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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
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看了“商业模式创新战略转型”
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
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有人说中国如果你把药卖出去,就没有卖不出去的产品和服务,这无疑是对医药营销人成绩的肯定,那么医药代表转型到底转向哪里呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
现在的医疗器械已经非常多了,尤其是小型家用医疗器械种类、功能更多,可以作为总代理、区域代理,销售渠道可以是亿元、OTC渠道、商超、社区药店等等,还可以开个体验式营销店,收取不愿购买体验营销的费用。
OTC的运作模式更加多,尽管有终端拦截等行为,但是竞争激烈的程度没有医院市场那么激烈,选准了产品还可以放手一博。也许就能成就一番事业。
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那转型期销售困境有哪些呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
1、 总部职能与分部职能脱节,缺乏专业支持:国内药企的管理职能基本上都在总部,而分部的管理职能非常单一,往往一个地区只有一个人,根本无法承担管理职能,只是单纯的业务职能,在管理上无法与总部职能对接。
2、 整体推广与个体推广脱节,依靠个人之力:由于职能的不对应,药企的整体推广和区域的个体推广不能有效配合,往往只能依靠医药代表的个人之力开展推广。
3、 企业经营与外部销售分离,缺乏长期建设:国内不少规模较小的药企采取委托第三方进行销售的方式,企业只负责生产和少数地区的销售,其他地区则交给另外的公司或者个人进行销售,这种方式符合小企业的发展思路,但在企业的长期建设上则缺乏系统性。
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在国家经济转型的重要时刻下,创新创业应该如何调整才能与之协调发展。以下是读文网小编为大家整理的创新创业与经济转型相关文章。
2014年在夏季达沃斯论坛上表示,要在中国960万平方公里的土地上掀起“大众创业”和“草根创业”的新浪潮,形成“万众创新”和“人人创新”的新形态。
随着移动智能技术的兴起,创新门槛不断降低,创业对人们来说变得不再那么遥不可及。数据显示,2014年中国创业产生的企业数量创历史新高,达到365万个,相当于每天诞生1万个公司。
在经济新常态的背景下,中国转型升级需要创新创业来实现。推进传统产业技术改造、转型升级,培育发展新兴产业和生产性服务业,是两项紧迫的任务。但是,要想让大众创业、万众创新真正带动就业和推动经济增长,还需要加快形成政府激励创业、社会支持创业、人人勇于创业的新机制和新氛围。
截至今年7月下旬,至少10次在其主持的国务院常务会议上就推动大众创业、万众创新作出部署。国家支持创业、创新的“减、加”调控思路日渐清晰:“减”即简政放权,“加”即加大扶持力度。前不久,国务院常务会议审议通过的《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》(“国30条”),具体出台五项新措施,从税费优惠、创新融资方式、促进人才发展、政府简政放权等方面为“双创”加油添力。
以创新创业推动可持续发展
“我们所处的是一个创新的时代”,中国科技体制改革研究会会长张景安在第18届科博会上感叹,整个国家都在创新创业,创新创业是这个时代的一个潮流,也是一项竞赛。
回顾近年来创新发展历程,中国已是世界上创新发展最快的国家之一。张景安回忆称,大概在20年前,国务院就着手部署创新创业,专门批准设立高新技术开发区,高新区已经成为高新技术产业集群和创新人才的栖息地,带动经济增长。
而在当下,创新创业已经成为了转变增长方式的突破口。从结构调整的成效来看,新兴产业具有的高附加值、高利润特点,对产业质量和效益将发挥决定性作用。2014年新兴产业实现利润近1.2万亿元,同比增长了17.6%,比同期工业利润3.3%的增长水平高很多。
工信部原部长李毅中表示,中国正处在转型升级的过渡期,传统产业竞争力在弱化,新兴产业产生的新动力(310328,基金吧)正在发展。当然,尽管先进制造业、高新技术产业发展速度比较快,但总量还很小。比如新能源汽车发展很快,产量只占全国全部汽车产量的0.5%;再比如网上购物,也只占全部消费品零售总额的9%。因此,中国新兴产业发展的活力还没有得到充分释放,新兴产业发展仍有很大空间。
日前中国实现制造强国的第一个十年的行动纲领《制造业2025》出台。李毅中指出,“中国制造2025实际上包括了传统产业和新兴产业两个部分,意味着传统产业的转型升级和新兴产业的加快发展必须同时发力。”
国务院发展研究中心副主任隆国强在“全球科技创新研究”课题启动会上表示,中国作为发展中大国,既要重视前沿的技术创新,也要重视传统产业的技术创新。在新技术革命的背景下,前沿技术领域有大量的机会。但中国有大量的传统产业,传统产业技术进步的空间还非常大。
创新的DNA同样根植于创业企业的发展过程中。Ripple Labs首席风险官克瑞格•基德(Greg Kidd)此前对《中国经济报告》记者表示,在市场上已经占有领先地位的企业很难有动力创新,创业企业必须不断创新去颠覆行业现有竞争架构。创业又可以分为商业模式驱动和技术驱动,这两种是不一样的企业,未来在哪些领域创业企业有机会成为领先者,需要创业者找到适合自己的类型。
达人贷副总裁仇连勇在接受《中国经济报告》记者采访时则表示,创新和创业经被常放到一起来说,但它们是两个不同的概念和维度:创新存在于任何规模的企业之中,也包括创业企业;而创业也不一定是包含创新的创业,比如一位下岗工人开了一个小吃店属于创业,但不一定包含创新。中国要实现经济可持续发展,就必须要进行创新;创新是必要条件,没有创新,产业结构的升级、高新技术的开发和使用就无从谈起。而创业对经济可持续发展则既不是充分条件,也非必要条件。创业企业都是从零起步,绝大多数创业企业还是基于原有业务模式、原有的传统产业,因此促进经济可持续发展的难度很大。
国家发改委原副主任朱之鑫建议,企业在创新时也要坚持有所为有所不为。随着移动互联网、物联网的平台性、基础性作用的增强,机器人、3D打印先进技术的突飞猛进,制造业和服务业的加快融合,低消耗、低排放、低污染发展理念不断增强,一定把握好智能化、服务化和生态化的方向和趋势。
“互联网+”行动计划
政府提倡万众创新、大众创业,在目前的互联网新时代有着积极意义。国家信息中心常务副主任杜平在科博会上透露,由国家发改委牵头制定的互联网行动计划很快也会出台。
仇连勇指出,“互联网+”已经和很多领域结合,并对一些领域产生了颠覆性的影响。电子商务如今发展迅速,过去要到超市购物,现在在家动动鼠标就能实现。还有在线教育、互联网对传统媒体的影响和颠覆,极大地改变了我们的生活。随着移动互联、云计算、大数据等技术的发展,互联网会以我们想象不到的速度和程度去颠覆许多行业。可以说,互联网不仅仅是一个媒介,而且是一个强大的、新兴的生产力。
在中国互联网协会副理事长高新民的理解中,“互联网+”是互联网与传统产业结合,所以“互联网+”的主体不仅仅是互联网企业,更多则是传统产业的企业。“传统虽然是被+,但是它们才是主体。”
《制造业2025》行动规划的核心内容就是要推进智能制造。该行动计划可以形象地表述为互联网+制造业。朱之鑫表示,现在的制造业有两个特点,即造智能化、柔性化的先进制造模式在深入人心,个性化、分散化的生产方式在广泛兴起。而互联网可以把二者很好地结合在一起。
关于制造业如何与互联网做加法,李毅中建议,一是研发设计数字化,目前中国数字化研发设计工具普及率为52%,按照规划, 2025年该比重要提高90%。二是制造过程数字智能控制,中国自动化的水平约为54%,一些关键工序、制造设备的数据控率只有22.8%,2025年该比重要提高到80%。三是服务系统数字化和网络化。
在克瑞格•基德看来,在互联网时代背景下,真正具有颠覆性的其实并不是技术,而是可获得性。“比如P2P的产生,就是源于一部分人从银行或贷款公司难以获得贷款,这些产品其实都是一种自下而上的解决可获得性的方案。”
LOYAL 3公司正在利用互联网和社交网络帮助很多现在还无法参与投资活动的人投资。该公司董事长巴里•施耐德(Barry Schneider)接受《中国经济报告》记者采访时称,互联网前景如此之好,在于能够有效降低成本、提高效率,覆盖到原来那些高成本传统机构不愿进入的细分市场。
从这个角度来看,对于这些新兴业态既要规范也要容忍。朱之鑫强调,“像滴滴打车,对这种新业态要允许发展,而不是跟传统管理体制不符就定为非法经营。国务院最近印发的《关于大力发展电子商务加快培育经济新动力意见》,也反应了国家积极推动新兴产业发展的明确方针。”
此外,朱之鑫表示,在考虑互联网+行动计划时,应该以新一代信息技术与现代制造业的深度融合为重点,但绝不应该仅限于此,应该考虑新一代信息技术在多行业、多领域的有效结合与应用,包括对传统产业的改造升级,与农业、节能环保、医疗、教育、物流、新型城镇化的有机结合。“这样就把它的思路放宽了”,朱之鑫说。
思科大中华区副总裁殷康也表示,相较于“互联网+”的提法,更愿意使用的词汇是全面互联网时代。通过网络将原来的技术连在一起,可以产生无穷无尽的信息,再加上物联网的连接,完全是一个没有边界的新平台。所以原来的的产品、服务、架构、人力都应发生改变。
张景安则建议,中国互联网思维和商业模式创新方面已走在世界前列,一个世界网络大国走向网络强国已具雏形,但是进一步创新需要更加开放才能实现。
创新创业的环境
创新创业“国30条”中,着重提到了完善公平竞争市场环境、深化商事制度改革和加强创业知识产权保护,旨在完善市场环境,促使人们创新和创业。
在朱之鑫看来,创新的主体在企业、院校和科研机构,政府要做的就是积极营造创新发展的环境,营造保护创新、支持创新、容忍失败的社会氛围,使企业真正能够大胆尝试,激发企业的创新活力。
北京市经济和信息化委员会主任张伯旭对记者表示,必须把发展环境的提升或再造作为推动产业升级和创新创业的重要着力点,如打破地方垄断和恶性竞争,促进市场要素流通,提升区域经济获利水平,整体提高公共服务效率和水平,完善知识产权和技术交易市场等等。“搞产业的核心就是搞环境,这是我们实践中的体会。”而政府要注意的是,在发挥市场配置资源决定性作用的前提下,既不能越俎代庖,更不能无所作为,而是要提供让创新创业种子能够发芽成长的阳光、空气、土壤和水,特别是在产业政策、人才吸引、产业园区建设,以及产业要素配置等方面,要做好服务。
这就需要正确认识市场和政府的关系,政府的“权力责任清单”和市场准入的“负面清单”,应该是支撑未来创新创业发展的两大柱石。朱之鑫说,对于一般性的竞争领域,一定要最大限度减少政府干预,充分调动各类市场的积极性、主动性和创造性;而对于未来要引领产业发展方向的新兴领域,由于产业化难度较大,投入较多,周期较长,风险又高,企业在某种程度上难以独自承担,政府要给予扶持,发挥“市场主引擎和助推手作用。”
关于知识产权保护,仇连勇表示,中国在知识产权保护的立法、监督、执行上做得仍远远不够。“一线城市如北京的中关村(000931,股吧)、深圳前海,在工商登记、土地等方面对创业企业都有支持政策,许多地方也在大力建设创业孵化器工业园,但知识产权保护还是一个极大的短板。对知识产权保护不力,仿照者抄袭盛行,很多人就会失去原创动力,这不利于高科技产业形成。只有重视对新技术、专利的严格保护,创新创业企业才有可能像肥沃土壤中的种子一样顺利发芽,最终长成参天大树。”
看过“创新创业与经济转型”
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自从出现软件的那一刻起“程序员创业”便从来都没有停止过,无数的软件巨人背后都可能有一个“程序员创业”的故事,当然这个故事也可能曾经失败过。以下是读文网小编为大家整理的文章。
很多人都在痛苦的从程序员转型为创业者,虽然我从来都不是疯狂的码农(把自己关在地下室里一周,折腾出十万行代码这样 =。=),但我也曾经做过这样的转型。在创业这些年中,我确实也总结出了一些经验,以及人们会什么会转型失败。
1. 代码只占生意的5%
我见到的最多、最严重的问题就是开发者被代码绑架,花费数不清的时间让一个功能变得完美,或者炫耀最新的技术。是的,你的代码必须高质量,并且没有严重的 bug 和安全问题。但是你要记住,再好的代码如果没有人用的话都是垃圾。
当税务局过来封门查税的时候,你会发现代码是没有用的,当你收到法院关于知识产权官司传票的时候,你会发现代码是没有用的。
我看到太多创业者在论坛、博客中讨论代码的问题,而不是商业的问题。当然讨论商业的问题更让人头疼,那么谁让你要创业的呢?
2. 界面很重要,特别是和竞争对手相比
你的产品界面必须做好!标准的灰色的背景和方框控件是不够的。但是你也要注意你的界面只需要比你竞争对手更漂亮就行了。
所以你正在开发一个 IT 系统的后台管理系统的话,你不需要按照终端用户产品的标准来做。你要做的只是让你的客户意识到你的界面比竞争对手的更好。记住,人们往往都是看封面买书的。
3. 考虑长远
程序员喜欢调试程序,找到问题,然后消灭它!你立马就可以看到效果,这种感觉很爽是不是?但是在非编程领域,很多事情是要靠时间磨的,没有那么多所见即所得的好事等着你。所以你需要考虑长远。推广你的产品,获得市场份额可能需要几个月甚至几年。多想想你的产品和市场在6个月以后的情况。
4. 承认你对用户需求的不了解,并改正它
你很有可能在为一个你不熟悉的领域开发软件。这才是有机会的领域,但是你也要意识到你需要做更多的事情而不仅仅是市场调查。你需要理解真正的用户,和他们交谈。我知道你不喜欢这么做,但是你必须这么做。否则你不会知道哪些功能是没有用的,哪些功能是有需要的而你却没有的。
在这一点上很多人犯的错误是抄袭竞争对手的功能。这是昏招,有点像是抄袭你朋友的家庭作业,然后两个人错的一模一样。通过和用户的交谈,你可以避免竞争对手犯的错误。
5. 爱你的用户
很多开发者都在技术支持部门呆过。他们的客户是公司内部人员,他们往往对客户很蔑视。这很正常,因为他们干的活和拿的收入不成正比。
但你必须必这些丢在一边。我有看到一些软件开发商把这种态度带到商业软件领域,这样是无法生存的。唯一成功的方法就是爱上你的客户。你需要尽最大可能的满足他们的需求,如果不能的话,你要解释为什么。如果他们选择了竞争对手的产品,你必须尊重他们的决定,并告诉他们如果还有其他需求的话,你一样乐意效劳。我已经好几次把丢掉的单子抢了回来,就因为我在送客户出门的路上让他们觉得我人很好。
6. 设计要简洁,再高级的用户也喜欢简洁
用户界面不是用来炫耀技术的。你要使界面简单。高级用户和初级用户一样喜欢简单。保证界面的简单易用最重要的原因是吸引体验用户。体验用户只会给你几分钟时间,如果你不能让他们很快上手的话,他们就会去看别的产品。
7. 向其他领域的人讲述你的想法
你应该经常把你最新的产品展示给不同领域的人看。你会惊讶他们能发现很多界面和功能上的问题,即使他们对你的领域不了解。这就叫做旁观者清!
8. 勇于删除没用的功能
没有什么比让程序员删除一段完美运行的代码更痛苦的事情了。但是你必须这么做。在开发的过程中,你会意识到一些完全没有必要存在的功能。你最好是在发布产品之前发现它们。一旦你发现了,你必须把他们删除免得造成麻烦。
举个例子吧,当 HelpSpot 开发了一半的时候,我发现有一个功能怎么做也做不好。这个功能是用来让用户导入客户信息的。这不是一个好点子,它让 HelpSpot 看起来像一个 CRM 半成品。它同样意味着更加复杂的UI。所以我过段把这个功能砍了,浪费了几个礼拜的时间。
事实证明,我的决定是明智的。我们砍掉了同步功能,但是添加了实时的客户查询功能。用户可以通过 HelpSpot 在他们已有的 CRM 系统中查询客户信息。这个功能很独特,并且被我的客户大量使用。
9. 耐心是一种美德
时间总是不够用的。往往看起来只需要一天的工作最终花费了好几个礼拜。你需要耐心。我发现我必须时常提醒自己这一点,否则我就会因为没有足够的进度而变得暴躁。如果可能的话,不要和你的客户设定时间期限,更不要把三个月的工作承诺一个月做完。我自己也还在琢磨这一点。
10. 始终像学习编程一样对待创业
还记得你刚开始学习编程的时候吗?你会把每本书都读一遍。在学习第一门语言的时候,你会买八本不同的书,虽然他们讲的是差不多的内容,但你还是把它们都看完了,因为你总感觉你还没学够。从一个程序员变成一个创业者,你需要把这种态度拿出来,否则你永远是屌丝,永远成不了高富帅。你需要阅读尽可能多的资料让你了解目标市场,经营企业,日常管理,时间管理。
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企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
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营销渠道设计(Marketing Channel Design)是指为实现分销目标,对各种备选渠道结构进行评估和选择,从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。那么营销渠道设计如何转型?
家电的渠道模式
传统的网络渠道特点是松散型的,以简单的契约来维持,网络成员都在追求最大化利益,因此厂商矛盾容易激化,这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以,如果企业想强化自己的竞争优势,应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中,垂直营销渠道网络就诞生了。
目前,许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了,如何变成垂直网络渠道,各个企业情况各有不同,须对症下药,下面这个案例就是由平行渠道网络向垂直渠道网络转型案例:渠道网络的转型
2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查,我们发现了以下几个问题:
1、渠道级数较长,一般是三级,有的地方多达四级、五级,已严重影响信息流、物流、现金流。
2、营销网点单一,以商场和专营店为主,自营门市为辅,网点形象模糊,网点推广无序、混乱。
3、营销网线交叉太多,多头管理,造成信息传递的混乱。
4、营销网络成员不均衡,销售子系统强于辅助系统,销售推动力强,营销策划等系统拉动力严重不足。
5、网流走势不合理,流向混乱,导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。
6、不注重网面的布局,产品覆盖率较高,而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理,影响产品覆盖率。
7、二级批发利益难保证,积极性不高。
8、一批大户是造成大量窜货的根源。
9、营销网流不清晰。
10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙,缺乏相应的明确的和系统化的标准,使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大,分布不均匀;另一方面,在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求,而没有整体的规划和系统的招商程序。
11、对与网络成员间的纠纷,特别是商业系统成员间的纠纷问题,经常不予理睬或反应过慢。
12、最后,在网络成员的撤换和增减上,随意性较大,没有事前制定的考核标准和程序,整体格局显得有些混乱。主要表现在:网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有,相互之间的权利与义务也不明显,网员之间似乎只是一个个相互独立的个体,没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。
13、该企业原有的渠道模式(见下图):
在分析该厂商整个营销网络后,经过多次讨论,我们决定从四个方面入手解决:
(一)首先解决整体结构不平衡质量不高的问题:
1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分,然后坚决砍除部分C、D两类客户,对B类客户重新筛选,整顿自营门市,关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市,优化网络结构,提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
2、缩短渠道长度,去掉部分二批或三批,使之更扁平化。
(二)解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题,针对广度有余,深度开发不足的问题,强化了批零与终端的建设,提出了"重点门店工程"。
(三)解决管理控制方面不平衡问题。
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上,而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题,从而埋下了管理隐忧。针对这一问题,我们强化制度,重新盘点各方帐务,建立了营销审计的一系列方法与规定,清理死帐、烂帐、呆帐,建立整理相关档案等等。
(四)终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。
总部成立信息中心,对渠道网络及市场信息进行规范管理;引进数字化管理,使信息更为通畅;建终端反馈体系,并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候,我们始终坚持了以下三个原则:
1、把原有的水平网改造成垂直网,使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的,以战略伙伴关系为基础的联盟。
2、加强对网络的控制,尤其是要加强终端和消费者的直接了解,使网络的主动权始终掌握在自己手中。
3、化繁为简,通过简单明了的网络结构,使产品在最短时间内,通过最短的渠道到达消费者手中。
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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导语:工作数年之后,在 职场 的激情慢慢消退,疲惫感来袭,许多人发现目前所从事的行业和工作并不适合自己,转型还是继续?这时你需要挖掘自身优势、职业兴趣、同时分析性格特点等,找到适合自己的发展道路,如果你没法做出正确的选择,也可以找专业的职业经纪人机构咨询。
对于中途转型的职场人,在重新定位前要考虑下面三点:
清楚了方向,下一步要寻找好切入点迈向将进的职业。结合Nancy的商业价值、职业兴趣等,确定从活动执行这类基层岗位开始过渡,活动策划做的比较成熟的企业是文化传播类企业,通过智通职业经纪人推荐,顺利进入此类型企业。后期再通过不断地积累和学习,朝活动策划、经理,继而向更高层面的管理岗位发展。
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伴随着改革开放的发展,我国家电产业开始进入国际市场,参与激烈的国际竞争。在这个过程中我国家电产业也不断地发展壮大,实力有了很大程度地增强,已经成为了世界家电制造中心,下面一起看下家电行业的经营变化。
经历了连续三、四年的迅猛扩张之后,国美、苏宁等家电连锁企业迈向垄断经营的脚步逐渐放缓,区域性的家电连锁企业自身具有水土优势,深耕当地市场逐渐崛起。而这一趋势,将统一运作、统一管理的整体化连锁渠道“由整化零”,不同地域将统一管理分解为具有地方特色因地制宜的区域性连锁形式。纵观颇为零散的渠道销售模式,实则灵活机动、更容易把控。
区域家电连锁与全国性连锁企业定位上的不同分别代表了两个方向的生存发展战略,不仅仅存在规模上的不同。现在区域做的比较强的企业诸如山东三联、大同北方、深圳的顺电等,都处在“做强本地”与“向外扩张”岔路口。区域连锁有自身的特点和优势,区域连锁并不是全国性连锁的“早期”。经过多年发展,三联在山东的家电销量占有了70%的市场份额,而今天的北方在山西市场份额更是远远超过了当地国美、苏宁等全国性连锁企业,且知名度与渠道优势是全国性连锁渠道远不能及的。区域连锁渠道集中人缘地缘的优势、做出本地特色,努力提高品牌影响力和市场占有率与全国区域连锁渠道展开差异化竞争,同样是一条“做强做大”的理性发展道路,并且不排除对主流渠道造成威胁。尤其像大同北方、深圳顺电等区域连锁实力不容小视,在供货、物流、安装、维修的供应链体系及区域影响力上均以扎实的脚步在向周围扩散,能力逐渐得到释放。
在需求市场,相对高端的家电产品在一级市场的需求在经历了快速增长期后,增长势头放缓,需求空间饱和,下一步家电消费需求的增长将依靠二、三级市场。目前,国内有县级市2100多个,乡镇5万多个,二、三级市场的家电销售容量有3000多亿元。企业在向二、三级市场的渗透过程主要依靠的不再是占据一级市场的全国性连锁渠道,而是人缘、地缘优势更加突出的区域性连锁渠道。消费电子制造企业需对地方区域连锁给予足够重视,以争取在与同类企业在二、三级市场的竞争中获得先机。区域渠道必将是家电制造企业纵深发展的最重要的途径,中国整个连锁渠道企业逐步由整化零。
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渠道转型是与市场的变化和客户需求的变化密不可分的。但不论选择何种转型策略,有两大原则是渠道转型必须把握的:一个是转型要以客户为中心,着眼于更好地满足客户的需求,提高客户满意度和忠诚度;另一个是转型要着眼于自身管理水平和业务技能的提升,练好内功,增强企业的实力和市场竞争力。那么渠道转型的方式有哪些?
企业营销渠道转型的方式概括起来主要有如下六种:
助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动,助营则足指仓业帮助经销商制定整体的营销计划,培训营销人员,协助、指导营销实施,对经销商进行智力上的支持。助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩提升的,是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动,帮助其促销,是一种输血机制。
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读文网小编寄语:职场充电即在职人员通过学习增加目前在从事的职业所需的专业技能和相关知识,以期能够更专业、更熟练的做好本职工作或专业研究,以期达到自己期望的职位、薪水或对专业研究的的目的。
小青去年6月份研究生毕业,她本科和研究生修读的都是新闻传播学专业,由于自己想朝经济类方向发展,去年找工作时进了某国有银行。刚工作时,银行会给新员工进行业务知识和技能的培训。尽管培训了一个月,基本的工作技能已掌握得不错,但工作半年了,小青发现自己目前在银行只能做一些边缘工作,如果想升入核心业务层,必须要考一些金融从业资格证书,并且要有相关的金融学历。
于是,新年刚过,她就开始制订充电计划,争取利用今年暂不太忙的时段备考CFA(美国特许金融分析师),希望年底参加CFA一级的考试。与此同时,她也在学习金融类的知识,打算报考金融学的在职研究生。小青说:“既然选择了往金融方向转型,就得再学习。正好趁自己年轻多学点知识,这样才能跟上激烈的竞争步伐。另外,考证和在职学位对以后的职位上升很重要,两个能力差不多的人,如果你有专业资格证,就会很有优势。这些学位获取的本身也能体现出一个人的能力。在充电的过程中,我还可以遇到很多志同道合的人,和他们交流会有许多收获,其中可能有些人会对我的职业发展有直接的帮助。”
小青是一个执行力很强的人,春节后返工,她就开始了自己的充电计划,现在每天晚上下班,她都会花2—3小时看书和学习,她说:“工作后的学习是自身价值的提升,不仅是丰富知识结构,还能增加社会资本。”
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小凯在报社工作了四年,不料碰上了单位改制。报社同事都忧心忡忡,没有编制,没有以前那些保障,福利也没有以前丰厚,大家心里一下子难以平衡了。资深的同事都纷纷另谋出路。小凯看到大家都在积极的为将来做准备,自己也在努力尝试着。
那么,针对以上这几种情况,要做到哪些才能增加胜算呢?
首先,要明确目标,职业定位清晰。其次,要知己知彼,对目标行业有一个透彻的分析。最后,做好技能知识的储备及迎接困难的心理准备。
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从高等教育机构取得了硕士学位后不久,Lisa Kronstein和男友开始了一次愉快的度假。她眺望着海景憧憬道:“将来有一天,我要开一家自己的时装精品店。”
这可不是什么突发奇想,她上学时就在一家服装店打过工。并且常常时不时的说起这个愿望。事实上,她的男友已经听她说了不知道多少遍了。Kornstein回忆道:“他那时看着我说,‘看在上帝的份儿上,别说了,去做吧。’。”
这句话正是她当时最需要的一击。2012年,这位来自北卡罗莱纳州Raleigh的创业者起草了一份商业计划,找到了场地,在不到四个月之后,开了她的第一家服装店,Scout & Molly(这是她家两只狗狗的名字)。一开始的理念很简单,做一家平易近人的精品店,紧贴当下的时尚潮流,让你感觉好像置身于时尚达人好友的衣橱里,用诸如Autumn Cashmere,AG Adriano,Goldschmied and Halston Heritage之类品牌的单品,帮助顾客搭配出最完美的造型。但是之后,她的健康状况出了问题。2008年Kornstein被诊断出患有多发性硬化症。她不得不常常连续数周停止工作,有时工作期间也会感到不适而不得不关店。这让她开始转而考虑加盟这一方式。她设计出一种半缺席者的模式来吸引其他一些身体不适或是只能兼职工作的人们的注意。
从去年这个项目实施以来,Scout & Molly已经在美国东南部地区开了5家加盟店,另外一些地方的加盟权也已经出售,其中有5家将在这个春季和夏季开业。在此,她和我们分享了自己如何与疾病斗争,以及如何建立起自己的时尚帝国。
当我意识到可以通过奖励机制和佣金制来调动员工的积极性时,我就知道这种模式是可行的。我们让它感觉不像是一份工作。如果你的雇员是真的关心这家店,那半缺席者模式就是可行的。任何觉得“这只是一份工作”的员工都必须走人,这种店员会伤害到你的品牌。店里也会雇佣一流的经理,安装监控设备,以便他们监视店内情况,检查库存。
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找对问题是成功的开始,面对转型当中的困惑,企业应当带着谦卑的心态去寻求解决之道。
最近这两年,企业转型成为热门话题,但是转到哪里去?如何转型?却很少有人探讨,我们不妨从企业转型过程中普遍存在的8个困惑谈起,希望给大家一些启发。
老方法失灵,二次创业遇瓶颈。企业在过去做得很成功,但是随着市场的演变,竞争对手的增加,过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵,企业不知道从哪里突围,去解决制约企业发展的瓶颈问题,实现二次创业。
老板与高管团队想法脱节。企业家都是绝顶聪明的社会精英,他们对行业的发展趋势有着深刻的洞察,但是老板与高管团队在思想意识和前瞻性预判方面往往存在巨大的差距,有时候老板的想法得不到大家的理解,也不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法。
战略清晰,执行不力。公司的战略思路是清晰的,但是却难以执行到位,眼睁睁地看着机会流失,令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高,执行力不强,其实背后的真正原因是员工对公司战略的认知有限,员工激励措施和沟通措施跟不上,结果才出现了断层,上下衔接不起来。
说得好却做不好。企业的市场促销与策划水平很高,但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高,但是美誉度和忠诚度却有限。导致消费者感觉企业说得好,却做不好。企业不得不靠持续的市场促销活动来推动市场,一方面不断开发新客户,另一方面不断失去老客户,影响了企业的利润率。
大局意识缺失,各自为战。大家都习惯了站在自己职能的立场上看问题,只要确保自己部门不出事就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作,互相补位,所以大局意识缺失,各自为战。
组织架构脱离客户价值链,内耗严重。很多公司的组织架构并没有基于客户价值链来进行设计,更没有建立内部客户制度,不同的职能部门之间不清楚谁是自己的内部客户,相互之间的关系没有理顺,结果导致内耗严重,办事难,办事烦,管理者的精力不是花在满足市场需求上,而是花在内斗上。
经营超前,管理滞后。很多公司经营业绩很漂亮,在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上。由于公司高速发展,经营业绩好掩盖了很多深层次的问题,萝卜快了不洗泥,结果经常出现“掉链子”的问题。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出,一旦环境恶化,麻烦就来了。
企业文化建设误入歧途。把很多响亮的口号挂在墙上,写在公司的宣传手册里,目的是让客户、供应商和官员看,让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来真正形成的企业文化就是说一套,做一套,墙上贴的都是冠冕堂皇的口号,而员工做事的时候却是另一套,企业文化形同虚设。
如果企业存在上述问题当中的一个或多个,就要静下心来去分析,带着谦卑的心态去学习,去寻找根本解决之道。
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社会中的政治和经济密不可分,在职场中职场政治和个人能力同样密不可分,职场的精英们个个有能力,懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力,职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
90后进军职场一年整,新人们的职场生存现状值得关注,他们的感受和经验值得后来人借鉴。据英才网联职场新人转型调查报告显示,75%的职场新人觉得理论强、动手能力差以及心理承受能力差是他们面临的主要问题,六成新人转型后沟通成了最大困惑。那么,90后新人下一步该如何深入职场,顺利向职场老人过渡?职业指导专家特此支招,教授职场新人成功转型的方法。
职场新人的职场第一课通常是了解企业概况,学习企业文化、规章制度、岗位职责等,但将规则掌握的好并不意味着就此有了强大的职场生存技能,在既有平台上如何开辟出自己的职场空间,这取决于职场人对规则与潜规则的双重把握。
职业指导专家表示,岗位技能,工作执行、整合能力是立足职场的硬实力,也是职场竞争的表层规则,职场新人要想获得企业的认可,首要任务是出色的完成本职工作内容,其次,不可忽略职场软实力的锻炼,它包括人际沟通、团队协作能力,困境处理能力等,这就要求职场人在自身个性、心态、处理问题的方式上都应有所思考,切忌斤斤计较、特立独行,而应严谨且包容,凡事以大局为重,用这样的软实力赢得企业的芳心便是职场潜规则,所以,有了对职场规则与潜规则的双重把握,也就有了较好的职场生存能力。
最后,职业指导专家提醒90后职场新人,当感到工作新鲜感消退,就意味着你们应向更高层次的职业发展做转型准备,职场新人的转型应有主动性和计划性,逐渐建立责任和担当意识,工作上更要有开拓和创新精神。
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企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
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中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
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