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管理原则,是人力资源从业人员在处理人和事的问题时,要站在公正和开明的立场上,按照统一标准和同一原则办事的职业规范。作为现代企业人力资源管理,首要任务应当是人才的选拔,笔者以过往做顾问的心得提供以下五项管理原则。
1.高度重视的原则
企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部具体负责,严格按照程序来执行。
2.按工作岗位特点的原则
最重要的是搞好企业的人力资源规划,搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求,针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓:适用的便是人才。
3.“得才兼备”的原则
人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据,从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现,从大事方面把握,争取开发和培养“得才兼备”的能人。
4.多渠道选拔人才的原则
信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间,企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要,通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道,招聘到自己需要的人才。
5.运用测评选拔人才的原则
科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性,通过利用科学的测评手段,如专门测评软件、面试、笔试、辩论等,了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范,细则灵活。
人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式,这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面,为选拔人才的公正性提供事实依据。不扣一格使用人才。
笔者认为:企业的可持续发展,要求现代企业打造和培养出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才;让他们在部门或岗位上起到杠杆和推导作用。同时,能够让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果,正是笔者所提炼的人才管理:“争得来、留得住、用得好”的关键所在
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最近三十年来在劳动法的价值观念、立法策略、利益衡量、学科定位等多种因素的共振下,我国劳动法不断被赋予新的时代意义,最终实现了范式的转变。下面是读文网小编为你整理的2015人才市场管理的规定,希望你喜欢。
(2001年9月11日人事部、国家工商行政管理总局令第1号公布 根据2005年3月22日《人事部、国家工商行政管理总局关于修改<人才市场管理规定>的决定》第一次修订 根据2015年4月30日《人力资源社会保障部关于修改部分规章的决定》第二次修订)
第一章 总则
第一条 为了建立和完善机制健全、运行规范、服务周到、指导监督有力的人才市场体系,优化人才资源配置,规范人才市场活动,维护人才、用人单位和人才中介服务机构的合法权益,根据有关法律、法规,制定本规定。
第二条 本规定所称的人才市场管理,是指对人才中介服务机构从事人才中介服务、用人单位招聘和个人应聘以及与之相关活动的管理。
人才市场服务的对象是指各类用人单位和具有中专以上学历或取得专业技术资格的人员,以及其他从事专业技术或管理工作的人员。
第三条 人才市场活动应当遵守国家的法律、法规及政策规定,坚持公开、平等、竞争、择优的原则,实行单位自主用人,个人自主择业。
第四条 县级以上政府人事行政部门是人才市场的综合管理部门,县级以上工商行政管理部门在职责范围内依法监督管理人才市场。
第二章 人才中介服务机构
第五条 本规定所称人才中介服务机构是指为用人单位和人才提供中介服务及其他相关服务的专营或兼营的组织。
人才中介服务机构的设置应当符合经济和社会发展的需要,根据人才市场发展的要求,统筹规划,合理布局。
第六条 设立人才中介服务机构应具备下列条件:
(一)有与开展人才中介业务相适应的场所、设施;
(二)有5名以上大专以上学历、取得人才中介服务资格证书的专职工作人员;
(三)有健全可行的工作章程和制度;
(四)有独立承担民事责任的能力;
(五)具备相关法律、法规规定的其他条件。
第七条 设立人才中介服务机构,可以通过信函、电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等方式向政府人事行政部门提出申请,并按本规定第六条的要求提交有关证明材料。其中设立固定人才交流场所的,须做专门的说明。
未经政府人事行政部门批准,不得设立人才中介服务机构。
第八条 设立人才中介服务机构应当依据管理权限由县级以上政府人事行政部门(以下简称审批机关)审批。
国务院各部委、直属机构及其直属在京事业单位和在京中央直管企业、全国性社团申请设立人才中介服务机构,由人事部审批。中央在地方所属单位申请设立人才中介服务机构,由所在地的省级政府人事行政部门审批。
人才中介服务机构设立分支机构的,应当在征得原审批机关的书面同意后,由分支机构所在地政府人事行政部门审批。
政府人事行政部门应当建立完善人才中介服务机构许可制度,并在行政机关网站公布审批程序、期限和需要提交的全部材料的目录,以及批准设立的人才中介服务机构的名录等信息。
第九条 审批机关应当在接到设立人才中介服务机构申请报告之日起二十日内审核完毕,二十日内不能作出决定的,经本行政机关负责人批准,可以延长十日,并应当将延长期限的理由告知申请人。
批准同意的,发给《人才中介服务许可证》(以下简称许可证),并应当在作出决定之日起十日内向申请人颁发、送达许可证,不同意的应当书面通知申请人,并说明理由。
第十条 互联网信息服务提供者专营或兼营人才信息网络中介服务的,必须申领许可证。
第十一条 开展人才中介或者相关业务的外国公司、企业和其他经济组织在中国境内从事人才中介服务活动的,必须与中国的人才中介服务机构合资经营。设立中外合资人才中介机构应当符合国家中外合资企业法律法规的规定,由拟设机构所在地省级政府人事行政部门审批,颁发许可证,并报人事部备案,同时按有关规定办理其他手续。
香港特别行政区、澳门特别行政区、台湾地区的投资者在内地设立合资人才中介机构,参照前款执行。法律法规另有规定的,依照其规定执行。
第十二条 人才中介服务机构可以从事下列业务:
(一)人才供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务;
(二)人才信息网络服务;
(三)人才推荐;
(四)人才招聘;
(五)人才培训;
(六)人才测评;
(七)法规、规章规定的其他有关业务。
审批机关可以根据人才中介服务机构所在地区或行业的经济、社会发展需要以及人才中介服务机构自身的设备条件、人员和管理情况等,批准其开展一项或多项业务。
第十三条 人才中介服务机构应当依法开展经营业务活动,不得超越许可证核准的业务范围经营;不得采取不正当竞争手段从事中介活动;不得提供虚假信息或作虚假承诺。
第十四条 人才中介服务机构应当公开服务内容和工作程序,公布收费项目和标准。收费项目和标准,应当符合国家和省、自治区、直辖市的有关规定。
第十五条 审批机关负责对其批准成立的人才中介服务机构依法进行检查或抽查,并可以查阅或者要求其报送有关材料。人才中介服务机构应接受检查,并如实提供有关情况和材料。审批机关应公布检查结果。
第十六条 人才中介服务机构有改变名称、住所、经营范围、法定代表人以及停业、终止等情形的,应当按原审批程序办理变更或者注销登记手续。
第十七条 人才中介服务机构可以建立行业组织,协调行业内部活动,促进公平竞争,提高服务质量,规范职业道德,维护行业成员的合法权益。
第三章 人事代理
第十八条 人才中介服务机构可在规定业务范围内接受用人单位和个人委托,从事各类人事代理服务。
第十九条 开展以下人事代理业务必须经过政府人事行政部门的授权。
(一) 流动人员人事档案管理;
(二) 因私出国政审;
(三) 在规定的范围内申报或组织评审专业技术职务任职资格;
(四) 转正定级和工龄核定;
(五) 大中专毕业生接收手续;
(六) 其他需经授权的人事代理事项。
第二十条 人事代理方式可由单位集体委托代理,也可由个人委托代理;可多项委托代理,也可单项委托代理;可单位全员委托代理,也可部分人员委托代理。
第二十一条 单位办理委托人事代理,须向代理机构提交有效证件以及委托书,确定委托代理项目。经代理机构审定后,由代理机构与委托单位签定人事代理合同书,明确双方的权利和义务,确立人事代理关系。
个人委托办理人事代理,根据委托者的不同情况,须向代理机构提交有关证件复印件以及与代理有关的证明材料。经代理机构审定后,由代理机构与个人签订人事代理合同书,确立人事代理关系。#p#副标题#e#
第四章 招聘与应聘
第二十二条 人才中介服务机构举办人才交流会的,应当制定相应的组织实施办法、应急预案和安全保卫工作方案,并对参加人才交流会的招聘单位的主体资格真实性和招用人员简章真实性进行核实,对招聘中的各项活动进行管理。
第二十三条 用人单位可以通过委托人才中介服务机构、参加人才交流会、在公共媒体和互联网发布信息以及其他合法方式招聘人才。
第二十四条 用人单位公开招聘人才,应当出具有关部门批准其设立的文件或营业执照(副本),并如实公布拟聘用人员的数量、岗位和条件。
用人单位在招聘人才时,不得以民族、宗教信仰为由拒绝聘用或者提高聘用标准;除国家规定的不适合妇女工作的岗位外,不得以性别为由拒绝招聘妇女或提高对妇女的招聘条件。
第二十五条 用人单位招聘人才,不得以任何名义向应聘者收取费用,不得有欺诈行为或采取其他方式谋取非法利益。
第二十六条 人才中介服务机构通过各种形式、在各种媒体(含互联网)为用人单位发布人才招聘广告,不得超出许可业务范围。广告发布者不得为超出许可业务范围或无许可证的中介服务机构发布人才招聘广告。
第二十七条 用人单位不得招聘下列人员:
(一)正在承担国家、省重点工程、科研项目的技术和管理的主要人员,未经单位或主管部门同意的;
(二)由国家统一派出而又未满轮换年限的赴新疆、西藏工作的人员;
(三)正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员;
(四)有违法违纪嫌疑正在依法接受审查尚未结案的人员;
(五)法律、法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。
第二十八条 人才应聘可以通过人才中介服务机构、人才信息网络、人才交流会或直接与用人单位联系等形式进行。应聘时出具的证件以及履历等相关材料,必须真实、有效。
第二十九条 应聘人才离开原单位,应当按照国家的有关政策规定,遵守与原单位签定的合同或协议,不得擅自离职。
通过辞职或调动方式离开原单位的,应当按照国家的有关辞职、调动的规定办理手续。
第三十条 对于符合国家人才流动政策规定的应聘人才,所在单位应当及时办理有关手续,按照国家有关规定为应聘人才提供证明文件以及相关材料,不得在国家规定之外另行设置限制条件。
应聘人才凡经单位出资培训的,如个人与单位订有合同,培训费问题按合同规定办理;没有合同的,单位可以适当收取培训费,收取标准按培训后回单位服务的年限,按每年递减20%的比例计算。
第三十一条 应聘人才在应聘时和离开原单位后,不得带走原单位的技术资料和设备器材等,不得侵犯原单位的知识产权、商业秘密及其他合法权益。
第三十二条 用人单位与应聘人才确定聘用关系后,应当在平等自愿、协商一致的基础上,依法签定聘用合同或劳动合同。
第五章 罚则
第三十三条 违反本规定,未经政府人事行政部门批准擅自设立人才中介服务机构或从事人才中介服务活动的,由县级以上政府人事行政部门责令停办,并处10000元以下罚款;有违法所得的,可处以不超过违法所得3倍的罚款,但最高不得超过30000元。
违反本规定,未经政府人事行政部门批准擅自设立中外合资人才中介机构的,由省级以上政府人事行政部门按照前款规定予以处罚。
第三十四条 人才中介服务机构违反本规定,擅自扩大许可业务范围、不依法接受检查或提供虚假材料,不按规定办理许可证变更等手续的,由县级以上政府人事行政部门予以警告,可并处10000元以下罚款;情节严重的,责令停业整顿,有违法所得的,没收违法所得,并可处以不超过违法所得3倍的罚款,但最高不得超过30000元。
第三十五条 违反本规定,未经政府人事行政部门授权从事人事代理业务的,由县级以上政府人事行政部门责令立即停办,并处10000元以下罚款;有违法所得的,可处以不超过违法所得3倍的罚款,但最高不得超过30000元;情节严重的,并责令停业整顿。
第三十六条 人才中介服务机构违反本规定,超出许可业务范围接受代理业务的,由县级以上政府人事行政部门予以警告,限期改正,并处10000元以下罚款。
第三十七条 用人单位违反本规定,以民族、性别、宗教信仰为由拒绝聘用或者提高聘用标准的,招聘不得招聘人员的,以及向应聘者收取费用或采取欺诈等手段谋取非法利益的,由县级以上政府人事行政部门责令改正;情节严重的,并处10000元以下罚款。
第三十八条 个人违反本规定给原单位造成损失的,应当承担赔偿责任。
第三十九条 用人单位、人才中介服务机构、广告发布者发布虚假人才招聘广告的,由工商行政管理部门依照《广告法》第三十七条处罚。
人才中介服务机构超出许可业务范围发布广告、广告发布者为超出许可业务范围或无许可证的中介服务机构发布广告的,由工商行政管理部门处以10000元以下罚款;有违法所得的,可处以不超过违法所得3倍的罚款,但最高不得超过30000元。
第四十条 人才中介活动违反工商行政管理规定的,由工商行政管理部门依照有关规定予以查处。
第六章 附则
第四十一条 本规定由人事部、国家工商行政管理总局负责解释。
第四十二条 本规定自2001年10月1日起施行。1996年1月29日人事部发布的《人才市场管理暂行规定》(人发〔1996〕11号)同时废止。
看过“2015人才市场管理的规定”
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新生企业怎样选用人才
切不可“大马拉小车”
所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人,“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。如三国的庞统当了知县,到任后终日饮酒作乐,消极怠工。所以说,多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
雪中送炭胜过锦上添花 ^在目前社会就业形势严峻的情况下,选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时,在同等条件下,最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花,这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
把人才分类
以企业家用人的眼光去看,人才大致可分为三类:一是可以信任而不可重用者,就是那些忠厚老实但本事不大的人;二是可重用而不可信者,这是那些有些本事但私心过重,为了个人利益而钻营弄巧,甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人,这种人才当然好,但凤毛麟角。为了企业的发展,企业家各种人物都要用,只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理配置,就能最大限度地发挥他们的作用。
“长用者”多批评,“短用者”多表彰
要外松内紧地考察下属。凡是准备长期使用或准备提拔的员工,要多多指出他们的缺点,使之适应企业;对不准备常用的员工,则要多多地表彰,为“好聚不如好散”做准备。考察员工,切不可像党的组织部门那样大张旗鼓,要明松暗紧,考察于无形之中。尤其是观其对父母、落难者和对犯错误的同事的态度,往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心,企业若有意外,这种人是靠不住的。
不能吝啬
对员工万万不可太抠门,该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果,对有突出贡献的要舍得给票子、给位子,千万不要吝啬。只有真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
不要计较下属的缺点和小错
企业用人,不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样那样的毛病,只要不危害企业的利益,不必过分关注和追究。举个例子:
西汉的陈平投靠刘邦后,就有人告他的状,说他在家时与嫂子私通,投靠项羽不被重用,投靠刘邦后又收受贿赂等等。刘邦找来陈平查问情况,陈平说:这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂子,项羽不重用我我才离他而去,到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可以帮你打天下,但我不是圣贤,你要找圣贤我可以辞职。但刘邦还是把他留下了。后来陈平做了丞相,在保汉室、灭吕氏过程中发挥了关键作用。
尊重人的本性
马克思曾说过:人的各种活动,都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物质利益或精神利益,虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发生冲突时,感情、友情就会被冲淡。所以,不要要求员工们对企业的绝对忠诚,要宽严相济、威恩并施,用物质和精神利益最大限度地调动他们的积极性。
除此之外,请记住:企业对人的管理要审时度势,宽严有度。该管的要管,不该管的事就不要管,要“一半清醒一半醉”。要知道,“水至清则无鱼,人至察则无徒”。
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人力资源是企业的第一资源,国有企业在我国国民经济中扮演着重要的角色。随着知识经济时代的到来,世界各国企业正将竞争优势的关注点放在人才的吸引和开发培养等“软实力”上。下面小编给大家介绍企业管理人才的技巧。
有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业、心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。
走动管理这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。
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人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。那么人才管理和人力资源管理有什么区别?
企业后备人才管理体系主要是企业建立一系列核心人才后备队伍的管理体系,它是一套人才梯队建设的管理体系,也是企业对有发展潜力的/能够未来成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养/使用/流动的人才管理策略。在优秀的企业中,后备人才的管理与建设效果也常常成为对领导干部的重要评估指标之一,称之为“飞行舱面试”。经过华恒智信调研,目前引入这种人才管理体系的企业占到了500强企业的78%以上,因此有越来越多的企业更加注重对后备人才梯队的培养和建设。
人力资源专家华恒智信在实践咨询中看到,企业的后备人才管理体系能够真正有效地支持企业人才梯队建设,受到多种因素的影响。首先是企业文化,也就是企业对后备人才的使用观念,是拿来就用还是悉心培养。其次是企业规模,一般来说,企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。企业规模越大后备人才所涉及的岗位人才越多。再其次是:人力资源管理体系的其他基础工作是否已经完善。例如企业是否量化地评价了谁是核心人才,是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计,是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。
华恒智信——后备人才管理制度华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容:后备人才管理政策,后备人才培养计划,后备人才任职能力评价,后备人才薪酬管理,后备人才管理制度。
1、后备人才管理政策:主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才,也就是人才储备,需要的人员储备的数量应该有多少,这些人才如何规划其发展路径等等具有政策性的指导意见。这些内容是后备人才管理体系的核心与关键。
2、后备人才培养计划:主要是针对后备的人才进行有针对性的中长期培养,培养的手段学习以外,还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等等。
3、后备人才任职能力评价:主要是结合后备人才要求的任职资格标准,进行对应评价过程。它是通过一系列对比分析,评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。我们通过相关信息的记录与分析比对,作出有利于后备人才的任用和调动的准确决策。
4、后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才,建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政策。也就是需要回答企业应该给哪些后备岗位收入可以高些,后备人才在横向调动时候,薪酬是否变化等的问题。
5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策,也是明确哪些人哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确,最大限度的将后备人才的管理进行规范,避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。
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如何管理专业人才是各位经营这的一门重要的课题。那些既没有下属理解又失去老板支持的专业人员一个接一个离开了公司,一切又回到了从前。这样的情况怎么办,那我们看下下面的案例吧
某个山东老板他的公司经营了十几年,现在有500多人。随着规模的扩大,他感觉管理越来越难,公司无论在业务,还是技术、财务、人事上都需要上一个台阶,才能有更大的发展。但无论自己如何强调专业性和加强重视,原来的同事都很难适应他的要求,大部分人不觉得应该改变什么,觉得原来那样就挺好的,公司能做到现在这个样子就是证明。
无奈之下,他在一家猎头公司帮助下从外部大量引进专业人士,其中招了一个技术总监来管原来的技术经理,一个财务总监管理财务,一个人事总监管理人事。
开始时,这些专业人士的专业态度和专业语言让他赞叹不已,他以为有了这些人,公司的进步指日可待。但没过多久,老员工和新经理们的矛盾就层出不穷,让公司老板疲于应付,他不得不马不停蹄地在两群人之中周旋。又过了一段时间,他自己也越来越相信大量老员工的判断:这些所谓的专业人士对公司一点也不了解,而且他们似乎也不愿意去了解公司。这些人很官僚,只相信自己的知识,不愿意去适应公司的特殊情况。不知不觉中,山东老板对这些原来非常看好的专家的态度有了180度转变。接下来发生的事情可想而知。那些既没有下属理解又失去老板支持的专业人员一个接一个离开了公司,一切又回到了从前。最后,老板问我,我该怎么办?
企业发展到一定程度,必须引进和使用专业人士。因此,我的总结是做业务的人要自己培养,专业的人要从外面引进,原因是专业的人才(如财务、人事、技术)是大部分中小企业无法培养的,专业意味着多达数年的系统学习及数年相关的职业训练,这不是任何一个从小到大的成长过程中资源有限的中小企业能够做到的。
融入一个已经有了一段历史和数百名员工的中小企业,对于外部招聘的专业人士是件困难的事情。就像上面的这个例子一样,大部分中小企业文化通常是短期绩效文化,从老板到员工都习惯于尽量快做出业绩,而不关注做事的方法和长远后果。专业文化则相反,专业意味着按部就班,意味着系统做事,彻底地做事。一个典型文化冲突的例子就是老技术员认为只要我把问题解决就行,而新来的技术总监则还会要求做好技术文档,以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开公司,公司也不用害怕后来者不知如何办。但新总监这样的要求肯定令老技术员不高兴,因为一方面他的工作量大大增加了,他个人的重要性也降低了,有了文档,别人就不必事事求他。除了文化问题,引发冲突的还有语言问题。专业人士的专业性外在表现,是他使用一套专业的语言来表达问题,而外行通常听不太懂。
文化问题加上语言问题,会让专业人士在没有知音的新公司寸步难行。过不了多久,老员工的抱怨就会大量传进老板的耳朵:新来的人虽然很专业,但他不了解公司情况;新来的人太官僚,不愿放下架子适应公司的需要;新来的人故弄玄虚,不好沟通等。如果老板相信了老员工的一面之词,文章开头的一幕就必然发生。
如何避免这种情况发生?我认为在这个过程中老板的态度是最重要的。一方面,老板自己要对专业人士足够包容,还要要求老员工包容。另一方面,老板要以小学生的态度去理解专业人士的语言和思路,还要要求老员工去理解。如果作为通才的老板明白了专业人士讲的道理,而思路没有那么开阔的老员工却对此有抵触,我建议采取任正非在华为的做法:先僵化,后优化,再变化。
僵化是冒着被很多人抵触的风险把专业做法引进来。即使知道专业人士建议的做法不是最好的,但为了长远的利益必须这么做。没有这样的魄力,企业永远不可能变成专业的公司。当然,老板同时也要影响专业人士的态度和行为,用尽一切办法让专业人士融入公司,例如让专业人士给大家进行培训,帮助专业人士在公司内广交朋友等。
总而言之,老板不能叶公好龙,不能止于把专业人士引进来,而更要帮助专业人士融入公司。做好这件事的关键是用心。只有用心,忠诚的老员工和正规的专业人士才能走到一起。只有两者变成一体,企业才能打大胜仗,游击队永远只能打小胜仗。专业化是企业成长过程中不得不过的一个坎。这个坎过了,企业就能发展,就能再上一个台阶,就能从一家不专业的公司变成专业的公司,从不正规的公司变成正规的公司,从游击队到正规部队。
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社会中的政治和经济密不可分,在职场中职场政治和个人能力同样密不可分,职场的精英们个个有能力,懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力,职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
对于任何企业来说,如何吸引到最优秀的人才来一起开创事业是一个永恒的难题。相信Google的10点人才管理策略,会带给你启发
这是一个关于在Office的工作法则
Google创始人拉里和谢尔盖带着伟大的远景创立了Google,管理的核心理念是人性本善。
Google的主要工作是找到优秀的人才并让他们成长,同时让他们开心工作
文化是在Google做一切事情的前提
关于Google的文化,有三个层面的含义:
找到令人激动的使命、透明,以及给予员工自由表达。所有这一切都与自由相关
接下来,是Google工作的十大法则~
1、让员工的工作有意义
如果你想吸引这个星球上最优秀的人才,你需要有可以激励他们的远大目标。
2、好的员工需要被信任
鼓励员工像老板一样思考和行动,你会惊奇地发现。当你只需要信任他们,他们就能做到。
3、好的员工要比老板还优秀
想要找到最好的人,你需要有耐心;设定高标准,在品质上不要妥协;
招募在某些方面比你更好的的人才;假以时日,你一定会拥有一个强大的团队;
4、不要将成长完全与绩效挂钩
将激励与成长分开,如果二者绑定,人们将会丧失学习能力。
5、关注表现最好的,以及最差的
如果员工绩效差,告诉他们,并且帮助他们学习提升,或者帮助他们找到新角色:人们需要知道他们该如何做才能成长。
对于表现好的员工,把他们放在显微镜下,找到他们成功的因素,并复制。
6、员工最需要的不只是钱
你可以为员工做的最有意义的事情大多都是不要钱的或者接近免费。
把你的支票存着,直到员工最需要的时候。
7、差异化薪酬
你最优秀的员工比普通的员工价值高很多,确保他们能感受到这一点。
否则,你给了一个他们离职的理由。
8、助推
小的信号会带来大的改变
9、学会管理他人对你不断上升的期望值
人类是复杂的,你没有办法取悦每一个人,但这不妨碍你尝试新方法
10、学会享受这个过程
回到第一条,再重新开始。不要过于仓促在同一时间做所有的事情。
建立一种伟大的文化需要持续不断地学习、试验和更新。
但这很值得。
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微软股份有限公司是美国一家跨国电脑科技公司。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主,总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德,公司的畅销产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件。下面一起看下微软是如何管理人才的?
微软亚洲工程院的300多位员工,他们中的每一个都完全契合彼得·杜拉克对“知识型工作者”的定义。那么,如何才能有效地激发他们的工作热情、释放他们的创新潜力,并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢?
严格招聘使管理事半功倍,这是管理知识型员工的第一条法则。微软亚洲工程院在招聘时,最重视的不是知识型员工的“知识”,而是他们的人品“态度”--为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。
职业空间随需而变。根据员工个人的兴趣和追求,帮助他们实现职业梦想,这是管理知识型员工的第二条法则。管理者必须营造出某种合适的氛围,让所有员工了解到:他们可以从同事身上学到很多东西,与强者在一起只会让自己更强,以此来帮助他们充满激情地投入工作。与此同时,管理者应耐心考察员工的专长,进而明确其兴趣和追求的趋向,鼓励他们追随梦想。
打造能力梯级,是第三条法则。微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验,建立了“卓越软件培训部”,每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训,鼓励他们在各自的学习领域建立起“学习组”,从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。
第四条法则,是构建独一无二的企业文化。微软亚洲工程院的文化不同于微软总部,也不同于任何一家中国公司。如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契合作,是其建院之初时面临的重大课题。施行“Mentor”制度、让软件开发流程“美国化”是微软亚洲工程院的文化缩影。
第五条法则,则是当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想时,我们所能做的是理解、接受和祝福,虽然这种“失去”将给微软造成长期的、毁灭性的影响。
由集团副总裁Bob Muglia领导, 致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接,并且为各种各样的设备提供软件服务。PSG 包含了微软的个人.NET倡议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。
由集团副总裁Orlando Ayala 领导,集成了微软的销售和服务伙伴,以满足世界范围内微软用户的需要。这些用户包括:企业用户、中小型组织、教育机构、程序开发人员和个人用户。此外,该组包括微软产品支持服务、网络解决方案组、企业伙伴组、市场营销组织和微软全球三大地区的业务组织。
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在人才管理方面,如果说一个成熟型公司还有某个新的战略领域未触及,可能不大有人相信。因为这样的公司看起来好像已将所有重要的人才管理领域都打理好了,也就是说他们拥有全职的领导者、书面发展计划、长期稳定的团队、年度预算和一整套评估战略影响的指标。
不过,我还是从人才管理方面找出10 个可能具有巨大商业影响的领域,几乎没有公司在这些领域制定了适用于全公司范围的长期战略、计划,并组建了团队。几乎没有公司在这些领域有所作为,这种现象的出现不是由于这些措施缺乏潜在的战略影响,而是因为这些公司或是没有人接受过该领域的相关培训,或是该战略领域高度复杂化或高度政治化。即使你未曾在这些领域采取过战略举措,也可以对照下面这份清单检查一下,看看你是否能从中找出巨大的商业影响。清单按影响大小从高到低排序。
在人才管理绩效的评估指标中,公司员工的生产力年度改进率是最复杂、最重要的一个。员工生产力只不过是一种投资回报率的计算方式,即将员工的产出( 总营收或员工生产的产品和服务的总价值) 与员工的成本( 劳动力和人才管理的总成本) 进行比较。
许多企业的人才管理部门会评估员工的敬业度,但不会评估员工的实际生产力,而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力,就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高,哪些领域生产力较低,有哪些障碍限制了他们生产力的提高,然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能增加员工个人和团队生产力的工具。除了员工生产力外,企业还应当考虑其他能评估员工工作效果的指标,包括创新力、客户服务和产品质量。
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劳动法,是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的社会关系的法律规范总称。它是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门;它是从民法中分离出来的法律部门;是一种独立的法律部门。这些法律条文规管工会、雇主及雇员的关系,并保障各方面的权利及义务。
(2001年9月11日人事部、国家工商行政管理总局令第1号公布 根据2005年3月22日《人事部、国家工商行政管理总局关于修改<人才市场管理规定>的决定》第一次修订 根据2015年4月30日《人力资源社会保障部关于修改部分规章的决定》第二次修订)
第一章 总则
第一条 为了建立和完善机制健全、运行规范、服务周到、指导监督有力的人才市场体系,优化人才资源配置,规范人才市场活动,维护人才、用人单位和人才中介服务机构的合法权益,根据有关法律、法规,制定本规定。
第二条 本规定所称的人才市场管理,是指对人才中介服务机构从事人才中介服务、用人单位招聘和个人应聘以及与之相关活动的管理。
人才市场服务的对象是指各类用人单位和具有中专以上学历或取得专业技术资格的人员,以及其他从事专业技术或管理工作的人员。
第三条 人才市场活动应当遵守国家的法律、法规及政策规定,坚持公开、平等、竞争、择优的原则,实行单位自主用人,个人自主择业。
第四条 县级以上政府人事行政部门是人才市场的综合管理部门,县级以上工商行政管理部门在职责范围内依法监督管理人才市场。
第二章 人才中介服务机构
第五条 本规定所称人才中介服务机构是指为用人单位和人才提供中介服务及其他相关服务的专营或兼营的组织。
人才中介服务机构的设置应当符合经济和社会发展的需要,根据人才市场发展的要求,统筹规划,合理布局。
第六条 设立人才中介服务机构应具备下列条件:
(一)有与开展人才中介业务相适应的场所、设施;
(二)有5名以上大专以上学历、取得人才中介服务资格证书的专职工作人员;
(三)有健全可行的工作章程和制度;
(四)有独立承担民事责任的能力;
(五)具备相关法律、法规规定的其他条件。
第七条 设立人才中介服务机构,可以通过信函、电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等方式向政府人事行政部门提出申请,并按本规定第六条的要求提交有关证明材料。其中设立固定人才交流场所的,须做专门的说明。
未经政府人事行政部门批准,不得设立人才中介服务机构。
第八条 设立人才中介服务机构应当依据管理权限由县级以上政府人事行政部门(以下简称审批机关)审批。
国务院各部委、直属机构及其直属在京事业单位和在京中央直管企业、全国性社团申请设立人才中介服务机构,由人事部审批。中央在地方所属单位申请设立人才中介服务机构,由所在地的省级政府人事行政部门审批。
人才中介服务机构设立分支机构的,应当在征得原审批机关的书面同意后,由分支机构所在地政府人事行政部门审批。
政府人事行政部门应当建立完善人才中介服务机构许可制度,并在行政机关网站公布审批程序、期限和需要提交的全部材料的目录,以及批准设立的人才中介服务机构的名录等信息。
第九条 审批机关应当在接到设立人才中介服务机构申请报告之日起二十日内审核完毕,二十日内不能作出决定的,经本行政机关负责人批准,可以延长十日,并应当将延长期限的理由告知申请人。
批准同意的,发给《人才中介服务许可证》(以下简称许可证),并应当在作出决定之日起十日内向申请人颁发、送达许可证,不同意的应当书面通知申请人,并说明理由。
第十条 互联网信息服务提供者专营或兼营人才信息网络中介服务的,必须申领许可证。
第十一条 开展人才中介或者相关业务的外国公司、企业和其他经济组织在中国境内从事人才中介服务活动的,必须与中国的人才中介服务机构合资经营。设立中外合资人才中介机构应当符合国家中外合资企业法律法规的规定,由拟设机构所在地省级政府人事行政部门审批,颁发许可证,并报人事部备案,同时按有关规定办理其他手续。
香港特别行政区、澳门特别行政区、台湾地区的投资者在内地设立合资人才中介机构,参照前款执行。法律法规另有规定的,依照其规定执行。
第十二条 人才中介服务机构可以从事下列业务:
(一)人才供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务;
(二)人才信息网络服务;
(三)人才推荐;
(四)人才招聘;
(五)人才培训;
(六)人才测评;
(七)法规、规章规定的其他有关业务。
审批机关可以根据人才中介服务机构所在地区或行业的经济、社会发展需要以及人才中介服务机构自身的设备条件、人员和管理情况等,批准其开展一项或多项业务。
第十三条 人才中介服务机构应当依法开展经营业务活动,不得超越许可证核准的业务范围经营;不得采取不正当竞争手段从事中介活动;不得提供虚假信息或作虚假承诺。
第十四条 人才中介服务机构应当公开服务内容和工作程序,公布收费项目和标准。收费项目和标准,应当符合国家和省、自治区、直辖市的有关规定。
第十五条 审批机关负责对其批准成立的人才中介服务机构依法进行检查或抽查,并可以查阅或者要求其报送有关材料。人才中介服务机构应接受检查,并如实提供有关情况和材料。审批机关应公布检查结果。
第十六条 人才中介服务机构有改变名称、住所、经营范围、法定代表人以及停业、终止等情形的,应当按原审批程序办理变更或者注销登记手续。
第十七条 人才中介服务机构可以建立行业组织,协调行业内部活动,促进公平竞争,提高服务质量,规范职业道德,维护行业成员的合法权益。
第三章 人事代理
第十八条 人才中介服务机构可在规定业务范围内接受用人单位和个人委托,从事各类人事代理服务。
第十九条 开展以下人事代理业务必须经过政府人事行政部门的授权。
(一) 流动人员人事档案管理;
(二) 因私出国政审;
(三) 在规定的范围内申报或组织评审专业技术职务任职资格;
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人尽其才,物尽其用是管理的一种境界,在企业中,人作为最重要的一种资源,起到至关重要的作用。
对人才比较尊重,有本事、有品行,对企业发展真正有贡献的,他视作为人。至于狗,属于对企业忠心,能力不是很突出,没有太大缺点的人。除此以外的,统统归为猪。杀猪,树权威,训狗,让狗充当耳目,盯着人干活,用人,给人以尊重,让人做事。
重视人员过去的成绩,重视人员的成果,只有这样人员的成果才能更容易产出。成果与劳动是有区别的,成果是可以衡量的、可见的、有价值的劳动结果。有些成果是个人产出,有些成果是团队产出,建立健全组织内部的成果申报机制,将成果作为人员晋级、加薪的主要依据,这样一则可以建立以创造价值为导向的人员评价体系,使人员评价更加科学有效,同时要有利于保证团队工作的作业有效性,减少无效的劳动频次。
如此理论,确实有些骇人听闻,同时从情感上也很难让人接受,但毫无疑问,它是企业起步阶段比较有效的一种管理方式,同时也是在企业的发展过程中,管理者惯用的手法,比喻虽不雅,但启示颇多。
把握好人、用好人,企业就能得到长足的发展,否则,轻者使企业发展受阻,严重的会使企业分崩离析。用人不疑、疑人不用,只是用人的一种理想罢了,事实上,疑人也得用,而且还要用好。要做到这一点,建立起岗位间的监督、制约机制就显得尤为重要。这位老板,形容的比较俗,但核心还是将监督机制建立完善,使企业的资产、财务以及从事的各类行为处于安全、受控状态,我想这正是训狗的关键所在吧。
同时企业应该建立自己优胜劣汰的自我循环和净化机制,实现企业内、外部的人才流动,适当的人才流动,有利于保持和激发企业的活力和创新能力,对企业的发展是很有益处的。流水不腐,腐水不流,杀猪虽带点血腥味,但能使企业内部有一种危机意识和竞争意识,进而增强企业的竞争力,保持企业的一点狼性色彩。杀猪的称谓实在过于俗气,比较合适的讲法,就是让不合适的人下车,这样一则可以减负,另外也是为更合适的人腾位置,这一点我想也是在企业管理中非常关键的。
现在我们来说说最重要的第三点,也就是用人。用人首先是给人以发挥个人才智的空间和方向,同时要给人才以尊重,责任与担当需要清晰明了。其实好些用人问题,之所以剪不断、理还乱,搞得好些方面不愉快,就在于责任体系不清晰、不健全所致。
所以谈到用人,定岗定位是很关键的,这样可以将人的问题和组织问题剥离。其次,需要做好人员的成果管理,用人的第三点,就是以有效的激励机制为人才定目标、定方向。
有效的激励机制,可以统一团队与个人的奋斗目标,并趋于一致,对结果是追求双赢。激励机制最大的作用,是给人才以目标与期望,给个人与团队以未来,在未来憧憬的刺激下,提升团队的活力与激情,它是团队文化的内在保障,作用至关重要。
在分享意识的驱动下,以理性为导向,建立健全团队激励机制,给团队以奋斗的目标,这样可以增强整个组织的创新、变革与竞争的能力,企业发展就不可同日而语。当然激励机制所为一种工具与手段,需要结合企业本身的实际,来不断的进行一个认知、构建、使用、改进的循环过程,只有企业重视激励机制的建设,并且明白激励的关键点所在,才会有效激励。所以谈到用人,深层次的机制问题是很关键的,至于用人的理念与艺术,因人而异,有效就好,在一个用人环境比较好的组织中,对管理艺术反而不会过分强调。
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如果有天早上到公司后你发现公司员工的工资表竟然贴在公司冰箱上,这可如何是好?你会害怕吗?你是不是会觉得他们一半会痛哭流泪,而另一半会拿着铁锹在你的办公室外恭候你?
由于普遍认为工资是敏感信息,雇主一般都对员工工资采取严格的保密措施。有的公司甚至严厉禁止员工打听别人的工资,有的还在劳动合同中明确禁止员工告诉别人自己的工资是多少(在美国,根本不能做这样的强行规定,但有的雇主希望他的员工不知道这个。)可问题是,工资保密制度经常是企业为了避免员工工资的不公平现象。但这无论对员工还是公司来说都不好。
当我和我的合伙人在创立Fog Creek软件公司时,我们知道我们要采纳一种公正并透明的薪资制度。我研究了很多薪资制度,发现很多雇主都想在“死工资”和与员工能力大致挂钩的浮动工资之间达到一个平衡。但我不这么认为,我想让公司的薪资制度越公正越好。让一个经理不能随意设定下属的工资,每个人对应的只有一个确切的工资水平。
我研究发现西雅图的软件咨询公司Construx在他们的网站上公开了他们的阶梯型薪资体系。这让我想起了之前我在微软时的薪资体系,当时这些体系运作得还不错。我就在微软这套体系的基础上进行改进,制订出了我们自己的薪资体系。我把第一个草案在我的博客上公布了,得到了非常多的反馈,然后我就起草了第二版。但基本的框架是一直没变的。
在我们的薪资制度中,每个员工都有自己的水平等级。现在是从8(暑期实习生)到16(我)。水平等级由三个因素决定:经验、责任、技能。一旦我们确定了你的水平等级,你和同等级的其他员工就拿同样多的工资。
经验的判断比较简单:依据你在这个领域的工作年限。但毕业前的工作经历不算,一些机械的、简单的工作加起来也不能超过一年。比如说,如果你做了六年的接待员,不能说你有了六年的工作经验,我会给你算做一年。
责任的判断也简单。你主要是指导其他同事?是否独自承担了什么责任?或者是管理整个产品的运作?我们可以对大部分的工作性质做客观性判断。
技能水平的判断有点麻烦,但我们仍是在一个编程新手(掌握了软件工程的基本原理;需要别人的指导;还不会写代码)和一个资深程序员(曾经参与过大大小小的多个成功项目,并且对项目的成功起到了关键作用)之间做出客观准确的判断。
分级确定了之后,我们又设计了一个图表来体现这个水平员工的经验、技能、责任。然后另外对应的一个表罗列各个等级的具体工资额,由此来确定员工的薪资水平。
每过一年,我们管理层都会聚在一起讨论下每个员工的工作表现,并对他们的薪资等级进行调整。我们会考虑市场上的薪水行情,也会根据我们以往的招聘经验,以确保每个等级的薪水是我们所设想的那样。
因为同一级别的员工工资都一样,我们有时也会有麻烦。其中一个问题就是当我们很想聘用一位新员工时,他的期望薪金过高。出现这种情况,一种可能是他原来的薪水就很高,在我们看来高于市场平均水平;另外一种可能是在很多企业那里,薪资的“议价”空间较大,在面试时敢于“狮子大开口”,你的工资就越高。通常我们这样解决此问题:为这样的新雇员提供一年的额外奖金。因为Fog Creek的利润很高,我们的分红也很慷慨,与分红比起来,这一年的额外奖金就是区区小数了
我们的薪资体系也用来测试了一下过去8年的市场情况,考虑了劳动力价格上涨的因素。原因很简单,假设你雇佣了100个赶牦牛的人,支付的薪水是10美金每小时,但在西藏的经济快速发展后,你很难招到更多的赶牛人了,劳动力市场行情涨至15美金每小时。你就不得不以15美金的价格雇佣新人,你只能祈祷那些老员工不知道新员工挣的比他们还多。
如果用人力资源术语来说,这叫薪水倒置(salary inversion)。薪水倒置会导致组织内的矛盾,使管理层、HR、员工之间的关系恶化。这看起来很荒谬、难以置信,但我确实听到一家大企业的经理建议几个重要员工辞职然后重新应聘旧岗位,因为公司的官僚文化和“烂制度”让他没办法按照市场行情给他们加薪。在劳动力市场行情上涨时,Fog Creek将所有员工的工资都提高相同的幅度。当然这很“割肉”,很花钱,但如果采用其他的办法则情况会更糟。我可不想被人拿铁锹拍。
我不能保证员工就工资“讨价还价”时我们的薪资体系不受影响,但我了解在工资透明、公平的情况下,员工愿意接受稍微低一点的工资,他们很清楚他们要做的就是努力把自己提升到更高的级别。
此外,不要只盯着薪水这块。我的经验是,那些开心地做着他们喜欢的工作的员工对薪水不是非常在意,除非是薪资制度非常不公平。如果你听闻了很多关于薪资的抱怨,我想这很可能是更严重问题的征兆:你的员工在工作中无法获得个人成就感,或者是他们因其他原因在不满。
要花很多钱才能弥补冷酷无情的老板或是监狱一样的工作场所带给员工的不快。除了调整薪水,你还可以做一些其他非物质方面的改进让你的员工工作地更轻松愉快。开心工作的员工会生产更好的产品,提供更好的服务,会让企业更成功,更盈利;这样企业就可以对员工更好。这是一个良性循环,这对Fog Creek很有用。这对你有用吗?
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1、对选拔缺乏应有的重视
成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出,在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值,但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识,本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失,企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值,才能对选拔工作给予更大的关注。
2.选拔指标不明确
在走访成长型企业的过程中,我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才,而不是凭借工作分析的成果——任职资格。他们对选拔指标并没有清晰地认识,至于选拔指标应该应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低,这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率,由此带来的损失也是难以估量的。
3.选拔者专业素质有待提高
在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者(可能是办公室主任或助理)承担选拔者的角色。企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练,很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。这些选拔者对选拔指标理解片面,选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系,评价标准主要依赖个人主观臆断,这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。
4.选拔标准不统一
由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序,然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动,但选拔者之间很少会统一选拔标准,这就形成了选拔标准不统一的情况。选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。
5.选拔技术单一化
在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。从学术的角度按照面试的结构化程度,可以将面试划分为结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。成长型企业大多采用非结构化面试。结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者,使用相同的面试题目,相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现,对其相关能力素质做出相应的评价。而半结构化面试与结构化面试的区别在于,考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息(进行深入追问)。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。大部分成长型企业只是凭借主管们的经验,在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历,面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生,面试评价完全依据选拔者个人标准,我们称这种面试形势为非结构化面试。
随着社会的发展,互联网加快了信息传播的范围与速度。应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加,因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。
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传统的、僵化的人事体系,无疑只会制约企业的发展,并使企业和长期竞争优势渐行渐远。想要解决这个问题,就必须把人才战略彻底落实到执行中,并和考核体系相结合。自最高领导层以下,每个层级的管理者都必须负起发现和发展人才的重任,人才管理必须有明确的指标,并且和激励系统连接起来,才能真正发挥作用。此外,高管层必须彻底把人才战略变成企业的一部分。
在企业发展竞争的社会,到底都是人才的竞争,许多企业招人、选人、用人、留人都需要一个过程和时间,有些都是双向选择的,今天你聘我,我不一定选你,我去应聘,你也不一定选我,当你聘了我之后,过了一定发展阶段,个人价值得不到体现,那只能走,就这样造成“工荒”现象是这样,造成人才流动率过高。
著名企管专家胡一夫老师表示,正在发生的人才战争,将决定你、我、他的命运!是欧洲流失的人才,让美国率先成功爆炸了原子弹和氢弹,把人造卫星送上天,实现了宇航员登陆月球;是中国和印度流失的人才,缔造了美国的世界高科技中心硅谷。人才对于一个国家的重要性,胜过石油,胜过金融街,胜过核武器……人才是知识经济时代最核心的竞争力而人才战争将从根本上决定中国未来能否实现伟大的崛起与复兴。
为什么因为缺乏医生,塞拉利昂2003年婴幼儿死亡率高达16.6%,人均寿命不足40岁,而在美国芝加哥的塞拉利昂医生却还比塞拉利昂全国还多?
为什么美国的“氢弹之父”、“电子计算机之父”来自欧洲?为什么欧洲免费输送科学家让美国爆炸了原子弹、制造出了导弹、把人造卫星送上天、使宇航员登上月球,冷战中却还需要美国人的保护?
为什么美国最近十年的高科技企业三分之一都有印度或中国的创始人?为什么美国的科学与工程博士接近40%来自外国出生?为什么这些外国出生的科学与工程博士有22%来自中国大陆?为什么中国科学与工程领域的留学博士学成不归的比例高居新兴国家首位?
为什么1985年以来,清华大学80%、北京大学76%高科技专业毕业生都去了美国,并且从2006年开始荣登美国大学博士生来源最多的两所院校?为什么美国《科学》杂志把清华、北大称为“最肥沃的美国博士培养基地”?
为什么中国送出了世界最多的140多万留学生,却只有30多万人回国?为什么中国官方的社科院也不得不承认:中国流失的顶尖人才数量在世界居于首位?
总之,当今世界竞争的核心是人才的竞争。随着全球化的深入,国际人才竞争日益成为决定各国走向世界命运的重要因素。改革开放三十多年以来,高端人才紧缺的我国却成了世界上数量最大的人才流失国之一,未来随着改革开放进程的继续,以及面临建设创新型国家、和谐型社会、经济产业结构升级等核心战略目标,我国对各类高层次人才的需求将达到空前迫切的阶段。因此,出台与改革相关计划、政策、制度,推动人才回流,展开国际人才竞争,必将成为国家未来发展的重要问题之一。
近二十几年来中国经济的快速发展和全球化的趋势有目共睹有些在华企业抓住机遇、突飞猛进,而有的企业却望洋兴叹,心有余而力不足。我们在研究中发现,这些成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距:谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战,谁就能赢得今天的商战,并为明天的发展奠定基础,确保基业常青。这点对所有在华运营的企业都一样,无论是国有、民营还是跨国公司。
似乎现在人才荒已经成了大多数企业会面临的问题,大企业需要高素质的、有执行力的批量人才招不到,小企业需要没经验的白纸也招不到,人才在企业需要的时候向空气蒸发了一样,而用人留人更成了企业的“老大难”,人才之荒最苦的当仁不让还是老板......现代的商业竞争已经日趋白热化,而竞争的领域已经直接进入了人才争夺的领域,企业与企业的竞争甚至国家与国家的竞争已经变成了赤裸裸的“人才战争”。一场没有硝烟的大战正在酝酿,抢夺人才已经上升成为许多企业以及国家的最高竞争战略。可谓人才代代有,理念最重要!著名企管专家胡一夫老师(预定人才选人、用人、留人培训,请联系13938256450)认为,在现阶段中国社会,无论是政府,还是企业,都存在着三种人才价值观倾向:
中国大量的民企是这样看待人才的。只要有人不计代价地给企业干活,他们就是人才。其实,这也是传统封建帝王将相的一种顽固-全球品牌网-的思想。人要不计代价,要牺牲自己,要为他人的幸福而活着。
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万达的员工为何不好挖?万达未来如何做文化产业?未来万达会做哪些创新?王健林谈到了很多挖人、用人和培养人的实招和干货,还再次谈到了他对互联网思维的看法。这篇文章你不看你会错过很多。
问:AMC的院线是不是会承载一些我们预期的东西进去?国内商业影院同质化还是比较严重的,万达院线也尝试过很多创新,包括跟《我是歌手》,《中国好声音》等节目做一些线下活动,是不是在今后运营中还有其他规划?
王健林:第一个问题关于AMC,既然中国人买了,肯定就要产生一些作用。运作还是原有团队,原有模式,不过多干涉,特别是去年12月份已经上市了,必须按市场规则走,但作为大股东,还是可以提要求的,比如,万达要求他们每年最少放映五部中国电影。有一个数据,万达2012年并购AMC,当年我们就放了8部中国电影,2013年播放了13部中国电影,都创造了中国在美国的历史,在此之前一年有一部中国电影上映就不错了,而且那都基本不是市场化的,比方说国家投钱,包了几个影院放了两场就回来了。
李长春同志给我们做报告的时候讲了四句非常形象的话,叫做“财政是投资主体,领导是基本观众,获奖是主要目的,仓库是最后去向”,他说了文化要发展主要靠产业,中央领导这个认识是我们今后发展的一个依据。
万达也在做一些创新,按我的判断,2018年我们电影市场份额可能就会超过美国,超过100亿美元。只要市场规模到了那个程度后,龙头院线,比如我们这几家占了很大份额的,可能那个时候不排除从支持某些内容、支持优秀导演的角度出发,不排除我们会定制或者说是支持某一些内容的放映。
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现实世界里,经常有内行领导与外行领导之争,这里的内行到底指什么?通常指专业技术领域的内行,而不是管理的内行。如,医院最好选一个好医生当院长,大学最好请大教授或院士当校长,机械制造公司最好选学过机械的人当厂长,等等。于是就有了技术型专家之说,进而也出现了专家型管理或领导的概念,更精确地讲,是技术专家型的管理或领导。遗憾的是,许多这类领导纵然拥有很高的技术专业造诣,但只按照经验和专业训练习惯从事管理,经常使组织运行得一塌糊涂,甚至有时还不如一些技术专业水平不高的管理者,原因是前者容易陷入专业自负而无视管理原理或不屑管理从而陷入管理混乱;而后者因无倨傲之基,虚心学习,按照一定的管理原理和套路运行,反倒赢得了一片蓝天,如许多军人背景、营销背景的成功企业家。
随着市场经济的深入,竞争的日益激烈,人们逐渐深刻认识到,管理也是有学问的,也逐步尝到了管理提升的甜头,所以MBA、EMBA教育和管理培训盛行。于是,对应技术型专家似乎应有管理型专家,对应技术专家型领导也应该有管理专家型领导。换句话说,管理也是一门学问,甚至是一门特别的学问,要有高效率的管理实践,需要尊重这门学问,学习并运用之。之所以特殊,是因为掌握了管理知识,并不必然导致高水平的管理实践,因为人的因素的介入,使得管理实践不仅需要管理知识、技术,还需要经验、艺术和智慧,后者不仅需要学习,更需要操练、感悟和提升。所以,管理型专家又可分为:专于知识的管理学者,专于实践的管理专家,理论和实践都强的管理大家或大师。
技术专家如不屑或无视管理原理,无论其技术造诣再高、地位再重、权力再大,也难免遭遇管理上的滑铁卢;但技术专家型管理者若能够认同管理是一门学问,尊重和学习管理原理,则可能给其技术专长插上管理的翅膀飞得更远更高;如他们还能智慧地将其技术造诣和管理理论与实践相融合,将会成为如虎添翼的管理大师。
大家熟知的比喻是:领导是做正确的事,管理是正确地做事。科特认为,管理是组织秩序和规律性的来源,领导是引致变革的力量,领导的主要责任是:
(1)确定企业经营方向—对未来高瞻远瞩,为实现愿景目标制定变革战略;
(2)联合群众—对需要合作的人阐明经营方向,以形成联盟,达成共识并投身于实现目标;
(3)激励和鼓舞——唤起人们的需求、价值和情感,使群众战胜变革阻力,沿着正确的方向前进。
笔者认为,管理和领导是“事业”硬币的两面,事业发展既需领导又需管理。当然,具体到个人,有的人擅长领导,有的则强于管理。但无论如何,管理的基本功都是其必不可少的才能。基本的管理训练,可以帮助领导者们在“领导过程”中不只是靠经验和习惯,而是“有理论,有套路,有系统,有效率,善创新,长推动”。
我曾用大树形容领导,树根表示领导的素养,树干表示领导必需的管理训练,树冠为领导处事、用人、处世的艺术,树根越发达,吸收养分越多,树干越粗,自然会滋润出茂密的树冠来。但无论其背景和专长,都离不开树干即基本的管理训练,换句话说,要成为有效的领导者,虽不要求一定是技术内行,但必须是管理的内行;即便是技术专家型的领导,其成功的基础是转变和提升为管理的专家。总而言之,无论出身、背景、专长,优秀的领导者至少应该是管理专家型领导。
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人的问题永远是最重要、最复杂、最棘手、最容易出错的环节,无论如何强调人的重要性都不为过。人错了,一切都白费,人对了,一切都顺了。
如果你想胸有成竹地应对最大管理挑战,你就必须了解2013人力资源管理的十大趋势。
我们不难发现人力资源外包服务的发展势头迅猛。在过去的30年里,每年的增长率超过15%。2011年,仅上海外服,中智,北京外企三家人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。
在人力资源外包服务中,这些“外聘”的专家,他们不仅可以提供高效率和高质量的服务,而且是在相当短的时间内达到,比起企业雇用整条人力资本链所耗费的人力、物力来有相当的优势。同时,由于经济预期的下调,裁员的可能性也在提升,这不仅仅是一笔资金支出,更是一个对企业声誉和员工士气的考验。使用HR外包服务则可以很大程度上避免裁员,增加企业在人员配备上的灵活性。因此,可以预见,人力资源外包的热度在下一年将继续保持甚至更热。
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员工是公司最重要的资产,而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对未来领导者或高潜力人才的培养往往毫无章法:人才选拔标准模糊不清;踏实可靠的员工常常因落选而士气低落;而制订的培养计划也往往让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。
作者发现,还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。为了填补这一空白,2007年作者与高管猎头公司亿康先达联合开展了一个研究项目,对公司如何评估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。他们还采访了70家拥有高潜力人才计划的公司的高管。
从这次研究中,作者发现了一系列先进的实践。要有效管理下一代领导者,公司需要做好三类活动。首先是确定战略重点,这决定了公司培养高潜力领导者的方式。其次是认真选拔高潜力人选,并向组织内其他人通报人选名单。第三是管理人才,也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。
人才培养与公司战略协调一致许多公司只是照搬了其他公司的高潜力人才计划,它们这么做,就好像人才培养有一个现成的模板,不需要考虑组织的目标。潜力取决于环境,因此,高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。
那些拥有最佳实践的组织会从公司战略出发,但同时会定期重新审视自己的战略重点,并更新人才储备库。具备这样的灵活性非常关键。在将人才管理与公司战略相结合时,还需要注意一点:这不只是人力资源部门的事。如果管理高层不参与进来,那么人才管理注定会失败。
认真选拔后备人才选拔后备人才可能非常棘手,但这是人才管理极为重要的一环:如果对人才做出错误的评估,可能会付出高昂的代价。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式。除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。
在确定高潜力人才后,许多公司通常都选择不公开名单。从某种程度上说,这样做似乎可以理解。但作者发现,公司不公开名单的主要原因在于它们的选拔流程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。事实上,有研究表明,让员工知道他们被选为高潜力人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。
细心培养,合理奖励对高潜力人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式。其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动(处理不同部门、职能或行业的不同活动)、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。
有些公司认为,入选高潜力人才库本身就是一项重要的奖励。但是,那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处,还会斟酌高潜力人才的薪酬及支付方式。不过,作者指出,经济激励不应该过多,而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。金钱等外部激励手段要想发挥作用,就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
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