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企业文化建设企业文化——或称公司文化,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是读文网小编把整理好的建设企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
就小企业而言,企业文化更多的是老板文化,也就是老板做人、做事、做企业的理念,因此小企业搞文化建设,首先要梳理老板做人、做事、做企业的理念。小企业的规模一般都不大,企业文化又以老板为核心,按理应该不难,但事实并非如此,其难度和复杂程度丝毫不比大企业差,究其原因,主要有以下几个方面。
首先,老板的理念未能清晰、系统地描述
老板的理念大多滞留于老板自己的头脑里,虽然在不同场合也有会就一些具体事情做过陈述,但往往不系统,而且在面对不同的事情时,又会因事情的不同,很可能会有不一致、甚至自相矛盾的说法。
因此,小企业的文化建设,首先应系统总结老板的理念并加以提炼。
其次,老板的理念未能得到广泛的认同
严格来讲,理念很难说对错,关键是得到广泛的认同。小企业在文化建设上存在的第二个问题往往是老板的理念仅仅是老板一个人的理念,其他核心团队未必认同,这种情况在成立时间短或是核心团队不稳定的企业尤其明显。现实中有很多企业,往往是与老板一起打天下的元老们很认同老板的理念,而新加入的管理者们往往不认同,这些新人在自己过去的职业经历中已经形成了自己的价值体系,与老板的理念一般都会有很大的冲突。
因此,作为小企业,搞文化建设必须在阐明老板的理念基础上追求更为广泛的认同。这里不妨借用马云的观点:海龟要淡水养殖,土鳖要海水放养。老板、元老、空降兵相互适应、各自调整。
最后,理念与管理实践的脱节
按照辩证法的观点,物质是基础,精神是指导,物质决定精神。理念与实践的关系也有类似之处,理念必须体现到具体的管理实际中,管理实践必须反映理念,否则就成了两层皮,各讲各的。脱离了实践的理念只能飘在空中无法落地,没有理念的实践则缺乏方向感。 很多企业中往往存在着说的是一回事,做的是另外一回事,员工们根本感觉不到理念的作用,比如老板们说要鼓励创新,但却毫不留情地惩罚因创新而犯的错误,这种情况下,谁还会去主动创新,肯定没有人,最后要么大家都不创新,要么有创新意识的人挂冠而去。 因此,小企业的文化建设,实际上包括两个层面,在理念层面,系统阐述、追求广泛的认同,在实践层面,做到理念与实践的和谐统一,通过制度这一重要的载体体现理念。也就是说,文化建设最重要落实到具体的制度建设上。
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求职过程是求职者全面展现自身综合素质的过程。下面是读文网小编为你整理的哪些企业求职者不应该找,希望你喜欢。
一、多年做不起来的企业。
在中国,企业的基本发展曲线是:三年创业、四年发展、五年守成。也就是说,任何一个企业在第10年头时基本上就已经发展到头了,这时,面临的就是转型和升级。要是一个企业在发展了10年都还没发展起来,还只是跟在别人后面亦步亦趋的话,基本上剩下的就只是苟延残喘了,你要是不小心一脚踏进去的话,可能就只剩下为它敲丧钟的份了。
二、没有独立产品的企业。
产品(或者服务)是企业经营的基础。不管什么类型的企业,都会不停地通过对核心产品的开发与创新,来铸造自己的核心竞争力。可是,很多的中小企业却都没有自己的产品和模式,也不愿花钱进行产品或者商业模式的研发,甘愿永远地被别人牵着鼻子走,这样的企业或许没有风险,但是,却永远也无法做大做强,也根本无法吸引优秀人才加盟。
三、高度人治化的企业。
制度化是一个企业是否能够健康发展并趋于成熟的标志。要是一个企业凡事都是老板说了算的话,就是典型的人治。在这类企业里,员工们就会花费大量的时间去揣摩老板心思,这样的企业文化氛围一定很烂,任何人也都缺乏必要的职业保障,这个企业只会永远地在原地转圈,这样的公司不去也罢。
四、流程混乱的企业。
制度管人、流程管事。李彦宏说过“要想成为世界级的公司,就必须打造世界级的流程”。然而,在90%的中小企业里,都不会对内部运营流程进行设计,几乎都没有流程概念,有的甚至不知流程为何物。在这种企业里,人与人、事与事之间的冲突十分频繁,效率也十分低下,再优秀的人在里面只要呆上一两年,就会成为一张草稿纸。这等企业你还敢进去么?
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汇算清缴查增所得额我们应该要怎么处理才好呢?看完读文网小编整理的汇算清缴查增所得额应该如何处理后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据《中华人民共和国企业所得税法(2007年3月16日中华人民共和国主席令63号公布)》第五十四条规定,企业应当自年度终了之日起五个月内,向税务机关报送年度企业所得税纳税申报表,并汇算清缴,结清应缴应退税款。因此,企业汇算清缴时间为每年的1月1日至5月31日。
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企业领导人应该具备的四大质素
企业文化不是一段标语,一句口号,而是风俗、习惯、舆论,是环境与氛围,是一系列的规范与准则,它慢慢地发生,持久地作用,不断有新的成分加入。在企业文化自然而然形成的过程中,企业领导人起着核心的作用,领导不仅仅指集团公司班子成员,还包括广大中层干部。
常言说“火车跑得快,全靠车头带”,公司取得的好成绩与广大企业领导的辛勤努力是分不开的,但工作中出现的问题也大部分是因领导工作方式方法不妥引起的,所以提高领导力,增强领导艺术非常必要。作为一个合格的领导,要注重结果,给下属布置任务要恰到好处,留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”,但不能让细节束缚住自己,而要因时、因地、因事而宜,不能搞一刀切。对这些问题的把握,关键在个人领导能力。
那么怎样才能做一个好的领导?怎么才能更好树立自己的威信?怎样更好展示个人的魅力?我认为领导要具备几个方面:
一是善良。“百善孝为先”,人首先要懂得孝顺父母,尊敬长辈,其次才是干事创业。做人先要有孝敬父母的自发意识,然后才谈得上其他,对父母孝顺了,你才会懂得对帮助过你的人感恩,对关心你的企业感恩,领导干部首先要做到这一点,并付诸工作和生活中。
英国企业家康那德说过:“领导是行动而不是位置”,领导要率先垂范,以身作则。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业”,对职工充满关爱,职工自然会感激领导。孔子曰:“仁者爱人,泛爱众”,一个优秀的老师希望自己学生能有所成就,一个合格的领导也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导,必须要有善心、善举,真诚待人、以心换心,对下属要多赞扬、多帮助、多包容,把他们当作自己的亲人一样对待,付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智,大胜靠德”,要善于调动他们的积极性、主动性,给他们提供发挥才能的舞台,增强他们的成就感,体现他们的价值。
二是无私。孔子曰:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃”,意思是说上层的道德好比风,平民百姓的言行表现象草,风吹在草上,草一定顺着风的方向倒。领导的言行举止对职工影响比较大,作为一个称职的领导,必须要作风正派、一身正气、襟怀坦荡、宽宏大量。
“无私者无畏”,领导处事必需公平、公正,不要以自己的好恶对待下属,有的职工可能因性格原因,默默无闻,不善于逢迎交际,有时可能对领导提出一些比较尖锐的意见和建议,对这些意见和建议领导一定要虚心听取,合理采纳,不能置之不理或冷嘲热讽,更不能打击报复。另外,领导干部自身要清正廉洁,“千里之堤,毁于蚁穴”,要从自身做起,从小事做起,弘扬清风正气,筑牢反腐防线。
三是真实。作为一名领导干部,无论对待自己的上级,还是自己的下属,必须真诚、真实、坦荡地表现自己,展现自我。“金无足赤,人无完人”,对自己的短板、缺点不要避讳,要敢于暴露,敢于正视自身存在的问题及不足,并及时加以改正,这样才能赢得职工的信任和尊敬,才能不断完善自己,提高自己。
领导不是天才,也不是全才,人都有自身存在的不足,只要敢于面对,就能不断提高。不耻下问,放下架子,向别人或者你的下属学习和请教,不但可以赢得下属的爱戴,更重要的是他们是最了解企业的人,是最能向领导传道、授业、解惑的人。反之,一味高估自己,甚至不懂装懂,盲目决策,这样会坏大事的,就像人得病一样,小病尽快治,否则病入膏肓就为时晚矣。
四是能力。领导干部必须要有把控全局、准确判断的能力,要有敢于决策、勇担责任的魄力。能力与权力是相互制约、相互促进的,对上级要不亢不卑,不要唯唯诺诺,惟命是从。对下属要善于放权,敢于放权,充分信任,不要事必躬亲,或者把下属当丫鬟,不停地发号施令,造成下属不知所措。
领导干部能力提高的重要途径是学习,美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司”,西方国家对知识的重视程度非常高,作为一个领导干部必须加强学习,刻苦钻研,必须树立终身学习的理念,必须自觉加强对新知识、新技术吸收运用,否则必将被社会的发展所淘汰,必将使自己由强势变为弱势。
一些领导干部被事务性工作所缠绕,经常加班,处理的全是工作中事务性事情,这一方面说明我们的领导干部确实很辛苦,另一方面说明我们的领导干部管理能力、统筹能力需要提高。作为一个领导,还要必须认清自己,高标准要求自己。我认为一个人有四个“我”,即客观存在的“我”、我认为的“我”、别人认为的“我”、我认为别人认为的“我”。一个人最可怕的是别人知道你,而你却不知道自己,这就是盲点和误区。人最大的敌人不是别人,而是自己,不是别人把你打倒,而是自己把自己打倒。当然,学习、工作、生活要劳逸结合,在休息的时候要多接触一些健康向上的东西,不能把时间都浪费在一些无聊的活动中,更不能玩物丧志。
“低级管理靠金、中级管理靠情、高级管理靠梦”。“人生在做两件事,做梦和圆梦,没有梦想的人生是悲哀的人生”。公司不仅靠涨薪留人,而且要用真情留人,更要能够为每位职工编制美好的梦想,并为职工打造圆梦的平台。
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每一个企业,都在以生产和销售产品换取员工的收入、股东的收入以及扩大再生产的成本。但是,企业能不能立足、能不能赚钱、能不能做强做大做久,又绝不是这么简单。这需要老板能够有胸怀、有格局、有正确的销售价值观。那么企业老板应该意识到销售哪些问题?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
销售是寻找的是一种感觉。中国是一个感性的民族,凡事都尊重自己的感觉,感觉好就是产品质量好和服务好,企业在销售的过程中能给客户最好的感觉,销售就比较轻松。这种感觉实际上就是客户的喜好、特殊偏好,这需要销售者把客户对象的脾气摸清楚。比如你是讲人力资源管理课,大家都喜欢蓝色科学管理,你就习惯讲外科管理的内容,而偏偏这次的老板喜欢中式人力资源管理,你就要调整自己去适应客户,你就可以销售成功。如固执己见,不愿意换位思考,还要站在自己的立场去强势说服客户,失败就成必然;比如你是销售手机,当下自然是苹果品牌最好的,假若客户对三星情有独钟,你就要给他介绍三星以满足他的某种特殊情结。其实,每一个人都会有一种特殊的偏好,只要我们抓住了去实现自己的销售,就会成功,因为人为自己的偏好买单是不计成本的。
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近年来,国内危机事件频发,能否正确地看待企业危机并实施合理的危机管理策略将直接影响企业的生存发展。因此,如何科学理性地认识和分析企业危机,并对其进行有效的管理已成为每个企业必须面对的一个重要问题。那么企业危机如何处理?
危机总结是危机管理的最后一个重要环节,它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值,所以,应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类,分别提出修正措施,改进企业的经营管理工作,并责成有关部门逐项落实,完善危机管理内容,并以此教育员工,警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新,最终实现企业的腾飞与发展。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。那么企业文化应该怎么做?
现在来介绍腾讯人如何在这样一个环境下工作,为什么打造了这样的文化。首先要有一个共同的共识:文化到底是什么?借用乔布斯的表达:文化不是纸面上怎么宣传,而是信仰什么,如何思考,如何做事。
简而言之,文化就是企业里面一群什么人,用什么方式,什么样的思想做什么事情,决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为,这个就是我们企业的文化。
和腾讯文化相关联的,第一个不得不提的是总办团队,被称为“长老会”,由创始人构成,全是男性,有时候我们戏称十四罗汉。腾讯五位创始人相对来说比较稳定,包括马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹,现在只有曾李青创办了一家投资公司,投资了包括淘米在内的一些企业,他有一句很有名的话:“腾讯出来的创业的员工都可以找他。”
总办团队是真正意义上的大家共同决策的一个团队,非常平衡,我们经常去总办会议上做很多汇报,比如说马上要到年底,有圣诞晚会,总办团队又要上台演节目。决定他们演什么的时候,并不会说为了某一个人如马化腾,其他人就当绿叶,是不行的。
每个人都要求自己很帅,自己一句台词不好都会修改。做非常多决策的时候,他们都是在共同讨论。并不会说一个人可以决定一件事,这群人决定了这个公司一直以来可以不断朝前稳健的奔跑。
而且这帮老板很辛苦,都是加班狗,腾讯这么大了,他们还在非常辛苦的看一些很细的东西,很多人在这个程度已经退休了。像昨天晚上给几个老板发了一个邮件,有一个制度要修改,发给了马化腾,刘炽平,刘炽平凌晨一点回的,马化腾凌晨四点回的邮件,这份努力很可怕。
微信那边张小龙下午4、5点在公司,凌晨4、5点离开。我们和微信团队沟通的时候,一般白天找不到人,只能下午和晚上和他们沟通,这个时候你又要下班,很痛苦。腾讯员工有点像把这个公司当成自己的事业,不只是一份工作,很多员工有这种感觉,非常热爱这家公司,就想把事情做好。
有时候我们也非常羡慕一些企业,比如阿里、华为等等,他们老板可以站出来,发一些文章说一下具体的思路和想法。我们腾讯的老板们真的是一年就固定的几次机会邀请他们。所以腾讯这家公司所谓的神秘,是因为他不愿意说。
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企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业,以解决现代企业管理中的问题,就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体,后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业,把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去,就有了人们称之为企业文化的种种观念。
下面探讨一下企业文化对于企业的影响
优秀企业的经验告诉我们,专业能力、产品升级等的变革对企业的影响力只能产生一倍的影响,流程改造等经营方式的改造能给企业带来10倍的影响,而企业文化的改造可以给企业带来100倍的影响。对企业的变革和发展影响大而且深远。
企业文化的建设能使公司上下建立共同的价值观,使上下同欲,形成合力,增强组织的凝聚力和向心力,增强企业员工的归属感和稳定性,更容易统一目标,实施公司战略。企业文化对企业员工具有一定的行为规范和约束作用,起到企业各项管理制度所不能够达到的效果。企业文化的形成是一个漫长的过程,不像产品、技术、经营模式容易被竞争对手复制和学习,企业文化形成企业独特的、持久不衰的核心竞争力。
沃尔玛是全球最大的连锁店,在全球拥有3000多家连锁店。最新出版的《财富》杂志评选出2002年美国企业500强,沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国,其影响因素是多方面的。但其中,由创始人萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。它带给我们的如下启示:
1、企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。1968年至1978年,沃尔玛纯收入增长了600%以上,而在1987年到1997年,其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见,它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中,沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰•科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中,惊奇地发现,沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一,而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。
这一排名甚至比惠普公司还要高。惠普公司在两表中的排名分别是40位和18位。对于这一结果,约翰•科特认为,沃尔玛注重创新,提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化体系一样,沃尔玛的企业文化体系内容繁杂,但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。仔细研究这些企业文化原则,对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。如日落原则。这是沃尔玛公司的标准原则之一,它是指今日的工作必须在今日日落前完成,对于顾客的服务需求要在当天予以满足,做到日清日结,决不延迟。现在,日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要组成部分,也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。
2、企业文化是沃尔玛吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。对于最受推崇的公司,他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、激励和创新,而在普通公司中人们最关心的是降低风险、尊重上级和制作预算。最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变成现实这一点比其他公司做得更成功,但是他们却不会沾沾自喜,而是对自己的工作更为苛刻,并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们的预定目标。他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速反应。当一个公司有一个强大的企业文化时,上述的目标就很容易达到。克服自满,对自满形成一种戒心,有助于一个公司不断走向繁荣。
3、在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的源动力,企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为,企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。从更深层次上说,企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。任何企业(包括高新技术企业),产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的,制度高于技术。认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度。因此,理念高于制度,理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,才具有最强的竞争力。
4、精诚合作的团队精神是企业成功的保证。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是:“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分,国外大企业在塑造企业文化过程中,都十分重视培养团队精神。当今世界,生存与发展是企业永恒的两大主题,而企业能否生存与发展,关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力,能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此,让管理亲和于人,让管理者与员工融为一体,互相激发灵感,最大限度地激发员工的积极性、创造性,形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
企业文化建设在企业管理中起到如下作用:导向作用即把企业员工引导到确定的目标上来;约束作用即成文的或约定俗成的日常习惯,对工作规范、行为都会起到很大的约束作用;凝聚作用即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;融合作用即对员工潜移默化,使之自然地融合到群体中去;辐射作用指企业文化不但对本企业,还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用,营造积极的广泛的社会影响,树立社会形象,发展企业。
企业发展为一流企业离不开企业文化建设,一流企业的制胜之道依靠优秀企业文化的有效推动。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化对于民营企业的影响。
曾几何时,“三株口服液”让三株之声吹遍大江南北,如今却销声匿迹;爱多——“爱你多多”风光无限,也毁于一旦;秦池踌躇满志,然早已风光不在……有关人士预测中国民营企业过半将在五年内破产,有八成多将在未来十年内消失。这些预言决不是危言耸听,就目前而言,我国民营企业平均寿命不到3周年。中国民营企业“过把瘾就死”的原因主要在于缺乏有效的组织构建,还有就是没有建立职业化的管理队伍。这实际指出了我国民营企业的一大“软肋”,即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围,企业文化建设跟不上企业同时期规模、效益的发展一直是遏制我们民营企业长期快速平稳发展的瓶颈问题。
一个企业,由无到有经历质的变化,而由小到大,由弱到强,则经理量的变化,两种过程遵循的规律不同。前者是创业,后者是守业,强业。是什么始终在这里起主导作用,是企业文化,一种氛围,一种吸引社会能量的氛围。企业文化是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则,它包括两个层面,一是以企业的价值观为核心的理念层面;二是制度和行为层面。它是蕴含在企业之中,存在于企业的各个方面,是一个企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的,并为职工群众认可的一种群体意识。
企业文化核心是企业精神,企业精神是一种潜在的生产力,一经形成,就产生强大的号召力、凝聚力 ,成为企业发展的动力源泉。加强企业文化建设,首先要培育具有自身特色的企业精神,树立强大的精神支柱,统一员工的共同追求,激发员工的创业热情,凝成团结奋斗的合力。良好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能,激发出他们的士气,是企业内部团结的纽带、沟通的渠道,是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。企业文化注重培养职工的互相尊重、团结协作、改进创新的精神,职工的质量意识、问题意识、改进意识和为用户服务意识是良好企业文化的体现。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,在企业人力资源调配、考核等方面,培养企业员工的企业精神,形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
我想,企业员工对于企业文化的理解,应该来自以下渠道:1、入职培训:现在新员工入职培训中,都会有一、两天的企业文化培训,这是对员工进行文化熏陶的第一步;2、企业有形的一些规章制度:这些企业内部文件,或多或少都能反映出企业的文化倾向;3、企业高层平常的做事风格:员工对企业文化的理解严重受此因素的影响,因为这个影响是长期的,潜移默化的。尤其企业的领航人,对内是企业文化的设计师、传道者、示范人,通过身体力行和全方位沟通来引导、激励机构成员去协同实现机构的目标;对外是企业形象的代言人,而代表的也主要是企业文化方面的形象要素,强化外界对企业品牌和形象特质的记忆和忠诚度。上面所说的三个渠道,应该说是员工接受企业文化的主要来源渠道,同样,也是影响员工理解企业文化的重要因素。
成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。就短期影响来说,它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用,虽然这种作用常常看起来并不是很直接,但却在潜移默化中发挥效用,是企业发展最持久的决定因素。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
作为企业,所追求的无非是“利润价值”和“社会价值”,这就要谈到企业形象。企业形象,是企业文化的综合体现及外部反映,是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象,能够通过留给外界的美好印象,获得社会及顾客的信任和报偿,从而为企业的开拓发展创造一个良好的外部环境。
企业形象是企业的宝贵财富和资源,企业文化建设,正是通过企业形象的塑造,获得这种财富和资源。这种“认同感”是出于企业文化的积极影响力。企业文化就是企业的价值主张,如果这一主张被员工和社会认同,它就会在企业内部和外部产生营销效应,这是一个立体营销理念,即用企业文化的影响来实现企业营销。企业文化是企业价值的反映,立体营销理念是一个工具,可以将企业价值释放出来,进而实现企业利润。
企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性,是企业品牌的内涵。在现代经济中,消费者选择某个企业的产品,某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现,决定企业核心竞争力的因素,有三大方面:一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的主要原因正是现在管理者推崇的明星——“企业文化”!受欢迎的企业文化使企业赢得了客户,也就赢得了竞争。
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刚入职的职工最怕的大约就是用人单位拖欠工资了吧,公司因为各种理由押后或者直接不发工资,所以我们应该怎么办呢?
1、劳动局
2、劳动仲裁委
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营销策划机构能够从企业品牌市场的精准定位,从产品高效化的整合传播,以卓越的创新模式与高效的执行管理为企业打造品牌、创造利益。那么企业应该如何选择营销策划机构?
这是企业非常不愿意听到的话。在企业与营销策划机构双方谈判过程中,为了吸引企业,很多营销策划专家常常会给企业一种感觉,就是他做的营销策划会花费极少的营销成本费用,于是就会有“做广告做传播带来销量顺理成章,不做广告少做传播带来销量那才叫本事!”的话。企业家听到这些往往会非常激动,因为谁都愿意不花本钱就能够卖出去东西。
其实,在营销实践中,这句话准确的表述应该是这样的:“帮助企业用最小的投入带来最大的营销收益”,这或许是一种追求,但也不尽然。
我们知道,企业在做市场营销最为重要的目的就是改变“消费者行为”,说白了,就是让消费者从行为上行动起来,掏钱购买产品。达到这一目的的前提是帮助消费者建立起品牌或者产品知识,然后,使消费者见到产品或者品牌时能够产生消费反应,最终实现购买。这一过程,必须要通过营销传播来实现,没有营销传播就不会实现改变消费者行为,因此,那种说不做营销传播就会实现销量的说法完全是错误的,或许这些人把营销传播当成广告了。营销实践当中,广告不是不可或缺,但营销传播却必不可少,比如新媒体推广、比如公共关系建立、比如事件营销、比如文化营销等,都可能带来与广告同样的营销传播效果。因此,忽略营销传播的营销策划方案完全不可信,也不现实。
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小微企业免征流转税会计处理是什么?今天小编为大家整理分享相关资料给大家,欢迎阅读,仅供参考。
流转税优惠相关税法规定
《财税部、国家税务总局关于暂免征收部分小微企业增值税和营业税的通知》(财税〔2013〕52号)规定,自2013年8月1日起,对增值税小规模纳税人中月销售额不超过2万元的企业或非企业性单位,暂免征收增值税;对营业税纳税人中月营业额不超过2万元的企业或非企业性单位,暂免征收营业税。但应关注以下3点:
1.小微企业享受免税优惠有前提
并不是所有的小微企业都能享受增值税暂免的优惠政策,而仅限于增值税小规模纳税人中月销售额不超过2万元的企业或非企业性单位。营业税纳税人中月营业额不超过2万元的企业或非企业性单位,是指除个人(包括个体工商户)以外的企业或非企业性单位。月销售额或营业额超过2万元的,应全额缴税。
2.兼营行为会计核算要分离
对纳税人兼营营业税业务和增值税业务,应分别计算其营业额,分别核算,分别免征营业税和增值税,而不是按合计营业额来确定是否征免税。因此,兼营增值税和营业税项目的小微企业,一定要准确把握增值税项目与营业税项目的界限,健全会计核算,重视准确划分并分别核算增值税与营业税的收入,避免在纳税申报时混淆不同税种的收入而造成其中一个税种的收入超标,最终导致无法享受免税的优惠。
3.销售额(营业额)的确定
对于增值税纳税人,增值税属于价外税,财税〔2013〕52号文件所指的2万元是指不含税销售额;对于营业税纳税人,营业税属于价内税,财税〔2013〕52号文件所指的2万元营业额为含税营业额。
流转税优惠的会计处理
1.免征增值税的会计处理
财会〔2013〕24号文件规定,小微企业在取得销售收入时,应当按照税法的规定计算应交增值税,并确认为应交税费,在达到财税〔2013〕52号文件规定的免征增值税条件时,将有关应交增值税转入当期营业外收入。
增值税属于价外税,由于该政策中的2万元属于起征点概念,月销售额超过2万的,全额征收增值税,只有月度终了,方能判断是否免征。因此在会计核算时,必须遵循价税分离原则。
(1)销售货物或提供应税劳务及应税服务时:
借:银行存款或应收账款
贷:主营业务收入
应交税费——应交增值税
(2)月末汇总销售收入,符合免税条件的,再作如下会计分录:
借:应交税费——应交增值税
贷:营业外收入
例1:某小微企业销售一批货物含税收入10300元,在发生这笔业务时,会计处理如下:
借:应收账款(银行存款) 10300
贷:主营业务收入 10000
应交税费——应交增值税 300
在月度中间,不能合理确定本月销售额是否超过2万元时,正常计提应纳税额,假设本月只发生了该项经营行为,则符合免税条件,将无须缴纳的已计提的增值税转入当月营业外收入。
借:应交税费——应交增值税 300
贷:营业外收入 300
2.免征营业税的会计处理
提供应税劳务时:
借:银行存款或应收账款
贷:主营业务收入
小微企业满足财税〔2013〕52号文件规定免征营业税条件的,所免征的营业税不作相关会计处理。这是因为:营业税核算是月(期)末按照营业税应税收入和适用税率计提营业税金及附加,因此营业税纳税人,月营业额不超过2万元的,不需要计提营业税及其附加。
例2:某小微企业本月取得了5笔营业税应税收入,均为银行存款,金额分别为4000元、6000元、1000元、5000元、3000元。全月营业额为19000元。
取得第一笔收入时,作如下会计处理:
借:银行存款等 4000
贷:主营业务收入 4000
另外几笔会计处理同上。本月营业额小于月营业额20000元,符合免征营业税条件,营业税是月底按营业收入计提,如果不超过营业额2万元,可以不计提营业税,不做计提营业税的会计分录,这也是营业税和增值税的区别。
以上就是小编整理的资料,希望能帮助到大家。
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企业运营即企业管理部门的日常作业流程。是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。那么企业运营中的故障怎么处理?
这是个大家都熟悉的故事,把青蛙放到热水里煮,青蛙马上跳出来,青蛙自救成功;把青蛙放到温水里,青蛙觉得很舒服,在里面洗温泉,水温慢慢提高,等青蛙反应过来,已经被煮好,就差放作料等着上桌了。那我们创业者怎样保证自己不是那只温水的青蛙呢?这个问题的本质是,我们平时遇到大的问题时,我们可以全国动员,进行危机处理,这个问题可能也就解决了。
刚毕业的时候在一家公司打工,姑且称作A公司吧,A公司是做食品添加剂的,行业利润很高,基本上是这样你干这个行业,就是等着数钱吧。老总是一个清华的MBA,公司有12个人。老总是一个不善于沟通的人,整个公司由副总负责销售,平时的管理委托给他的女秘书,A老总对公司的沟通不是来自于与公司的沟通,而是与女秘书的沟通(绝对没有暧昧的意思,呵呵)造成了一个什么局面呢?因为女秘书得奉公职守,将公司的情况汇报给老总,这样下面的员工就觉得女秘书打小报告,就将老总与女秘书对立了。再加上,女秘书反映了副总几个问题,更是激起来副总的怒火,带领剩下员工作老总及女秘书作对,而我了,作为刚进的新人,两边都不敢得罪,就只能跑到楼底下找库房抽烟。公司,人心四分五裂,就这面一个温水,最后将我们公司这只青蛙给煮死了。在行业利润百分之几百的情况下,公司倒闭了。
其实,我到现在还在想,公司特别是小公司出现各种各样的问题,是很正常的。因为刚刚创业的公司制度是不可能很完善的,我应该怎样预防能够让我公司低效甚至死亡的情况?我应该怎样发现的情况呢?发生这样情况应该怎样解决呢?
我觉得90%以上的创业者会说自己公司没问题,100%以上的创业者会对发生在自己公司的情况如果同样在别的公司身上的话,会马上指出来。但是自己发生了就发现不可。那么怎样提前感知自己公司的情况呢?
我觉得,首先还是注重于客户及员工的沟通,特别是要搞清楚客户不续约的原因。还有就是要注重对公司的数据要收集并且分析。如,我北京一家公司打工的时候,分析数据,就发现四川的用户数量下降很快,后来通过与四川的网友沟通,发现访问速度慢,再与机房沟通,原来是那段时间四川那边的主干网有问题。所以,创业者一定要收集数据,分析数据。多维度的分析,如时间、停留时间、营业额等多个角度,来确定自己有没有问题。
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根据劳动合同法,
第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定,向劳动者及时足额支付劳动报酬。
用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的,劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令,人民法院应当依法发出支付令。
第八十五条 用人单位有下列情形之一的,由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的,应当支付其差额部分;逾期不支付的,责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金:
(一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的;
(二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的;
(三)安排加班不支付加班费的;
(四)解除或者终止劳动合同,未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。
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有位看过笔者工作经历的网友,说我每去一家公司都会折腾一个新项目出来,其实不是我想折腾,而是公司业务发展确实出问题了。虽然我不是救世主,但是看到公司业务停滞不前或开始衰退,我都会忍不住想一些方法出来,希望能帮公司解决困难。为什么会这样,其实很简单,万一有一天我自己开公司,遇到同样困难我要学会如何去处理。所以今天突发奇想,想跟大家聊聊小公司内部创业的话题。
之前去了几家朋友的公司,公司有十来人,从成立至今最少的那家都有6-7年,一直都是服务老客户,想发展新客户,但由于缺乏竞争力,并且团队处于半退休状态,所以很多想法都只是空谈,虽然团队里都是年轻人。根据他们的员工说,如果没有老客户的支持,可能公司早就倒闭了。
他们的公司虽然已经成立比较长的一段时间,但是员工流失率十分高,基本上都没有在公司里工作超过两年以上的老员工,很多员工都是刚毕业的大学生,一般工作几个月或一年左右就走了,都是来骑驴找马的。而且公司已经很长一段时间都没有发展到可以长期合作的客户了,很多都是进1-2次小额的货就不再合作了。
是什么导致他们的公司会这样呢?刘子骏分别跟他们的老板和员工聊过,老板其实也很迷茫,想改革也不知道从哪改起,所以什么都试试,听了一些朋友说这样这样做推广有效,自己又去尝试,那样那样做有效又去尝试,最后试了很多方法效果都不明显,越做越怕亏,越做越不敢投钱。他们公司的员工说老板很不给力,对很多方法给予的支持太少甚至直接忽略,在推广费用方面特抠,而且感觉公司没有什么前途。
虽然他们公司的员工有很多抱怨,但也提出不少有价值的建议和想法,比如有一家是做手机保护壳的公司,他们主要做批发还有做网店零售,网店每天生意也不多,但是每出10件货就有3-4个差评,客服在一线收到很多客户的反馈和产品问题,但是多次跟老板交流后无果,所以最后就变成得过且过了。可能他们老板一直做传统生意,对网店差评的影响有多大毫无意识,员工们提出应该改进产品质量,还有要自己品牌,在产品上和包装上都打LOGO,增加热销款式等等,这些都是不错的建议。
为什么员工的建议老板都听不进去呢?根据我接触过的小公司老板们,他们都觉得员工年纪尚轻,没什么经验,而且提出来的建议都是要花钱的,万一亏了谁负责?谁承担这个风险?亏了员工会赔这个钱吗?或者说花钱不要紧但是没有任何东西或数据支撑这个建议,无法说服老板去实施。
可能员工在行业经验没有老板多,但是他们接触客户的时间都比老板多,在这个信息万变的时代,客户的需求也是在不断变化的,他们可以在客户的口中获取最新的需求,了解行业的变化,还有产品的问题等等。这些信息可能在老板的脑子里早就已经不同步了,如果老板获知的信息相对落后,会导致公司发展缓慢甚至停滞不前,造成想改革也无从入手的困境。不过我们除了重视员工提供的信息之外,还需要给予他们发挥的机会和权力,这样才能更有效的解决问题和提升公司业务发展能力。
当你遇到发展困惑或瓶颈的时候,不妨尝试鼓励内部创业,这个其实已经超出了什么提供建议奖励之类的机制,尝试在公司现有主力产品下,可以让他们独立负责管理支线产品或配套产品,这个对于公司来说风险较小,当然如果员工能力足够强大也靠谱的话,也可以尝试给他独立发展全新的产品线。
可能有人说这样不靠谱,很多员工从不关心公司死活,更不要说什么内部创业呢。其实是否关心公司死活,主要看老板有没有真正关心他的员工,我也在一些小公司工作过,基本上再小的公司也有希望公司发展起来的员工,也有努力把工作做好的员工。这个很神奇的,我接触的小公司至少会有一个这样的人存在。而且现在不少出来工作的大学生那个没有理想,那个没有创业梦呢,连我们公司的客服小女孩都想开个服装店,经营一个服装品牌出来,还有一个美工说想开个咖啡厅之类的,还有很多很多。可能有些公司担心,这样的员工做不长,很不稳定。其实作为一家公司,如果能请到有这样创业欲望的员工,应该感到幸运,这样的员工只要给予机会和适当的引导,他们的工作动力是很强的,最好就是能把公司的业务变成他们的事业,那最终一定会是双赢的结果。所以公司需要给予他们一个发挥的平台,内部创业机制就是一个很好的舞台。
海底捞有一个经营理念,我印象很深刻,他们需要的是员工的大脑,而不是员工的一双手,花钱请一双手回来对于企业来说是亏钱的,只有把员工的大脑用起来即使是花了再多的薪水也是值得的,所以海底捞给予最底层的服务员拥有最高全桌免单的权限,服务员完全可以根据自己的判断来给予客人免单,这是一种信任也是给予员工发挥的机会,让他们成为企业的主人。所以适当地鼓励内部创业,也是更好地把大家的大脑给用起来,当然开放不等于放开,我们也需要一些机制来管理。
如果真的要做内部创业机制,应该如何开始呢?我给一些游戏规则大家参考,当然每家公司情况不一样,所以这个只是参考。
1、要求提出者把自己的想法整理一份简单的操作方案,方案包括几方面,为什么要做这个产品?如何经营?如何推广?需要公司提供什么支持?启动的预算是多少?等等,不要求字数和格式,把事情说清楚就可以了。通常在方案上就已经知道他的想法是否靠谱了。之前我有朋友的公司试过,通常随便说说的人,在这一步就已经放弃了,这样也可以更好地帮助老板筛选。
2、如果方案靠谱,人也靠谱,应给与全力支持,并且除提成外给与额外奖励或股份(这个股份可以是公司股份,也可以是独立项目的股份,如果是独立项目或产品的股份,这个可以适当给高些都不怕),最重要是让他觉得自己是这个项目的老板。
3、完全给与独立管理和独立发展的权限,只要建立定期汇报制度即可,除了向老板汇报,最好能每月做一次全公司汇报,让大家都知道项目情况,也有利于互相配合。
4、如果他们经营的时候遇到问题要适当的给予引导和帮助,不能完全当甩手掌柜。
5、每个项目要有项目沟通制度,否则有多个这样的独立项目出来,可能会让大家争抢资源甚至不必要的冲突。
6、要控制项目数量,达到一定数量一定要暂停,而且不能盲目开设。
7、要有一个退出机制,如果经营不好或未达预期甚至亏损严重等情况就要停止,然后让出机会给其他人。
现在内部创业不再是大公司独享的产物,小公司也可以实施,小有小做嘛,甚至项目小到只有一个人都可以尝试,例如之前说的做手机壳的公司的网店,他们的员工想发展做手机绳的产品线出来,或者想做某个细分品牌手机壳产品,例如只做三星品牌某畅销型号的手机壳等,这些小产品线完全一个人可以搞定的。所以小公司可以从小处着手,重新激发团队的创造力。
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