过程中,依据内部转移价格和内部结算制度,对已经发生的经济业务进行确认、计量、记录与报告,目的在于明确内部经济责任,为考核责任中心业绩、提高经济效益提供必要的会计信息。责任会计也需要采用凭证、账簿和报告等形式。但其具体内容与财务会计要求的不完全一致。财务会计所依据的外部市场价格与外部结算制度与责任会计依据的内部转移价格与内部结算制度不完全相同。因此,企业为了同时满足内部管理和对外报告的要求,应同时运用责任会计核算和财务会计核算。核算形式既可以是两种核算制度分开的“双轨制”,也可以是在财务会计制度中,另设明细科目以执行责任会计核算制度的“单轨制”。
为了明确责任中心的经济责任、加强资金控制以及对其实行业绩评价,责任会计要求设置更多的特有科目,并且凭证的设计与传递、报告的内容都有别于普通的财务会计。但其一般的财务处理与财务会计处理的原理是一致的。
责任报告,又称“成就报告”或“控制报告”、“业绩报告”等,是各责任中心提供并报告给上级部门的、反映本责任中心经营业绩的责任会计报告。
责任报告有如下两个重要作用:
(1)显示过去工作的状况,便于对各责任中心的业绩进行评价,或者在编制责任报告之前,使各责任中心知道他们的业绩将被考核,从而约束自己的行为尽量符合预定的标准;
(2)为改进下一步的工作提供线索、指明方向。
责任报告的一般内容包括:
(1)责任预算即控制目标的资料;
(2)实际的经营状况,包括按内部转移价格计价的中间产品的内部转移情况;
(3)两者的差异以及相关指标的完成情况。
编制责任报告的基本要求是:
(1)内容必须与责任中心、责任人的权责范围保持一致;
(2)报告的编写要简明、实用。
各责任中心的责任报告形式分别如表1、表2和表3所示。
表1成本中心(××部门)责任报告①
①设为标准成本中心。
表2利润中心(XX部门)责任报告①
①利润中心的业绩包括所属各收入中心的业绩及所属各成本中心的业绩;利润中心的可控成本比各成本中心的可控成本的范围要大。
②按变动成本编写,强调成本是否可控。
表3投资中心(XX部门)责任报告①
①投资中心实质是拥有部分投资决策权的利润中心。
以上便是各责任中心责任报告的形式。需要指出的是,与责任预算自上而下、层层分解的形式不同,责任报告是自下而上、层层汇总的,低层次责任中心责任报告较为详细,高层次的责任中心责任报告较为概括。
责任报告逐级上报以后,高层次的管理者会对所属各责任中心的业绩进行评价与考核。
标准成本中心的业绩评价与考核一般采用成本降低额(率)等指标,资料来源于其责任报告(参见表1)。但由于标准成本中心是生产制造产品或提供劳务的部门,所以纯粹采用价值指标进行考核是不完全的,应同时结合产品质量、时间限度等非价值指标来衡量。
通常,使用费用预算和实际费用之间差异来评价费用中心的成本控制业绩。一般来说,确定费用的预算数有两个方法:①考察同行业类似职能的支出水平;②依据历史经验。只有在确定了费用的预算数之后,费用中心的业绩评价与考核才成为可能。
利润中心的业绩评价与考核的标准是各层次利润及其与预算数之间的差异(参见表2)。
以边际贡献作为业绩评价依据较为恰当,它等于边际贡献减去部门可控固定成本,反映了部门在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
以经营净利润作为业绩评价的依据是不恰当的。因为,经营净利润等于部门边际贡献减去部门不可控固定成本,而部门不可控固定成本通常是上级部门分配的管理费用或是其他平行部门分配过来的间接成本,不属于本部门的可控范围。
投资中心的业绩评价考核指标一般是投资收益率及其与部门预算(目前)数的差异。计算公式为(可参见表3的数值验证):
用投资收益率来评价投资中心的业绩的优点是:根据会计资料计算,比较客观,并且可作为相对数可用于部门之间、不同行业之间的比较。
但投资收益率指标也有几点不足:第一,收益的计算可能被操纵;第二,评价投资业绩的利润指标与进行投资决策分析时的现金流量指标不一致;第三,往往会促使某些投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目或资产,从而背离整个企业的财务目标。
下面用一个简例来说明投资收益率指标的计算及其运用。
例1:设某投资中心的实际投资收益率为23%,其中部门边际贡献为23万元,资产平均占用额为100万元。企业整体的平均资本成本,即该投资中心的必要报酬率为19%,现有两种情况:①中心面临一个投资机会,投资收益率为20%,投资额为15万元,问要不要投资?②中心资产总额中有15万元的资产,其投资收益率仅有20%,问要不要放弃该项资产?
对上例中第①种情况,用投资收益率指标评价如下:
接受投资机会以后的投资收益率
也就是说,该投资机会尽管其报酬率高于企业平均资本成本,符合企业整体利益,但是会降低投资中心投资收益率。因此,投资中心以投资收益率标准来决策会放弃该投资机会。对上例中第②种情况,用投资收益率指标评价如下:
放弃该项资产以后的投资收益率
也就是说,该资产尽管其收益率高于企业平均资本成本,符合企业整体利益,但是放弃它以后却会提高投资中心的投资收益,即获得更好的业绩评价。因此,投资中心以投资收益率指标来决策也会放弃该项资产。由上例可以看出,用投资收益率来评价投资中心的业绩,可能导致投资中心的本位主义。为了弥补投资收益率指标的这一不足,人们引入了另一个业绩评价指标:剩余收益。
剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产×平均资本成本=部门资产×(投资收益率-平均资本成本)(1)
表3中剩余收益的数值就是用这个公式计算的。
例2:承[例1],用剩余收益作为业绩评价指标来考虑该两种情况。
对上例中第①种情况,用剩余收益指标评价如下:
投资中心现有剩余收益=10O×(24%-19%)-5(万元)
接受投资机会以后的剩余收益=115×(22.61%-19%)-4.15(万元)
结论是:因为接受投资机会以后的剩余收益大于投资中心现有剩余收益,所以该投资中心应该接受该投资机会。
对上例中第②种情况,用剩余收益指标评价如下:
投资中心现有剩余收益=5(万元)
放弃该项资产以后的剩余收益=85×(23.53%-19%)-3.85(万元)
结论是:因为放弃该项资产以后的剩余收益小于投资中心现有剩余收益,所以该投资中心不应该放弃该项资产。
由于剩余收益指标需使用企业平均资本成本来计算,而不同行业的平均资本成本由于其风险不同而有区别,因此,剩余收益指标可以应对不同风险的投资业绩评价。这一点也优于投资收益率指标。但剩余收益指标是绝对数指标,不便于不同部门、不同行业之间的比较。
为了弥补投资收益率指标的第一和第二点不足,人们还引入了另外两个指标:现金回收率和剩余现金流量。其计算公式和过程分别与投资收益率及剩余收益类似,只不过需运用部门营业现金流量的数值。现金回收率和剩余现金流量的计算公式与例题,在此不赘述。
责任报告显示了财务活动偏离目标的差异。管理者应通过分析调查,找到差异的原因,然后分清责任并加以纠正。
形式差异的原因一般可以分为三类:第一类,责任人不协作或是不认真负责;第二类,责任人技术水平低或是责任会计系统运用不当;第三类,责任预算目标不合理,过高或者过低。
分析与调查是为了将这些差异的原因及改进的线索反馈至责任预算的制定和采取的实际行动即事中控制上。
奖励与惩罚属于事后控制,即在分析与调查并且进行业绩评价以后采取的一种控制措施,其意义在于改进下一期的财务控制效果。具体的奖励与惩罚方法因企业而异,但是应事先写进企业的管理制度,且须对任何责任人一视同仁、前后一致。
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在市场经济条件下,风险是客观存在的,是无法避免的,风险与收益同在,收益越大风险也越大,没有风险,就不可能有收益或收益很小。企业作为市场的主体,必须要参与市场竞争,必然要面对风险。那么企业如何控制不同的风险?
一定要让所有员工知道,不管成本有多高、不管是不是要赔钱,一旦发现舞弊行为,就要把你送上法庭,送进监狱,公司在所不惜!此外,还要制定舞弊防范政策,譬如对雇员背景进行调查,对履历有空档和空白时间段,无法得到证明的人,要格外小心。
中欧国际工商学院教授企业经营要想持续进行,必须控制风险。要控制风险,单单制定好的规则还不够,因为风险有各种不同类型,能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说,风险可分为如下几类:一是可预防的风险,这是由企业自己的行为带来的风险,这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术,投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的,譬如地震、自然灾害,或者其他公司倒闭带来的影响等等,这类风险是自己无法控制的。
站在企业风险控制的角度来讲,真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好,最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了,执行了,就可以杜绝所有的风险,内部控制绝对不是万能的,不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!
德勤最近对中国企业做了个调查,问:你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果,第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言,这个结果带有普遍性。那么,不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架,包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标,一个是指有效率且有效果的使用公司资源,其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上,从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化,让正直的人得到重用,让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。
企业家永远要想清楚一点:做企业需要冒险,但只能冒可以承受的风险,绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度,区分不相容职务。有一个基本原则:两个人干一件事情总比一个人自己干要安全,因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名,要让每一位签名的人都明白:签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据,你明白签名以后可能产生的后果,并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示,很多企业内部控制执行难,占绝对首位的原因是一把手舞弊。
中航油在新加坡出事后,调查公司最后出了200多页的调查报告,结论是中航油内部控制制度是世界一流的,但这套制度管住了所有的人,除了陈久霖。换句话说,再好的制度只要有一个人可以置身制度之外,这个制度就是废纸。做风险控制,本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心,它意味着花的钱是看得到的,真正产生的价值未必能看到。
做这个行业的人,最苦恼的是将风险控制要做到极致后,公司里大大小小的事情都不出—但一点事情都不出,公司难免会问:要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量,成本压力大时,这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记:企业安全才是第一位的。如果企业不能生存,何谈其他?但经营环节充满不确定性,必须强身固本,才有余地施展自己在其他领域的才能。否则,就会倒在成长的路上。
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财务风险是企业各类风险的集中体现和导火索。做好企业财务风险管理工作,对于企业提前识别和发现风险并尽早采取措施非常重要。那么财务风险有哪些类型?财务风险又有哪些特征?小编为你带来了“财务风险”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
流动性风险是指企业资产不能正常和确定性地转移现金或企业债务和付现责任不能正常履行的可能性。从这个意义上来说,可以把企业的流动性风险从企业的变现力和偿付能力两方面分析与评价。由于企业支付能力和偿债能力发生的问题,称为现金不足及现金不能清偿风险。由于企业资产不能确定性地转移为现金而发生的问题则称为变现力风险。
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财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。以下是读文网小编为你精心整理的财务控制的基本介绍,希望你喜欢。
良好的控制虽然能够达到上述目标,但无论控制的设计和运行多么完善,它都无法消除其本身固有的局限,为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面:一是受 成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因,导致它失灵;三是管理人员的行政干预,致使建立的控制制度形同虚设。由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面,因此其对企业生产经营的影响非常大。它有一套完整的体系,它由环境、 会计系统和控制程序三部分组成。它环境指建立或实施控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对它的态度、认识和行为。
具体包括:单位组织结构、管理者的 经营思想和经营作风、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的 控制措施、人事工作方针及其实施、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的 会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统应当做到:确认并记录所有真实的经济业务,及时并充分详细地描述经济业务,在财务会计报告中对 经济业务做出适当的分类;计量经济业务的价值,在财务会计报告中记录其适当的货币价值;确定经济业务发生的时间,将经济业务记录在适当的会计期间;在财务会计报告中反映经济业务、披露 会计信息。控制程序指管理者所制定的方法和程序。具体包括:经济业务和经济活动批准权;明确人员的职责分工,有效防止舞弊;凭证和帐单的设置和使用,准确通过会计帐簿反映经济业务;管好用好财产物资;对已登记的业务及其计价要进行复核等。
财务控制的七大方式
组织规划
根据财务控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则:是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤:授权、签发、核 准、 执行和 记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门,实施,就能够保证不相容职务的分离,便于财务控制作用的发挥。
授权批准
授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时,必须经过授权批准才能进行,否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是:首先,要明确一般授权与特定授权的 界限和责任;其次,要明确每类经济业务的授权批准程序;再次,要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的 工作质量。
预算控制
预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、 采购、 生产、 销售、 投资、 管理等经营活动的全过程。其基本要求是:第一,所编制预算必须体现单位的 经营管理目标,并明确责任。第二,预算在执行中,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以便预算更加切合实际。第三,应当及时或定期反馈预算的执行情况。
实物资产
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、 银行存款、有价 证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全;定期清查控制是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。
成本控制
成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面;集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本,二是通过产品 工艺的改善来降低 成本。
风险控制
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于 企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中 经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定,而财务风险又称筹资风险,是指由于举债而给企业财务带来的 不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响,所以企业在进行各种决策时,必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营,尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难,但由于借入的资金需还本付息,到期一旦企业无力偿还债务,必然使企业陷入 财务困境。
审计控制
审计控制主要是指内部审计,它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定既定政策的程序是否贯彻,建立的标准是否有利于资源的合理利用,以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛,一般包括内部 财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的 监督、审查,不仅是财务控制的有效手段,也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
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经营者财务控制是指企业经营者为实现企业财务预算目标,对企业及责任中心财务收支活动进行的控制。通过制订企业财务决策目标,采取措施促使这些目标被实现。如企业的筹资、投资、资产运用、成本支出决策等。下面小编给大家介绍经营者财务控制的模式有哪些?
预算首先有一系列标准组成,使生产经营在开始前就有了明确的目标。确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性,根据大量的预测数据及历史数据来编制不同方案并进行择优决策,依照择优的方案来做预算。其次,通过实施预算过程中信息的反馈,来纠正实施预算过程中的偏差,使得实际经济活动的结果符合预算的标准。在预算实施时通过业务核算和现场观测的结果,及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较,当实际运行的结果超过预算的规定范围时,就提出纠正偏差的控制措施,来消除行动效果与既定标准的偏离,确保控制目标的实现。再次,在经济活动结束以后,通过实际与预算的比较,来评价经营管理的业绩,考核预算目标的完成程度,同时为下一年预算的制定提供依据。
通过对预算的运行机制分析,我们可以归纳出预算控制的一般步骤有编制预算、执行预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考核预算控制的绩效等。在具体实施预算时,企业的高层管理者应给予全力的支持,重视预算所具有激励的功能,落实预算考核,使企业目标成为个人的目标,确保全部成员在一个共同目标上形成合力。各有关部门要重视信息的沟通,通过建立责任会计制度等方式,来强化预算的目标管理功能。
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导读:财务风险有广义的定义和狭义的定义。决策理论学家把风险定义为损失的不确定性,这是风险的狭义定义。日本学者龟井利明认为,风险不只是指损失的不确定性。而且还包括盈利的不确定性。这种观点认为风险就是不确定性,它既可能给活动主体带来威胁,也可能带来机会,这就是广义风险的概念。
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能无法按期支付负债融资所应负的利息而导致投资者预期收益下降的风险。例如企业若因呆帐过多导致现金不足以付息,或是举借了过多的债务,所得利润不足以偿还债务等等皆有可能。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题,财务风险是客观存在的,企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险,而不可能完全消除风险。
90年代后期以来,我国的企业集团一直是加速我国整体经济发展的中坚力量,在加入WTO组织以后,企业集团业务进一步向海外扩展,保持企业整体竞争力的提升,同时极大地提高了我国在国际上的经济地位。但由于集团企业具有规模大、层次多、联系纽带多、多样化经营、多国际化等特点,相比一般的企业,其财务风险的传播速度远远大于一般企业。
企业财务风险产生的原因很多,既有企业外部的原因,也有企业自身的原因,而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。企业产生财务风险的一般原因有以下几点:1.企业财务管理宏观环境的复杂性是企业产生财务风险的外部原因。企业财务管理的宏观环境复杂多变,而企业管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素,这些因素存在企业之外,但对企业财务管理产生重大的影响。2.企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的,只要有财务活动,就必然存在着财务风险。然而在现实工作中,许多企业的财务管理人员缺乏风险意识。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3.财务决策缺乏科学性导致决策失误。财务决策失误是产生财务风险的又一主要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。
4.企业内部财务关系不明。这是企业产生财务风险的又一重要原因,企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间,在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理不力的现象,造成资金使用效率低下,资金流失严重,资金的安全性、完整性无法得到保证。这主要存在于一些上市公司的财务关系中,很多集团公司母公司与子公司的财务关系十分混乱,资金使用没有有效的监督与控制。
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财务控制系统是指一系列前后关联的财务控制程序。如下图所示。财务控制系统是财务控制的核心问题。没有一个完整有效的财务控制系统,财务控制的作用就无从谈起。下面小编给大家介绍财务控制系统的构成。
财务控制系统包含了组织系统、信息系统和制度系统等。
组织是指公司为实现其整体目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系,其目的是为了实现整体目标。所以设计组织和组织运行的过程实际上就是划分责权和进行管理控制的过程。
从控制的角度上看,组织系统通常包括控制的主体和对象。
控制的主体是实施控制的职能机构。控制的对象是预算、计划执行的过程,包含了对不同机构所实施活动的控制。由于计划、预算的执行过程涉及整个公司的各个环节、各个部门和全体成员,所以计划、预算的控制是全面和系统的。因此,不可能设置专门的控制机构来实施有效的监控。合理、有效的监控应该借助各部门和全体成员的共同努力,它是计划、预算执行者之间的自我监控和互相监控的结合。因而,计划预算控制主体应该是与实行各项职能及各专业相对应的纵横交错的监控网络,让这个网络能够正常运行的关键是制度和程序。从最高层次上看,公司治理结构是进行财务控制的灵魂和根本。因为公司治理结构主要讲的是有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排,这些安排决定了公司的组织形式、运行方式以及控制形式。能够保证治理结构顺利运转的结构是股东会、董事会和监事会。但是,在现实中进行具体控制的机构应该包括监事会、财务部门(尤其是财务总监制下的财务部门)和相关的职能管理部门,这些职能管理部门包括审计、人力资源管理、生产经营管理、质量管理等部门。
但是要想控制到位,必须借助于组织设计,将目标和计划细化,并逐次分解和下达到每一个指定的单位和部门甚至个人。所以财务控制系统必须与公司的组织结构相适应,即公司财务预算应该由若干分级的小预算所组成。每一个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的财务控制,如记录实际数据、提出控制报告等,也都分小单位进行,然后逐级汇总。按这种方式实施的预算和控制就是所谓的“责任预算”和“责任会计”。
在责任系统中,要把每个内部单位称为“责任中心”,即公司内部含有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心,必须有十分明确的、能够由其控制的活动范围。按其所负责任和控制活动范围的不同,可以分为成本中心、利润中心、投资中心和费用中心等。成本中心以达到最低成本为目标的一个组织单位。利润中心是以获得最大净利润为经营目标的组织单位,投资中心是以获得最大投资收益为经营目标的组织单位,费用中心是指在完成某项职能或任务的同时以控制费用到最低点为目标的组织单位。按组织结构合理划分责任中心,是进行财务控制的基础和条件。
作为财务控制的信息系统是与反映、披露和报告责任完成情况相关的一个系统,事实上就是一个责任会计系统。责任会计系统是公司会计系统的一个组成部分,其主要功能是计量、传送和报告财务控制信息,包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等。
前面已经介绍,公司按业务分别编制销售、生产和财务预算等。这种预算可以按照生产经营的领域来落实公司的整体计划。为了进行控制,必须落实到人来考察执行人的业绩,这就要求按责任中心来分解和重新编制预算,按责任中心来落实公司的总体目标。这种工作称为责任预算,目的是为了使各责任中心的管理人员能够明确其责任和应控制的事项。
一般应该在实际业务未开始之前,责任预算和其他控制标准要分解、下达给有关单位和人员,以便各部门和个人能够以此控制资金的活动和行为。在预算执行过程中,责任会计系统要对实际发生的成本、费用、收入和利润以及占用的资金等,按责任中心来汇集和分类。因此,要在设置明细账时考虑责任中心分类的需要,并与预算口径一致。在进行会计核算时,为了减少责任的转嫁,分配共同费用时,按责任归属选择合理的分配方法。由于各单位和部门之问会互相提供产品和劳务,这时,就必须拟订适当的内部转移价格,以便单独考核各自的业绩。
公司要定期编制业绩报告,比较预算和实际的差异,分析差异产生的原因和归属责任。为了预算的报告和考评真正有利于奖惩和提高效率,需要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,及时向适当的管理级别进行报告,以便及时作出决策。
公司的财务控制是管理控制的核心,涉及公司的各个不同机构、部门和所有人员,需要有相应的措施、程序和手段来实施这种控制。这种措施、程序和手段的总和就是财务控制制度。财务控制制度是由多种制度构成的一个体系,从狭义上看,是对资金运转和管理流程的规定与说明;从广义上看,是包括涉及与资金流动有关的所有活动的规定和评价规则。如果把公司治理结构作为财务控制的灵魂,那么治理结构本身所具有的一套制度也应该是财务制度的一部分,形成了财务控制制度的第一个层次的内容;在既定治理结构下各组织之间的责、权、利划分标准和责、权、利内容本身就是财务控制制度的第二个层次;对分层次组织,机构责、权、利实施的考核和评价规则是财务控制制度的第三个层次;根据考核结果进行奖惩所执行的标准和程序就组成了财务控制的第四个层次。这些制度包括了对业务流程的描述和说明,对业务流程中控制点的报告,对执行这些流程的考核方法和手段等。随着公司的发展和应变外部的需要,公司的财务控制制度也处于一个动态的变更、完善之中。制度的建设是一项长期、艰苦的积累过程,要让公司具有完备的财务制度体系,使公司处于稳健运行状态,制度建设本身也需要相应的制度来保证。前两个层次的财务制度涉及组织设计和业务流程规划问题,而后两个层次的财务制度则涉及公司的总体方针、政策。所以,财务制度系统是一个复杂的系统。
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根据《管理规定》要求首席风险官发现公司存在重大经营风险或风险隐患、公司对存在问题不整改或整改未达到化解风险要求以及公司存在违法违规行为或重大风险隐患的,应分别向公司负责人和证监会及其派出机构报告。今天读文网小编要与大家分享:风险控制官英文个人求职简历范本。具体内容如下:
风险控制官英文简历
No.67, Lane123 Job Road,, Job District, zhejiang | • | (+86) 138-0013-6314 | • |
Objective: Risk Control Officer |
EDUCATION |
Columbia University | Graduate School of Arts and Sciences | May 2013 |
MA Mathematics of Finance | New York, USA |
Relevant coursework: Corporate Finance, Capital Markets, Research Methods. | GPA 3.95/4.0 |
Double degree programme: |
Universität Hamburg | Hamburg, Germany. | June 2009 |
MSc Program in Economics and Statistics - Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften |
Relevant coursework: Probability, PDEs, Macroeconomics. |
London School of Economics | London, England | June 2009 |
MSc in Econometrics and International Relations |
Relevant coursework: Long Wave Theory, Statistics, Operations Research. |
WORK EXPERIENCE |
European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) |
Statistical Analyst | EBRD Representative Office, Moscow |
Monetary and Economic Department | Jan 2011-Jul 2012 |
• | Statistical assistance to policy notes and working papers. |
• | Research assistance to the EBRD Eastern European Research Programme. |
Research Analyst | EBRD Headquarters, London |
Research Support | June 2010-Dec 2011 |
• | Provide econometric assistance for research projects. |
• | Compile and process statistics for regular publications (the Quarterly and Annual Reports). |
• | Statistical assistance to policy notes and seminars. |
Deutsche Bank AG (DB) |
DB Headquarters | Frankfurt am Main |
The DB Econometrics Internship Programme 2009 | Jan 2009-June 2009 |
Econometric Modeling Division |
Worked with team in charge of macroeconomic projections for Euro area. |
The DB Statistics Internship Programme 2008 | Jul 2008-Dec 2008 |
Financial Institutions and Markets Division |
• | Monetary & Financial Institutions – Interest Rates: data production and review. |
• | Capital Markets Survey: draft assessment reports and liaise with central banks. |
TECHNICAL SKILLS |
• | Programming: C, C++. Matlab, FAME. |
• | Statistical software: EViews, R, STATA. |
• | MS Office: Excel, Visual Basic for Applications, Word. |
LANGUAGES |
• | German: Fluent, English: Fluent. |
• | French: Very good reading. Good writing and speaking. |
SCHOLARSHIPS |
• | LSE Graduate Fellowship Program 2005-2006. |
• | DAAD (Deutscher Akademischer Austausch Dienst) |
• | ERASMUS scholarship. |
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财务风险集成管理是指以企业整体发展战略和财务管理目标为导向,将集成思想创造性地应用于财务风险管理实践,综合运用各种管理方法和信息技术手段,对财务风险实施集成管理,达到有效防范和化解财务风险的目的。下面小编给大家介绍财务风险集成管理原则。
从整体角度系统地分析、识别和评价企业在财务管理活动中的财务风险并实施相应控制,以实现财务风险集成控制目标。为了达到集成管理的目标,在进行财务风险集成管理时应遵循以下的基本原则:
在空间层面上,财务风险表现为筹资风险、投资风险、经营风险和分配风险,而且它们是相互影响的。筹资风险控制是起点,投资风险和经营风险控制是核心,分配风险控制是保障。因此,财务风险集成管理应遵循空间集成控制原则,从整体的角度对筹资风险、投资风险、经营风险和分配风险进行集成控制。
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财务控制作为现代企业管理水平的重要标志,是运用特定的方法、措施和程序,通过规范化的控制手段,对企业的财务活动进行控制和监督。以下是读文网小编为你精心整理的财务预算控制的具体方法,希望你喜欢。
适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正,才能避免偏差的扩大,防止不利影响的扩散。但是,及时纠偏,要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此,企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。
适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差,有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕,甚至会影响被控制者的积极性。同时,预算控制也会发生控制费用,这就决定了企业在进行预算控制时,应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小,可能会造成活动的失控,不会取得较好的控制效果;反之,控制的范围过多、程度过高、频度过大,会使控制费用大幅度增加,并且可能会引起被控制者的不满隋绪,影响其积极性,对实现预算目标也不利。
预算管理工作内容极为庞杂,要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能,也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时,选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样,既能节约控制费用,又可以将精力用于重要事项的控制,提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。
弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化,应具有一定的灵活性或者弹性,这样,可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中,经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件,这时会使现实的预算背离预定的目标。因此,保持预算管理控制的弹性十分必要,它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。
弹性控制原则要求在制定预算控制标准时,就应当具有弹性。比如,可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标,以保证预算控制系统能够有效发挥作用。
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