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引言:如果一个企业仅仅满足生理需求的服务,那么其属于最低级别的服务。其企业文化可看成是最低级别的企业文化,或者没有企业文化。这样的企业举步维艰。因为不得人心,只得人胃,如餐饮业。
微小企业需要企业文化吗?为什么微小企业需要企业文化?下面小编给你们介绍介绍
“现在需要的是销售,企业文化是做大了以后的事情”,这是经营了近10年的餐饮老板说的话。类似的描述并不鲜见。那么我们先了解下,什么是企业文化。简要点说,就是企业主要经营者所表现出来的行为的精神及意识形态指导。个人而言,有没有文化,文化怎么样,决定了一个人的社会存在层次,决定了个体与社会关系的结果。一个根据自身发展情况,衍生出来的文化,并被经营者专门思考归类,然后指导企业发展,这就是企业文化。没有经过深思熟虑的,处于最原始的生存意义的考量,经营企业发展表现出来的企业文化,是属于最初次级别的,一般刚改革开放呈现出来大多数企业,就是如此。
然而社会发展到今天,经济的发展,供大于求的经济结构。已经从最初的满足基本生存需求的生产,发展到了满足跟高级别需求的服务性生产。更高的是精神满足级别的服务生产。
所以,从马斯洛需求分析,人要满足从生理上的需求,安全上的需求,情感和归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求。如果一个企业仅仅满足生理需求的服务,那么其属于最低级别的服务。其企业文化可看成是最低级别的企业文化,或者没有企业文化。这样的企业举步维艰。因为不得人心,只得人胃,如餐饮业。
一家再小的企业,出发点应该不能小,因为你是服务社会的,哪怕那么一小撮客户。只要能为其客户带来最大化的价值,你的意义才更加彰显。你的服务与产品才能更受欢饮。麻雀虽小,五脏俱全。公司虽小,出发点不能低;要求低了,就谈不上发展了。等公司壮大,再抓企业文化,没有那样的机会。精神指导实践。精神在前,实践在后。只满足于基本需求的服务公司,势必是会被社会淘汰的。因为,现在的市场经济,任何人的消费,不仅仅满足于产品本身的功效,消费者更注重产品服务对其精神的感知,自我实现的帮助。
看看,那些成功的案例,在未出名前,定位就很高。比如鄂尔多斯的口号就是“温暖全世界!”,温暖全中国都不行。不是因为企业大,企业文化才好;是因为企业文化好,企业才能大!
企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。
企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统,共同的价值准则、道德规范和生活信息,将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下,汇聚到一个共同的方向。
企业文化是经济意义和文化意义的混合,即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养,而是指人们对知识的态度;不是利润,而是对利润的心理;不是人际关系,而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西,它是企业的美德所在。
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我国的中小企业相对于大企业而言,虽然资本少,筹资能力弱,经营规模小,在人才、技术、管理上也缺乏优势,但也有其优势,比如说组织规模简单,生产经营机动灵活。读文网小编把整理好的中小企业如何发展企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在湾沟林业局建局至今五十四年来的生产和建设实践中,在近十多年来的二次艰苦创业的历程中,在以宣传企业文化为先导,以实施“以人为本”的经营理念,实行科学管理的的基础上,使得企业文化在企业发展进程中的重要作用和战略意义越来越被得到重视和认同,现就企业文化在企业发展中如何发挥作用浅谈几点看法:
一、加强宣传,提高认识,发挥企业文化的导向作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学,即以价值观念和思维方式为核心所产生的企业规范、道德规范、风俗习惯和传统的有机统一,这就是企业文化的基本定义。而要想让职工明确企业文化的内涵,并自愿以其为载体,就要引导职工解决以下几个思想上的认识问题,并处理好几个关系:
一是要解决对企业文化“洋装化”的认识问题,处理好借鉴与吸收的关系。我国拥有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏,湾沟林业局在不断借鉴和吸收有利于企业可持续发展的文化基础上,顺利实施了企业文化建设中学习—消化—吸收—创新—体化循环的过程,在长期的发展实践中,形成了具有一定特色的企业文化。例如:依据我局为林业企业的特点,提炼出了“拼搏、创新、务实、奉献”的企业精神,这种以“精神”为本的借鉴结合,就极大地起到了倡导湾林人为建设家乡而甘于奉献的作用。
二是要解决对企业文化“政治化”的认识问题,处理好企业文化与思想政治工作之间的关系。如:在思想政治工作中开展局情教育为主,国家、地域经济的发展状况为辅,以提高广大职工危机意识、责任意识的形势任务教育;宣传贯彻先进的经营理念,以提高职工不断实现自我提高、自我超越的能力素质教育;宣传贯彻国家大政方针、法律法规、道德规范,以提高职工道德素质和道德修养的行为教育。通过以上结合,让广大职工在知识的不断更新和综合素质的不断增强过程中,达到给企业注入无穷的活力的根本目的。
三是要解决对企业文化“单一化”的认识问题,处理好企业文化与主旋律和多样化的关系。有些企业为了快速提高企业文化建设的水平,从而急于求成,力求“短、平、快”,单一的认为企业文化就是企业搞的各项活动。诚然,企业开展的各项活动是企业文化的一部分,但决不是全部。在企业文化建设的方式方法上,可以也应该多样化,以达到丰富多彩,如:在我局的各项活动中,无不融入企业精神和现代意识、经济意识,并纳入全局发展长远规划中,使企业文化在我局的稳步发展中同时得到了不断的充实和提高。
二、结合实际,突出重点,发挥企业文化的促进作用
企业文化是企业活力的源泉,在企业文化对企业发展所产生的影响中,最重要的一条就是发挥企业文化的促进作用。
一是突出“有限资源,无限生机”的经营理念和党政领导的主导能力,发挥倡导作用。首先要做到的是,面对现有资源进行优化配置,达到低投入高产出的目的,彻底改变林业人“离开林业项目就不能发展”的传统思想,如:我局水泥厂,就是改变以往的老观念,加大了对人力资源的管理利用,并利用建立的“四、三、二、一”工资量化考核法和“买段经营”等先进的、科学的制度体系,充分调动了企业核心中的“人”的工作积极性;其次要做到的是,发挥党政领导在企业精神中的塑造作用和企业命运的主要决定作用。充分利用其权威性和人格感染力、渗透力,把上至班子集体、下至全体员工,团结在自己的周围,形成一个战斗力极强的湾林团队,以达到群体互动的目的。
二是突出“品牌”效应,发挥策划作用。策划的过程是一个运筹、决策、制定可行性方案的过程,企业文化的策划更是如此。其一,企业文化建设也是一项综合性工作,只有对企业经营理念和员工行为规范和视觉标志等进行精心策划,才能更有效的促进企业和员工的共同发展。其二,一种高品位企业文化的策划,即要有强烈的示差性,又要表现出明显的行业特色,蕴涵深刻、言简意赅、易懂易记。如湾沟林业局水泥厂生产的 “枫叶岭”牌水泥,就是依据湾沟林业局地域一处独具风景特色的枫叶岭而命名。其三,局徽的确立,也无不蕴涵着湾林人在企业文化建设上的精心投入。
三是突出“核心”,发挥培育作用。一是要宣传普及。运用多种形式、多种渠道,广为宣传,达到家喻户晓的效果。二是渗透认同。通过企业的奋斗目标的确立和各种规范的下发,实现了全局职工对企业理念由认知到认同,使广大职工实现了工作态度由谋生到敬业,思想感情由愉悦到归属的目的。
三、着眼未来,确立方向,发挥企业文化的目标作用
(一)以打造品牌为切入点,建设具有个性的企业文化。我局在经历了上世纪末的经济低谷后,随着湾沟林业局水泥厂“育人兴厂、优质高产、创名牌、争一流”和“诚信”的服务品牌的树立和主导产品“枫叶岭”牌绿色水泥建材产品在市场上的竞争力的不断增强,不断赢得了社会和广大用户的赞誉。
(二)以营造“人企合一”的文化氛围为落脚点,塑造良好的企业形象。一是发挥思想工作的宣传作用。二是持续发挥党政领导的主导作用和示范作用,以党政领导始终对企业文化的认识水平与重视程度,推动企业文化不断深入开展。三是充分发挥了企业先进人物的带动作用。
(三)抓住结合点,实施优势嫁接。一是做到了把培育具有特色的企业精神同解放思想、转变观念相结合,极大地促进了物质文明、政治文明、精神文明的协调发展。二是做到同加强企业管理相结合,通过强化科学的民主管理和积极的开展合理化建议、实施局务(厂务)公开活动,实现了经济、文化一体化的目标。三是做到同创建学习型组织相结合。在建设企业文化意识的不断提升过程中,使得全体职工的综合素质和创新能力得到了改进,人力资源得到了深入开发,企业的核心竞争力得到全面增强,同时也极大地促进了企业经济和各项事业不断的向前发展。
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只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心,企业文化建设才有成功的可能,那种突如其来的热情只能让企业文化消逝行更快。读文网小编把整理好的中小企业如何进行企业文化建设分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
文/佚 名
前言 :尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑。但是对于企业文化的建设,还是存在一些理解上的误区。如:很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。在中国,对于中小企业的发展问题,谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小企业的文化建设。很多中小企业主认为,我们企业小,当务之急还是生存,谈不上企业文化建设问题。到底,企业文化对中小企业的意义何在?中小企业又该如何来构建企业文化?
企业文化对于中小企业的重要性
对于企业文化的定义,最为普遍接受的观点是:企业在长期经营过程中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。 而中小企业的存续时间一般较大型企业短,企业规模小,人员少,所以对此问题也未重视,成立不久的小型企业就更是如此。
宏基董事长施振荣曾说:“企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,“比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。
作为中小企业的老总,有些问题可能没有得到充分的重视,如:
1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标
2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享
3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围
如果没有,那么在企业文化建设方面,可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设,以至于员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
中小企业建设企业文化的基本要素
中小企业的文化建设与大型企业有区别,显得更实在,更简单。因此,在建设的过程中必须注意:
第一、确定核心价值观。
企业文化分为三个层次,即物质层,制度层,核心层。其中核心层是最主要的,中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业,其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。
作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现,以后有必要还可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企业普遍不重视制度建设,一提到制度化问题,许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度?企业制度是企业文化的重要内容之一,一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”,精确的考核和公正的奖励是很必要的。
并且,要经营一种长期的企业文化,还必须在平时形成一套规范:
1、纪律。没有规矩,不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力,更在于高度的自觉性,需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格,就了解了IBM的风格”,从而显示出无往而不胜的内力。
2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情,创造具有高效益的速度,共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模,让行业人士无不敬慕不已。
3、创新。他山之石,可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”,学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训,学习就是为了超越,从而避免自己走不必要的弯路,这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼,使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。
4、执着。不积小流,无以成江河;不积跬步,无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持,不轻言放弃,不盲目多元化。对于国内中小企业来说,凡事都要从小做起,从专业做起,锲而不舍,坚持到底,才能将企业做强,达到长远追求的目标,正所谓“天下大事必作于细”。此外,更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。
5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向,营销策略由4P原则逐步转变到4C原则,以及培养全员回访全员服务意识,与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系,使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应,提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度,才有可能提高市场占有率。
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企业文化的精髓,是企业经营者的经营理念、思维方式、价值观念、经营战略和管理艺术的精华,因此能够营造优秀的企业文化成为职业经理极为重要的个人素质。读文网小编把整理好的中小企业如何营造企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
职业经理人是营造企业文化的核心。企业文化的精髓,是企业经营者的经营理念、思维方式、价值观念、经营战略和管理艺术的精华,因此能够营造优秀的企业文化成为职业经理极为重要的个人素质。
1.构建企业文化的共同价值观体系
企业文化中的核心是企业的成员要具备共同的价值观,一个企业的共同价值观体系,涉及以下七个方面的特征:
(1)创新与冒险
企业在多大程度上鼓励员工创新和冒险;
(2)注意细节
企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析和注意小节;
(3)结果导向
企业的管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调这些结果的手段与过程;
(4)人际导向
企业的管理决策在多大程度上考虑到决策结果对企业员工的影响;
(5)团队定向
企业在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动; 进取心
企业员工的进取心和竞争性如何;
(7)稳定性
企业活动量维持现状而不是重视成长的程度。
2.企业文化的生成、保持和发展
职业经理是促使企业文化的生成、保持和发展的核心人物,是将企业的创建者们的经营理念融入企业文化中的关键所在。
(1)企业文化的生成
职业经理在企业的经营管理活动中,将企业的经营理念融入到各项日常工作中,并使之成为企业的惯例、传统和做事的一般方式,这时,就意味着企业文化生成了。
a.企业成员在相当长的时间内保持相互交往,在处理所遇到的问题时,不断重复使用同样的解决问题的方法,这种方法就会变成企业文化的一部分;
b.价值观念和特定问题的解决方法,被有效使用的时间越长,就会愈加深入地渗透到企业文化当中;
c.企业始创者和主要领导者的经营理念和价值观念体系变成企业特征、企业经营策略和企业经营模式时,意味着企业文化开始走向成熟。
(2)企业文化的保持和发展
对于职业经理来讲,保持和发展企业文化应该是更重要的任务,一般来讲,企业文化一旦生成便会成为企业深层次的个性品质,具有相当的稳定性,但使之保持和发展下去,则需要职业经理具备极强的个人素质。一般来讲,这方面的素质体现在两个方面。
a.职业经理自身的举止言行,应始终体现企业文化;
b.使企业文化不仅得到企业成员的认可
3.将企业文化传递给企业员工
(1)通过语言将企业文化传递给员工
一般来讲,企业用特定的语言作为识别企业文化的标志,随着时间的推移,一个企业往往会形成自己特有的名词,用来描绘与经营管理活动有关的设备、关键人物、顾客、供应商、产品等。职业经理要善于创造这些名词 ,以体现企业文化的价值观念。员工学会这种语言,一方面确认企业成员接受了企业文化,另一方面也有助于企业成员坚持这种价值观。一般地,企业的新员工经过3~6个月的工作,那些起初使他们困惑不解的新名词就成为他们的语言辞典中的一部分了。这些术语一旦被企业的全体成员掌握,就会把企业文化同企业员工紧密地联系在一起。
(2)通过组织各种正式的非正式的系列活动,将企业文化传递给员工
职业经理应组织年终奖励大会、年度工作会议、季度经营活动分析会、座谈会、沙龙等不断重复的各种活动,并使之系列化,在这些活动中以各种形式不断重复和强化企业文化的价值观。企业的经营理念和判断标准也可以通过这些不断重复的活动得到强化。能够充分体现企业价值观并据此做出突出成绩的员工,应在这一系列的活动中得到公开的嘉奖,而背离企业文化的言行,应在这一系列活动中通过公开讨论受到批判。久而久之,企业的员工在不断参加这些活动后,会潜移默化地全面接受企业文化。
(3)通过“讲故事”的方式将企业文化传递给员工
职业经理应该具备“讲故事”的基本素质,正如文字没有发明之前的原始部落中的长老一样,是负责说故事的。当然,职业经理讲的故事不一定精确,但这些故事应当象部落里的故事能规范部族行为一样,可以规范企业的行为。将企业文化的价值观融入一个一个的故事里,比提出空洞的口号或制订规章更容易让企业员工接收。职业经理演好讲故事的角色,并且在各种场合讲一系列生动的故事,会将企业文化不断地传递给企业员工,并使企业员工的言行举止与企业的价值观融合成一体。
4. 成功地保证企业文化
成功的企业文化会造就“百年企业”,而不成功的企业文化实际上是企业的陋习,会导致企业的短命。职业经理不但要营造企业文化,还要时时为企业文化“把脉”,坚决去除企业文化中的“糟粕”,这也是职业经理的一个基本素质。
什么是成功的企业文化呢?
(1)企业文化要与企业外部市场环境相适应,尤其是企业文化必须与企业的长期发展趋势相适应;
(2)企业文化要适应企业的内部环境,包括企业的策略、战略目标、业务特点等;
(3)企业文化能够加强企业的领导工作,包括加强员工的内部凝聚力,加强与企业外部的各种利益相关方(主要是顾客,还有供应商、股东、政府机构、同行企业)建立良好的关系,尤其要注重满足顾客的需求;
(4)根据企业的内外部环境,包括短、中、长期的变化趋势来进行积极的变革,使企业文化与企业环境及企业经营策略、战略三者有机地结合起来。
以上就是读文网小编为大家提供的中小企业如何营造企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“中小企业如何营造企业文化”
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大家对中小企业中的创业与经营好奇吗?其中的企业文化是什么呢?今天读文网小编整理了中小企业创业与经营企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
中小企业不但没有在以生产集中为特征的垄断资本主义条件下被大企业淘汰、消灭,反而在当今以跨国大公司、大企业为主导的经济全球化竞争中获得了较大发展。
一、小”、“灵”、“快”
与大型企业相比较,中小企业的首要特征之一,即在于企业规模小、经营决策权高度集中,特别是小企业,基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏,实行所有权与经营管理权合一,既可以节约所有者的监督成本,又有利于企业快速作出决策。其次,中小企业员工人数较少,组织结构简单,个人在企业中的贡献容易被识别,因而便于对员工进行有效的激励,不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见,中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性,因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候,中小企业却在不断调整经营方向和产品结构,从中获得新的发展。
二、小而专”和“小而精”
中小企业由于自身规模小,人、财、物等资源相对有限,既无力经营多种产品以分散风险,也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争,因而,往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场,专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量,提高生产效率,以求在市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外,随着社会生产的专业化、协作化发展,越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作
关系,不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展,同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。
三、小批量、多样化
一般来讲,大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势,但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求,当出现某些小批量的个性化需求时,大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点,但从整体上看,由于量大、点多、且行业和地域分布面广,它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势,因此,利于适应多姿多态、千变万化的消费需求;特别是在零售商业领域,居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。
四、以开发新型小产品为起点,中小企业是成长最快的科技创新力量
现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响,一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。特别是在新技术革命条件下,许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授,他们常常集管理者、所有者和发明者于一身,对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此,20世纪70年代以来,新技术型的中小企业像雨后春笋般出现,它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功,有许多中小企业仅在短短几年或十几年里,迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。
由上可见,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求,因而在包
括发达国家在内的世界各国的经济发展中,中小企业都有着举足轻重的地位,发挥着不可替代的作用。我国现有中小企业约1000万户,劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的,中小企业产品出口额占全国出口总额的60%;中小企业提供了大约75%的城镇就业机会。改革开放以来,从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳。中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50%左右。在20世纪90年代以来的经济快速增长中,工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。因此,在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家,中小企业的发展更具有重要的意义。
探讨中小企业的管理特点 管理原则及管理思路
目光短浅、赚钱养命的小企业,缺乏做大的内在动力,也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业,才目光短浅、赚钱养命的小企业,缺乏做大的内在动力,也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业,才有机会不断发展壮大以至做成大企业。小企业宜做“大人力资源管理”。
企业人力资源管理已越来越成为一个“热点”,然而,多加留意就会发现:现有的关注点主要集中在大企业,对于中小企业特别是小企业的人力资源管理,似乎缺乏足够的重视。
小企业并不都做得成大企业,但问题不在于成不成,而在于想不想。目光短浅、赚钱养命的小企业,缺乏做大的内在动力,也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业,才有机会不断发展壮大以至做成大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题,并且高度关注问题的解决。
小企业的管理特点
“生存”是小企业最紧要的问题,活下去是硬道理,小企业的战略核心是业务,一切行为均体现出明显的业务导向,因此,小企业一般较少关注纯粹的职能工作。
小企业的领导核心往往是创业者,对于小企业来说,创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。小企业规模不大,组织结构相对简单,而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手,小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看,“乱、变、快”是小企业的生动写照。
小企业人员少,管理架构扁平,人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性,加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,企业往往有浓厚的“家”的色彩,情感性因素较多,人情味较重,组织更多地是靠“人”来维系,而理性的味道淡一些。
小企业盘子小,任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素,小企业做大的过程,实质上就是人才汇聚的过程;小企业做大的结果,常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以,小企业似乎更加重视“人”的工作。
小企业的人资管理建议
基于以上分析,我们认为,小企业必须聚焦于“大人力资源管理”,即战略、系统、全局地定位和开展人力资源管理工作,而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系,作为内部员工服务的内容。具体提出如下的原则和操作建议:
管理原则
小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向,围绕企业的安身立命之本――业务展开,而不是专注于职能和专业的细化操作。
小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设,这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才,凝聚核心团队,支持企业长远发展。
小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性,策略、结构、制度等能够快速进行调整,以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
管理思路
小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”,高层领导甚至老板应该亲自抓,老板应成为事实上的人力资源总监。建立与传递公司理念,只能由老板自己做,别人替代不得;“搭班子”之类的战略任务,也得劳老板大驾;组织结构设立与调整,直接触及权力安排,还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作,如关键人才的招聘包括面试等,也需要老板亲自“下厨”,断断不可授权给人力资源部门。
小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化,必须保持较高的灵活性,这是小企业优势的根源所在。当然,小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架,作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程,不断地明晰、调整、充实框架的内容,薪资、绩效、培训、招聘等,策略、制度、程序等。
小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务,因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者,而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划,以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者,而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期,不应追求大企业式的职业化,管理的色彩要逐渐加浓。
小企业的人力资源管理职责由谁承担呢?战略性的归老板,管理性的归业务管理者,事务性的归行政人事部,还有一部分员工归自我管理了。这样看来,小企业
并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新,请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们,可能不适合小企业。
论文关键词:企业文化;人力资源;人本管理
论文摘要:企业文化来源于人,企业文化的承载主体是人,企业文化规范的对象还是人,人力资源管理是一项非常重要的工作,它是研究并解决企业中人与企业是否适应,企业文化和人力资源管理共同关注的对象是企业中的人,企业文化是人力资源管理的导向和支撑,人力资源是企业文化的载体,它们之间是相互联系,相互作用的。可以说企业人力资源管理体系构建的过程,同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。
企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称,它既包含了体现在企业经营宗旨、目标、方针,计划和体制等方面的企业精神,又包含了员工行为方式、产品质量、厂容厂貌等企业作风、企业形象的内容。企业文化来源于人,企业文化的承载主体是人,企业文化规范的对象还是人,正是由于企业全体员工的共同实践,才逐步形成共同的信念和追求目标。
人力资源管理是指企业获得、培训、运用和发展足够数量的合格员工来执行必要的职能,并通过评估等手段创造一个良好的氛围激励员工更好地服务于企业经营战略目标的一系列有效的活动。人力资源管理是一项非常重要的工作,它是研究并解决企业中人与企业是否适应,人与岗位是否匹配,管理者与被管理者是否融洽等问题的,以便最大限度挖掘员工潜力,调动生产劳动积极性,保证企业获得最佳效益,员工获得最大满足。由此可见,企业文化和人力资源管理共同关注的对象是企业中的人,它们之间是相互联系,相互作用的。
一、企业文化是人力资源管理的导向和支撑
企业文化为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛,企业的管理制度、管理手段、管理方式都是在企业文化的管理理念指导下进行,人力资源管理就要以此为导向开展工作。企业的人力资源管理体系中,使命与文化是整个人力资源管理大厦的基础,企业文化对设计人力资源管理体系的影响重大,例如:在招聘、选拔、考评、晋升、奖惩等方面,制定什么样的标准,就是一个重要问题,各项标准的确定,都与企业文化的特色息息相关。
人力资源管理在实际工作中需要正确管理理念的引导,更需要企业文化的支撑,企业文化随着企业的诞生而存在,企业在经过长期经营实践后将它提炼出来,用来指导企业各项制度的建设,企业管理制度与管理理念是统一的,体现的应该是企业文化的本质和精髓,企业文化不仅是导向,更是灵魂,良好的企业文化氛围给人力资源管理营造一个宽松的环境,使各项管理制度顺利实施。
二、人力资源管理是企业文化的载体
企业文化侧重于通过提炼企业的使命、精神、目标和价值观等来影响员工的思想,人力资源则在一定的管理思想指导下通过制度规范员工的行为。只有企业文化和人力资源管理高度一致时,企业的目标才得以实现。随着知识经济时代的极大发展,企业的经营管理在发生着深刻的变化,企业中“人”的地位不断提高,企业开始要求员工更广泛、更积极地投入到企业运作中去,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。这种知识经济所倡导的“人本”管理模式正在为越来越多的企业所采纳,并作为实现企业经营目标的重要因素。员工借助于企业文化活动,广泛地融入和参与管理,工作富有灵活性,并体现责任感,工作的着眼点不仅仅是掌握某种技能,更强调的是自我发展和完善,构建员工和企业之间的和谐关系。知识经济所倡导的人本管理,其政策的出发点和目标都在于“人”,即如何使企业中的人充分发挥其才能,而人又是成长在文化中的。作为企业的管理者,由于文化的差异性,他们在管理理念上便存在不同,这种理念被带入管理行为当中,反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工,由于他们的人生观、道德观、价值观不同,这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式,以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因此企业人力资源管理必须适合于企业的文化氛围。
在建立适应企业文化的人力资源管理体系中,通过培训开发,提升管理者的人力资源管理技能以及促进有效地沟通是非常重要的方面。每一位管理者都应是优秀的“人力资源经理”,善于同下属建立“水落”,达成心理帮改,同时管理者们还应该学会如何开展合作,组建协作团队,并且眼光要宽阔向外。
企业文化需要管理制度来承载,因为企业文化是理念、是导向、是精神,如果没有配套的管理方法和管理手段来实现它,它只能是纸上谈兵,只能作为口号存在,空洞而泛力。在竞争日趋激烈的企业经营活动中,人才是企业制胜的法宝,一个企业素质高低,竞争力的强弱,在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映,得到并保持能干的员工,是每个企业取得成功的关键所在。只有运用正确的、系统的、完善的人力资源管理手段才能为企业选拔和保有能干的高绩效员工,保障企业生产经营活力的顺利进行,为企业竞争致胜打下良好的人才基础,保证企业文化的贯彻和落实,因此人力资源管理是企业文化的载体,是企业文化落地的途径,是企业文化实现的手段。
三、人力资源管理是企业文化的客观反映
企业文化是一种客观存在的,它既可能是积极向上的,符合人们心愿的,也可能是消极落后、不尽如人意的,或者是积极方面和消极方面兼而有之的。我们可以利用人力资源管理制度在执行过程中的效果来反思我们的企业文化是否优秀,我们的管理理念是否正确,在实践中吸收集体的智慧,使企业文化系统、合理,不断补充、修正,逐步明确完善。
企业文化建设的主体是企业的全体职工,企业文化的核心是向员工和社会公开自己的宗旨、精神、价值观等企业形象,它是围绕企业最活跃的人的因素建立起价值体系,在企业的发展中发挥导向作用、凝聚作用和规范作用。企业文化作为企业的一种氛围,用任何文字的表述并不重要,其魅力在于让职工热爱企业、奉献企业、以企业为家,把企业的兴衰与自己的命运联系在一起,企业文化启动职工的兴奋点和激情,开发职工的创造性,发挥职工的积极作用,在企业内部形成良好的企业氛围。
“人们不会做你提倡的事,只会做你考核的事情”这是一位企业的名言,它深刻反映了企业文化和管理制度、管理理念和管理手段之间的关系,企业文化和管理
理念是“提倡”,管理制度、管理手段是“考核”,两者缺一不可,我们应当正确认识企业文化和人力资源管理的相同点和不同点,提炼优秀的企业文化,制订合理的人力资源管理制度,让企业文化与人力资源管理有机结合起来,发挥各自的特点,互相辅助,互相作用,互为依托,打造企业的核心竞争力。可以说企业人力资源管理体系构建的过程,同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。
浅谈现代企业中企业文化与经营管理的关系
当今时代,竞争已经扩大到了文化的竞争,一个成功的企业要依托于成功的文化,但是成功的企业文化需要长期努力才可以实现,并且需要各级领导和全体员工的共同努力,上下一心,才可以实现对新文化的推广和弘扬。
企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象,需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中,企业文化发挥着灵魂的作用,也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此,企业要树立“诚信立本,质量优先,务实为基,创新为辅”的理念,将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中,调动企业内部的积极性,既能够带动企业的发展,并且还可以关注到个人的价值,推动员工的个人发展,实现企业与员工的共存共赢,同时可以升华企业文化,变企业的强制性管理为员工的自觉性行为,真正将企业是为自己的家。
1. 企业文化发展的现状
作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法,企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看,很多企业并没有建立良好的企业文化,表现如下:(1)企业文化没有引起大多数人的关注,只有少数人注意到,并且理论与实践上严重又是偏颇,重理论轻视实践;(2)企业文化还没有被真正纳入管理的行列,它应有的作用无法发挥;(3)很多人缺乏长远的目光,不能从企业的长期目标来着眼,因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性;(4)企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施,因此,企业文化与管理思想没有融为一体,这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在,导致人们对企业文化产生了许多误解。
误解一:在实际工作过程中,企业文化的建设就像一面旗帜,只是有用处的时候才拉出来抓一下,平时只是束之高阁或者流水般扫过,相比于其他对企业,对职工很重要的才会抓紧,由此可以看出,企业文化只是听起来的重要,做起来就可以忽略。
误解二:个别员工过分注重企业的外部形象,他们所理解的企业文化就是组织员工开展各种活动,实际上,许多企业只是在单纯的制作形象,脱离这层面纱,企业的经营管理并没有多少改善,只是换了衣服和面孔。
企业文化是一种观念中的东西,是我们所看不见的,很难进行操作。即使有企业文化也只是很肤浅的活动或者简单的放松性游戏,不能关注个人的发展。导致这些不足与误解的根源就在于,我们并没有对企业文化形成一个明确的认识,确切说不知道企业文化所谓何指,也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。
2. 如何加强企业文化建设
建构起合理的对企业文化的管理机构,这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面,才会让文化服务于企业管理发展,在员工之间形成良好的文化氛围,他们能够互敬互爱,并且有竞争上进的趋势,只有真正将每个人的优势发挥出来,让每个人成为企业的主人,这样才会让企业更有发展前途,才会有更强势的企业。
第一,坚持以人为本的观念,激活企业文化的生命力。
知识经济时代下,人的价值和力量得到彰显,当今世界的竞争不仅仅是科技的竞争,更重要的核心人才的竞争。当然,企业也并不能走出这一范畴,能够在企业中最大限度的发挥人才的作用,坚持以人为本的观念,关系到企业的成败。因此,在企业的发展过程中,要充分尊重人、理解人,尊重劳动和人的价值,满足员工的正当的基本要求,把人的价值的实现放在首位,这样便于激发员工的活力和竞争力、创造力,也增强了他们的主人翁意识和责任感,从而突出企业的核心竞争力。因此,现在企业的发展过程中要凸显人的作用,坚持以人为本的观念,重视群体智慧和个体能力的发挥,在现代科技武装的管理经验和管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化,突出精神和文化的作用,让企业的文化更形象,更加突出。
第二,不断发展完善企业的制度,使得企业文化的管理有明确的制度保障。企业文化的很重要的部分就是企业的制度文化,企业内部的法律法规和经营制度直接影响着企业的发展状况,同时,也有可能派生出不同的企业文化,还引导着企业文化向不同方向发展。因此,制约企业文化发展的重要原因,就是企业制度的差异。企业文化在建设的过程中,需要各级领导和各类员工不断地奉献,按照企业文化的指导方针,不断建立健全企业文化的管理制度,让文化在不断发展成熟的过程中,切合到企业的发展过程中,将理论与实践协调统一,使得员工既有个人的价值,又可以有企业的集体价值。
第三,彰显个性,不断增强企业的文化管理。在特定的文化背景下,能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成,因此,他们的个性就互有异同。因此,企业文化管理在实施的过程中要强调个性,将企业的文化个性突出出来,并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中,让其成为企业的无形资产,从而成为企业发展的不竭动力,这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下,在中国乃至在世界上立足脚跟,赢得自己应有的实力。
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关于企业文化,人们把它想得太复杂了,其实就是三个字: 清晰化,什么叫清晰化呢?如果你能用五句之内的话把它说清楚,员工能够记得住照着做,合作方也能清晰地感觉到,就可以了。那么企业文化需要怎样的企业文化总监?
企业文化人人可以谈,企业文化总监人人可以做。这里的“企业文化总监”是一个泛指概念,指企业内代表企业文化的那个人。也就是每个企业里面,只要一提起企业文化,大家自然会想到的那个人。这个人可能是创始人,总裁,老板,也可能是总监,副总,更多是主任,部长等人。企业文化总监是个什么人,企业文化就是什么样。企业文化总监是什么地位,企业文化就是什么地位。
总之企业文化总监,就是企业文化的总代表。有的企业专门招聘空降兵、海归、MBA、外企精英担任企业文化总监,有的企业随便找一个文科毕业生,有的企业更简单,直接提拔一个貌似秀才的人即可。这些都直接反映了老板对企业文化的认知,反映了企业文化在老板心目中的真实地位。
企业文化总监在企业内的地位,可以分为七个类型:
很多民营企业的老板个人很强势,他们的权威和地位主导企业一切。企业文化就是老板的意志延伸,企业文化总监就是老板自己。他们与偶像型的区别在于,老板型的仅仅依靠威权作用,但本身素质不具备精神感召力量。在这类企业里,企业文化就是典型的老板文化。但这不是真正的企业文化,而是披着企业文化外衣的长官意志。
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企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。那么企业文化的需要和供应是怎样的?
大体说来,对于企业精神的需求可能体现在五大方面。
一是好的企业精神可以成为企业的“发动机”。企业是人的集合体,人的潜能可能100%的发挥,也可能0%的发挥,还可能是-100%的发挥(如相互争斗导致的内耗)。企业都希望员工潜能最大限度地发挥。但用什么来激励员工呢?人们首先会想到的是物质激励。工资、奖金、股权、期权可以说都是这一思维模式下的产物。然而,经济学边际效用定律早就证明,物质刺激的作用一定是越来越差的。因此到一定时候,企业不能光靠物质形式,也要靠非物质形式,如情感、企业精神等来激励员工,为企业发展寻找到新的动力。
从中国企业的情况看,最初的人们进企业也许只是为了赚钱,但在掘得第一桶金后,却越来越迫切需要精神动力。长虹提出的“以产业报国、民族昌盛为己任”为何成为一代中国企业家的共同精神诉求,就因为它表达了一种新的精神动力。目前,更多的企业家甚至开始超越爱国主义而走向信仰,试图从宗教这一人类文化的高端去寻找自身以及企业的动力,即是此因。
二是企业精神可以成为引领企业行为的“指南针”。企业员工不仅需要激励,而且其行为还需要规范和引领。企业设立完善和复杂的制度,为的就是对员工的行为有清晰的规范。然而,今日的市场瞬息万变,每个人都已成为独立的决策者,要去面对市场的各种变化。因此,靠制度根本不可能跟得上市场的变化,这个时候,企业员工的行为更多要靠企业文化尤其是企业精神的引领。举个例子,农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜,结果把洗衣机洗坏了,要海尔退赔。按理,海尔可以完全不管。洗衣机嘛,当然是用于洗衣的,洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任,因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜了。这个时候,海尔“真诚到永远”(强调服务至上)的企业精神引领员工接受农民的申诉并妥善解决。更绝的是,海尔在此后,居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机,这使得本来可能演变成“公共危机”的事件变成了对海尔有利的喜剧,而其中所仰赖的正是海尔文化的“指南针”作用。
三是企业精神可能成为企业员工之间及企业对外关系的“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用,如价格机制、激励机制、竞争机制,但较少关注市场经济的副作用。其实,市场经济并非完善,除“市场失灵”外,市场竞争也容易激发人和人之间不择手段的竞争。这个时候,如果缺乏强调友爱、公义、诚信、合作的企业精神,企业员工之间及企业对外的关系都可能受到伤害。
经济学假设每个人都是追求自利的。但事实上,如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上,企业将不得不被迫安装许多“防盗门(防范性的制度)”来防范员工的背叛或者其他有损于企业的行为,预防可能的损失。“防盗门”虽然能起一些作用,但成本高昂且效率未必佳。因此,用信任的文化与精神去影响新来的员工,省去许多不必要的建“防盗门”的成本,也许是更好的办法。
四是企业精神可能成为企业的“心灵鸡汤”,成为企业员工以及社会的非物质满足。人的需求不仅有物质方面的,也有精神方面的,其中好的企业精神能给企业内部的员工以及企业外部的商业伙伴、社会带来愉悦,带来极大的满足感,就像是心灵鸡汤一样,而无论是企业内外部的人们其实是需要这样的“鸡汤”并且乐于“消费”这样的“鸡汤”的。
五是企业精神还可能成为企业价值的“放大器”。股票市场表明,同样效益水平但不同治理结构的企业,其在股票市场上的价值表现会有不同,其中治理结构好的企业会有更好的价值表现,这可以看作是好的治理结构带来的额外回报或者称溢价。与此相类似,企业精神也具有同样的效应,好的企业精神会给企业带来额外的市场价值的评估,放大企业的价值。
因为有上述五个方面的作用,企业精神理所当然地成为企业内部和外部的强烈需求。可以说,对好的企业精神的追求,既来自企业内部,也来自企业外部。这样的需求,在经济发展到某一个程度时,企业员工的激励与协调的任务加重时,会变得非常迫切。
企业精神的需求如此强烈,那么它的供应又当如何呢?这里,我们借助于产业链的分析来认识其供应机制。
从表面上看,企业精神的供应是来自企业。这当然不错!企业是企业精神的最终制造者、供应者。每一个企业的情况千差万别,个性纷呈,企业精神也就带上了强烈的企业个性,显示出强烈的企业差异。正是基于企业不仅是利润创造的平台,企业也是文化创新平台,我一直强烈呼吁人们要重视中国企业在中国文化创新与人格再造中的重要作用。
然而,如果我们把精神或文化的创新如同产品创新一样看作是一个具有上下游完整产业链条的工作,我们就会发现,企业在企业精神中扮演的角色其实更多的是一个“组装者”以及局部创新者的角色,而不是一个完全的创新者。事实上,对于企业来说,它迫切需要从上游基础的精神市场汲取营养。能否从上游获得丰富的供应,对企业精神的有效供应可以说至关重要。当然,企业精神在一个企业生成后回过头来往往又会影响到下游及消费者。
企业精神的上游是什么呢?就是教育、文化、艺术以及宗教信仰等各种思想与精神的供应层面。这其实也都是一个个的市场,而且是一个个需要不断创新的市场。如果上游的供应是充分的,良好的,其下游企业精神的构建与创新就会有最好的支撑。否则,企业精神可能会成为无根之木,或者沦为贫乏。
但上游的供应如何才能丰盛呢?新一届领导人上任后特别重要的一点就是指出了中国改革与发展的不平衡性,比如经济发展快而社会发展慢,工业发展快而第三产业发展不足,城市发展快而农村落后等。其中我们需要特别注意的就是,中国的改革也是不平衡的。最大的特点就是,经济改革比较快,政治、法律的改革比较慢,而文化的改革甚至更加落后了。不平衡的改革必然带来不平衡的发展,具体体现就是经济改革已经带来极大繁荣,而政治体制改革的滞后却导致了公共产品和服务的明显不足,至于文化改革的滞后同样导致文化与精神创造的贫乏,后两者与经济的繁荣恰成对照。
上游短缺是如何影响下游的?在此我不妨讲一个故事。
前段时间,一位策划界朋友和中国文化管理的高级官员在聊天中谈到,美国、日本和韩国产品大量地进入中国,往往都伴随着文化产品的先行进入。比如,当年美国电视连续剧《加里森敢死队》在中国的热播带来了美国产品潮水般的进入,后来日本电视连续剧《阿信》也带来了同样的效果,而近年来韩剧的热播则直接引发了韩国产品以及美容业的大举进入。这些都是“文化先导、产品进入”的大的营销策划。这位官员的脑子反应很快,他马上提出,能否也将我们的影视作品输出,进而带动中国产品的热销。但我这位朋友说了,千万别。他说,你不输出我们的影视作品还成,你要输出的话,对中国产品带来的伤害绝对会超过好处。原因很简单,无论是美国还是日本和韩国的影视作品,大都充满着真挚人性,能打动人心,从而让人家对他们的产品产生“爱屋及乌”,而中国的影视作品充斥着阴谋、争斗、仇杀,很容易产生坏的营销效果,人家一看,中国人心地如此之坏,谁还敢买他们的产品呢?
显然,这其实并不光是影视作品的问题,事实上中国的传统文化可能就是良莠不齐的,中国传统文化更多地强调了争斗与仇恨,所以才在中国的影视作品中得到反映。不过,我同样不想指责中国文化有什么问题。从经济学的角度,关键的问题不是指责某个文化有问题,而是要去探讨有问题的文化为什么会出现以及能够长期存在。从这样的角度,我们就会看到,中国的传统文化有缺陷只是一个表面性问题,真正实质的问题是中国的传统文化供应和创新机制出了问题。
我们都知道,中国改革开放取得了巨大成功,其基本经验就是让市场自由竞争,从而奇迹般地出现了“来自竞争的繁荣”。商品的繁荣如此,文化的繁荣同样如此。文化的创新不能指望天才,而要指望一个能让天才无拘无束自由创造的市场机制,要靠思想、文化、艺术包括宗教信仰等的自由竞争,才有可能出现“来自竞争的文化繁荣”。只有理解市场竞争的精髓,我们才能清楚,传统上中国文化日渐衰微的根本原因,其实不在于传统中国人,而在于专制政府对于文化与思想供应的高度管制。
近期,温家宝在作协大会上提出中国也要有“文艺复兴”的话题,从而指明了经济繁荣之后,中国文化也需要走向繁荣的重要方向。但是,除非政府像中国的经济改革那样放松“上游市场”的管制,让各种文化、思想、艺术以及宗教自由竞争,优胜劣汰,否则“文艺复兴”的理想仍然难以实现。
完整的市场其实是包含产品、劳动力、货币等经济性市场竞争,以及政治、法律、制度等制度性市场竞争,以及思想市场竞争在内的完整市场。而如果缺乏“上游精神市场”的有效供应,中国企业精神的供应就会出现不足,难以走向与需求的平衡。
所以,面对企业精神的强烈需求,今天我们要考虑的最重要的问题是完善企业精神的供应体制,其中最重要的则是放松文化、思想、艺术、信仰等无形领域的管制,打开上游通道,以此走向“来自竞争的文化繁荣”。
目前,中国的企业正夜以继日地与跨国公司展开激烈竞争,而企业精神的竞争是顶级竞争。然而,如前所述,这一竞争并不仅仅发生于企业层面和产品层面,其实也是一个国家体制与市场和另一个国家体制与市场之间的竞争。从企业竞争的压力看,中国的改革与发展迫切需要超越过去20余年的经济与企业层面,进入到更加深层次的政治法律制度层面以及文化思想层面。
21世纪的中国改革能够在全领域、全市场上展开,并由此带来中华民族的伟大复兴吗?且拭目以待。-
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编者按:中小企业应该具备什么样的企业文化呢?根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同,企业发展阶段的不同,企业员工背景、构成的不同,企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别,但也有规律可循,笔者多年中小企业从业的经验总结认为,中小企业应该具有不可或缺的三种文化。
企业文化是经济意义和文化意义的混合,即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养,而是指人们对知识的态度;不是利润,而是对利润的心理;不是人际关系,而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西,它是企业的美德所在。
企业文化是指企业组织的基本信息,基本价值观和对企业内外环境的基本看法,是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范,价值体系,是指导人们从事工作的哲学观念。
根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同,企业发展阶段的不同,企业员工背景、构成的不同,企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别,但也有规律可循。
谈论企业文化的书籍和文章不说是汗牛充栋,也是数不胜数。特别对中小企业来讲,看到企业文化要建立愿景、价值观、使命、理念、信条、准则等诸如此类的文化要素,就有点犯晕。老以为,非得请个把专家制定个类似《华为基本法》的东西才叫正儿八经的建立了企业文化。退而求其次,也要把企业的文化天马行空、洋洋洒洒、大书特书的编写出东西来,最好能建立个《文化手册》什么的就更好了。编好了这些东西,企业就可以一本正经、正襟危坐地说自己有“文化”了。大多时候,文化是被企业“神化”了。文化成了神坛上的朝拜物,需要的时候,拿出来念一下、拜一下,不需要的时候就束之高阁了。
对大多数发展中的中小企业而言,奢谈企业文化对企业没有任何裨益,企业文化急需走下神坛,文化不应成为企业员工的朝拜物,而应成为员工的每天都在践行的行为习惯。对企业文化的一种定义就是企业文化是企业全体员工想事情和做事情的行为习惯。中小企业的企业文化应该是简单有效的,是来界定和规范所有员工的行为习惯的。
中小企业应该具备什么样的企业文化呢?根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同,企业发展阶段的不同,企业员工背景、构成的不同,企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别,但也有规律可循,笔者多年中小企业从业的经验总结认为,中小企业应该具有不可或缺的三种文化。
第一种文化是顾客第一(顾客满意)的文化,一切为市场服务,一切服务于市场的文化。企业之所以能生存是因为有顾客的存在,企业生存和发展的根本是不断地创造顾客和满足顾客。这个道理非常简单。好像不用特别强调。但在企业内部本位主义、官僚主义、自我中心、推卸责任、互相扯皮、不负责任的现象却屡禁不止。这些都是现代企业组织和架构下,不可避免的问题,特别是企业发展越大,人员越多,组织机构越庞大,这些问题就更突出、更明显。就像人体内的细菌,既有有害细菌也有有益细菌,健康的人是有益细菌占了上风、成为主流或者保持均衡,生病的人是打破了平衡,有害细菌占了上风。所以企业长期而艰巨的任务就是要营造顾客第一、顾客满意的企业文化。要让员工时刻牢记顾客想什么,顾客需要什么,我能为顾客做什么,如何达成和超越顾客的期望等。
第二种文化是速度的文化。大多数中小企业在市场竞争中都处在相对弱势的地位,都与强者有较大的距离和差距。要想成为一流的品牌和企业,要想在市场竞争中与强争锋,都需要速度作为支撑,用速度去冲击规模。这要求企业所有员工都要对市场能快速反应,马上行动,现在做、马上做、立即做、做好、做到位,在高速度创造的时间差里逐渐追赶和超越竞争对手。中小企业最忌讳的就是本来自己是只兔子,但行进的速度却如大企业一般的骆驼。像IBM似的超大企业都要让大象跳舞了,遑论一只兔子如果没有速度,还能生存和发展吗?
第三种文化就是创新的文化。中小企业相对来讲,缺这少那,资源相对匮乏,短板特别多。如果“等靠要”的话,只能自寻死路。所以,中小企业要“不走寻常路”,要守正出奇,要不断地创新,用创新行为来代替各种不足,逐渐建立自己的优势,在竞争中占据主动,不断积累实力,才能最终发力。创新并不难,只要全员都有创新的意识,企业有创新的氛围,对创新有鼓励激励的措施,创新活动就会像源头活水,汩汩流淌。
中小企业,要脱下企业文化华丽的外衣,让文化走下神坛,让文化简单、有效,让上述三种不可或缺的文化融入员工的血脉,成为全体员工自动自发的行为习惯,文化才能爆发它应有的巨大能量!
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企业文化是企业在生产实践中形成的一种基本精神和凝聚力,是企业全体员工共同的价值观念和行为准则。企业文化作为现代企业管理的重要组成部分,日益为广大成功的企业所关注。培育优秀的企业文化,打造企业核心竞争力是关系到企业生存和发展的重要课题。那么中小企业如何打造企业文化?
“大企业靠文化,中型企业靠规章,小企业靠老板自己来管。”这是很多人的认为。尤其初创业的人群更有这样的认知误区:一个公司只有形成一定的规模之后才会形成自己的企业文化,对于只有几个人尤其是初创业的公司而言,企业文化是多余的,更有人认为有让员工学习企业文化的时间倒不如多去开展几个业务。其实这种认知和观念是错误的,也正是小企业无法发展的障碍之一,对于小企业而言,企业领导者更应该注重员工的文化建设。
如何调动员工的积极性,成为当前许多小企业发展面临的难题,也是企业老板头疼的问题,企业的发展靠员工,而企业员工与老板之间总是从在某种微妙的关系,诸如员工不满自己的薪资,而企业老板总是认为员工不能为企业的利益着想,因此一些限制性的条款就开始被张贴出来,然而这是一种被动的接受,对于企业员工而言远没有主观能动性带来的公司效益大,只有员工的自我激励才能起到实效,而这种自我激励的来源就在于企业文化,一个大企业的发展和员工工作热情的高涨就是最初建立起来的企业文化的持续作用。
要想成为一个优秀的企业领导创始人,要想要企业快速的发展让员工始终保持工作的热情和活力,企业文化的建设是至关重要的,甚至可以说,一个公司的创始之初,也就是你当老板的第一天开始,要培养的就是一种文化,只有将企业文化做好了,你的企业也就做强了,而在这种从小到大的过程之中,企业文化在发展壮大后的企业中更能彰显其作用。
1、理念层。理念层是企业文化的核心,反映了企业的信仰和追求,是企业的灵魂,是形成制度文化和物质文化的思想基础。
2、制度层。制度层是企业文化的中间层次,是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系。
3、物质层。物质层是企业文化的外在表现,它通过制度文化规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化展现出来。
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编者按:大多数中小企业在市场竞争中处于弱势地位,原因是他们市场嗅觉不灵敏、执行能力不提高。要想成为一流品牌企业,要想在市场竞争中与强者争锋,都需要速度,用速度去冲浪——等到竞争对手想明白了,我们早已捷足先登,抢占了战略据点。
中小企业不可或缺的三种文化,中小企业要有哪些文化?小编带你去看下
顾客文化是以“满足顾客需求”为特征的文化。顾客是企业发展的源头活水,是市场的基本组成单元。离开了顾客,企业根本不可能发展。因此,中小企业特别需要加强顾客文化建设,要把企业文化建设和顾客文化建设有机结合起来。
企业发展的过程,从某种程度上说是不断满足顾客需求的过程。只有不断满足顾客与时俱进的需求,顾客手上的钱才会如滚滚黄河水那样进入企业的“钱袋”。但是,在现实生活中,总有很多企业没有做好“满足顾客需求”这篇文章。这是因为企业以自我为中心的人的劣根性在作怪!
在践行这些理念方面,天天电子、中天科技等企业就做得很有特色,使得他们能在细分市场独领风骚。所以,顾客文化的重要性显而易见。
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今年春季,芝加哥软件公司37signals迈出了重大的一步——任命了一名经理。
被选任为经理的资深设计师贾森·齐姆达斯(JasonZimdars)并非完全乐意接受这次升职。他说:“我喜欢编程、设计和做事情”,并不喜欢管理同事。
在科技初创企业,以及其他在创立时并未设立各级管理层、光鲜的头衔或晋升阶梯的小企业或年轻企业中,对管理职位的不屑有时就像免费零食一样寻常。包括37signals在内的这些企业的领导者称,他们希望给予员工自由以进行创造,同时也需要一名决策者来确保项目顺畅运转,他们正努力在这二者之间取得平衡。
成为管理者历来是普通员工职场晋升和提高收入的最佳途径,但在速度和自主性比其他一切都更受重视的初创企业,管理者往往被认为是古板的,甚或更糟的是,他们还会被视为累赘。
创立于1999年的37signals一直维持着较少的员工数量,雇佣能够自我管理的员工。
包括齐姆达斯在内,37signals一共有38名员工,其中有三分之二的员工都不在公司的办公室工作。最重要的贡献是编程、设计和帮助客户,而不是管理别人。
该公司创始人之一贾森·弗里德(JasonFried)说:“我希望这儿的人是做事情,而不是管理事情的。”
对于像37signals这样的小企业,关键是要保证有人做决策、任务要完成,同时又不会出现官僚作风。
弗里德以前要管理该公司的主打产品──Basecamp,此外还要负责其他产品和制定策略。他忙得不可开交,导致有关项目管理软件的关键决策有时会被搁置几星期甚至几个月的时间。该软件是员工们分享消息、协作处理文档和讨论想法的中心。
到今年4月,弗里德意识到是时候把管理权交给齐姆达斯了,后者已经在该公司做了几年的软件设计师。作为Basecamp这一产品的负责人,齐姆达斯现在有权就该产品做出决策,并管理着一个大约有五名员工的团队。
今年38岁的齐姆达斯是两个孩子的父亲,家住俄克拉荷马州的俄克拉荷马城(OklahomaCity),他就在家中的一张站立式办公桌前办公。他并不认为自己是一个典型的管理者,甚至还避免使用管理层的语言。比如说,他不会把他团队的成员称为“直接下属”。
前不久,一名同事就一个新功能向齐姆达斯提出了一个想法,但是弗里德建议他们再想出一些视角更广的替代想法。在反反复复几次之后,齐姆达斯决定否决老板的提议(虽然他经过了再三考虑),采用同事原先的想法。
齐姆达斯说他对产品开发进程现在要快得多感到高兴,但是他对自己的新职责仍有保留意见。他说:“依照我过往的经验,转入管理角色总是会有点儿脱离其他同事。”
几年前,37signals曾尝试设立中层管理者职位,当时弗里德聘用了一个人管理客户服务团队。他说,这名员工(现已不在该公司工作)除了管理别人之外几乎没有做什么事情。
自那以后,客户支持团队开始轮流承担管理职责,比如随时掌握团队绩效及确保完成目标等。当月的轮班经理还要处理客户支持请求。
弗里德指出:“如果你基本上没有实际参与工作,你就再也不会真正了解这些工作以及具体的进展。”
然而,有研究表明,中层管理者对企业业绩的影响或许要比企业中的其他任何人(包括高管或从事创意工作的员工在内)都要大。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院(UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool)教授伊桑·莫里克(EthanMollick)研究了电子游戏行业395家企业12年的数据,他发现相比游戏创意设计师或其他组织因素,比如企业领导层和人力资源管理,中层管理者对单个产品的成功更为重要。莫里克博士估量了各企业间的业绩差异在多大程度可归因于中层管理者。他的分析显示,各企业间的业绩差异有22.3%受到中层管理者的影响,是创造故事情节和人物的游戏设计师影响力的三倍多。他指出,中层管理者在“保证处于底层和位居高层的人获得各自所需”一事上起着关键作用。
GitHub是旧金山一家成立已有五年时间的协同软件公司,该公司也努力地在管理者的需要及维持宽松工作环境的意愿之间维持平衡。
GitHub说,员工可加入任意一个他们认为自己能发挥最大用处的项目,还能依项目的不同而转变角色。公司联合创始人汤姆·普雷斯顿-沃纳(TomPreston-Werner)曾声明,该公司没有管理者和组织架构,绩效反馈也非正式地由同事提供。然而,随着GitHub的发展壮大(它现在拥有约200名员工),其领导者开始接受他们需要进行一些监管的事实。
普雷斯顿-沃纳说:“我并不是要否认我们需要有人来完成中层管理者的工作,但是你如何用一种崇尚自由而非等级的方式来解决这个问题呢?”他本人担任GitHub的首席执行长,不过他说这个头衔只是名义上的。
因此,他们采取了一个象征性姿态:避免使用“经理”一词,在普雷斯顿-沃纳看来这是一个“非常不好的词”。他更喜欢“领导者”这个词,或是该公司自创的“primarilyresponsibleperson”(主要负责人)的缩写词“PRP”。
今年34岁的索尼娅·格林(SonyaGreen)就是一名主要负责人,她以前是一名图书管理员,现在协助领导GitHub一个15人的客户支持团队。
尽管格林说她自己爱发号施令,但她也表示她给人的感觉并不像一个领导。其团队的成员如果想改变某个客户支持程序,并不需要她签字同意,但是她放心让他们在关键时候这么做。她说:“没有我的监督,事情依然会发生并为大家知晓。”
这种宽松的管理方式并不适合每个人。GitHub和37signals等企业都很谨慎,只雇用积极主动、习惯他们从一开始特意营造的通常没有老板管理的环境的员工。37signals的信条之一就是“聘用有自我管理能力的人”。
至于齐姆达斯,他说他很满意该公司的旗舰产品“有人全力关注”,而且产品决策也不会被搁置,即使这意味着他做设计和编程的时间少了。他说:“我们不想接受我们需要管理者的事实,但是我们的确比较需要。”
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企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动,统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化,有利于增强企业的凝聚力和向心力,增强企业的活力,使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围,一种精神支柱的存在。
企业的发展,根本的因素是人,是企业的职工。职工主观能动性的发挥,在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值,注重人的因素,注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
事实上,很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化,但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化,其实自己都说不清道不明,甚至不客气的说,很多企业领导本来就“没文化”,至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。
但建立真正意义上的企业文化是很难的,就国内的现状而言,我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关:
1. 价值观的转变。现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变,集体观念淡薄,人人都想突出自己,强调个性。这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。在这里不是否定个性,而是如何在共性的条件下,发展个性。这是对企业管理人员的一个挑战。
2. 如何摆脱“东施效颦”的做法。国内很多的企业也都是很重视企业文化的,但如何针对自身的特点,建立特有的企业文化,这是一个问题。很多的企业是一种“人家有,我也要有”的态度。在这里举一个例子,上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候,每天的早上员工起来做早操,唱《团结就是力量》,很是轰动一时。可后来也没了下文了。
3.如何留住员工。市场的竞争越来越激烈,人才的流动性越来越强。这对建立企业文化无疑是不利的。你想啊,一个整天想着何时加薪,何时跳槽的员工,怎么会是一个好员工呢?而且,企业的发展面临着很多的不确定因素,不知道什么时候就要面临着裁员的局面。裁员可以减少开支,降低成本,但也会使人心流失。当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。这就要求有高超的管理艺术。合理、人性的安排被裁人员,当然开除的就另当别论了。
4.领导层的决心。文化的积累不是一促而就的,需要时间的沉淀。这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。现在猴急的人太多,真正安下心来搞文化的人少啊。
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那么,对于刚步入正轨的中小企业如何建立自己的企业文化呢?
个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现,同类企业的企业文化也有其共性,例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化(企业文化并非全是正面的)、军工企业的爱国和保密文化,等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素,因此,要着手进行企业文化建设,需要企业的各种特征要素进行综合分析,进行企业文化特质的诊断,根据企业所处的行业(以及在该行业的产业链中的位置等,例如同位IT行业,产品研发与生产型企业将有很大的差异性)特点、老板的综合背景(教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念,等等)、高层领导构成情况、员工人员构成情况(学历情况、部门分布比例、在职时间等等)、已有的企业文化建设现状梳理(企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…)等情况进行综合分析,确定企业文化现状和特质,为企业的文化体系建设提供指导。(事实上,对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说,这些信息应该掌握。)
中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的,因此有很大的独特性,普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此,很多人认为民营企业文化即是老板文化,即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此,只不过随着企业的发展壮大,高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形,从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象,这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。
一、 完善企业管理制度
一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化?文化是软性的东西,必须有硬性的制度保障,而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短,一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜(部分继承原母集团公司的制度体系)。为此,集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施,加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款,而如何有效执行才是关键,该项工作取得集团高层领导的大力支持,因而为后期的推行减少了阻力。同时,由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩,公司各项管理工作逐渐规范化(特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果)。
二、 完善企业文化核心内容
企业文化的核心是什么?个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景,等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方(企业文化咨询公司)共同完善这些内容,将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合,高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。
三、 完善企业文化体系
企业的文化建设需要形成一个体系,我们反对文化的教条化,但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。
由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的,具有其不规范性甚至不合理性,要完善企业文化体系,需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。
例如,在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层(以及其他高层对企业中层管理人员)进行高额罚金处罚的习惯,这种处罚有极大的随意性和个人色彩,极不规范。为此,将罚款与企业制度建设相结合,同时融合进员工责任文化中,在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。
类似的还有,集团高层领导对员工奖励也有随意性,可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬,年终评奖缺乏标准和透明,导致高额的奖励并不能获得应有示范效应,并没有有效促进员工的积极性。为此,通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰,同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围,奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持,在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属,我们将企业的这些行动进行梳理,认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”,将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面,通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织,在集团领导的支持下成立一个企业“爱心平台”,通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。
类似地,例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识,对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化,形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。
此外,企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵,成功地将其打造成了一个集团文化品牌,并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”,进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵;同时,利用内刊的强大文化宣传作用,创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌,形成长期的宣传平台。此外,集团下属企业要创建新的企业品牌,本人独立主导了该项工作,成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中,有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承;针对社会和员工关爱的文化,设立了“爱心飞扬”基金品牌及图标;将企业年终员工表彰常规化和规范化,形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”;将年度团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌;定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训,建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系,与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。
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四、 将企业文化建设工作落地
企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力,必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中,我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来,将保密制度的实施与企业保密文化关联起来,通过宣传、口号和日常管理等多种方式,将制度在员工中形成一种自主养成,形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。
企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支持,中层的理解、基层的认同,才能有效实施,相反,将没有任何生命力。
企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设项目时,落地是很大的问题。
五、 企业文化宣传平台
文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传,因此建立有效的宣传平台非常重要,将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用,除了各种会议的正式宣传外,内刊是一个有效的正规宣传平台,能发挥持续性影响。同样,前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台,如何利用好这些平台,组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中,例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度,等。当然长期下来,这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。
上面简单谈及一点企业文化建设的经验,希望对大家有点滴的启发作用。
鉴于这里绝大部分都是企业高层、自主创业者或者部门主管,基本上不会直接参与到企业文化建设的具体工作中,因此这里简单阐述一下我们个人与企业文化的关系。
1. 自主适应企业文化。适者生存,对于职场来说也是如此,这其中就有对企业文化的适应问题,特别是对于一个刚加盟一家新企业的职场人士来说更是如此。要求你快速熟悉企业的文化(这里面就包括企业管理制度、领导的形式风格、团队特点、同事关系等),并主动适应。对于公司高层或主管来说,也存在适应企业文化的问题,因为随着企业的发展企业文化特点也会改变,特别是有些通过企业文化建设(例如引进企业文化咨询公司的方案)希望建立完善的企业文化或改善企业文化的企业,公司高层领导和主管都必须经过企业文化建设的培训和洗脑,改变不能适应的工作方式和风格。例如前面谈到的领导随意奖罚的问题,在相关办法出台后,领导必须自律,才能真正建立起新的风气。以企业文化体系来规范每个人,否则将流于形式或口号而已。
2. 改变企业/团队文化。如果你是公司高层,该公司的企业文化好坏是你的责任,也从侧面能反映出你的能力和风格;如果你是部门主管,这个部门的工作氛围很差、绩效低下,你难辞其咎。因此,作为公司高层领导或部门主管,你必须去引导并形成一个良好的团队文化,你同样可以利用行面的类似方式来改善企业文化的建设。希望每个管理者能从文化建设的高度去审视自己的团队建设工作不足,改善并营造最佳的团队氛围或企业文化。
3. 上面谈到的内容适合于一定规模的企业。对于初创公司或规模很小的公司,如何创建自己的企业文化呢?这些公司有些甚至没有最基本的制度,奢谈企业文化似乎有些勉强,但其实并非如此。很多创业者难以成气候,一个重要的原因是缺乏良好的团队氛围,公司不规范、工作没有条理、目标不清楚、没有发展愿景,从而导致创业团队不稳定留不住人才、停滞不前。因此,创业者要善于去培养良好的团队氛围,要以身作则地去规范、引导每个人的行为,去描绘、美化企业发展前景、增强员工对企业发展的信心,让大家愿意为公司的发展愿景而牺牲眼前的利益。事实上,很多创业者都忙于公司业务开拓和日常事务,忽略了团队文化氛围对公司发展的重要影响。
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办理人力资源许可证需要多少钱(原创)
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办理人力资源许可证的难易程度因地区和具体情况而异。一般来说,办理人力资源许可证需要符合一些基本要求和规定,例如公司注册、人员配置、场地要求等。此外,还需要提交一些申请材料,并经过相关部门的审批和审核。
在办理过程中,可能需要面对一些繁琐的流程和漫长的等待时间,这可能会给企业带来一定的压力和困扰。但是,如果企业已经做好了充分的准备工作,并且了解相关规定和要求,那么办理人力资源许可证并不是一件非常困难的事情。
总的来说,办理人力资源许可证需要认真准备、了解规定、积极沟通,并根据具体情况灵活应对。如果您需要更具体的信息和建议,可以咨询当地相关部门或专业机构。
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企业一级人力资源管理师证考试内容主要包括:
1.职业道德素养:包括职业守则、职业法规、职业公约、职业团体等内容。
2.基础知识:包括劳动经济学基础知识、劳动法基础知识、劳动合同基础知识、劳动力市场基础知识、社会保险与福利基础知识、职业培训知识等内容。
3.人力资源规划与职业生涯设计:包括组织职业生涯管理、职业生涯设计、职业生涯发展策略等内容。
4.岗位分析与素质模型:包括岗位分析、素质模型构建等内容。
5.员工素质测评与培训:包括员工素质测评、培训需求分析、培训计划制定、培训实施与效果评估等内容。
6.薪酬福利管理:包括薪酬体系设计、福利制度设计、薪酬预算与控制等内容。
7.绩效管理:包括绩效管理体系设计、绩效评估方法与技术、绩效改进与提升等内容。
8.劳动保障监察管理:包括劳动保障监察制度、劳动保障监察执法、劳动保障监察管理等内容。
9.劳动争议处理与维护劳动关系和谐:包括劳动争议处理程序、劳动争议调解与仲裁、劳动关系协调与处理等内容。
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变更税务登记证现在要提供哪些材料呢?办理变更税务登记证怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“变更税务登记证需要哪些材料”,这其中也许就有你需要的。
根据《中华人民共和国税收征收管理法》的规定:
(一)纳税人在取得营业执照或开业许可证等其他开业证件之日起30日内,持以下证件和资料到涉税窗口办理税务登记:
1、营业执照或其他核准营业证件复印件;
2、有关合同、章程、协议书复印件;
3、开户行许可证复印件及税款预储帐号证明复印件;
4、居民身份证,护照或其他证明身份的合法证件及复印件;
5、组织机构统一代码证书复印件;
6、房屋使用情况说明或租赁协议;
7、验资报告。
纳税人在提交上述证件后办理以下事项:
1、填写税务登记表(或注册税务登记表);
2、填写纳税人基本数据信息采集表;
3、行业专用发票申请表;
4、行业专用发票登记卡;
5、发票领购簿(3~5项有营业税项目的领购);
(二)纳税人的税务登记内容发生变化时,应于营业执照或其他批准证件下发30日内到涉税窗口持以下资料办理:
1、变更税务登记证申请表;
2、变更后营业执照及复印件;
3、税务登记证正、副本;
4、纳税人基本信息变更登记表;
5、其他需提供变更资料;
6、涉及增减税种和税目的取证时携带申报工具进行初始化。
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商标保护需要什么注意事项呢?商标的保护措施是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“商标保护需要注意的事项”,这其中也许就有你需要的。
商标保护措施主要有以下几种:
(一)协商解决。
商标注册人可以自行或者委托代理人与对方当事人就相关的商标事宜协商解决;
(二)向人民法院起诉。
商标注册人或者利害关系人不愿协商或者协商不成的,可以向人民法院起诉;商标注册人或者利害关系人有证据证明他人正在实施或者即将实施侵犯其注册商标专用权的行为,如不及时制止,将会使其合法权益受到难以弥补的损害的,可以在起诉前向人民法院申请采取责令停止有关行为和财产保全的措施。为制止侵权行为,在证据可能灭失或者以后难以取得的情况下,商标注册人或者利害关系人可以在起诉前向人民法院申请保全证据。商标注册人或者利害关系人是中国公民、法人或者其他组织的,可自行起诉,也可以委托国内具有商标代理资格的代理人起诉;商标注册人或者利害关系人是外国人或者外国企业的,应当委托国家认可具有商标代理资格的组织代理(国家指定的代理组织名单可在本网站查询),或者按其所属国和中国签订的协议或者共同参加的国际条约办理,或者按对等原则办理;
(三)请求工商行政管理部门处理。
请求人的主体资格应当符合以上第(2)项规定的情形。请求人向工商行政管理部门提出处理请求时,负有举证责任;
(四)向公安机关举报。
对有证据显示侵权人已经涉嫌构成犯罪的,将已经掌握的涉嫌犯罪的线索向管辖地的公安机关举报。对公安部门侦查终结,检察院已经受理并提起公诉的案件,可同时向受案的人民法院提出刑事附带民事诉讼。
(五)向海关申请知识产权保护备案。
商标注册人及其代理人通过向海关申请知识产权保护备案后,发现侵权嫌疑商品即将进出境的,可以向该批商品进出境地的海关申请采取保护措施。
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办理企业法人的变更需要哪些手续?如何办理企业法人的变更?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业法人变更需要的手续”,这其中也许就有你需要的。
个人独资企业如何办理设立登记、变更登记和注销登记?
(1)设立登记。
设立个人独资企业,应当由投资人或者其委托的代理人向个人独资企业所在地登记机关申请设立登记。工商行政管理机关个人独资企业的登记机关。国家工商行政管理总局主管全国个人独资企业的登记工作。省、自治区、直辖市工商行政管理局负责本地区个人独资企业的登记工作。市、县工商行政管理局以及大中城市工商行政管理分局负责本辖区内的个人独资企业登记。
申请设立个人独资企业,应当由投资人或者投资人委托的代理人向个人独资企业所在地的登记机关提交设立申请书、投资人身份证明、生产经营场所使用证明等文件。个人独资企业设立申请书应载明以下内容:企业的名称和住所;投资人的姓名和居所;投资人的出资额和出资方式;经营范围。委托人申请设立登记时,还应出具投资人的委托书和代理人的合法证明。个人独资企业从事法律、行政法规规定须报经有关部门审批的业务的,应当在申请设立登记时提交有关部门的批准文件。
登记机关应当在收到设立申请文件之日起15日内,对符合《个人独资企业法》规定条件的,予以登记,发给营业执照;对不符合法定条件的,不予登记,并应当给予书面答复,说明理由。个人独资企业的营业执照的签发日期,为个人独资企业的成立日期。在领取营业执照之前,投资人不得以个人独资企业名义从事经营活动。对符合法定条件的申请,登记机关予登记或者超过法定不予答复的,当事人可依法申请行政复议或者提起行政诉讼。
(2)变更登记。
个人独资企业变更企业名称、企业住所、经营范围及方式,应当在作出变更决定之日起15日内向原登记机关申请变更登记。个人独资企业变更住所跨登记机关辖区的,应当向迁入地登记机关申请变更登记。迁入地登记机关受理的,由原登记机关将企业档案移送迁入地登记机关。
个人独资企业变更投资人姓名和居所、出资额和出资方式,应当在变更事由发生之日起15日内向原登记机关申请变更登记。个人独资企业因转让或者继承致使投资人变化的,个人独资企业可向原登记机关提交转让协议书或者法定继承文件,申请变更登记。个人独资企业改变出资方式致使个人财产与家庭共有财产变换的,个人独资企业可向原登记机关提交改变出资方式文件,申请变更登记。
个人独资企业申请变更登记,应当向登记机关提交投资人签署的变更登记申请书以及国家工商行政管理总局规定提交的其他文件。从事法律、行政法规规定须报经有关部门审批的业务的,应当提交有关部门的批准文件。委托代理人申请变更登记的,应当提交投资人的委托书和代理人的身份证明或者资格证明。 登记机关应当在收到规定的全部文件之日起15日内,作出核准登记或者不予登记的决定。予以核准的,换发营业执照或者发给变更登记通知书;不予核准的,发给企业变更登记驳回通知书。
(3)注销登记。
个人独资企业依法解散的,应当由投资人或者清算人于清算结束之日起15日内向原登记机关申请注销登记。
个人独资企业申请注销登记,应当向登记机关提交下列文件:投资人或者清算人签署的注销登记申请书;投资人或者清算人签署的清算报告;国家工商行政管理总局规定提交的其他文件。
登记机关应当在收到规定的全部文件之日起15日内,作出核准登记或者不予登记的决定。予以核准的,发给核准通知书;不予核准的,发给企业登记驳回通知书。经登记机关注销登记,个人独资企业终止。
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