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什么是企业战略管理?企业战略管理的定义又是什么?来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理的定义吧,这其中也许就有你需要的。
李倩
企业要在激烈的市场竞争中求生存, 谋发展, 就必须自觉地从实际出发, 对企业的未来做出总体运筹和谋划, 制定并实施企业的发展战略。但是, 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之, 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生, 因此, 强化企业战略意识, 掌握企业发展战略的理论、方法, 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。
企业的战略管理包括的内容很多, 主要有两点: 一是企业运作要着眼长远、宏观, 做出审时度势的科学筹划, 审慎制定企业的发展战略; 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。基于此, 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1 企业发展战略的作用
制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。
1. 1 提高企业的预见性、主动性, 克服企业的短期行为
筹划未来是企业发展战略的基本功能, 因此, 企业的管理者必须树立战略观念, 善于预测未来, 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响, 制订企业的远景发展计划, 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时, 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去, 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来, 公司迅速发展, 1998 年实现技工贸收入4 亿元。现在全国有22 家子公司, 并在欧美设立了多家分支机构, 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而, 某些企业只顾眼前利益, 不顾长远利益, 不搞技术改造, 不重视人才, 不提高企业素质等, 在很大程度上损害了企业发展的后劲, 给企业造成了潜伏性危机。制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑, 必有近忧”, 远近结合才能掌握企业发展的主动权。
1. 2 为明确企业的发展指明方向。
企业发展战略的核心, 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想, 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图, 使职工明确了企业未来的发展战略, 激励成为他们的雄心壮志, 克服一切困难, 同心协力为企业的未来而努力工作。
1. 3 企业发展战略是企业经营管理成败的关键
企业发展战略的核心就是确定正确的目的, 即企业的发展方向。方向明确, 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系:
管理效能= 企业方向×工作效率
可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。众所周知的三九企业集团, 自1991 年12 月1 日组建后, 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底, 三九集团的资产总额达到110 亿元, 销售收入68 亿元。利税总额10. 08 亿元。然而, 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展, 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂, 投资近5 000 万元搞了近两年, 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。究其原因, 三九集团原来从事的是医药工业,对汽车工业尚不熟悉, 因此, 集团深入分析自己的优势和劣势, 面临的机会与威胁, 提出了经营要靠近自己的主业的战略方针, 1996 年开始, 将汽车工业转为大食品工业并 作为集团的第二支柱产业发展, 由于发展战略定位准确, 经过两年, 大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位, 可见企业发展战略的选择直接关系到企业经营的成败。
2 企业发展战略管理
企业发展战略管理, 是指制定与实施企业发展战略的一系列工作, 它包括对企业系统和企业环境的系统分析, 经济发展预测, 制定企业发展战略, 实施战略和调整战略等项工作。
2. 1 制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略
战略管理注重全方位的分析预测, 为制定正确的企业发展战略打下了基础, 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。
2. 2 随着市场客观条件的变化, 必须不断调整企业发展战略。
发展战略在实施过程中, 不会一成不变, 随着系统组成要素的变化, 以及要素间相互关系的变化, 发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的, 而是呈明显的动态性,所以战略管理要根据变化及时做出调整, 使其更加适合企业发展的实际。
2. 3 企业发展战略是一项复杂的系统工程
从管理的角度看, 制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程, 要制订一个比较可行的企业发展战略, 首先要从系统的观点出发, 利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系, 把握住系统的特征, 从而构造出企业发展战略系统。
2. 4 企业发展战略的实施
企业发展战略确定后, 企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行, 为其服务, 一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性, 企业各级管理人员要树立战略意识, 克服盲目地为工作而工作的狭隘思想, 把战略思想贯穿到企业具体工作中, 并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度, 定期检查落实情况, 防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向, 如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述, 企业发展战略应着眼于企业的全局和未来, 它关系到企业的存亡和兴衰, 只有紧扣战略管理这个要点, 才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理的定义,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理的定义”
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企业战略的定义是指什么?有哪些内容点?看完读文网小编整理的企业战略的定义后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
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企业并购战略作为市场经济的一种普遍现象,并购促进了企业财富的集中;企业组织结构的变迁;有力的推动了产业结构的升级。它已经成为现代经济金融环境中的一种主要力量和公司政策关注焦点。那么企业并购战略的原因是什么?
购并后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。
1, 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后,企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整,使其实现最佳规模,降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产,从而提高生产和设备的专业化,提高生产效率;原有企业间相互衔接的生产过程或工序,购并后可以加强生产的协作,使生产得以流畅进行,还可以降低中间环节的运输、储存成本。
2, 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担,,从而可以迅速采用新技术,推出新产品。并购后,由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。
3, 财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度,增强企业资金的利用效果,由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程中对资金的需求。另外,购并后的企业由于在会计上统一处理,可以在企业中互相弥补产生的亏损,从而达到避税的效果。
4, 人才,技术的协同。购并后,原有企业的人才,技术可以共享,充分发挥人才,技术的作用,增强企业的竞争力,尤其是一些砖有技术,企业通过其他方法很难获得,通过购并,因为获取了对该企业的控制,而获得该项专利或技术,促进企业的发展。
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全球经济一体化和现代科学技术的突飞猛进,标志着知识经济的到来。在全球企业竞争日益激烈的环境下,科技型企业成为全球第五次并购浪潮的主角,世界范围内的科技型企业围绕知识资源的获取、积累和应用进行了大规模的并购活动。那么企业并购战略做什么分析?
对目标公司的财务分析十分重要,主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行,审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有;资产的计价是否合理;应收帐款的可收回性,有无提取足额的坏帐准备;存货的损耗状况;无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债,如由应提请公司调整。另外,应查明以前各其税款是否足额即使胶囊,防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。
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企业并购战略风险主要源于企业在并购战略分析时的自我评估不当,以及并购战略模式选择时对并购协同效应的不确定性认识不足,因此,应构建企业并购战略模型,为企业决策者提供更有效的帮助,从根本上防范并购战略风险的发生。以下是读文网小编为你精心整理的企业并购战略的注意事项,希望你喜欢。
最后在介绍一下著名管理学家杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则:
1, 购并企业必须能为被购并企业作贡献。
购并企业只有彻底考虑了他能够为被购并的企业做出什么贡献,而不是被购并企业能为购并企业做出什么贡献时,购并才可能会成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的,包括技术、管理和销售能力,而不仅仅是资金。
2, 企业要想通过并购来成功的开展多种经营,需要由一个团结的核心,有共同的语言,从而将他们合成一个整体,也就是说,购并与被购并企业之间在文化上要能够整合,要有共同的文化基础,至少要有一定的联系。
3, 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4, 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员,班组被购并企业改善管理。
5, 在购并的第一年之内,要让双方的管理人员大部分都得到晋升,使得双方的管理人员都相信,购并给公司带来了机会。
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又一家外资超市将关闭在华门店。记者从TESCO乐购(以下简称乐购)获悉,其位于浙江金华的门店将在今年12月20日正式关门。 乐购公司事务部华东区资深经理傅涛向《每日经济新闻(微博)》记者表示,关闭的原因在于这家门店并不符合乐购门店的硬件要求。目前,乐购在浙江地区有16家门店。
乐购在浙江地区已经不是第一次关闭门店了。今年10月18日,在绍兴立足5年的乐购超市关门。对于具体原因,乐购并没有正面回答,仅仅表示问题并不出在房租上。但昨日(11月16日),乐购相关负责人则透露,绍兴店和金华店闭店的原因相同。
据了解,乐购最早是由台湾顶新国际集团于1997年在上海创立的连锁超市品牌。2004年7月和2006年12月,排名全球第三的英国零售商“TESCO”先后分两次共计购入乐购90%的股份,取得对乐购的绝对控股地位,随后将乐购改名为TESCO乐购。
有业内人士分析,已经营业5年的金华店和绍兴店都属于老店,自从英国TESCO入股之后,这批次的门店经营理念与TESCO的经营理念产生了冲突。乐购关闭门店的行为被认为是TESCO并购后的战略调整。今年以来,外资零售商在华策略频频改变,关店的行为并不少见。
据苏赛特商业数据的监测显示,外资零售商除了家乐福、百思买接连关闭店铺外,全家、罗森(LAWSON)、喜士多、卜蜂莲花等有着外资背景或全外资的零售企业也相继关闭了其在中国大陆的一些门店。据不完全统计,外资连锁零售店近半年来有40余家陆续关闭。其中全家、罗森、喜士多关闭的数量最多,分别达到了17家、11家和8家。华东地区是外资零售商关店最多的地区。
“目前,英国TESCO希望门店的标准为繁华地段、营业面积超过8000平方米,卖场面积超过2万平方米,物业方面也需要能配合,停车位需要保证。”傅涛向《每日经济新闻》记者表示,关闭门店是为了适应新的商业运营及策略,与英国TESCO的战略相匹配。
随着零售行业竞争逐渐加剧,国内零售商的发展速度开始加快,外资零售商不得不重新考虑在中国的策略以及布局了。
“今年是外资零售商的转折年,”在第十三届连锁业会议上知名咨询师胡春才告知记者,“超国民待遇的时代已经过去,这些外资行业需要谨慎考虑如何提高在华的竞争力,国内异军突起的零售商从某种程度上来说已经对这些国际巨头形成了威胁。”“本土化”问题成为外资零售商面临的当务之急。
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给你的业务下一个真正的定义是展开你的营销计划的关键性第一步。从过往的一系列成功案例中,我们一直在分析如何建立起一个强力的品牌体验,以便激发消费者忠诚度——弄清楚大品牌的营销原则,那些小公司就能效仿他们的成功模式。但是,在为你的消费者建立一个独有的品牌体验之前,你还必须有一些奠基性的起步动作——你必须想好你要构建怎样的品牌。
为了指引我们的营销计划,我们需要对我们的业务类型做一个精心准确的表述,我们服务于什么类型的客户,我们怎样为他们提供服务。我们要定义好我们会以什么为立足点,我们会以哪种类型的产品和服务来迎合消费者对我们的期待。这,就是 品牌化过程的第一步骤了。
定义你的品牌乍一看是很简单的事,但是这其实需要深刻的研究反省,不动摇的决心,还有数据信息的全方位搜集。
打个比方,要是某个人想要涉入律师业务。那么,他的品牌很容易初步定义——一个法律执业人员,对吗?但是,如果想要针对他的经历打造一个品牌,身为一个律师,在进行营销之前,他需要明确界定好自己会偏重哪一类的法律业务,他针对的是哪一类的客户。这也就意味着,他需要思考自己打算涉足世界上哪些地区,哪个领域的法律,打算提供何种类型的专业性服务。
在定义你的品牌的时候,要尽可能清晰地表述你的品牌和业务特征,这样,你就可以规划出一个特色性的品牌体验来跟它配套。以下是能够帮助到你的三个要点步骤:
1. 罗列出你的优势。罗列出你尤其擅长什么,以及当你的客户想到你的品牌的时候,你希望他们第一时间联想到什么。你的独一无二的专长会构成你的品牌定义的基础。
2. 你的客户需要什么?从你罗列出的特长中,挑选出你的客户特别需要的那些。想清楚你做的哪些事会是让你的客户变成回头客的理由。你必须根据你有能力满足的那些需求来定义你的品牌。
3. 专注于特色化。重点是,你的品牌必须跟消费者可选的其他同类产品有所区分。当然,你独有的品牌体验才是最终令你独树一帜的关键,不过,独具特色不同凡俗的属性也会是一个令你独一无二的起始。你的目标,就是要比你的竞争对手更有特色,更优秀。
让我们回顾一下律师的例子。一个定义良好的律师不会仅仅是一个“法律执业”的律师。如果他还希望他的客户把他的业务看做一个品牌性的服务,他的专业性质就必须更具体、更明确。所以与其把自己称作“执业律师”,他也许更愿意把他的品牌定义为“位于加利福利亚州的,富有同情心的家庭法专业律师,致力于为那些在人生的艰难时刻里需要帮助的女性们服务”。
一方面,要尽可能的详细明晰,另一方面,你也要注意,不能矫枉过正地把你的业务局限在一个束缚性过强的死板的品牌定义当中。好比如说,如果一个发廊把自己定义为“女性的短发修剪”,就会把大量的其他类型的顾客拒之门外——像是想要修剪其它发型的,想要美发或者拉直或者上色的,又或者是儿童或者男性顾客,都将白白流失。
如果那种程度的清晰专业化是切实必要的,因为你已经瞄准好了一个强大的潜在市场,那么,你就要有意识地去做到那种程度。我见过很多只专注于卷发或者烫发的美发沙龙。只要业务经营时间够长,它们就有可能成为定义良好的成功的品牌。只是,要注意不能把品牌定义得太过严苛,因为这会堵死你未来的业务提升空间。
秘诀就在于平衡好特色化、专业化、个性化和业务的扩展空间。定义你的品牌时,一定要确保随着时间的推移,这个定义所描述出的业务类型依然有着增长业绩的空间。
笔者 吉米·约瑟夫(Jim Joseph)是医药公司WPP Group PLC.的下属通信代理公司Cohn & Wolfe(以纽约为总部)的北美总裁,也是The Experience Effect (AMACOM, 2010)以及The Experience Effect for Small Business (Happy About, 2012)的著作人。约瑟夫同时还在纽约大学教导营销课。他的博客地址 jimjosephexp.blogspot.com.
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企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。那么企业并购战略有哪些类型?
企业的购并有多种类型,从不同的角度有不同的根类方法,下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
从收购公司的动机划分,可以分为善意购并和恶意购并。
1, 善意购并。收购公司提出收购条件以后,如果目标公司接受收购条件,这种购并称为善意购并。在善意购并下,收购条件,价格,方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望,因此,这种方式的成功率较高。
2, 恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后,目标公司不同意,收购公司只有在证券市场上强行收购,这种方式称为恶意收购。在恶意收购下,目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制,证券市场也会迅速做出反应,股价迅速提高,因此恶意收购中,除非收购公司有雄厚的实力,否则很难成功。
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就在亚洲的公司以其坚挺的本国货币和大量的存款奋力挤进新市场,并努力巩固本土市场的时候,欧洲和美国的企业也在这个全世界经济增长最快的地区试图发挥更大的影响力。据兼并收购跟踪机构Dealogic公司的数据,第一季度,亚洲的兼并和收购(M&A)交易,比一年前增长了一倍以上,而与此同时,美国和欧洲的兼并和收购活动则有所减少。
亚洲新兴市场摆脱这场全球性经济衰退的速度,比发达国家的市场要快得多,“经济状况是这个并购趋势的一个促进因素,”沃顿商学院管理学教授赛凯特胡乔瑞(Saikat Chaudhuri)指出,“早些时候出现的这一趋势归功于新兴市场的全球化,这些市场参与者开始寻求新的增长机会。亚洲的企业希望成为全球性的‘玩家’。这是它们发展的下一个步骤。”
沃顿商学院管理学教授、沃顿商学院负责国际合作的副院长哈伯辛格(Harbir Singh)谈到,各个国家兼并和收购的“胃口”各不相同。比如说,这场全球性经济衰退对中国的影响,就比对印度的影响更大,因为中国的制造业出口遭受了重创。此外,因为中国的人民币汇率钉住美元,所以,中国的企业没法让自己的货币更强以促进国际市场上的并购。
总体而言,亚洲的购并活动正在迅速与美国和欧洲业已成熟的收购活动平分秋色。Dealogic公司的报告显示,2010年第一季度,不包括日本在内的亚太地区购并交易的价值高达1,410亿美元,大幅飙升了126%,在全球购并交易中,创纪录地占到了23%的份额。Dealogic公司的数据显示,去年,亚太地区购并活动的交易额则只占10%,2008年第一季度的购并交易额也只占到全球购并交易额的13%.如果加上日本——日本的购并活动大部分集中于国内——那么,亚太地区第一季度的购并交易价值则高达1,660亿美元,比前一年上涨了79%,而且超过了欧洲1,620亿美元的购并额。欧洲2009年的购并额比前一年降低了3%.第一季度,美国市场——全球最大的市场——的购并交易额为2,220亿美元,比前一年降低了11%.该季度单笔最大购并交易——英国保险公司保诚集团(Prudential PLC)以355亿美元收购了美国国际集团(American International Group)在亚洲的人寿保险业务——提升了亚洲购并的交易额。Dealogic公司以购并发生的国家为依据来计算购并活动的交易额。即便不计算这笔购并交易,亚洲的购并活动依然呈现增长态势,而欧洲和美国的购并交易则日渐萎缩。
战略的改变
多年以前,亚洲的公司都不愿意实施国际性购并的战略。因为它们没有资金,也没有进行大宗收购的借贷能力。同时,在印度、中国和日本等国家,政府的限制性规定也使发达国家的企业很难收购亚洲的公司。
但是,几家亚洲公司的情形表明,大宗国际性购并成效显著。印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)从19**年开始进行海外并购;2006年,完成对欧洲阿塞洛集团(Arcelor)的收购之后,该公司已经成了全世界最大的钢铁制造商。中国的联想集团(Lenovo Group)2005年收购IBM公司的个人电脑业务之后,也成了家喻户晓的公司。
自2000年以来,亚洲的购并交易额,从占全球购并交易额的10%,上涨到了去年的26%.亚洲购并交易所占份额的增长,也反映了整个购并市场的萎缩。的确,2007年,亚洲的购并交易总额为7,280亿美元,这也是亚洲购并交易额创纪录的一年。据Dealogic公司称,去年,亚洲购并交易额为6,250亿美元。
花旗集团(Citigroup)亚太全球银行业务主管法尔汉法鲁基(Farhan Faruqui)对《华尔街日报》(The Wall Street Journal)谈到,他认为,亚洲在全球购并交易总额中的份额将会稳定增长,而且会在全球购并活动中经常占到三分之一的份额。“与客户的交流表明,今年,亚洲地区的购并交易额会大幅提高。”他补充谈到。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯贺比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)认为,亚洲公司将购并视为超越竞争对手的一条有效途径。他认为,亚洲公司会充分利用货币坚挺以及可获得银行贷款的优势进行购并,购并既在国内进行,也会发展到海外。“很多公司存有大量现金。”与美元和欧元比较起来,“发展中国家市场的更高利率使其币值颇为坚挺。”举例来说,从去年11月到今年4月中旬,美元对印度卢比的汇率下跌了7.6%,对韩元的汇率下跌了5.6%,对印度尼西亚卢比的汇率下跌了6.6%.
更为坚挺的货币为亚洲公司实施购并战略提供了“缓冲垫”。“购并之所以失败,是因为人们支付了过多的额外费用。”贺比尼亚克谈到。“如果你的货币很坚挺,那么,你就可以买到便宜货。”他还补充谈到,虽然亚洲公司像其他公司一样,在成功完成购并的过程中也面临着同样的问题,不过,“坚挺的货币确实大有帮助。因为东西变得更便宜了。”如果一家亚洲公司与一家西方公司在某个拥有坚挺货币的市场竞购某公司,而这家西方公司必须通过在本国借贷或者发行股票成功之后才能进行购并交易,那么,坚挺货币所带来的优势就显得尤为重要。
亚洲公司一度认为购并交易“充满风险”,辛格谈到。“现在,它们已经将购并交易视为一种可以接受的增长模式了。”其中的一个理由在于,随着公司的不断增长,“在某些行业,它们已经别无选择。”无线通讯行业就是一个经典例证,在这个行业,“规模经济的效应是显而易见的,这个行业无法容纳数百家公司,甚至无法容纳数十家公司。”特殊化学品行业和医**行业同样也出于全球规模经济的考虑在不断整合,他谈到。
促进亚洲企业购并的另一个理由,是投资者对大型企业集团模式的认同,贺比尼亚克谈到。“在美国,我们不喜欢多元化的企业,我们瞧不起多元化的企业。而亚洲国家则注重通过购并来取得增长的方式。”比如,印度塔塔集团(Tata Group)和韩国LG集团(LG Corp)等涵盖行业广泛的多元化公司,就身处这些国家最强大的企业之列,他补充谈到。
辛格还谈到了文化的改变,他指出,在亚洲市场,为总部设在其他地方的全球性公司工作已被人们渐渐接受——这种变化增强了亚洲公司被购并以及对外进行国际性购并的意愿。
最后一点,发达国家市场的变化,使这些国家的公司更愿意被购并,胡乔瑞谈到。“如果西方公司遭受重创,那么,购并目标就会变得更便宜,购并的阻力也会变得更小。”这为“亚洲企业通过收购进入发达国家市场”的现实提供了解释。“如果企业运作良好,那么,公司就不怎么愿意被收购。”
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管理不确定性
在西方公司大批买入亚洲企业的同时,亚洲的公司也在积极巩固其本土市场,同时,也在积极拓展海外新市场。在某些情况下,它们会以低廉的价格买入陷入麻烦的企业,以期从中学习外国市场的运作方式。
胡乔瑞认为,有证据表明,亚洲公司的购并比西方公司的购并更为成功。他谈到,科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)一项研究得出的结论是,比起大部分购并者来,印度公司在购并过程中多付钱的可能性更小。“它们更加谨慎,因为它们没有很多资源可资利用。” 胡乔瑞谈到。
他认为,印度以及亚洲其他发展中国家的公司高管之所以比西方的公司管理者更成功,是因为它们在本土市场已经习惯于处理巨大的文化差异了。在印度和中国,贫富差距要比西方国家大得多。尤其是印度,“文化鸿沟非常多。”其中包括语言的差异、宗教的差异以及种姓的差异等。“一家印度公司可能不知道如何管理法国文化,不过,它对如何管理文化差异则了如指掌。”
胡乔瑞谈到,在发展中国家构建一家公司——以及应对不完整的信息(imperfect information)和不断的变化——还会产生这样一种可能性,那就是会给经理人带来他们在发达国家无法获取的经验。“西方公司在管理不确定性时会遇到麻烦,而亚洲企业则更擅长此道。”他谈到。
亚洲购并交易的增长,促进了西方银行在这一地区迅速扩张的步伐。4月20日,摩根大通公司(J.P. Morgan Chase)宣布,自己已经从汇丰控股(HSBC Holdings)“挖到”了一位高层银行家,授命其领导在中国的公司银行业务,这些业务既包括投资银行业务也包括现金管理服务。同一周,瑞士信贷集团(Credit Suisse)称,公司聘任到了摩根大通公司在印度的高层投资银行家,授命其领导集团在印度的投资银行业务。
尽管如此,亚洲购并交易的增长是不会一帆风顺的。
很多研究已经清楚证明,在所有购并交易中,就被购并公司的市场价值是否能超过购并的投资而言,40%到60%的购并交易是失败的。就像其他地区的购并活动一样,亚洲公司之间的购并以及亚洲公司对其他地区公司的购并,也面临着的同样障碍,贺比尼亚克谈到。“它们必须要考虑清楚进行一桩购并交易的战略原因——也就是购并的合理性。如果它们想在制造业获得规模经济优势,那么,它们就必须迅速地将公司整合起来,而让两家公司水**融却很困难。”
印度塔塔汽车公司(Tata Motors)从福特汽车公司(Ford)购买两项业务的痛苦经历,可能会让亚洲的某些购并者对这类交易望而却步。塔塔集团称,自己已位居全球五大商用车制造商之列,2008年,该集团以25亿美元收购了福特汽车公司的捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)业务。从目前来看,这桩交易是个败笔,因为豪华汽车和多功能运动汽车(SUV)的销量在经济衰退中双双**跌。塔塔集团7年来首次出现年度亏损,此外,塔塔集团的债务评级也不断被调降,对此,被收购的公司可谓“居功至伟”。今年早些时候,该集团已授命德国汽车行业的一位“老将”负责运营其汽车业务。
此外,法规障碍也会阻碍在某些国家进行的购并交易。即便在美国,电视台也仅限于美国居民所有,外国公司在美国航空公司的股权不能超过25%.胡乔瑞谈到,中国也有限制外国公司拥有中国公司的很多限制性规定,此外,当中国本土企业试图进行海外并购时,中国政府还会从中阻拦。一家中国公司收购通用汽车公司(General Motors,简称GM)具有标志性意义的悍马(Hummer)多功能运动汽车生产线的计划,就在密不可宣的背景下宣告流产了。2月,四川腾中重工机械有限公司(Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery Co.)称,中国的监管部门没有核准其以1.5亿美元收购该业务的请求。该公司和政府都没有披露监管部门坚持这一立场的任何理由。结果,通用汽车公司关闭了悍马汽车业务,而在几年前,这个品牌还是这家汽车制造商最赚钱的业务之一。
专家们认为,这类错误还会在未来的购并交易中不断出现。“亚洲的购并者倾向于长期关注购并的企业。”胡乔瑞谈到。“如果它们通过收购而进入市场,那么,它们就会给予被购并的企业自主权。它们会向自己购并的企业学习,它们不会马上大刀阔斧地奔向成本目标。”只要它们本土的经济状况和本国货币比欧洲和美国的经济和货币更好、更坚挺,它们就能在购并竞价中占有优势。“如果它们并购的溢价更低,那么,它们就能承付购并交易。”
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的定义”,这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科,如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动,薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正,党组织管控模式发生变化,各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明,薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
以上就是读文网小编为大家提供的“薪酬管理的定义”,希望大家能够喜欢!
看了“薪酬管理的定义”
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市场营销策划的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生,做好营销最好制定一份战略计划书,那么下面是读文网小编整理的营销战略计划书,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、策划目的:
1、宣传ZDS品牌,提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度,提升品牌形象,提高品牌知名度和美誉度。
2、推进公司产品的市场推广,扩大产品销量,实现公司市场业绩的持续健康增长,提高产品市场占有率。
3、分析公司的市场环境,诊断存在问题和发展机会,明确公司的年度目标,指导公司的年度营销活动。
4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势,适应和引导市场发展。
二、总体市场环境:
1、市场现状:
①高速增长,潜力巨大。经济快速增长,居民收入增加,政策逐步放宽,市场逐步规范,市场潜力大增长猛。
②品牌众多,集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多,业内没有形成强势品牌。
③需求多样,理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性,属于比较理性的消费行为。
④价格混乱,良莠不齐。市场价格透明性差,品牌价格体系混乱,产品质量参差不齐。
⑤侧重产品,忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面,对服务重视力度和作为促销手段利用不够。
⑥决胜终端,分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售,销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。
⑦直营为主,稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主,加盟连锁初步抬头,市场稳步发展存在迟缓。
⑧促销乏力,区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施,区域市场差异悬殊。⑨人才匮乏,后劲不足。市场起步晚,专业的技术营销人才少,企业发展后备力量不足,
⑩诸侯争霸,市场待统。目前中港品牌聚齐大陆市场,攻城掠地,市场需要强势品牌来统一格局。
2、市场前景:
①市场高速增长:国内经济发展态势良好,储蓄增长迅猛,特别是先富起来的一部分群体,注重生活品质,对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
②市场潜力巨大:大陆人口众多,市场消费基数大,随着城镇居民收入的稳步增长,消费结构发生变化,高档消费比重趋大,未来珠宝首饰市场规模巨大。
③政府鼓励消费:政府实行积极的财政政策,www.liuxue86.com为拉动内需,积极引导鼓励消费,逐步健全放宽信贷政策。
④市场日趋规范:政府保护消费者利益,打击假冒伪劣,整顿和规范市场环境和秩序,,逐步消除地方保护主义,利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。
⑤消费结构复杂:不同年龄和收入层次的需求明显差异化,产品高中低档均有相应消费群体。
⑥装饰保值并蓄:收入增加,投资多元化,对珠宝的需求在装饰功能的同时,也成为投资保值的不错选择。
⑦中港品牌争霸:随着政府对珠宝首饰实行零关税政策,香港企业将更大规模的投资大陆,更多品牌产品投放大陆市场。
⑧品牌逐步集中:知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势,必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场,实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。
3、未来市场影响因素:
①国内宏观政治经济环境变化:大陆政局稳定,经济建设为主,政府职能转换,办事效率提高,环境改良。
②居民收入水平和未来预期:大中城市城镇居民收入稳步快速提高,消费需求层次提高。
③居民消费结构变化:消费需求步入舒适享受型阶段,高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求:对预期收入指数有信心,个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。
⑤国际局势变化:国际局势仍以和平为主线,美元欧元等主要货币汇率不稳,珠宝钻石等保值作用显著,国内市场受国际影响不是很显著。
三、公司市场诊断:
1、存在问题:
①产品定位:低档产品出样偏多,产品定位应以中高档产品为主,减少低档产品的出样数量。
②价格策略:应参考定价,同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。
③质量控制:企业质量体系不完善,对内对外的质量控制有疏漏,对质量事故处理不彻底迅速。
④服务质量:无完善和对销售具有推动力的服务体系,服务内容少,服务水平有待提高。
⑤品牌传播:没有系统的品牌塑造体系,对品牌的提升不重视,知名度美誉度建设着力不足。
⑥渠道运作:以直营连锁为主,自有资金压力大,规模扩张受限制,经营风险偏大,成本偏高。
⑦促销宣传:促销活动形式花样少,集中运作少和效率不高,资源整合不够。
⑧门店管理:门店出样结构和数量不合理,柜台布置和现场效果不醒目和不突出,品牌宣传不突出。
⑨人员管理:终端人员工作状态不端正,对现场规范不能领悟,直销技巧缺乏。
⑩公共关系:对地方公共关系处理不贴切,对公司造成不良影响的事件处理不当,损害公司信誉。
2、市场机会:
①知名品牌:知名香港品牌,在业内有一定的知名度,专业的珠宝钻石制作和销售商
②网络健全:布局早,分布合理,覆盖区域广,运作良好。
③产品丰富:自主设计生产或采购,产品式样新颖独特,产品结构合理,产线丰富。
④专业团队:多年经营,形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
⑤资本优势:香港企业背景,资本运作和势力比较雄厚。
⑥市场巨大:国内经济持续稳步发展,人口众多,一部分先富起来,市场容量和增幅较大。
四、市场目标:
1、销售业绩:2003年度实现销售收入不低于亿元,较2002年增长%以上。
2003年度实现销售产品不低于万件,较2002年增长%以上。
2、销售网络:2003年在国内新建家直营门店,达到家,同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省,总门店数达到家。
3、单店均销售额:2003年单店平均销售额不低于万元,较2002年增长%以上。
4、钻石俱乐部:发展ZDS钻石俱乐部会员万名,品牌知名度提高个百分点。
5、新产品推广:完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。
五、市场营销策划实施战略:
(一)营销宗旨:
营销编剧,产品担角,渠道搭台,广告造势,促销配乐,服务跟进,价格适中,顾客认可,市场终成。
(二)产品策略:
①产品定位:
立足于中高档产品,进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者,突出ZDS品质高贵,是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善,有较高得亲和力,不会使顾客产生距离感。
②品牌定位:
A具体定位:珠宝钻石国际品牌,为社会主流人士打造,迎合中高档消费。
B品牌内涵:尊贵,经典,专业,时尚。
C品牌亲和力:国际品牌,来到中国。
D品牌认知度:完整得CIS系统,持续得广告宣传,易于识别记忆。
E品牌美誉度:优质的产品,完善的服务体系,放心首选。
F品牌公众形象:参加公益活动,爱心行动,捐资助学等,回报社会,树立公众形象。
③价格定位:
A参考定价:
参照同类产品且知名品牌,价格高于对手5-20%,宣传体现品牌优势,实现差异化溢价收益。
B价格控制:
明确价格体系,全国统一确定价格,门店无权价格浮动,严禁门店私自明暗折扣,除非全国范围统一促销和新产品投放,禁止进行折扣销售,以免挫伤顾客对品牌的信任。
C折扣销售:对于批发业务或者批量购买给予合理折扣,但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系,限制零售门店对价格浮动。
D价格定位和出样标准:
附:门店现场布置产品数量标准#p#副标题#e#
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新战略转型,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新战略转型”
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互联网创业的风险可能来自于创业组织内部,也可能来自于创业组织外部。那么下面是读文网小编整理的网络营销战略计划书3篇,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、项目背景
近日,权威数据调研机构艾瑞咨询发布最新的调查报告称,2015Q1中国网络购物市场整体交易规模达到1700亿元,同比增长100.9%,其市场规模增长再次提速。而之前艾瑞研究院在网商大会上公布的《2010网络零售报告》称,2010年中国整个网购交易规模接近5000亿元,增长率同比2009年接近89.4%,占社会消费品零售总额比重的3.2%。网购客户在网上购买过一次的总数达到1.48亿,同比增长35.8%。在2010年末,由于到达网购的高峰期快递公司更是出现了爆仓的场面。由此可见,中国网络购物的春天已经到来,发展前景十分广阔。
在网购市场中C2C市场仍为网民-主要购物平台,交易规模增速平稳,领头羊淘宝网进一步扩大了自己在该领域的领先地位,其份额达到了90.5%,腾讯旗下的拍拍网以8.9%的市场占有率排名第二,排名第三的易趣占0.6%。这些网购平台还提供个人网店平台,而且有很多是免费提供的,这就更为大学生在网上开店提供了方便。在创业欲望的驱使下,我们决定在淘宝网上创建一家属于自己的网店,给自己更多学习和实践的机会。
二、项目介绍
(一)网店基本情况:
1.网店名称:
2.网店店址:
3.客服旺旺:
4.E-mail:
(二)经营模式:网上采购然后直接发货至买家,赚取差价。
(三)主营商品: 男女服装,服装搭配饰件
(四)产品特点:物美价廉,时尚有特色 ,引领潮流
(五)网店定位:网店只是我们企业的一个专卖店或销售平台,主要销售自己的产品。这些产品都是我们精选出来的,更物美价廉,更容易取得消费者的认可与信任;有了企业的支持,只要把网店做精做实,我们就可以拥有比较大的销售量。
(七)客户定位:18岁~25岁的青年人:这个年龄段的消费群,主要是学生和刚走上社会工作不久的人,她们喜欢并有时间上网,但经济大都不独立或不完全独立。这群人对服装的追求标准主要是在流行和新颖性上,是更换服装最快的一群,他们对品牌有一定的认知,但大多无力购买名牌服装,正是我们网店的目标客户。
(八)价格定位:
现在网店销售的货物都大同小异,所以大家拼价格十分厉害。对于我们这样刚起步的网店,可以采取这样的定价方式:根据成本价,在网上同类商品中取一个中等偏低的价格。用完善的销售服务来弥补网店人气不足的缺点。
1.主销产品价位:男女装 100元以内
2.次销产品价位:配饰 20元以内
原则:不要追求暴利,但也不能无利,更不能贴利。
三、市场分析
(一)市场需求分析:人们对于时尚的追求越来越强烈,对于美的定义也不在单一化,时尚潮人们对各种新版服饰及配饰更是爱不释手。所以,我店经营的时尚服饰和各种精美饰品必然是极有发展的。
(二)竞争分析:服饰和饰品对于每个商家来说,都是一项热门的选择,市场竞争对手也必然数不胜数,所以,如果要在淘宝中脱颖而出,必须打出我们店铺独有的,与众不同的特色,突出我店铺中服饰和饰品的风格,永远保持在时尚的前沿,引领潮流。
1、优势:我们采取网上订货然后直接发给买家,这样一方面可以减少前期投入,另一方面还可以减少管理中的复杂环节,使我们能专心去做店铺的宣传。
2、劣势:一个尚未被认知的新网店、新品牌,知名度不高,创新能力欠缺,管理团队初步建立,需要磨合,销售渠道尚待建立。特别是才开始经营的网店信誉度低顾客不太敢在这样的店铺购买商品。
(三)风险分析:淘宝店的客户属于我们的,也属于竞争对手的,这对客户的稳定积累很不利。更残酷的是,如果我们遇上不怀好意的买家或者竞争对手的故意捣乱,几个“差评”能使我们的信誉严重受损,网店生存发展靠的就是信誉。
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四、运作管理
(一)店铺管理
1、店铺装修: 可以按照淘宝店铺装修教程来装修和看有关的书籍来装修
2、.登录商品:在淘宝、拍拍等网站的网店里选一些物美价廉、时尚有特色的女装及饰品,然后展示到自己的网店里,并定期检查跟新。
①.所有商品的在线时间是1周(淘宝网店默认快结束的商品显示在最前面,商品在快结束时浏览量也是最高),保证每天都有商品上架和下架。
②.选择上网人次最多的时段登录商品,最合适的时间:10:30-12:00,12:30-14:00, 15:30-18:30, 19:30-23:30。
③.选择好时间段后,每隔10-15分钟登一件商品。
④.旺旺要经常保持在线,特别是商品下架前1-2个小时,越是接近下架时间,我们的商品在搜索结果中越是靠前,这个时间段是成交量最高的时候。
(二)促销策略:
1、产品策略:找到自己的特色,做出自己的风格!创造自己的品牌!质量走高,价格走低。
2、价格策略:在网店销售商品,由于比传统市场销售渠道的费用低,因此一般是采取低价策略;就是定价时大多采用成本加一定利润,甚至是零利润,要比传统市场上同类产品的价格低。采用这一策略也是为了扩大宣传、并快速打开网络市场新局面。
3、网上促销策略
①.网上折价促销:由于网上销售商品不能给人全面、直观的印象、也不可试用、触摸等原因,再加上配送成本和付款方式的复杂性,造成网上购物和订货的热情远低于商尝超市等传统购物场所。我们择适当的时机降低价格,既可吸引更多的消费者,又可打击竞争者。
②.设一个特价区:我们可以专门设一个特价区,每周拿出一些热销的产品来低价促销,虽然此款产品的利润低,但可以带旺铺人气,增加其它产品的销量,业绩自然就会上来了。
③.限期供应:这对消费者总是具有不同的感受。像“特价只剩2天!”这样的促销口号。但是要真实,否则最终失去消费者信任。
(三)物流管理:根据顾客的需求选择快递公司申通快递: 8~15元,2~3天到达。顺丰快递:20元起,1~2天到达。EMS:20元起,每公斤续6元(可供快递不能到达的地方选择)。平邮:5~12元,7~15天到达(可供快递不能到达的地方选择)。
(四)财务管理:
1、定时检查货款状况(12:00和23:00),在买家确认收货付款后向进货商付款.
2、利用Excel工具建立账本。设计好网店的销售报表、财务报表、客户管理、货品统计与分类表等,每天用一点点时间做好填好各种统计表格,每周小结一次,每月做一个认真的总结
(五)客户管理:建立客户资料库,有助于我们维系客户。
1、在交易过程中了解买家的职业或者城市等其他的背景,能帮助我们总结不同的人群所适合的物品;
2、购买能力很强的买家更要作为我们总结的重点,发展这批群体成为忠实的买家有助于拓展我们的生意;
3、把忠实买家设定为我们的VIP客户群体,在店铺内制定出相应的优惠政策,让他们享受商品8折优惠等等。
(六)售后管理:
1、买家的评价引导:评价是买卖双方对于一笔交易最终的看法,也是准买家们参考的一个重要因素。好的信用会让买家放心购买,差的评价往往让准买家们望而却步。因此,在完成交易后,我们要友善地提醒买家作出如实、良好的评价。 2、平和心态处理投诉:正如前面所说,任何卖家都不可能让买家100%满意,都会发生顾客投诉。处理客户投诉是倾听他们的不满,不断纠正我们的失误,维护我们的信誉。方法运用得当,不但可以增进和巩固与客户的关系,甚至还可以促进销售的增长。
五、店铺投入分析
(一)初期投入:
1、店铺建立成本
初期(第一年)的投资主要是淘宝消费者保障服务保证金、代销加盟费(或预存款)、宣传推广费用等,还要一定的流动资金用于物流配送等。预计人民币3500元。
2、店铺日常运营成本
这一阶段业务量会有较大的扩大,需要有较多的流动资金用于进货、发货等,有必要的时候还要聘请员工。鉴于淘宝网店自己流动较快,预计人民币20000元即可。
3、其他成本
电脑:4000元; 数码相机:1500元; 网费:100元/月; 淘宝增值服务和营销工具软件:80元/月
六、店铺收入分析
前一年属于积累信用的阶段,不会有大的收入,保证成本即可。
从目前淘宝网店销售情况看,预计普通店铺平均每天的销售额一般是300元左右,钻石店铺能达到1000元以上,皇冠店铺则可达3000元以上甚至更多。
看过“网络营销战略计划书3篇”
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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