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蒙牛标志含义:是企业名称"蒙牛"的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔,象征内蒙古广袤肥沃的土地,独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰,表明牛的坚韧、勤劳,象征积极向上,稳健、奋进的企业理念。下面一起看下蒙牛的品牌战略是怎样的
实力相对较弱的企业,为了尽快赶上领先的企业,经常采取“跟随战略”,选择一个跟随对象,然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期,就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距,在2004年以后,又逐步开始超越。
1999年初,蒙牛刚成立,但是蒙牛的力量非常弱小,资金只有一千多万元,这在乳品行业实在是微不足道;同时,蒙牛的生存环境却非常恶劣,根源就在于牛根生。
忍耐只是防守性的行为,更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事,把危机转化为机遇。在2000年前后,蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利,蒙牛当时还名不见经传,连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里,蒙牛通过把标竿定为伊利,使消费者通过伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把这个创意用在户外广告上,地点就选在呼和浩特。2000年,蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间,呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告,上面写着:“蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌”,“向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!”这让很多人记住了蒙牛,记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上,打出“为民族工业争气,向伊利学习”的字样;有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告,实际上为自己做了广告,默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”,出了自己的“名”。
这种策略还有一个额外的好处,就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”,这对初生的蒙牛来说非常重要。
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品牌战略意图是指在品牌战略制定者长期追求的目标和执着的信念。所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。那么品牌战略意图如何实现?
品牌如何实现战略意图——品牌管理体系化建设
随着工业化水平的不断提高、信息技术的不断发展、经济全球化趋势的不断加强,企业的竞争正在不断的升级。与此同时市场营销也由早期的产品、市场导向向顾客、服务导向转变,而处在现代竞争环境下的企业正面临着由产品、市场、顾客、服务等综合性竞争力的较量。如果能用一个词语来涵盖这个综合性的竞争力,品牌应该是无可争议的。所以如何提高企业的品牌竞争力应该是当今企业谋求生存和发展的战略性问题。
然而企业应该如何提升和管理自身的品牌竞争力呢?作为市场营销的有机组成部分,品牌管理的外延已经远远不仅仅局限于企业的营销管理职能层面,可以说品牌管理是对品牌的全过程进行有机的管理,以使品牌运营在整个公司运营中起到良好的驱动作用,不断提高公司的核心价值和品牌资产,为公司造就百年品牌打下基础。品牌管理贯穿品牌创造全过程,应该被视为最为关键的工作。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能。
从企业的整个经营活动来看,品牌管理涉及到公司经营战略、组织结构、经营管理流程、制度等方方面面。品牌管理虽然比较复杂,但也应该是体系化、系统化的管理活动。本人认为品牌管理体系化应该有两个主要内容组成,即品牌管理组织建设与品牌过程管理,目的就是保证品牌管理活动能够实现公司的战略意图。
首先品牌管理组织应该传承公司经营战略。战略决定组织,组织传承战略。品牌的规划和实施必须依靠合理的品牌管理组织体系来执行。品牌管理组织体系的建设应该是依据公司竞争战略来设置,组织体系的建立不仅与组织和业务规模有关,更与公司多元化状况、业务单元设置以及产品多样性息息相关。从公司战略角度出发,公司是多元化经营、还是单一产品或品类经营决定了公司采取单一品牌战略还是多品牌战略,在一定程度上决定了品牌管理的组织体系。例如对于单一产品品牌来说,较多采取职能型管理模式,将品牌管理职能放在市场部或者营销部,负责品牌的规划、实施以及维护工作,这种模式有利于专业管理,但在产品种类很多的情况下对市场的适应性难度会很大;对于多品牌战略,一方面要关注较多产品,还有关注较多的市场区域甚至行业,较多采取矩阵性管理模式,这种模式能兼顾市场和产品,但往往组织的效率不高;还有一种单一品牌但产品品类很多的品牌策略,这种模式一般按照品牌进行分类,实行品牌经理负责制,但效率和沟通成本太高,公司对内部资源的抢夺也较严重。实际上还有一些比较大的公司选择综合性品牌策略,具体采取哪种品牌管理组织形式也应该视情况而定,但品牌管理组织的建立必须以公司的竞争战略目标的实现为第一原则。
其次品牌管理过程必须与公司战略管理过程紧密结合,保证战略意图的实现。
就品牌管理过程来看,主要包括品牌规划、品牌实施(传播和推广)、品牌评价等几项主要活动。所以要想进行有效的品牌管理,必须建立体系化的品牌管理系统,使品牌管理活动与企业的经营管理活动各个环节有机统一起来,尤其是与战略管理活动的结合最为重要。
第一,品牌规划应该围绕公司愿景目标和战略规划来制定。品牌管理属于营销管理职能的一部分,所以应该服从并服务于公司整体的经营战略或者竞争战略。品牌管理活动的整个流程都应该确保公司战略意图的实现为目标。站在这个层面来讲,品牌的规划应该更类似于产品规划。众所周知,公司的品牌策略一般分为单一品牌策略、多品牌策略,相当程度上取决于公司的业务单元(SUB)或产品战略,也就是说公司是多元化的还是单一品类或单一产品的。在公司战略制定过程中,不同的业务单元在公司整体战略中的地位不同,而且具体业务单元的产品重要性也有所不同,相应的竞争战略也有所不同。所以在品牌规划过程中应该与公司的整体战略或者经营战略保持一致,应确保公司品牌规划过程中计划、预算的制定遵循公司战略规划的方向和目标,进而保证公司战略目标的实现。
另一方面,在公司战略规划制定过程中会明确公司的产品定位或者市场定位。例如我们的产品是针对高端的、中端的还是低端的客户,以及公司在哪个区域市场进行竞争。在品牌规划过程中,针对公司的产品和市场定位,应该明确相应的品牌定位与品牌区域规划策略。
第二,品牌实施应该确保公司竞争战略的落地。在品牌规划围绕公司战略规划制定的前提下,品牌的具体经营活动和过程也就是战略规划实施的有机组成部分。
品牌实施的过程,应该是公司竞争战略的落地过程。品牌的传播和推广活动也应该围绕竞争战略来进行。一方面无论公司采取的是成本领先、差异化还是集中一点的竞争战略,品牌的传播和推广也应该与之匹配。例如对于成本领先竞争战略,无论从广告传播和终端的推广,我们给客户传达的品牌意识应该是相对竞争对手的高质量前提下的规模经济,还有就是我们的价格在市场上是有竞争力的,同时我们给公司内部及利益相关者传达的应该是节约、提高生产经营效率;对于差异化战略,品牌传播和推广活动的目标和原则应该是强调与竞争对手的差异,并把这种差异理念渗透给客户,在可以避免同质化的竞争同时获得竞争优势;对于集中一点的竞争策略,在品牌的传播和推广活动中,公司获得的竞争优势体现在某一区域或某一产品的市场开发和渗透上,所以品牌的投入力度,例如市场活动、预算、产品开发等,应该向某个区域或某个产品倾斜和集中。
第三,品牌评价应该反馈公司战略实施的效果。品牌管理活动与一般管理活动一样,也应该遵循PDCA的循环过程。从品牌规划、实施的效果来对品牌管理活动进行评价,主要从品牌的认知度、知名度、忠诚度等方面来体现。但仅有这些是远远不够的,因为即使客户角度出发品牌管理是相对成功的,可能公司获得了较高的品牌度,从公司战略角度出发品牌规划和实施过程中可能会出现偏差,甚至脱离公司的经营战略方向。所以品牌评价的依据必须看品牌管理活动的结果是否实现了经营战略指导下的品牌规划和实施的预期目标。因此品牌评价必须动态反映公司战略实施的效果,并做必要的调整和修改,以确保公司战略意图的实现。
品牌管理体系化建设对于公司发展的重要性毋容置疑。品牌管理是一项长期的、战略性的任务,在构建品牌管理组织体系与过程管理的同时,我们应该记住:无论品牌管理的方式方法怎么变,品牌管理的原则目标不会变,那就是要一定实现公司战略意图。
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所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后,利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划,并且多个品牌相互独立,而又存在一定的关联,而不是毫不相干,相互脱离的。那么多品牌战略怎么推行?
通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下,并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补,使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后,以新的品牌组合同时向竞争对手发力,侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。
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到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,品牌战略和企业战略的关系是怎样的,下面给大家介绍一下。
关于品牌,我觉得有以下三个问题需要厘清:第一个问题是品牌战略是服务于企业战略,还是企业战略服务于品牌战略?这是困扰我们的问题。最近一个企业上市之后要进入多元化,从原有的定位来讲,他聚焦光热的企业,但是上市之后因为他有强大的资金压力,需要进入新的市场,这样问题就出来了,是沿着原有的定位进入,纵深地发展还是进行横向的发展?
到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,很多企业为什么选择多元化是因为“屁股指挥脑袋”,经销商很多行为在指挥着他品牌的行为,这可能是中外企业很不相同的地方,这是一个支点,企业战略到底处于什么样的位置。
第二,品牌的行为是一种传播行为还是经营行为?这也是一个非常重要的问题,很多人认为它是传播行为,因为是信息的组合,信息的印象,消费者接收的信息更多的是传播的信息。现在互联网很多新兴企业的出现让我们看到产品本身的驱动力显示出强大的作用。
在过去十多年时间里,我们试图创造认知,将认知大于事实,到头来发现,事实还是大于认知。它对于企业的发展起着推行性的作用,那么我们到底在寻求企业原点的答案——产品,产品里又包含很多企业的信息,因为它是直接和消费者接触的点。这里面简单的战略也起着非常大的作用。
第三,随着互联网的发展,定位会发生很多颠覆性的变化。过去我们以为在消费者中形成一个很清晰的东西,但由于技术的变化、消费者的变化非常得快,在这样快速的变化里怎么让我们的品牌变得清晰,我认为这是非常有意思的话题,就是我们的品牌如何在变化当中寻找恒定的东西,怎么随着消费者变化和技术的改进来把握信息的表现。
品牌不是传播的概念而是企业的战略选择,包括Google以及熟知的小米、苹果这些企业,它是把整个企业品牌战略融入到企业里,最后企业和消费者的表现是沟通的界面。这个界面包含了很多信息,包括产品,因为有简约的理念使得我们的产品更适合消费者的需求,更因为简约的理念使得我们对消费者的诉求更加关注。这些变化也是来自于我们整个行业的变化,包括媒体以及实业界。
在过去十几年是媒体主导的时代,我说什么,你听什么,你看什么。为什么今天会出现“标题党”,因为我们的受众不会从头到尾看完一篇报纸,他只会看标题,所以我们要把内容做好,要做很多细分品类的东西来吸引受众。
对实业界而言,在过去卖方市场的时候我们是可以主导这个市场,引领这个需求的,但今天我们也知道中国所有的行业没有一个行业不是过剩的,包括汽车、卫浴、建材行业都是产能过剩的,所以下一步任务是结构性调整。但真正的调整是来自于我们如何尊重消费者,发现消费者的需求,在简约的理念下如何让消费者更快捷、更迅速地获得企业的产品和服务。
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娃哈哈创业23年来,把一个靠三个人借款14万元、为人代销棒冰和汽水起家的校办企业,发展成为中国饮料行业龙头企业,打造了“娃哈哈”这一国内知名、有一定国际影响力的品牌。娃哈哈品牌位列“2009中国品牌榜”第16位、饮料行业第一位,品牌价值高达150亿元。娃哈哈的品牌营销战略可以用“人人买得起,处处看得见,真正有价值,件件有保证,桩桩讲信用,时时尽责任”六句话来概括。
人人买得起
说到名牌,人们往往把它认为是高档、昂贵的代名词。娃哈哈作为快速消费品,宗旨就是“健康你我他,欢乐千万家”.从创业开始,我就把自己的品牌定位为大众化名牌,要让广大消费者买得起、消费得起。为了实现这一目标,我们通过科技创新,引进先进设备实现规模化生产,通过实施“销地产”等战略节省产品运输费用,从而大大降低了生产成本,保证了产品的平价供应。
我们的产品,像果奶、纯净水等定价都是一两元钱,普通老百姓完全消费得起。就是依靠物美价廉的产品,我们去年的销售量达到1000多万吨,全国老百姓人均喝了我们18瓶饮料。娃哈哈在极大丰富中国老百姓生活的同时,也成为“人人买得起”的大众化品名牌。
处处看得见
见我们的品牌,不管走到哪里都可以看到,消费者都可以方便地买到,这主要得益于我们的广告宣传、营销网络及品牌扩张的战略。我们通过聘请王力宏等明星代言产品,在中央电视台等主流媒体开展大力度、广泛宣传,扩大品牌的知名度;通过联销体5000多家经销商、23000家分销商以及数量更为庞大的零售商,扩大我们的产品辐射度;同时从1994年开始品牌输出,先后在全国29个省市区建了150多家分公司,实现“销地产”.
正是依赖密如蛛网的营销网络,使我们的产品遍布全国各地,几乎延伸到中国的每个乡镇。即便是在世界屋脊的青藏高原,人们也可以看到娃哈哈的纯净水瓶子。买得起又“处处看得见”的产品,拉近了品牌与消费者的距离,使娃哈哈成为最受消费者喜爱的中国品牌。
真正有价值
我们把为消费者提供“真正有价值”的产品,作为娃哈哈产品的出发点和落脚点。什么样的产品是消费者需要的,什么样的产品是健康的,始终是我们开发产品最关注的问题。
我们的第一个产品是儿童营养液,是增进孩子食欲,解决小孩子不愿意吃饭造成营养不良的问题。近几年新品营养快线,这是牛奶加果汁,15种营养元素一步到位,注重的是口感营养,解决了消费者的早餐问题。正因为每一个产品都注重消费者的使用价值,所以我们推出的每一个产品都受到消费者的欢迎,成为市场上的畅销产品
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件件有保证
娃哈哈不仅是大众化名牌,同时也是高品质名牌,产品质量确保“件件有保证”.从创业开始,我们就把质量视为品牌的生命,狠抓产品质量。我们通过开展ISO9000、HACCP等国际质量体系认证,成立了企业研究院、国家级技术中心、国家级实验室,引进了大量的科技尖端人才,引进了世界一流检测研发仪器与设备,健全了集团、片区、分公司、车间四级质量网络管理,做到“不合格原料不进厂,不合格产品不出厂”.
品牌是一个地方经济实力的象征。娃哈哈创业23年来,把一个1987年靠三个人借款14万元、为人代销棒冰和汽水起家的校办企业,发展成为中国饮料行业龙头企业,打造了“娃哈哈”这一国内知名、有一定国际影响力的品牌。娃哈哈品牌位列“2009中国品牌榜”第16位、饮料行业第一位,品牌价值高达150亿元。娃哈哈的品牌营销战略可以用“人人买得起,处处看得见,真正有价值,件件有保证,桩桩讲信用,时时尽责任”六句话来概括。
另外,还对员工进行体验式质量教育,组织员工参加促销,直接面对消费者,明白没有质量就没有市场的道理。因此,尽管我们每年生产的产品数以百亿瓶计,但每一瓶生产出来的产品都是安全可靠的。娃哈哈凭借过硬的质量,多次获得“全国质量管理先进企业”等称号,品牌形象深入人心。
桩桩讲信用
人无信不立,企业无信不长,如果说质量是企业的生命,那么信用就是品牌的生命。多年来,我们坚持诚信经营,按时按额纳税,与消费者、经销商、供应商建立了和谐共赢的关系。我们始终把消费者的利益放在首位,在为消费者提供安全放心产品的同时做到有诺必践,与经销商在“利为基础、义为纽带”的基础上,结成“利益共同体”,厂商联合起来与对手竞争,经销商都把自己当成娃哈哈人。我们每年物资采购高达上百亿元,从没有拖欠货款的事件发生,合同履约率达到99%以上。特别是一些农副产品供应商和农民,在与娃哈哈的长期合作中,逐步富裕起来,对娃哈哈充满着感激之情。
时时尽责任
企业是社会的细胞,企业的发展离不开社会这个大环境,作为企业社会公民,不仅要讲经济效益,还要讲社会责任。正是基于这样的认识,我们把“产业报国、泽被社会”定为企业发展的最终目标。企业创办以来,我们始终不忘回报社会,支持教育事业,资助公益活动,在公共危机面前慷慨解囊,迄今用于社会公益事业费用超过2.6亿元。特别是从1994年开始,响应国家号召,在三峡库区、中西部贫困地区、民族地区、革命老区投资办厂,帮助这些地方发展经济,为区域经济协调发展作出了贡献,受到了社会各界的普遍称赞。可以说,企业创办23年,我们尽责社会23年。在一次次尽责社会的行动中,娃哈哈的品牌形象、美誉度、影响力一次次得到提升。
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饮料业巨头娃哈哈陷入“饮用”风波。这次是其年销售额超过100亿的主打产品“营养快线”。
最近,有网友做了一个实验,将娃哈哈生产的饮料营养快线倒入一个瓷盘,经一夜时间阴干,饮料变成了白色的胶状物。这则消息很快引起了人们的关注和热议,并对营养快线等果乳饮料营养价值产生疑问。
对于网友的试验,12月19日晚间,娃哈哈集团发声明表示,液态乳制品或含乳饮料等以牛奶为主要原料的产品,含有丰富的蛋白质,而牛奶中的蛋白质与其他蛋白质一样具有凝胶性和成膜性的物理、化学性能。而利用蛋白质的这种凝胶性能制造的产品在日常生活中也随处可见,如豆腐皮、酸奶、鱼冻、肉冻、熟鸡蛋等。公司专业研发人员通过实验对比及机理研究,市场上各类液态乳制品,如牛奶、酸奶、乳饮料等含牛奶产品在脱水后都会出现凝胶现象。由于营养快线产品牛奶蛋白含量较高,因此其脱水后成胶是一种正常的蛋白质凝胶现象。
不过,有专家称,严格意义来说,类似于营养快线类的果乳产品并不属于乳品,只是饮料,其营养价值也远低于乳品。
中国儿童食品专业学会会员、浙江省食品添加剂协会专家组委员唐家寰向 《每日经济新闻》记者表示,大部分乳饮料中的蛋白质含量只能达到1克/100毫升,所以不能归到乳品范畴。含乳饮料的蛋白质含量通常只有普通牛奶的三分之一左右,1公斤的牛奶可以兑出3~4公斤的含乳饮料。
公开资料显示,按照规定,鲜牛奶中每100毫升乳液中,蛋白质含量不得低于2。5克。《每日经济新闻》记者12月19日购得一瓶生产日前为2011年9月19日,编号为432033HC的娃哈哈牌“营养快线”,标签显示,其果汁含量≥5%,牛奶含量≥5%,而营养成分中,蛋白质为1克,保质期(常温)9个月。
乳业专家、原中国奶业协会理事王丁棉表示,含乳饮料还有一特点就是含糖分较高,口感好。
王丁棉表示,含有多种食品添加剂也是含乳饮料一大特点,“部分饮料含量多达近20种食品添加剂”。
《每日经济新闻》记者购得的这款“营养快线”配料表中,包括水、复原牛乳(水、全脂乳粉)、白砂糖、食品添加剂,其中食品添加剂包括羧甲基纤维素钠、阿斯巴甜、乳化硅油等共11种食品添加剂,以及牛磺酸等其他成分。不过娃哈哈在声明中称,其添加剂及含量完全符合国家各项安全标准要求。
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自有品牌战略是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特征的信息,提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求,进一步选择合适的生产企业进行开发生产,最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。那么自有品牌战略有什么意义?
如果仅仅经营制造商的品牌商品,那么零售企业之间在商品品种构成方面基本上相同,很难形成自己的特色。实施自有品牌商品战略,根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品,可以使企业的商品构成和经营富有特色,企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务,借助于商品又可进一步强化 企业形象,两者相辅相成,形成企业自身对消费者独特的诉求。
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娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩,其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前,娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商,几乎没有空白市场。在国内,尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场,并渗透到广大农村的各个角落。
然而,娃哈哈并不满足,从前年开始,娃哈哈开启了强势变革的序幕,主要内容是:进行一二批网络调整,杜绝一批商批零兼营,终端完全放给二批去做,一批商只负责管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设,并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍,以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
可以看出,娃哈哈对二批网络建设非常执着,势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何?
娃哈哈密集布局的一步棋
相对其他饮料企业来说,娃哈哈现在的渠道已经很密集,但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底,出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称,娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算,也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点,今年有望超过40元,距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场,也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是,农村市场幅员广阔,人员分散,那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说,要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而,一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例,如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算,一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端,而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端,还有70~80%的终端没人管,处在自然销售的无序状态,也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此,娃哈哈给一批商不断加压,任务量也越来越大,当一批商的销量提升遇到瓶颈后,扩大二批销售网络就成为必然。
其次,一批商给部分终端供货,会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货,那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然,这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年,价差管理非常到位,这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间,赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年,一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献,但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批(如乡镇里的批发部),而且往往采取“优惠价”,二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润,从而丧失积极性。
同时,一批商和二批商争夺终端资源,造成的直接结果就是市场批发价格混乱,进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品,当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品,而是一个冲渠道的产品,那么必然将面临被经销商漠视的命运,迟早会被经销商甩掉,不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线,必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此,这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率,保证渠道利益链的均衡。
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降成本、强控制,一石二鸟
娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢?目前出现了怎样的局面?
娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局,直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是:一是缩短了渠道中的中间环节,市场管理层级减少;二是实现多条腿走路,将市场控制权完全掌握在自己手中。
减少渠道中间环节
在调整之前,娃哈哈的渠道利益链是这样的:娃哈哈直接控制县城的一批商,二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批,再将相应货款打给一批商,由一批商汇总之后报给总部,总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批,再由小三批批发到各村子里。
这轮调整之后,这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批,一批管理二批,二批配送终端。唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货,这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后,一批再发到二批的仓库,中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里,省了一批商的这个费用,减少了渠道的管理费用。同时,还可以减少配送时间,提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过,不再赘述。调整后厂家直接把货发给二批商,二批商打多少钱厂家发多少货,包括相应的赠品都一并发给二批商,减少了一批商这个中转环节,保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系,转变成二级管理体系,即 厂家——二批——终端 (一批)
二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商,这样就减少了一批商这个中间环节,节省了大量的销售管理费用。当然,减少这个环节,并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中,不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。
多条腿走路,牢牢掌握市场控制权
尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说,仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求,还要有足够的候选可以顶上,培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路,以求网络建设平稳安全。
但是,前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘,给予二批权力和利益,也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢?就是要有任务观和品牌观,要有配合企业行动的责任感和主动性,要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面,二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强,哪些二批弱,哪些乡镇消费能力强,哪些地方尚有开发潜力,厂家能够一目了然。另一方面,厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力,对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈,主动性很强,那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持,当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出,将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来,厂家可以牢牢控制住市场的主动权,因为众多二批反映的情况才是真正的市场,厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整,在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且,厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象,调整后这些现象将在很大程度上避免。
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一批商角色变成管理者
厂家直控二批,那么一批商还要不要?如果有一批商,他的位置在哪里?
从目前乃至相当长的时间来看,娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解,在当地有着方方面面的资源,这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处,还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任,目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定,一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置,并且拿着高额的价差利润。
付出更少,赚的更多,“一批”成了美差
但是既然离不开,企业又想直接控制二批,那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排?
这个问题难不倒娃哈哈,因为他一直是处理这种关系的高手。想当年,娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题,瓦解了大经销商一统天下的局面。现在,娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变,就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触,一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买?二批商仍受一批商管辖,当地的销售政策都由一批商制定,二批商把钱打到一批商那里,进货也要报给一批商,由一批商调控,这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时,二批商所有的销量都算是一批商的销量,一批商不仅拿着相当高的价差利润,年终还有不薄的返利。这样,一批商挣的钱没有减少,如果二批商的销量增加了,一批商还会挣得更多。而且,由于省了一批商在中间的中转费用,一批商的费用率降低了,节约了成本,也意味着挣的钱更多了。粗略算下来,一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万,如果再代理一些其他的品牌,一年下来收入也不少,在县城里也是中高收入了。
这样一来,一批商成本降低了,挣得更多了,还有话语权和统治权,几乎是皆大欢喜,还有什么不能同意的?
职能转换:由销售变成管理
当然,相应的,一批商的职能也面临着转换,即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场,应该制定什么样的策略,哪些品类最适销,应该扶持什么,减少什么,怎么投放广告,投放什么形式的,在哪些电视台或是平面媒体投,等等。也就是说,一批商将来就相当于厂家在当地的办事处,担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场,但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时,娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管,就白白浪费了。据了解,目前有很多(近一半)的二批处在无人管理的状态,也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员,这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位,以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
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整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么,这么完美的设计目前实施状况如何?
实施中的利益博弈
娃哈哈的设想是很完美的,但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致,一方面反映二批没有忠诚度,网络不好建;另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后,一批商心里都非常明白:尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商,但是厂家在直接控制二批后,一批的作用显然在减小,话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批,可是保不准将来就会将自己换掉,或者是直接撤掉。
另外,从赚钱的角度来看,虽然二批增加后,自己所辖区域销量增加,收入也相应提高,但是那时候只能管理二批商,不可以做终端,而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制(批零兼营)也控制不住。但是真的控制不住吗?记者认为并不尽然。一旦这个政策实施,娃哈哈的跟进管理肯定非常到位,一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。
正是基于这些考虑,一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略,保持目前的状态。然而,从前面的分析可以看出,这是不可能的。
对于一批商的抗拒,娃哈哈早就料到了,今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此,娃哈哈认为经销商抗拒的原因是:仍然假装担心企业建二批是要取代经销商;缺乏经营理念和销售模式,只能去和二批抢地盘;太过于贪求直供终端带来的单箱利润;把娃哈哈当成冲渠道的产品,用它来组建网络。
对娃哈哈的坚决,一批商大都很无奈,知道胳膊拗不过大腿,只能另外想办法,办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内,二批还需要由一批管理,要货、打款都要经过一批,因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度,那么一批就可以通过产品来调节。一般来说,二批销售额在一两百万还是可以控制的,如果达到500万,甚至1000万,那一批就肯定控制不住了。
另外,在组建二批网络过程中,还有两个方面问题:一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整,好的继续维护,一般的进行扶持,极差的去掉,这个需要一定时间,然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强,而客户经理为了完成任务对其要求又比较高,因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此,企业要求一方面给新二批一个适应期,然后随着经验的增多,逐步提高要求;另一方面,客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。
“收官”之年的部分妥协
现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成?答案是否定的。
娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了,从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间,但是现有的网络限制了提升的可能性,必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年,也就是说,今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平,因此今年的调整是只许成功,不许失败。
为什么娃哈哈要将今年作为收官之年?这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间,如果今年网络仍然建设不好,那明年的目标就是空中楼阁。因此,对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重,比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度,今年超过500亿一点问题也没有,还有可能达到600亿。而且,目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡,尤其是在农村的网络建设方面,没有对其有威胁的对手。因此,娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整,也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。
同时,为了尽快地完成任务,娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以,但是仅允许局部的,眼皮底下的,真正能力范围之内的,满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调,整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大,不排除会采取直接取消其经营资格等手段。
记者手记:
娃哈哈此次推广二批网络建设,其中最突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势首先来自于多年来对市场的充分把控,其渠道已经深入乡村,并且有着强大的经销商后备队伍;其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系,正是因为这两点,所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此,娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。
作为旁观者,我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时,更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场,几乎冒着不挣钱的危险也要抢下市场份额;也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做,而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了,容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。
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奔驰公司是世界上资格最老的厂家,以生产高质量、高性能的豪华汽车闻名于世。公司主要产品有轿车、载重汽车、专用汽车和客车等。奔驰公司实施品牌战略,以不断创新的理念、良好的产品品质、优质的售后服务以及顾客至上的经营宗旨,构建和提升企业核心竞争力,推动奔驰公司在世界车坛星徽闪耀,长盛不衰。
品牌是企业核心竞争力的具体体现,是企业形象的直接反映,常可对企业形象起到“表征”作用,对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”。
“奔驰”品牌对奔驰公司的产品发挥“扩散效应”,“为公司进入多个市场提供方便”。“奔驰”品牌对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”,为顾客提供“创新价值”,“为客户带来的可感知价值有重大贡献”。
“奔驰”品牌对企业有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”,“是竞争对手难以模仿的”。奔驰公司的成功就是品牌战略构建的核心竞争力的巨大成效。
从奔驰公司实施品牌战略实践来看,要创造一个成功的品牌
首先必须在认识上要明晰品牌的地位、定位和功能,品牌是企业与市场直接沟通的信息载体,是企业核心竞争力的外化。
第二需要以一种非同寻常的方式将各种要素融合在一起,即产品的一流质量是创建品牌的基础,没有高质量就没有品牌可言;企业的技术创新是品牌的灵魂,离开了技术创新品牌就会陈旧,就没有时尚感,就不能引领潮流;安全可靠是品牌的生命,没有安全感的品牌是死亡的品牌;优良的服务是品牌的保证,买品牌就是买服务,买满意,买放心。
第三,品牌名称必须有吸引力,“奔驰”名称响亮、上口、好记忆,而且寓意深远,令人心悦。第四,应注意品牌的维持和发展。
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品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。那么小米品牌战略是什么?
大家都知道,在13年的时候,小米公司推出了“红米”品牌,同时,打出了“追求体验和高性价比”的品牌宣言。有关于这个案例,看上去,顶呱呱的各位品牌策划人都有过很多次讨论,这次终于达成了共识。大家都认为,虽然从一开始,小米公司的原意是使用第二种战略,打造一个全新的“红米”品牌。
从红米的销售情况来说,它确实是一款成功的手机。但是从品牌的角度来看,“红米”无疑是一个失败的品牌策划。红米手机品牌策划战略的失误,不仅没能树立起“红米”的品牌形象,反而在一定程度上将定位“高端发烧机”的小米的品牌形象拉了下来,造成了“品牌稀释”。
这种情况的原因就在于红米与小米的区分不清晰,削弱了消费者对小米品牌和产品的识别能力,也削弱了以“高端机发烧友”自居的米粉的品牌归属感,从而导致用户对小米品牌的忠诚度的下降,导致了小米品牌价值的下降。
这得归咎与红米手机的品牌定位和品牌策划执行的失误,它的定位是一个新的品牌,但是在执行的时候,却是采用了一款新产品的宣传,这就是问题之所在。
而且,从产品的性价比各方面去对比,红米有可能续写小米的传奇。但是,从品牌策划的角度来看,“红米”的品牌策划和执行却出现了严重的失误。
首先,是一个在名称的区分。红米与小米,在名字上区别并不是很明显,这就让小米公司一开始想打造一个全新品牌的战略遭到了失败。同样,有一位卢经理提到了海尔,“海尔集团在这方面做得相当好,它的副品牌在借助了‘海尔’的品牌效应的同时,也打出了自己的风格,比如说海尔的小洗衣机叫即时洗,电视机叫探路者。这样一来,拉紧了副品牌与母品牌的联系,但是如果某一个副品牌出了问题,却又不会影响到母品牌及其他副品牌的形象。”
其次,是打响副品牌的宣传。红米品牌的推出,原意是想在小米占据了高端手机市场的情况下,拿下大众手机市场。但是,红米没有独立的品牌标识,品牌宣言也与小米雷同,甚至连宣传套路都与小米类似,就连宣传途径都是使用的小木官网。在这种情况下,红米与小米的区分间隔就完全的模糊了。至此,红米已经被当成了小米手机的一款新产品,而不是一个独立的新品牌。
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2010胡润富豪榜于10月12日发布,今年的新富豪榜看点众多,引来人们的不少关注。65岁的宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富,一年间他的排名上升了12位,财富增加了530亿。这是中国第一次 有“饮料大王”成为全国首富。而继登上福布斯中国大陆首富位置后二度成为中国大陆首富的宗庆后,凭借首位实业首富的身份再次吸引了人们的诸多目光。
胡润百富创始人兼首席调研员胡润对此解释说,宗庆后的上位原因主要有两方面,一是娃哈哈的规模不断扩大,今年预计净利润将达到100亿元,平均每三天1个亿;此外,宗庆后在赢得与达能的官司 后,在娃哈哈的股份约达六成。
抛开这些客观因素,是什么成就了今天卖水卖出的新首富呢?
笔者认为是他的坚忍,自持,对机遇的敏锐判断和把握,以及不同于常人的嗅觉和判断力,已经力排众议的魄力和胆识。
用大器晚成来形容宗庆后的成功应该再恰当不过了。从小生活贫困,在盐场劳作多年没有磨灭对生活的希望,生活的创业中遇到困难没有退缩未知坚忍;两次位列中国首富却淡然处之,仅仅是一句怎么 排是别人的事,我还是做我自己的事情,作为身家800亿的首富,每年的花销不过5万谓之自持;42岁仍怀有一颗充满激情的心,发现并抓住了儿童饮品的机遇谓之敏锐的洞察力和敢于承担风险;敢于冒 险收购比自己大几倍的工场作为自己的新领地,谓之过人的魄力和胆识;在大家都争相抢夺发达地区市场时大举抢占西部地区的市场先机谓之敏锐的嗅觉和前瞻的战略眼光…成功着都是相似的但是我们 却不能囊括他成功的所有因素。每一个成功者都等待着我们不断的去解读和研究。不如跟随小编以前拜读一下饮料大王的成长痕迹,也许你会的到另外的启发。
慈善因“巴比晚宴”而受到关注。作为首富,宗庆后也收到巴菲特和比尔·盖茨的邀请函,不过他拒绝了邀请。
宗庆后对于慈善有自己的看法。他表示,相比捐献资产的慈善行为,他认为当下中国更大的慈善是做大、做强企业,也就是要持续地为社会创造财富。
宗庆后表示,在现阶段的中国,企业家若把钱用来投资,就能产生更多的就业机会,能为国家和社会带来更多财政收入,这才是更为可行的慈善行为。“我经常说救急不救贫。我们中国每次大灾面前, 民营企业都在捐款,这是救急。如果是救贫,那只能越救越贫。让更多的人因为娃哈哈的存在而生活无忧,这样才是大善。”(楚天都市报 内容有删节)
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今天是一个资讯爆炸的时代,信息通过不同层级、不同角度以及是不同的情形向目标消费群体“侵袭”!信息的泛滥使产品品牌的传播、广告宣传组合的策略以及品牌树立与品牌忠诚等等问题,成为企业必须面对的重要问题。
「上篇——品牌战略的本质」
有这样一个故事:牧羊人牵着羊从闹市走过,路人说:“牧羊人,羊跟着你是因为你用绳子牵着它,如果你把绳子解开,羊肯定跑了。”听罢,牧羊人把绳子开,奇怪的是羊依然不紧不慢的跟在牧羊人身后。这时,牧羊人说道:“它之所以没跑,是因为我每天供给它草料,给它吃的、喝的,即使没有绳子,它依然会跟着我。”——题解
当一个战略在最初被确定下来之后,重要的就不是战略本身了,而是实现战略的手段和方法。很多时候,我们并不缺少战略,也不缺少发现战略的眼光,而是缺少实现战略的方法。如同牧羊人与羊,如果牧羊人的战略是“让羊忠实的跟着自己走”,那么实现这个战略的方法是什么?是“抓绳子”还是“喂草料”?
在信息爆炸的时代,打造一个品牌的核心因素是什么?亦或者制定一个品牌发展的战略,其本质要看什么、方法要用什么?我始终隐约觉得:我们对品牌树立,以及由此所进行的一整套品牌策划的理念和认识,与市场是有差别的。这种差别体现在“更多的抓了绳子”,也就忽略隐藏在“绳子”下更重要的“草料”。
仍然以故事为例。
羊跟着牧羊人,本质并非是因为绳子,而是因为草料。当然了,我们也可以视其为“绳子惯性”,即:羊在绳子的牵引下,形成了习惯。所以,绳子去掉之后,羊仍然认为绳子在起作用,于是习惯的跟着牧羊人走。不过,这种可能性在牧羊人来看是不成立的。因为,使羊可以习惯性的跟在牧羊人后面的关键因素是“草料”,绳子只是个客观的影响因素,而非主观的决定因素。所以,在去掉绳子之后,牧羊人仍然可以很自信的知道羊会跟着自己。
在这个故事中,我们首先必须梳理牧羊人、绳子与羊之间的关系,即:忠诚的决定因素是什么。绳子是方法,或者实现忠诚的策略之一,而忠诚的本质是需求,是羊对食物的需求,这是决定性因素。所以,我们可以得到这样的答案:
牧羊人在充分满足了羊对食物的需求的之后,在最初的一段时间里用绳子牵引着羊向前走,目的是培养羊的习惯。随着羊的需求被不断地满足并对牧羊人形成了依赖和忠诚之后,即便是没有绳子的牵引(事实上,在满足需求与习惯培养的双重努力下,羊对牧羊人的心理依赖、行为习惯都已经形成),羊仍然很忠诚的跟在牧羊人身后。
“牧羊人,绳子与羊”的故事,向我们揭示了忠诚的基本要素,即:主观的需求满足(草料)与客观的行为培养(绳子牵引)。同时它告诉了我们,忠诚是建立在“需求满足(草料)”的基础上。站在这个角度之下,我们来审视今天的品牌战略,可以发现:我们将更多的眼光放在了“绳子牵引”上,而忽略了“草料满足”。
中国的保健行业为什么陷入低谷?原因就是“紧抓绳子”而忽视“草料”。培养一个品牌,或者品牌观念为什么在中国市场,尤其是中小企业中难以得到认同?原因也是因为“绳子”。这种客观存在,主观认同的“绳子误区”,在很大程度上影响了我们对品牌的树立、发展,也使我们在一定程度上妖魔化了品牌。
制定一个成功的品牌发展战略,在最初的时候就必须先明白:树立品牌的核心是什么。只有充分的解决了这个问题,品牌才有可能得以发展并长久的生存下去。品牌战略的本质,即前文所述:主观的需求满足于客观的行为培养。
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「中篇——品牌战略的变化」
还是牧羊人、绳子与羊的故事:牧羊人牵着羊从闹市走过,路人说:“牧羊人,羊跟着你是因为你用绳子牵着它,如果你把绳子解开,羊肯定跑了。”听罢,牧羊人把绳子开径自往前走,羊甩了甩头看了看牧羊人却没有跟着。这时,路人走上前去,给羊喂了一把饲料,羊吃的很高兴,紧紧地跟在路人后面走去。牧羊人紧跑几步重新把绳子套在羊的头上,但是他费尽气力累的满头大汗,羊还是原地不动。这时,路人笑了说道:“牧羊人,你可能不知道,我观察你的羊很久了,它早就不吃草料了,现在它更喜欢吃饲料!”
市场变化的本质是什么?是消费需求的变化。企业对在观察这种变化和感知这种变化的时候经常出现“当局者迷,旁观者清”的现象。如同牧羊人,他没有准确的把握好羊的需求变化情况,于是让路人钻了空子。
今天我们的命题,并不是研究“市场变化的本质”,而是研究在这种变化之下所隐藏的秘密,即:本质之中的本质。
牧羊人被路人钻了空子,这是结果也是现象。在这种现象之中,站在牧羊人的角度它所展现的本质起码包含三个方面:其一:牧羊人对羊的需求变化的迟钝;其二:牧羊人对绳子牵引所形成的行为习惯的自信;其三:牧羊人对满足羊的需求的手段的自信。而站在路人的角度也有三个方面的问题:其一是对牧羊人牧羊手段的分析和对比;其二是观察羊的变化和发展;其三是找到现行手段的不同之处,从而进行优化和改进,最终使之跟贴合羊的需求。
中国企业界盛行的一种概念是“宁做第二,不做第一”。核心就是:第一意味着危险,如果你不能完全的甚至是绝大部分的占领市场份额,那么你的第一位置很危险,因为背后有无数的眼睛盯着你、无数的思维围着你转,直到找到你的破绽,从而把你拉下来。第二是简单的,也是省劲儿的,因为你只需把你的注意力集中在第一上,他怎么做,你找到比他更好的方法就可以大幅度的提高成功几率。
那么,第一是不是就没法当了?也不尽然,要当好第一说起来也很简单:时刻保持警惕性,充分把握消费者需求的动态变化,准确了解市场发展的规律。如此,产品品牌发展的战略随市场变化而变化,从而可以立于不败之地。
还是结合故事。
牧羊人为什么没有准确把握住羊的需求的变化?是自信。这种自信来源于两种层面:第一来源于对草料的自信,即:产品。也许牧羊人的草料营养丰富、供应量足,而且每次都领着羊去水草最丰美的地方;第二是来源于对绳子的自信,即:方法。品牌的树立是需要进行引导的,这种引导可以是广告宣传、可以是终端摆放、可以是礼品也可以是促销,在一段时间内对消费者进行不断地消费行为、消费理念的引导,是可以形成消费惯性的。
当然了,在这两种层面中,还涉及到:产品的先进性、优越性、独一性等,方法的连续性、稳妥性和超前性等等,各种的不同层次的东西。因为,营销From EMKT.com.cn发展到一定程度上之后就会成为一个系统性的工作,内涵多了,因素也就多了。但,营销的本质并没有发生变化,仍然是产品——营销的模式——消费者。
品牌战略与企业发展战略的最大区别在于:企业发展战略是“由内而外”制定的,是充分结合市场情况以企业本身的能力、实力为基础制定的发展战略;而品牌战略则正好相反,是“由外而内”的,以消费者需求为中心确定战略以及实现战略的战术。这种内外的区别,直接体现在战略的本质上,即:动态的战略发展与静态的目标实现。
毫无疑问,消费者需求的变化特性就已经决定了品牌战略的原则是“动态的发展”。
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「下篇——品牌战略的发展阶段」
品牌战略的本质是“主观需求满足与客观消费行为培养”,制定战略的原则是“动态发展”,那么品牌战略的过程,或者说品牌发展的过程是怎么样的?
在《蒙牛内幕》这本书中,孙先红先生曾经提出过这样一个概念:品牌有三个境界,即:牌在耳中(知名度),牌在手中(购买率),牌在心中(美誉度)。这是对品牌发展的路径进行了划定,但是这种划定是集中在快速消费品领域中,以蒙牛的自身情况为基准的,道理没错,是否具备广泛性是有待探讨的。
品牌战略的发展,首先是基于产品的发展,而产品的发展则是围绕消费需求的发展,这是一个基本的逻辑关系,也是不能变的。今天,在基于消费需求为中心的品牌战略下,从产品到品牌,表面来看是知名度的提升,其核心却是购买率的提升,那么他的本质是什么?是消费需求的动态满足和消费规律的准确把握。
今天的市场竞争,有人说是“产品竞争时代”,我看未必尽然,产品是质量、技术的结合体,在此基础上是满足需求的一组利益的实体化表现。抛开利益,质量和技术是有临界点的,达到了一定的水平之后再想突破其代价就太高了。所以,我更倾向于将今天的市场竞争看做是“消费需求动态掌握与满足,消费行为阶段性引导与发展”。
今天,消费需求的显著特点是“个性化、差异化、多层级化”。在个性消费的时代,消费需求中共性的部分正在不断地被划分为多个不同的个性模块,从而衍生出众多的个性需求的细分市场。企业要树立一个品牌,需要面对的最起码问题是:产品如何进行市场定位从而满足更多的个性需求、广宣如何组合从而覆盖更多的目标消费群体、产品概念如何延伸从而树立长久的产品品牌。
那么,我们现在把这个圈子再绕回来:在个性消费时代,某几类个性消费群体是否存在同一个消费共性?而这种共性是否是影响消费的重要因素?我们如何找到这种共性?依我看来,这是未来几年品牌中国化,以及中国策划人重新梳理品牌概念的出发点。
在品牌战略的整体发展过程中,我始终认为:重要的并不是品牌战略本身制定的如何,而是在实现品牌战略的过程中能否贯穿统一的品牌理念、遵循客观的市场发展规律,准确把握消费需求的动态变化,在此基础上对战略目标进行不断地修正,从而最终实现品牌的树立。
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