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企业战略管理相信大家都有听过,关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧,看完你就明白了!
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟,固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外,如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业,近十年已经作为一种新型的经营方式,国际上正被广泛应用,并且在中国取得了良好的业绩,扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习,近几年来得到了快速发展,注重“情感经营”和人性化、个性化的服务,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培养,推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场,越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中,既包括外资、合资餐饮企业,也有本土大型餐饮企业,以及中小型品牌企业。如:台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中,东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市,但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史,大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式,更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势,有着极强的竞争能力,因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力:作为一个理性的经济人,供应商希望通过提高其讨价还价能力,
而在本行业中取得更多利润。十多年来,肯德基在中国不仅自身的发展迅速,同时还带动、发展了国内一大批相关行业,形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局,每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量,全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系,并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌,并不缺少供应商,因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的,供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力:一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: (1)购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言,购买者的总数是庞大的,并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多,较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
3、 新进入者的威胁:新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大,同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高,是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式,逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品,借助媒体、明星的代言怒刷存在感,例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛,还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁:替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里,麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化,已经充分正握中国人的习性,将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品,推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家,而麦当劳的连锁店仅3200多家,肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位,但随着中式连锁快餐的的崛起,肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度:KFC虽然占领了很重要的地位,但随着中国市场开放程
度的提高,其同行业的进入渐渐的影响到了其地位,如德克士,麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位,KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析,我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈,而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位,且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑,KFC需要进行进一步的创新发展,并加强于中国本土实际相结合,争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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案例:沃尔玛
1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。1983年,第一家山姆俱乐部建立。1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信,“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富,1992年美总统自由勋章获得者,沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过:“我们的老板只有一个,那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单,只要他改变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问,请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上,而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候,营业员都必须面向顾客,面露微笑,主动打招呼,并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”,都会得到“殷勤、诚恳的接待”,以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是:“一件商品,成本8毛,如果标价1元,可是销售数量却是1.2元时的3倍,我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图”。所以,沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中,沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而,维持长期低价并不是一件轻而易举的事,沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系,保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选,包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用。同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年,沃尔玛已拥有30个配送中心,2000多辆运货卡车,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输,而凯马特只有5%,其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用,使配送中心,供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一,每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,商品损耗率仅为1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场,更设有“山姆休闲廊”,所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况,有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心,可为顾客提供包括彩色文件制作、复印,工程图纸放大缩小,高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外,深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务,移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品,代收各类机型的台费,各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外,沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人,坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年,该基金只有440万美元,到1983年已达9850万美元,随着沃尔玛的成长,该基金也不断增加。1982年,沃尔玛发给每一位员工的红利,相当于其年薪的5.6%。此外,沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票,公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星,从1977年到1987年,股票价格上涨了20倍,1992年,沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细,20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联,沃尔玛的每个基层店,都挂有这样的标记牌:“今天我们公司的股票价格,就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”,而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌,除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气,沃尔玛还设有一连串奖励办法,如地区明星奖,特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人,给予训练,并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育,在总部和各级商店开设各类培训班,利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织,专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意,而是要创造一种环境,让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置了专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统,公司总部经常召开电话会议,分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法,长此以往,迅速提高其员工的能力和业务水平。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理有哪些,希望大家能够喜欢!
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当今世界普遍认为国际合资企业(IJV)是最有活力的战略选择。来看看下面读文网小编为你带来的国际企业战略管理吧,这其中也许就有你需要的。
一提起“雀巢”,许多人马上就会想起雀巢咖啡,因为国内大众对“雀巢”的认识,也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实,雀巢公司的经营范围很广泛,按其营业额分配为,饮品(23.6%),麦片、牛奶和营养品(20%),巧克力和糖果(16%),烹饪制品(12.7%),冷冻食品和冰淇淋(10.1%),冷藏食品(8.9%),宠物食品(4.5%),药品和化妆品(3%),其他制品和事业(1.1%)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故,那就是在雀巢咖啡诞生之初,曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于,许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。
1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎,而在1997年,头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎,比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌,价值高达115.49亿美元,仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
一、雀巢因什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果,但其中,模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管,他们有权根据各国的要求,决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针,又要追求更大的一致性,为了达到这样的双重目的,必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡,也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行,没有考虑与之相关的所有因素,那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施,雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS):这只是一个指导性文件,它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色,以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例,建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL):这是一个更为灵活使用的文件,它提出了使用标准的各种不同方式。例如,包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY):它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势,对企业提出了更高的要求,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,不仅要有适销对路的产品,更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到,经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实,从而将其工作重点转向组合模块,实施模块组合营销。基于上述事实,我们把模块组合的战略定义为:将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门,灵活运作于市场,及时做出应变决策,各经营业务部门虽具有独立性,但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中,各分公司就是作为一个模块,独立运作于所在的市场,有权采取独特的策略,但又接受公司总部的协调。
二、模块组合营销带给雀巢什么?
模块组合营销带给了雀巢什么?回答这些问题,就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。
1、准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看,企业的盈利机会都是以消费需求为转移的,因此,消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起,采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此,公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性,但又与其他模块相互联系,共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场,每一模块市场由相应模块来负责,从而可以更准确的把握市场动态,提高市场需求的准确把握和满足。
2、反应灵活
不快则死,甚至可以说是新经济的黄金法则,是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中,一份财经周刊调查说,其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲,就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中,取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息,又有利于针对信息做出快速反应,雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力,根据其模块市场的变化,在不影响企业总战略的条件下,有权进行适当的调整,采取恰当的策略。
3、较强抗风险能力
经济全球化条件下,企业将面临来自国内外的挑战,竞争日趋激烈,在激烈的市场竞争中,企业要生存发展下去,须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑,进行企业联合、兼并,以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场,根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整,而企业其他各部分可以无须调整,从而具有了灵活、应变、抗风险性。
4、网络型组织结构
长期以来,企业都是按照职能设置部门,按照管理幅度划分管理层,形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理,其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”,综合性管理部门的地位和作用更加突出,网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级,而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销,造就了网络型组织结构,也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源,对外部的资源优势进行重新组合,创造出巨大的竞争优势。
三、正确认识模块组合营销
一些企业容易片面的认为,企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率,因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到,鉴于知识经济网络化、数字化的特点,应从“模块”的角度对企业重新审视。例如,杜邦公司是知名老牌企业,近年来公司大力进行营销机制的改革,完成了“模块组合”改组,将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门,很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性,并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明,以期加深对模块组合的正确把握。
1、模块组合战略是整合营销的创新
整合营销力争做到企业“一个声音说话,一个面孔示人”,给消费者以统一的形象。整合营销强调,从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动,主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合,以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销,只不过它更进一层,强调对具体的模块市场,根据消费需求进行适当的调整,准确把握并满足消费者,同时又坚持整合的原则,以期获得最大的整合效益。
2、模块组合亦有统一的品牌形象
当今企业已进入品牌国际化竞争的年代,进行品牌营销可以扩大企业知名度,树立企业形象,建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的,企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场,努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系,其都是企业总体的一部分,为推销企业产品,宣传统一品牌形象而努力。
3、模块组合并不否定集团化
在经济全球化和信息化的推动下,90年代中期以来,西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮,是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团,是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下,对提高企业抗风险能力,不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块,从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业,都可以进行模块组合,其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。
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对企业来说,谋全局、谋长远,有良好战略素养、战略思维和战略管理,是欲成大事者的重要要求。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理的本质吧,这其中也许就有你需要的。
一、当企业面临初创期
创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强,有发展前途,产品的可替代性很高,即竞争产品之间的差异性非常小,理性的利益驱动不足以改变顾客的购买行为。如果企业选择建立自己的品牌,那就要在创业一开始就树立极强的品牌意识,对品牌进行全面的规划,在企业的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标,不仅仅是依赖传统的战术性的方法,如标志设计和传播、媒体广告、促销等,而是侧重于品牌的长远发展。许多国内企业总想一蹴而就,把品牌战略管理办法简化成如何尽快打响品牌知名度的问题,利用知名的商业媒体在短时间内造就一个又一个知名度很高的品牌,但大多数却是昙花一现,究其原因在于企业在建立品牌过程中没有对品牌进行全面的规划,确定品牌的核心价值。因此,企业在创业期创立品牌,除了要尽快打响品牌的知名度以外,关键的问题是要确立品牌的核心价值,给顾客提供一个独特的购买理由,并力争通过有效的传播与沟通让顾客知晓。
二、当企业进入成长期
当企业步入成长期时,提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反应了顾客对品牌的知晓程度,但并不代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听,并通过对产品感觉和思维来认识品牌。建立品牌认知,不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌术语、标记、符号或设计,更进一步地是要使顾客理解品牌的特性。
品牌战略管理办法在本质上就是为了塑造出企业的核心专长,从而确保企业的长远发展。
企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为,企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为,企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出,企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为,企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词,1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为,企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲,狭义的战略管理概念是指企业战略的管理,而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来,这两种表述只是限定语的不同,而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”,是围绕企业战略而展开的一系列管理过程;而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”,是针对整个企业进行的战略性管理。目前,主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解,企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理,必须首先制定战略规划,然后按照规划进行实施,这就叫战略管理。
也就是说,企业不做战略规划,就谈不上战略管理。然而事实上,很多企业并没有刻意、地制定这样一个战略规划,但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理,而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想:战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划,但更强调的是一种战略意识,或者说战略性思维的运用。其实,战略管理并不是一个什么神秘的概念,它就是一种思路,一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲,它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。
所不同的是 ,战略管理的思路是一种系统思路,强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题,也不是习惯上的“头痛医头,脚痛医脚”,就事论事的片段式思路。我们认识到,企业总在面临各种各样的问题,也不停地在解决问题。然而,旧的问题在不断地得到解决,而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天,这种现象更加频繁和严重。我们认为,造成这种现象的一个重要原因,便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言,从战略上管理企业可以从以下思路展开:
⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题,是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中,我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的,有些问题则是全局性的;有些问题可能是暂时性的,有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言,当遇到一个问题时,我们首先应该判断其是不是一个战略问题,如果不是,就应该将其过滤掉;如果是,就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单,关键是能否形成一种思维习惯,似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决,反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起,往往会把人弄得晕头转向,心烦意乱,很难还有心思和精力去理出头绪,从战略上把握问题的要领。
⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的,寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成,每个因果关系环又由若干因果链组成,而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的,也可能是非线性的;它们之间的作用方式可能是实时的,也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题,就能寻找到问题的根源,避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统,它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出:今日的问题来自昨日的解决;愈用力推系统反弹力愈大;渐糟之前先渐好;显而易见的解往往无效;对策可能比问题更糟;欲速则不达;因与果在时空上并不紧密相连;没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象,遗憾的是,我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此,在明确了战略问题之后,运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶ 寻求根本解。前面提到,显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟,也不是力量用得越大越好或越小越好,而是要讲究“巧”,而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理,有人对此用了一个绝佳的比喻,即“辅助舵”,辅助舵是舵上的小舵,其功能是使舵转动更为容易,船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵,因为船在行使时,舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于:以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中,解决问题的这种“杠杆点”也是存在的,并且它常常就是问题的根本解,找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
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提起企业战略 ,人们大多会感到它似乎很玄虚与空泛。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理层次吧,这其中也许就有你需要的。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。
我们可以把企业战略管理分成九个层级,其中第一级到第四级属于第一阶段,第五级到第七级属于第二阶段,第八级、第九级则是第三阶段。
1.企业经验战略管理
中国人很重视经验,但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性,因为经验属于过去,而当今的世界变化太快,我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”,如我国过去工业学大庆、农业学大寨,可是现在大寨在退耕还林,所以仅仅向经验学习是远远不够的,我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。
2.企业效率战略管理
“时间就是金钱,效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高,如中国的家电行业就有极高的效率,但这些企业没有合理的利润,一些企业正因为效率过高,反而导致产品积压、陷入困境,所以企业真正应该追求的不是效率,而是效益。
【案例】
深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准,其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万,而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万,为什么跨国公司可以产生这样高的效益,而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到?这样怎能维持生存?怎能参加竞争?
3.企业成本战略管理
目前很多企业都非常重视控制成本,但用什么方法去控制成本?光靠勤俭节约还不够,因为勤俭节约控制的成本只能是小部分,真正要大规模地控制成本,就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。
一些企业在得到一定的发展,形成一定的规模之后,往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低,生产成本低,但是管理成本高。人多了、事多了,所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了,造成管理成本居高不下,甚至把“两低”的优势全部抵销。所以大企业必须充分利用两低的优势,集中解决一高的问题。
关于质量,有两个关键问题。第一,质量的灵魂是什么?第二,质量是谁决定的?
【案例】
沃尔沃汽车把质量重心放在安全上,这就是它的质量灵魂,整个公司的企业文化都以安全为核心,所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心,研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等,最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。
5.企业人性战略管理
近几年管理界非常推崇人性管理,有人说人最难管,可是却可以用最简单的办法管理,关键是解决两个问题,第一是能力问题,第二是意愿问题。第一个问题解决能不能干,第二个问题解决愿不愿意干。这两个问题都解决了,人也就能管理好了。
6.企业知识战略管理
有的企业常常会遇到这样的问题,企业的关键员工一旦跳槽,就会把公司的技术、图纸、客户,甚至资金都带走,出现这类问题的关键是企业对知识的管理力度不够。企业往往把注意力放在固定资产上,而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。可以说,中国企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。
7.企业创新战略管理
创新目前是一个时髦的词,人们都愿意标榜自己是创新者,遗憾的是一些企业打着创新的旗号在加速企业的灭亡,这些企业一年一个想法,每年都有创新,今年以人为本,明年进行创新,改为科技领先,到了后年还创新,又变成服务第一,目标不断的变,最后自己都不知道,到底要做什么。一个企业的核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年的磨练逐渐形成的,不能随便以创新的名义更改。
8.企业文化战略管理
广义上理解,文化是人类生存和繁衍的模式。按照这样的逻辑,如果文化是先进的,能够与时俱进,那么民族和文化就可以生生不息地向前发展,不断的繁衍;反之如果文化是陈旧落后的,那么文化和民族将会同时消亡。同样,企业文化是指企业生存和发展的模式,企业文化不是一个口号,而是明确地告诉员工支持什么,不支持什么。
9.企业战略管理培训 战略管理是最高级别的管理,其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度,才能为企业规划正确的发展方向,我们必须以战略意图为核心来管理企业。
【案例】
20多年前美国和日本的科技力量相当,但是两者的战略目标完全不同,日本的战略目标是研究成果是用来获利的,美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的,所以现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。
麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳,餐厅开业之前,麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆,这是怎样的一种精神?麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场,把汉堡包推向广大的中国市场。
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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
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想必大家都有听说过子公司了,一家总公司应该要怎么样才能管理好一家子公司?如何管理?小编把总公司管理子公司的方法整理好了,看完你就明白了!
控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源,因而可以获得规模经济效益,同时控股投资可以分散集团整体经营风险,此外,控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件,那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的,对于分权特别过度的集团来说,上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点,主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透,母子公司完全以资本结合为主,以投资收益率、盈利状况等为评价标准,在经营和管理上的渗透并不太强,因此在战略思想的贯彻中难以达成一致;此外,子公司难以利用集团总部的参谋人员,除了董事兼任制外,总公司的各职能部门并不为子公司服务,子公司也需要设置各种管理机构,使管理成本提高。
集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式?集权和分权的度应该如何把握?这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点,但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少,但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的总公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司,承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务,融资规模大,资本结构不尽合理,企业投资主体多元化的进程较慢。同时,开发区集团公司为寻求自身的可持续发展,大多进行了实业投资,有时还要配合开发区内招商引资的需要,对来区内投资的企业进行一些政策性的投资,因此,开发区集团公司的投资往往具有“一业为主(大多是房地产业),多业发展,下属企业较多,投资较为分散”的特点。在这种情况下,总公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行,要么是对子公司实行完全集权化的管理,基本代行子公司的一切管理决策权,从而导致了子公司对总公司的过份依赖,造成总公司过度的管理和经营负担,要么是干脆放手不管,其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害总公司的利益,使总公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。
在目前状况下,相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式,这是因为:一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来,人员层次较高,有一定的管理人力资源优势,但目前这些高层次人员的工作压力较轻,造成了集团公司资源的浪费,因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性;二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响,目前总公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善,在这种情况下,子公司经营者的自我约束能力不能高估,分权化管理,容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况;三、此外,开发区集团公司的融资负担较重,如果实行分权化管理,则不利于发挥集团资金管理优势,降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多,子公司组织结构多样,集权化管理,有利于集团公司进行合理避税政策的设计,从而获取法律和税收方面的利益。五、虽然集权化管理会造成子公司对总公司的过度依赖,但如果进行权限的合理划分,再辅之以完善的监督、评价机制,这些问题是可以解决的。
具体来说,开发区集团公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分情况。
1、 投资决策权。集团的投资决策权应该由集团公司统一运用,集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模,各子公司一律没有投资权。当然也可以针对不同性质的子公司,按照一定限额或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权,调动子公司管理者的积极性,但这种限额或比率在整个集团公司中是微不足道。
2、 对外筹资权。集团公司可以集中对外筹资,由集团公司一头对外筹资,再通过内部投资或贷款向子公司提供资金,从而严格控制财务风险;也可以按子公司经营状况制定不同的政策和很低的筹资比例。
3、 资金调度权。集团公司可以通过设立内部结算中心等方式,对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心,则总公司应通过为子公司设定存款限额,对超出限额部分有调度权。
4、 收益分配权。子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。
5、 人事管理权。集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长,为加强对子公司的控制可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。
6、 工资奖金分配权。由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例,子公司在不违背分配原则的前提下,自行决定工资总额和分配形式。
当然,企业集团在选择集权或分权管理的模式时,并不是一刀切的,可以根据子公司的不同情况选择不同的管理模式。控股型企业进行集权化或分权化管理模式选择时,应考虑以下因素:一、子公司的特点。新设企业,规模不大、财务监控能力不可高估的企业,应进行相对集权化管理;二、子公司的股权结构。考察子公司的股权结构是否有利于实行全盘财务调度,如果子公司是独资经营,则集权管理有利于财务全盘调度,如果子公司是合资经营,则根据合资人的利益要求,其财务管理会相对分散,或资金调度难度较大,那么集权化管理的意义就不大。三、子公司的竞争状况;竞争的加剧,要求子公司对经营环境的变化做出迅速的反应。
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随着企业集团规模的不断扩大,母公司如何通过绩效管理来有效控制和激励子公司已经成为母子公司管理的焦点之一。读文网小编把整理好的子公司的管理方法分享给大家,欢迎阅读!
母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议,能够控制、支配其他公司的人事、财务、业务等事项的公司。母公司最基本的特征,不在于是否持有子公司的股份,而在于是否参与子公司业务经营。子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
在通常情况下,母公司和子公司都是通过有限责任原则成立的在法律上相互独立的法人实体,它们相互不承担法律责任。但在经济上,它们却又有着千丝万缕的联系。在资金、技术、品牌、高层管理人员以及发展战略上,母公司都控制和管理着各子公司,但一旦发生债务关系,根据法人有限责任原则,却只能由各该子公司独立对其债务负责,母公司不承担责任。这样,如果子公司破产,而其破产财产又很少,子公司债权人基本上得不到偿付的情况下,他们能否就母公司的财产提出债权要求,就成了一个非常复杂而又难以处理的法律问题。 我国公司法第十三条第二款规定:“公司可以设立子公司,子公司具有企业法人资格,依法独立承担民事责任。”可见,我国公司法对母公司与子公司的债务责任关系问题是持二者相互独立说,即母公司和子公司在法律上互相独立,各为独立的法人,各自独立承担其责任。也就是说,我国公司法在母子公司的债务责任关系上仍坚持有限责任原则,并没有作出例外规定。
如上所述,对于母公司与子公司间的债务责任关系,或者如中国般坚守有限责任原则,或者如英美等国般采用有限责任原则的例外即“揭开公司面纱”理论,或者如德国般对公司集团的责任关系作出列举式直接立法规定,都有其可取之处,但它们或者失之偏颇,或者有悖市场经济的主体独立精神,都没有妥善解决母子公司间的债务责任关系问题。
从民法的基本原理出发,首先应当明确的是,不管是母公司的债务责任还是子公司的债务责任都是一种民事责任。民事责任最主要表现为两种形式,一是违约责任,一是侵权责任。违约责任是合同当事人因违反合同约定的义务而应承担的法律后果,它是一种基于合同而产生的以补偿性为主要性质的民事责任。侵权责任则是侵害他人财产或人身权利依法应在民事上承担的法律后果,它与违约责任共同构成民事责任的体系,但二者之间有本质上的区别。子公司因其经营行为而发生的债务责任关系,一般而言,既可能是违约责任,也可能是侵权责任。鉴于违约与侵权这两种责任本质上的不同,对母公司与子公司之间的债务责任关系问题,也不能一概而论,而应区别分析。
首先,子公司的债务如果是基于合同而产生,那么就应适用违约责任方面的法律规定。根据《合同法》第107条及其后面一系列条文的规定,违约责任实行的是无过错责任的归责原则。因此,如果子公司与其它经济主体订立合同,并基于该合同而产生违约之债,子公司就应依其违约行为承担债务责任。
同时,由于该债务责任是以有效的合同存在为前提,而有效的合同必然是基于双方平等协商、意思表示一致而成立,合同权利义务也完全是当事人意思自治的结果,作为能够订立该合同的合法、独立的主体,不论哪一方,都必须对自己自由选择合同相对人及合同内容的判断独立负责。所以,合同相对人只能向子公司主张违约之债权,而并无向该子公司的母公司主张违约责任之权利,这也符合合同自由理念及公司法的有限责任原则。
其次,子公司的债务如果是基于子公司的侵权行为而产生,则应适用侵权责任方面的法律规定。与违约责任不同的是,侵权责任一般发生在预先不存在联系的当事人之间,他们相互间没有意思联络,更谈不上有什么权利义务方面的约定。在侵权法领域,不侵害他人财产权和人身权的义务是法定的,因此,“现代社会,尽管各国的社会制度、历史习惯、经济发展状况等存在重大差别,但各国侵权法皆以过错责任为原则。” 同时,许多国家针对特殊侵权行为还规定了过错推定、严格责任、举证责任倒置等制度,以弥补过错责任之不足,充分保护被侵权人的合法权益。概而观之,与违约责任中的合同自由、相对主义等理念不同的是,在侵权责任中,各国立法和实践更多地偏向于公平正义、公序良俗等,更偏重于保护被侵害人的利益和社会公共利益。
因此,对于母公司与侵权子公司的债务责任关系,应充分考虑到过错、举证责任倒置、公平、过错推定原则等并视子公司所享有的自主性的程度以及母公司对子公司侵权所致损害结果施加影响大小的程度来决定让母公司承担部分或全部责任。这又可以分为两个方面,其一,如果子公司完全独立自主,并且母公司对于子公司侵权结果的发生并无施加任何影响,则应由子公司独立承担该侵权之债;其二,如果侵权结果的发生是全部或部分地归于母公司对子公司的指挥管理、干涉或其他方面施加的影响,则应由母公司对子公司的侵权之债承担全部或部分清偿责任。概而言之,即应视母公司对子公司侵权责任发生的过错有无及过错大小来确定是否应由母公司来对子公司的侵权行为承担连带责任及承担责任的大小。
综上所述,我国《公司法》对于母、子公司没有作出明确界定,对其相互之间的特殊法律关系也没有作出特别管制。仅仅一个公司法第十三条第二款几十字的条文,过于笼统、不利于操作及保护外部债权人和子公司少数股东的合法权益。此外,随着我国加入WTO,跨国公司在我国设立子公司的行为也日益频繁,仅仅凭现行的公司立法已经无法解决类似于上述所提印度博帕尔毒气泄漏案等关于母子公司间责任关系的纠纷。
因此,应立即对公司法第十三条第二款的规定进行细化。具体而言,可以如前文所述,将子公司的债务责任划分为违约与侵权两种情形:在违约与一部分的侵权情形下,可持传统的有限责任原则,由子公司单独就其违约之债向相对人承担责任。在另一部分侵权的情形下,可视子公司侵权后果的发生与母公司过错之有无及大小,规定母公司对子公司的该侵权之债承担全部或部分责任。在立法体例上,则可采用原则性规定与具体条文列举相结合的做法,对公司法第十三条进行修订,或者如德国立法般另行专门制定相关法律法规。
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企业招商是一个系统工程。任何一个环节如果被忽略了或做得不到位,都会造成企业资源的巨大浪费,导致招商效果的大打折扣,读文网小编把整理好的子公司如何管理经销商分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在经销商的管理过程中,普遍存在着部分经销商完成不了公司的销售任务,不积极配合公司的工作,达不到公司各种指标的要求等这些问题。所以公司往往对部分经销商感到不满。 在处理这些问题上,公司往往会采取一些诸如价格政策、奖赏、津贴等积极的措施来进行激励;如果这些还不奏效的话,就会采取诸如挑剔批评、减少其利润或减少服务、威胁甚至中止合作等消极手段来进行惩罚。但是这些应激式的反应手段往往起不到良好的效果,甚至会导致出现更复杂的局面。
如果公司站在经销商的角度来看待这些问题,就变得很容易理解。
第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构;而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的,他就会积极地去执行;要是对他没有利益的,他就不会积极去执行。
第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动,然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品,而不是公司要他卖的产品。
第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候,我们就会积极地去寻找更好的解决方法,同时我们也会得到更有效管理思路。
在公司与经销商的关系中,存在很多潜伏的矛盾点,这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来,公司是给经销商提供了赚钱的机会,所以公司会从自己的需要出发去要求经销商;而在经销商看来,公司是利用他销售产品,而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此,公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场,公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费,而且双方的目标也就难以实现。
那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果;变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。 公司应该担任起规则标准的制定和操控者这样的一个角色。在一开始,公司就应该明确经销商的责任,绩效和奖惩标准;而且公司要能担任起经销商经营管理中“顾问”的职位。
第一、经销商要从公司这里得到什么?经销商要得到的利益主要有:利润、货式的搭配、经销公司产品而带来的客户资源、经营公司产品能增强他企业的影响力、经营公司产品能削弱竞争对手的竞争力,公司能对他的经营管理有所帮助等;公司要从经销商那里得到什么?经销商是公司产品到达消费者手中的途径,公司利用其来销售产品,同时也把产品销售给经销商。公司要从经销商那里得到的利益主要有:回款和融资、运输和仓储、产品的销售、客户的开拓、客户的服务、品牌的展示、市场的推广、市场信息的收集等。
公司能给予经销商某些利益使经销商愿意经营公司的产品,接下来公司就要把自己想从经销商那里要得到的详尽地明确出来。这些可以用一些具体的要求体现出来。比如付款方式、存货水平、销售配额、产品展示标准、客户开拓标准、客户服务标准、市场信息的发馈等。如果经销商完成了这些要求,则给予什么奖励;如果完成不了这些要求,则给予什么惩罚。这样的话就可能避免很多不愉快的发生。
第二、公司要有一个专业的部门对经销商的经营管理进行计划、指导、协助和管理。跟经销商共同计划回款、存货水平、市场开拓与管理、销售培训、广告促销等。公司是否能承担起经销商经营管理的顾问,公司能不能跟经销商形成合力,就看这个部门对市场营销是不是有真知灼见、是不是能有效地运作市场。所以要求这个部门的营销人员要有较高的素质和市场操作能力。
以上就是读文网小编为大家提供的子公司如何管理经销商,希望大家能够喜欢!
看了“子公司如何管理经销商”
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为了提高子公司工作质量效率, 树立良好的市场信誉,需要对子公司做经营管理的办法,读文网小编把整理好的子公司经营管理办法分享给大家,欢迎阅读!
子公司管控办法
(试行)
第一章 总 则
第一条 为了理顺母子公司管理关系、规范母子公司管理行为、完善母子公司管理体系,保证母公司投资的安全、完整,确保企业集团合并财务报表的真实可靠,根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制规范——基本规范》和《海南省南海现代渔业集团有限公司章程》以及公司实际,特制订本办法。
第二条 本办法适用于海南省南海现代渔业集团有限公司本部(母公司)、被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
第二章 对子公司的组织机构及人员的控制
第三条 母公司依法负责全资子公司的治理结构和公司章程;主导建立控股子公司的治理结构,确定子公司章程。
子公司治理结构的调整,章程内容的修改须经母公司同意。 子公司内部机构的设置、调整、撤销等需报母公司审批。
第四条 母公司建立健全委派董事制度,依法向设有董事会的子公司派出董事,通过董事会行使出资人权利。
凡董事参与子公司决策等事项必须事先报母公司同意。
委派董事每月5日(遇节假日顺延)向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息,必须在24小时内报母公司。
第五条 全资子公司的党政领导班子分别由母公司党委或行政班子任免、考核和奖惩。控股子公司总经理及副总经理人选,由母公司依照公司章程向子公司提名;控股子公司党群领导(党委书记、纪委书记、工会负责人)依照党章和工会法选举产生后,由母公司党委任免。母公司委派、推荐或任命的人员由母公司考核和奖惩。
控股子公司总经理未能履行其职责并对企业集团利益造成损害的,母公司可向子公司董事会提出罢免建议。
母公司对子公司管理层实行三年任期制,任期期满,经考核决定任免、聘任。
第六条 母公司对子公司总会计师和财务经理实行委派制。委派人员每月5日(遇节假日顺延)向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。
第七条 全资子公司中层管理人员(部门副经理及以上)任免须经母公司同意。控股子公司中层管理人员任免须报母公司备案。
第八条 子公司每年1月31日前向母公司报送全年用工计划,每月8日前报送上月用工情况表。全资子公司计划外用工需报母公司审批,控股子公司计划外用工需报母公司备案。
第九条 母公司企管部具体负责对子公司的股权管理工作,行使母公司出资人的各项权利,其主要职责包括但不限于:子公司高级管理人员的聘用及管理工作;制定子公司资产置换和重组等资本运作方案;制定子公司的改制方案并实施等。
第十条 母公司财务部负责对子公司财务报告相关的活动实施管理控制,主要职责包括但不限于:
(一)统一母子公司会计政策(新企业会计准则)和会计期间(公历1月1日至12月31日);
(二)负责编制母公司合并财务报表;
(三)参与子公司财务预算的编制与审查;
(四)参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作;
(五)参与子公司的资金控制与资产管理工作;
(六)参与内部转移价格的制定与管理。
第十一条 母公司建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度,充分发挥其积极性,维护整个企业集团的利益。
第三章 对子公司业务层面的控制
第十二条 母公司负责建立子公司业务授权审批制度,子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项,全资子公司必须提交母公司审批,控股子公司必须提交股东大会审议批准后方可实施。
对于子公司发生的可能对企业集团利益产生重大影响的重大交易或事项,必须经母公司审议批准后方可实施。
重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算,重大投资,重大合同,重大资产收购、出售及处置,重大筹资活动,对外担保和互保,对外捐赠,关联交易等。
第十三条 集团公司战略由母公司统一制订、监督实施和效果考评,子公司(上市公司除外)不具备独立的战略制订权。
子公司须积极参与集团公司战略规划工作,向母公司提出建议,落实集团战略规划的实施。
第十四条 集团公司统一进行预算管理。子公司根据母公司的预算和发展规划,编制各自的预算,各子公司的预算须经母公司审核。子公司预算的调整须经母公司的批准。
第十五条 在现行法律规定下,集团公司对全资子公司资金进行统一管理,各子公司设有专门银行账户,经营性资金实行限额管理。
第十六条 未经母公司批准,子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项,子公司应当建立备查账簿,逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息,母公司负责组织专人定期检查。
未经母公司批准,不得有任何形式的对外承诺、财产抵押、质押等事项。经批准的事项,子公司应当建立备查账簿,母公司负责组织专人定期检查。
第十七条 未经母公司批准,子公司不得对外投资,不得对外签订有约束力的意向书等协议。母公司须对批准的投资项目实施审核监督,并对投资项目的进展情况实施监督检查,并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估。
第十八条 子公司非经营性合同以及资产收购、出售及处置,设备更新改造等事项须报母公司审批。
子公司经营性合同五十万元(包含五十万元)以上的报母公司审批,十万元以上五十万元以下经营性合同须报母公司备案。
第十九条 母公司按照以下程序对子公司的筹资活动实施控制:
(一)凡是引起注册资本增减变动的筹资活动,子公司应当提出方案,经子公司董事会批准后,提交母公司或股东大会审议通过后方可实施。
(二)子公司短期负债筹资活动由子公司报母公司审批;子公司长期负债筹资活动,应当由子公司提出方案,经子公司董事会批准后,提交母公司或股东(大)会审议通过后方可实施。
第二十条 未经母公司批准子公司不得对外捐赠资金或资产。经批准的对外捐赠事项,子公司应当建立备查账簿,逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息,母公司负责组织专人定期检查。
第二十一条 各子公司自行组织生产销售等经营活动,根据市场情况自行制订价格。子公司独立核算,自负盈亏。
第二十二条 全资子公司税后利润由母公司按照自身战略发展需要确定分配方案。控股子公司和参股子公司的利润分配,由母公司派驻子公司的代表在董事会上行使表决权。
母公司审议和批准子公司利润分配方案时,遵循以下原则:
1、是否合乎法规的要求;2、是否与子公司发展阶段相适应;3、是否有利于子公司财务稳健;4、是否有利于股价的稳定(上市公司);5、是否符合集团公司的特定要求。
第四章 财务、审计、稽核
第二十三条 母公司对子公司的财务管理监督着重于维护出资人的根本权益、调动经营者的积极性,主要履行财务战略、财务政策(包括投、融资和资产收益分配等政策)的制定权、调整变更权、解释权、监督实施权。
第二十四条 子公司须全面执行母公司财务战略、财务政策,接受母公司财务管理监督。
子公司须及时、准确、完整的向母公司提供经营业绩、财务状况和经营前景等信息,按照集团公司合并会计报表和对外信息披露会计信息的要求,及时报送会计报表和提供会计资料。
第二十五条 母公司对各子公司进行财务、审计和稽核时,由企管部组织,纪检、财务、投资部抽调人员参加。
内部审计内容包括但不限于:经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
第二十六条 对各子公司的下列事项进行检查:
1、对子公司的财务收支、经济效益以及内部管理进行检查;
2、对子公司的预算执行情况进行检查;
3、对子公司财务报表主要项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行检查;
4、对子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行检查;
5、对子公司对外投资等重要经济活动进行检查;
6、对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计;
7、对子公司主要经营负责人、财务负责人进行离任审计;
8、对子公司经济合同管理情况进行审计;对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况,存在的问题和违规违章情况进行内部检查;
9、定期或不定期地对子公司执行公司各项管理办法和流程 的情况进行检查;
10、负责对子公司的重大经济、管理责任进行监察取证;
11、负责对子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项调查;
12、对经批准立项的举报项目及公司管理层临时要求的审计项目进行检查;
13、协助外部审计机构对子公司的审计工作。
第五章 绩效考核和激励约束制度
第二十七条 为更好地贯彻落实公司发展战略,逐步完善控股子公司的激励约束机制,有效调动控股子公司高层管理人员的积极性,促进公司的可持续发展,公司建立对各控股子公司的绩效考核和激励约束制度。
第二十八条 子公司高级管理人员考核模型和指标,按照《海南省南海现代渔业集团有限公司子公司经营业绩考核办法》执行,特殊情况的,经公司批准可参照以上考核办法执行,但考核办法必须报母公司备案。
第二十九条 公司对控股子公司实行经营目标责任制考核办法。以经营年度作为目标责任期,经营目标考核责任人为各控股公司的总经理、班子成员。
第三十条 公司每年根据经营计划与控股子公司签订经营
目标责任书,主要从利润目标、净资产收益率、主营业务增长率、总资产增长率、总资产报酬率及分类指标等方面对控股子公司下达考核目标,年底根据完成情况兑现奖惩。对发生经营性亏损的公司,公司将视情况给予相关责任人就地免职、降职、降薪、调离等处罚。
第三十一条 控股子公司应建立指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标利润完成的情况和个人考评分值实施奖励和惩罚。
控股子公司中层及以下员工的考核和奖惩方案由控股子公司管理层自行制定,并报母公司备案。
第六章 其它
第三十二条 子公司应按照现代企业制度要求,完善自身法人治理结构,建立健全各项管理制度,明确企业内部各管理和经营部门职责,根据公司和国家有关法律法规规定健全和完善内部管理工作,制订系统而全面的企业内部管理制度,并报母公司备案后实施。
第三十三条 子公司企业文化应与母公司保持协调一致。
第三十四条 子公司在作形象或产品宣传时,如涉及母公司名称或介绍,应交由母公司审稿。
第三十五条 子公司营业执照、法人代码证书、税务登记证、特许经营许可证、资质证书等重要证照在年检或变更后及时复印报母公司。
第三十六条 子公司公章、财务专用章、合同专用章、发票专用章等印章应盖印模报母公司备案。
第三十七条 母公司各职能部门根据公司内部控制的各项管理制度或办法,对子公司的经营、财务、投资、人力资源、战略、法律事务、行政事务等方面进行指导、管理及监督。
第三十八条 子公司应及时提交母公司需要的材料,不得推诿,不得弄虚作假。包括但不仅限于资金日报表、经营日报表、用工情况表、成本费用分析表、资产负债表、损益表、现金流量表、党员情况表、各种证件、总结、证明、文件、会议纪要等。
第三十九条 本制度未尽事宜,按国家有关法律法规和公司有关制度执行。
第四十条 本办法由企业管理部负责解释。
第四十一条 本办法自下发之日实行。
二○xx年xx月xx日
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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企业要获得成功,需要有正确的经营战略来引导,还需要有效的执行。读文网小编把整理好的战略性薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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