为您找到与它们之间的关系如何相关的共200个结果:
总公司和分公司是同一法人主体,分公司只是总公司的一个分支机构,它不是独立法人单位。总公司和分公司之间的账务是怎么处理的,总公司和分公司之间有什么联系?一起来看看吧!
1、公司法定代表人签署的《公司撤销变更登记申请书》(加盖公司公章);
2、公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》(加盖公司公章)及指定代表或委托代理人的身份证复印件(本人签字);
应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
3、人民法院的裁判文书;
4、公司《企业法人营业执照》副本。
注:依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司依据人民法院的有关判决申请撤销变更登记适用本规范。
以上各项未注明提交复印件的,应当提交原件。
提交复印件的,应当注明“与原件一致”并由公司加盖公章。
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战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置,它是一种有利于企业发展的选择,也就是说它指的是企业做事如何吸引人。下面小编给大家讲下战略定位和变革之间的关系。
变化毕竟是这个宇宙永恒的主题,技术革新日新月异、消费者观念瞬息万变、流行观念层出不穷,企业所在的市场大环境终有一天发生巨大变化,企业在当初倚定的各种有利条件已经不复存在,原先赖以定位的消费者心智已经发生了彻底的改变,企业面临来自环境变化的巨大的冲击。
即使一个再成功的战略定位无法排除未预见的巨大冲击而失去竞争优势。
如果一种新的巨变因素参与进来,市场格局发生巨变,基于这种格局下的市场定位就会被新出现的巨大变化所影响,有的变化因素影响的如果正是原来企业定位所依据的有利因素,那么这场巨大变化的结果就是这种定位所产生的竞争优势地位将不再存在。
例如手机市场,Iphone的突然加入所造成的颠覆效应对于"正宗"手机厂商来说,就是一种不可预测的巨大变化,这种变化对诺基亚的竞争优势形成了巨大的冲击,并对诺基亚在手机市场的领导地位造成了严重的威胁,这也就是最近诺基亚与苹果的知识产权战争逐级升级的主要原因。
基本可以判定,随着google等非传统手机厂商的逐渐加入,各类日新月异的观念会被带入手机领域,诺基亚的霸主地位将近一步受到威胁。
在可口可乐和百事可乐在因“正宗可乐”和“年轻可乐”而打得不可开交的时候,消费者的观念却在悄悄地向有利于健康饮品的方向转变,整个可乐阵营都在面临着被果汁、奶饮和草本饮料悄悄侵蚀的局面。
在柯达胶卷与富士胶卷在全球打得你死我活的那几年,数码成像却在静悄悄中逐渐成长,当柯达和富士以变革不会如此迅速来自我安慰的时候,新兴数码相机厂商却在快马加鞭紧追猛赶,等到数码相机成像质量逐渐完善并以诸多数码优势彻底俘获消费者的时候,柯达与富士才感觉到了海啸前的波浪,可一切已经为时已晚,即使经过了多次挣扎无果后,柯达和富士已然失去了民用数码相机市场。
这样的例子实在是太多太多,每一次行业领域内的重大变革,基本都是一次行业大洗牌,曾经在业内不可一世的恐龙级巨头,很少能继续保持竞争优势地位。不仅如此,在面临环境巨大变化时,曾经的优势和成功往往会成了适应变革的绊脚石。而这些企业都是业务高度聚焦行业地位显赫的定位型企业,在相对可预见的市场环境下,企业因成功的定位而赢得优势,在企业面临意外变革的时候,原有的定位模式成了进一步发展的羁绊。
问题归根结底,其实是一个企业适应环境并优势生存的问题。为了更好的适应当前的环境,定位型企业在运营模式、人才结构、管理模式甚至企业文化等方面都走了大量的取舍,形成了毫无赘肉的适应体系以求在当前的环境下成为最佳,并在运营过程中不断强化这种取舍和配称,以求对竞争环境的高度贴合,形成了强势的定位战略,这样的企业在逐年执行定位的过程中会灌输一种接近“偏执”的取舍文化,而这种文化很好地帮助了企业能够一直保持焦点,维持定位优势,但是这种企业文化的弊端就是容易形成“企业的偏执型性格”。
这种偏执最大的表现是对新技术、新模式、新动向的“选择性失明”,最根本的原因对原来的成功依然无比崇拜,对原来的观念无比认同,对任何与原有辉煌相抵触的观念与事物从心底里否定,那就更谈不到被打动了,也就更谈不到适应了。于是眼看着自己原有的市场逐渐被蚕食,新生品牌生机勃勃高速成长,吸引了整个客户群的研究而大肆流行,客户对新品牌的认可度越来越高,市场份额逐渐提高,然而这一切就像逐渐升温的温水一样,并没有使这只麻痹的青蛙感到死亡威胁而发生警觉,依然沉浸在昨日的辉煌之中。
终于迎来了遭遇灭顶之灾的那一天,一个标志性的事件或者一条爆炸性的新闻将一切大白于天下,终于企业死死把守的市场彻底沦陷,众多新兴品牌彻底占据主流市场,原有的分销渠道被蚕食,企业的人才大量外流,企业也转入了巨亏,企业运营陷入了巨大的困境,原有的强势品牌现在也沦落为落后守旧的代名词,彻底失去了翻身的机会。一个成功的定位彻底走向了没落的那一天。
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激励机制(Motivate Mechanism),也称激励制度(Motivation System)是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式,是调动员工积极性的各种奖酬资源。下面小编给大家讲下激励机制和效率之间关系。
2001年,有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了,其原因是多方面的,但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入,于是能人流失,庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制,郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。为什么企业的业绩与激励机制休戚相关?如何建立一种有效的激励机制?这是企业理论所关注的问题。
企业是一个团队生产组织,需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为,组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人,每个人的利益和企业整体利益并不完全一致,一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。在现代企业的主要形式股份制公司中,这个问题更为突出。
股份制公司是由不同利益集团的人组成的。他们以一种委托—代理关系联系在一起。股东作为所有者有权处置属于自己的财产,称为委托人,总经理及高管人员并不是所有者,只是接受股东的委托行使经营管理的权力,称为代理人。他们之间的关系称为委托—代理关系。
当然,一个公司还有其他利益集团,他们之间的关系也是委托—代理关系。在所有者中,全体股东是真正的所有者,即委托人,而董事会仅仅作为股东的代表,是接受股东的委托行使所有者的权力,也是代理人。当总经理把自己的一部分经营管理权交给部门经理时,他们就成了委托人,部门经理则成为代理人。同样,部门经理与职工之间也是这种委托—代理关系,现代股份制公司是一系列委托—代理关系的总和,其中作为所有者代表的董事会与作为经营管理者代表的总经理之间的委托—代理关系是中心。
现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离。这有利于企业管理的科学化与专业化,但也会由于各自利益的不同而影响效率。作为投资者的股东谋求利润最大化,因为高利润给他们带来高红利形式的高回报。作为职业经理人的总经理更关心扩大企业规模和成长,因为他们的报酬与地位与规模大小密切相关,而且规模扩大与成长有利于他们权力和社会声望的提高。其他利益集团也都有自己的利益。例如,中小股东关心短期分红,大股东更关心长期赢利能力的提高,因为这能使股份上升,增加他们的财产。部门经理关心本部门以及由此带来的利益,职工更关心个人收入、福利待遇及工作条件。各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益,这是许多企业低效率的原因。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为X无效率。
当然,在现代公司中各个利益集团也不能根据自己的利益自行其事,因为制约他们相互间委托—代理关系的是合约。合约规定了各个委托人与代理人的权利、利益和责任。每个人都必须按合约行事。如果合约是完全的,即能完全按公司的整体利益规范每个人的行为,委托—代理关系就不会引起什么问题。完全的合约要以完全的信息为基础。这就是说,只有委托人与代理人具有对称的信息,即双方是完全了解的,合约就可以制约每一方的行为,使之符合公司整体利益。但是,现实中,信息是不完全、不对称的,合约也是不完全的。无论合约如何完善,总不能完全起到制约各方行为的作用。而且,在信息不对称的情况下,委托人也无法完全监督代理人的行为。
有信息不对称的情况下,拥有信息多的一方会产生道德危险,即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。这种结果损害了信息少的一方的利益,得出对他们不利的结果,称为逆向选择。在现代公司中,委托人往往是缺乏信息的一方,代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下,以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。这种代理人的道德危险被称为委托—代理关系之下的机会主义行为。
被授予经营管理权的总经理有可能利用自己的权力“监守自盗”,例如,用转移价格的方法把企业的产品卖给自己持有或控股的公司,或以高价收购这种公司的产品;为自己确定高工资或奖金,或高退休金(称为金降落伞);用公司的资金进行工作中消费(旅游、请客等)。发生这些机会主义行为的决不仅仅是总经理,各个代理人都会有这种行为,甚至最无权的职工也会以怠工的形式实行机会主义。
在信息不对称的真实世界中,用监督的方法很难消除机会主义行为,因为监督需要成本,而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥,整个企业效率必然低下,出现X无效率。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制,使代理人自觉地减少和消除机会主义行为。以下的文章中我们将介绍各种激励机制设计,以及建立激励机制应注意的问题。
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社会中的政治和经济密不可分,在职场中职场政治和个人能力同样密不可分,职场的精英们个个有能力,懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力,职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
今天读文网小编要与大家探讨的就是:职场同事之间的关系哲学; 具体内容如下,希望能帮助到各位!
同事之间的影响主要靠“说服”,而不是靠你的职权。但是,“说服”的影响是有限的,有时甚至是非常短暂的,人们越来越不容易被说服。这就需要你拥有一种持久的影响力。那么,这个影响力的来源主要有哪些呢?我想主要有以下三个方面:
你在组织中有没有影响力,与你在什么部门什么岗位也有很大的关系。你的部门和岗位在组织中处于核心地位,你就会拥有比他人更大的影响力。
在老板身边的人没有什么职权却很有影响力,就是因为靠近组织的权力中心。那么,如何判断组织中的核心部门和核心岗位呢?有两个指标很重要,一是看组织历届最高负责人通常是由哪几个部门产生的;二是组织中哪几个部门的预算更宽松、收入更高。如果一个组织的研发是核心,那么组织的负责人通常会是由研发部门产生;如果一个组织的销售是核心,那么组织的负责人通常会由销售部门产生。而且相应的会得到更多的预算、支持,和更高的收入。当你处于这样的部门时,你相比他人会更容易获得晋升,相比他人会有更多的“曝光率”,也相比他人掌握更多的信息、资源等,你就因此拥有了比其他人更大的影响力。
所以,你在组织中处于什么样的位置很重要,尽量让自己靠近组织的权力中心,掌握和控制组织中的的“稀缺资源”,这会极大地增加你的影响力。
职场同事之间的关系哲学
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A、大卡车
大个又好用,就是你用人的标准,基本上你不会太去强调对方有没有脑子(其实没这么夸张),只是你会希望他是什么都愿意做,而且又不会有心眼的人(太聪明就会玩花样,就是你最顾忌的!),至于艰难的事,还是由你来劳心劳神了吧!
B、吉普车
你是个做事只看成果,不看人情的人,虽然平常也可能和同事打打闹闹的,但是一旦扯上公事,公就是公,私就是私,绝对没有混淆的道理,所以同事或是在底下的人,一定要做好自己的事,至于攀关系,还是全免了吧!
C、摩托车
其实工作没有必要弄得这么紧张,大家就不能像一家人一样,无私的互相帮忙吗?这是你的想法,所以在平时,你就很在乎大家在工作中的互动关系,下班没事就会一群人跑去玩,只要大家交情够,说起什么事来都很方便了,不是吗?
D、普通的小汽车
工作上你还是比较喜欢独善其身(不是说你不合群喔!),只是你的态度不会偏向重公或重私,凡事只会以自己的立场为出发点,所以工作上你不一定强调尊卑或是完全舍弃这种观念,相反的,你会选择当时适合用什么,就选择用那套说法!
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劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳动者之间,但劳动力给付的事实发生在派遣劳动者与用工单位之间。那么劳动法与用人单位的双方的的关系是怎样的呢?接下来请跟着读文网小编了解吧。
利用劳务派遣制度的漏洞混淆劳动关系。
劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳动者之间,但劳动力给付的事实发生在派遣劳动者与用工单位之间。在2008年《劳动合同法》颁布实施之前,劳务派遣制度一直处于晦暗不明的状态:使用普遍却没有法律规范。《劳动合同法》专门用12个条文来规范劳务派遣用工制度,原本立法的目的是要规范、限制劳务派遣制度的应用,但在《劳动合同法》颁布实施后,劳务派遣制度不仅没有衰退,反倒愈演愈烈。与此相比,法律规范的粗线条却显得捉襟见肘,难以应付现实中用人单位种种逃避责任的方法。
隐蔽用工致使劳动者维权困难。
超市(商场)-供应商-劳动者,超市(商场)实际用工却不承担用人单位的责任,隐蔽用工使劳动者维权困难。从表面来看,促销员一般是由供应商招聘并派驻到超市(商场)推销其产品,是供应商的员工。但实际上促销员在工作期间主要受超市(商场)的管理,身着超市(商场)的统一工作服,佩戴超市(商场)的销售人员工牌,对外也是以超市(商场)销售人员介绍。除了推销产品外,促销员还要理货、打扫卫生,而且其工作时间都由超市(商场)统一安排、管理,包括上下班时间、加班时间和工作内容,如果被发现有违反工作规定的行为,超市(商场)还可以对其进行处罚。但是,由于促销员是与供应商签订的劳动合同。这就使得超市(商场)享受用工的权利、却不必承担用工的责任,劳动者只能向供应商主张权利。但由于有些工作是超市(商场)安排而供应商又不认可,比如促销工作之外的加班等,劳动者就很难向供应商主张。而在实际案例中,除了“超市(商场)-供应商-劳动者”这一基本形态外,还会有其他因素的影响,使得劳动关系更加复杂。
通过公司注销或吊销来改变劳动关系或切断劳动者的工作年限 。
公司主动解散或者被动的终止营业资格,那么劳动合同终止。有些用人单位为了逃避责任,主动注销公司,或者故意利用法律上的空子,使公司的营业执照被吊销(依照法律规定,公司成立后无正当理由超过六个月未开业或者开业后自行停业连续六个月以上的,可以由登记机关吊销营业执照;公司连续两年不按照规定接受年度检验的,吊销营业执照;在年度检验中隐瞒真实情况、弄虚作假,情节严重的,吊销营业执照)。公司注销或被吊销,就失去了作为用人单位的主体资格,劳动关系当然终止,由于公司注销或被吊销,劳动者往往不知情,无法及时主张权利,这种情况下,劳动者的权利就有被侵害的可能
签合同、上保险分属不同单位,认定劳动关系有障碍 。
根据《劳动法》、《劳动合同法》的规定,用人单位有义务与员工签订劳动合同并为其缴纳社会保险。现在出现的情况是,用人单位与劳动者签订合同,却将员工的社保“外包”给人力资源公司。目前劳动部门的相关条文比较模糊,允许一些相关机构协助企业或者个人办理社会保险,但是社保关系到底是办到劳动者的实际工作单位,还是可以直接办到代办公司名下,并不明确,所以给这种用工和保险分两家的现象开了口子。而一旦劳动者的权利被侵害,就遇到了劳动关系不明的难题。
有的公司注销或被吊销后继续营业,公司与劳动者在注销或吊销之前是劳动关系,之后却变成非法用工的雇佣关系,一旦发生解雇纠纷后,由于劳动关系早已经终止,劳动者就不能再享受劳动合同法上的保护,不能再主张拖欠工资的经济补偿、解除劳动关系的经济补偿金等等。有的公司被注销或吊销后,换个名称重新注册,由于前后两个是不同的公司,这样就切断了劳动者的工作年限,劳动者被解雇后只能根据在新注册公司的工作年限要求经济补偿,之前的就无法追溯了;而且,即使劳动者实际上已经工作10年以上,但由于是在“不同”的公司工作,因此也无法要求单位与其签订无固定期限劳动合同。
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目前,毕业生中有一种比较普遍的现象对档案不了解,也不关心;甚至有的毕业几年了,可档案还在学校放着;还有的将档案放在家里,更甚者早已不知将档案丢在何处,似乎“档案没什么用了”。其实不然,这里只作简要说明。现在,企事业单位招聘员工,国家公务员的选拔等都要审查档案,并以其记载的相关资讯作为甄选人才的重要证据,另外,如办理社会保险、职称评定、出具各种相关证明等也都需要你的人事档案。总之,现实生活中,人事档案仍具有不可替代的作用,我们应给予足够的重视,以免在日后的学习生活中造成不必要的烦恼和损失。同时,强调一点,由于国家相关政策,规定毕业生毕业后暂时找不到就业单位的,其档案可免费由学校保存两年,这正是没有搞清“学籍档案”与“人事档案”的区别。所以有些同学就误以为既然学校免费保存,就无须再到人才交流机构托管了。学校保存的只是你的“学籍档案”,而真正发挥作用的恰是你的人事档案,如你的转正定级、职称评定等相关事宜都是由学籍档案转换成人事档案后才能进行的。按国家政策规定,大中专毕业生毕业(以报道证人事部门签署日期为准)一年后,即可由所在单位人事部门或委托的人才交流机构批准转正定级;本科毕业生毕业工作一年(以报道日期计)、大中专毕业生毕业工作满三年可申报初级职称,由所在单位人事部门或委托的人才交流机构负责办理。由此可见,学校保存的学籍档案只是“存放”,起不到任何作用,在某种意义上说,也是得不偿失。
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导语:工龄是指职工以工资收入为生活资料的全部或主要来源的工作时间。工龄的长短标志着职工参加工作时间的长短,也反映了它对社会和企业的贡献大小和知识、经验、技术熟练程度的高低。很多人不知道工龄与档案之间有什么关系,那么它们之间有什么关系呢?下面是关于工资关系与档案的问题
一个人是否在职,取决于他的工资关系(工资关系是档案的一部分))在与否。上学期间,如果你的工资关系在单位,说明你还是单位的职工,有权利享受单位的基本工资,有义务毕业后回来继续上班;如果你的工资关系从单位转到四川大学,说明你不再是单位的职工,无权享受单位的基本工资,没义务毕业后回来继续上班,但是有权利享受四川大学研究生补助。严格的说,前者属于“定向生”,后者属于“非定向生”。
一般的人(包括某些研究生院的老师)容易混淆概念,认为“定向生”=自费,“非定向生”=自费。实际这个观点是错误的,定向与否和公费与否不是一个概念。定向意味着你上学期间有单位,毕业后还回单位,定向生里考分高的就是公费,反之就是自费(自畴经费);非定向意味着你上学期间无单位(或者原来有单位但已经辞职),毕业后重新找工作,非定向生里同样考分高的就是公费,反之就是自费(自畴经费)。当然,应届毕业生考上研究生绝大多数是“非定向”,但是也有少量毕业生毕业后与单位签约然后再去上学就是“定向”了。
至于要不要转工资关系,很简单:原来单位很好,福利待遇等都好,那就不辞职,不转工资关系,读书期间继续领取工资,毕业后回来;如原来单位很差,准备3年后重新找工作,那就辞职,把工资关系转到四川大学去,同时享受研究生补助。 这里需要判断单位是好还是不好,我的观点,不要好高骛远,差不多就行了,毕竟现在研究生也不好找工作,3年后行情更差。况且,你先领3年工资,毕业后再决定是否辞职更理智和实际些。
如上所述,这是计划时代的工资体制;对于在行政事业单位及全民所有制企业的职工来说,他们的工资都是有不同级别的;这取决于他们的学历,职称等.对于,刚毕业的大学生,如果工作满一年,按国家规定,可以进行工资的"转正定级":大专是技术员2档,361元; 大本是3档...等等...此后,随工龄的增长,每两年晋升一级...
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在很多企业往往会碰到这样的问题,当企业战略定下来了,职能部门在如何设计本职能的战略去支持公司的战略方面不知道如何下手。另外,对于很多企业来说,公司战略就是市场目标或者是销售订单目标,没有一个详细的互动、协同的整体方案,要求各部门在公司市场目标的指导下,自己制定本职能的战略。在无章可据的情况下,如何制定人力资源部门的战略,就给人力资源经理带来很大的困惑?
首先,我们先把公司战略-人力资源战略-薪酬战略之间的关系先理清楚。
公司战略
企业要做什么
要做到多大规模
人力资源战略
雇谁?雇多少?
结构与规模
薪酬战略
对谁支付?
支付多少?
1、企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去,要做什么,在什么市场做什么产品,最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针,企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的,企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模,从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
2、企业战略定下来以后,人力资源部考虑的是如何能够提供支持战略实施的人才,为战略实施提供良好的保障,这就是人力资源战略的核心。我想,可以从四个方面来考虑:一是,盘点现有人才,保留住现有的人才队伍;二是,发现可以培养的好苗子,为战略实施提供人才梯队;三是,从外部引进合适的人才,加强战略实施的执行能力;四是,及时激励,提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障,最重要的就是人员素质的保障,所以,人力资源战略一定得要围绕提供人才资源上设计。刘邦评定天下后,论功行赏,他认为萧何功劳最大,其中一个最重要得因素就是,无论刘邦在前方打了多少次败仗,萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草,为最终战胜项羽提供了人员保障。
3、要为战略实施提供人才保障,最重要的就是薪酬战略,价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题,是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以,薪酬战略解决的就是对谁支付,对什么样的员工支付?支付多少的问题?这也可以从五方面来考虑,一是,企业的薪酬制度配合企业的战略吗?二是,企业的薪酬是否具有外部竞争力;三是,企业的薪酬制度是否具有内部公平性;四是,企业的薪酬制度是成本节约的吗?五是,企业的薪酬制度是有效率的吗?只有解决上面五个问题,薪酬制度才能与战略相匹配,相一致,达到驱动战略实施的作用。
以上可见,企业战略是薪酬战略的指导方向,薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求,薪酬战略是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。与战略匹配的薪酬制度能够保留现有人才,吸引外部优秀人才,为战略实施提供人才保障,同时,提高战略实施的运营效率。
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有什么好方法可以拉近职场的同事关系呢?下面是读文网小编为大家带来的拉近职场同事关系的方法,相信对你会有帮助的。
一旦进入职场之后我们就会发现在我们身边工作的人除了与自己年龄相仿的人之外还有很多长辈,日常生活当中很多年轻人都不愿意与自己身边的长辈交朋友主要就是因为他们知道这些长辈与自己之间有着难以逾越的代沟。因此久而久之这些年轻人就不知道自己到底应该怎样和自己的长辈相处了。但是一旦进入工作岗位之后我们就会知道在公司里面一般情况下拥有丰富的工作经验并且掌握着公司大权的人都是长辈,在这样的情况下如果我们想要与身边的同事处理好关系的话就必须要学会怎样与这些比自己年龄大的人交朋友。
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职场中良好的人际关系该怎么建立呢?下面是读文网小编为大家带来的建立良好的职场人际关系的方法,相信对你会有帮助的。
所谓“十分忍耐”,就是要求一个人要有忍力、耐力。一个人如果没有忍耐能力,那么前九个不管做得怎么好都是等于零。
看过“建立良好的职场人际关系的方法”
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医患关系是医院面试中的面试题经常会用到的题材,下面是读文网小编带来的关于医患关系的面试题及参考答案的内容,欢迎阅读!
医患纠纷难解决,如果出现解决医患关系问题的第三方公司,协调"私了",有人说加快解决,有人说这会促发更多问题。对于这个问题你怎么看?
答案
当前社会,医患关系紧张。医患矛盾、医患对立、甚至是医患冲突的新闻时有见诸报端。面对医患纠纷的难题,有人提出了建立专业的第三方公司来解决医患纠纷,我认为该方案有以下几点好处:
一、专业化。医患纠纷相比较其他矛盾来说,其医学专业化是其最大的特色。第三方公司作为专门的解决医患关系的公司,具有了相当的医学专业化知识,这对于解决非常专业化的医患纠纷无疑具有很大的帮助。
二、中立化。相比较传统的由卫生行政系统来解决医患纠纷,由第三方的公司来解决纠纷,更容易让患者信服,更具公信力。
三、高效化。与传统的司法解决程序相比,第三方公司往往更有效率,可以避免冗长的诉讼程序,避免医患纠纷久拖不决。
但是,我们也应当看到,第三方公司也无法从根本上彻底解决众多的医患纠纷,况且作为一项新兴事物,第三方公司也存在很多需要完善和改进之处。例如调解费用如何分担问题,如果确保调解公司的公正性问题,以及如何协调第三方公司与其他调解机构关系问题。
我认为,要根本解决医患纠纷,除了第三方公司之外,我们的相关各方都应当做出相应的努力:
首先,我们的政府应当加大医疗卫生方面的投入,加快推进医疗体制改革,增加医疗卫生领域的财政支出,为我们的国民提供更加完善的公共医疗服务,减轻民众的医疗支出负担,从根本上解决医疗纠纷的产生土壤。
其次,我们的医院和医生应当加强医疗工作的责任感和使命感,推进医德建设,加强与患者及家属的相关沟通,理性处理医疗纠纷,避免专业性的傲慢。再次,我们的患者和患者家属也应当理解医院及医生的难处,增强对医院及医生的信任感,理性对待医疗矛盾,不能动辄以医闹来寻求问题的解决。最后,我们的社会媒体也应当理性公正报道医患纠纷,要站在公正客观的态度,不要为医患矛盾起推波助澜、煽风点火的作用,以减少社会对医院和医生的有色眼镜。
看过“医患关系的面试题及参考答案”
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“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容,劳动关系管理又有什么特点呢?一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”,欢迎阅读!
劳动关系管理制度的特点:
(1)制定主体特定性:企业为主体,以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性:企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合:企业职工既有权参与,又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务,听得耳朵都起老茧了,懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了,还得懂业务。其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景:某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR:您要招前端开发经理,现在这个要离职?
总监:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。
HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?
总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。
HR:给多少钱啊?
总监:1.5w左右吧。
HR:急不急?
总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。
HR:好,那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照,而结果就是这个职位一定很难招,或者招到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理,业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
#p#副标题#e#
7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景:某公司人员超过300人,之前只有一个非常粗线条的薪酬框架,而且在进人过程中因为招聘需要,做了不少的个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是:对之前员工的薪酬进行调整,对标市场。要大规模扩张,再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后,确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实,这位HR看起来专业能力还是很强的。但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估,在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域,进行不同的对标,仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上,是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。
7.另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景:某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时,老板通常给出的是一个大致的框架,很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然,从HR出发,执行到HR为止,基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般,我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整,更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格,HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好,能力素质框架也好,考核指标和数据也好,然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样,落实的效果如何,中间有什么问题,HR也可以不管前因后果,就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人,怎么把人用好,怎么提升个体和组织效率,以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说,这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题,HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人,和业务密切相关,是2B的商业模式,2C的运营肯定不大好用,是O2O的模式,电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务,那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好,HR如果对业务数据无法理解,怎么可能知道是20%的复合增长率合适,还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握,你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案,然后业务感又是这些模块最重要的思考点,对业务的理解加深一分,方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗?
的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
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这一点不管在什么时候都是尤为重要的,有的人会因为对方是同样职位的同事而看轻了对方,甚至出言不逊,这可是很得罪人的,要把对方放到同一个高度来审视,当成朋友去尊重。
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分公司和总公司的关系是什么?分公司和总公司的法律关系是什么?分公司和总公司又有哪些区别?小编把总公司分公司的关系与区别分享给大家,欢迎阅读!
法人的分支机构是法人在某一区域设置的、完成法人部分职能的业务活动机构。分公司与分支行都是分支机构形式的一种。在公司法等相关法律对此作出明确规定,尤其是《商业银行法》颁布后,分支机构的非法人资格明确了下来。
根据民事诉讼法共同诉讼的规定,纯粹属于诉讼主体合并的共同诉讼是必要的共同诉讼,而必要的共同诉讼的共同诉讼人是享有连带债权和承担连带债务责任的民事主体。《公司法》、《商业银行法》等法律规定总公司承担的责任并非连带责任,而是自己责任。所以,总公司与分公司不能作为共同诉讼主体。
首先,根据我国民事诉讼法规定,立案审查并不审查被告偿债能力;其次,进入案件实体审理阶段,分公司作为被告的偿债能力并不在法院审理范围之内;最后,分公司债务由总公司承担已由公司法等法律明确规定,债权人利益并不因未追加总公司做被告而受有损害。故此,“审查分公司偿债能力说”无论在法律程序性还是法律实体上都是站不住脚的。
其次,总公司与分公司作为共同诉讼主体必然是连带责任,而根据现行法律规定,总公司对于分公司并非承担连带责任,而是自己责任。而且,分公司所涉诉讼均需以总公司作为共同原告或共同被告,总公司对于分公司之事事必躬亲,无形中将公司法对于分公司设置的便捷性涤除。关于《担保法司法解释》中对于在担保合同纠纷中追加总公司的规定,该法的规定是对于追加总公司的特别规定,恰恰印证了如无法律特别规定,不应追加总公司作为当事人。另外,结合《担保法司法解释》第十七条,对于分公司提供的保证,法律要求总公司书面授权,否则保证合同无效。据此,对于该法第一百二十四条的规定,可理解为追加总公司作为共同被告是为了查明保证所涉及的有无书面授权以及授权范围。
综上所述,在法律逻辑上,不将总公司作为共同诉讼主体纳入单纯的分公司所涉诉讼更为符合现行法律,在实践中,分公司作为单一诉讼主体参加诉讼也更有利于发挥公司法对于设置分公司便于公司经营的初衷,而且这样做也不会损害债权人的利益。
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