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大家都知道企业利润=收入-成本,在产品价值既定的情况下,企业产品成本的高低,既是企业利润高低的决定因素,也是企业重要决策的关键因素,但是随着市场经济的发展,大多数产品在技术上、功能上趋同,在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度,成本管理成为现在企业利润增加的重要手段,特别是在现在全球经济不太好的时候,如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下,产品价值越高企业利润也越大,因此不断创新也成为企业永恒的主题,在此不去多论。
企业成本管理的根本是进行成本控制,成本控制首先应全员树立成本意识,其次建立健全企业成本控制体系,再次选择积极可行的成本控制方法,这是企业成本控制的三步曲。
全员树立现代成本意识
成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点,它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外,企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视,全员树立成本意识,不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚,要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
企业目标是利润,而决定利润多少主要两个因素,一个是成本,一个是产品价值,传统成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本,至力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观,成本效益理念可以通俗地表述为:“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用,不是简单地以成本的高低作为评价标准,而是投入与产出之比作为评价标准,则现代成本控制表现两个方面,一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加,一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。
企业成本是企业对所控资源的耗用,包括人力、物力、技术和信息等,而这些耗费最终作用在最终产品主,但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工,尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策,取决于产品的设计和流程设计的合理性,但最终的执行还得落实到每个员工身上,员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本,另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费,但有可能增加产品的价值,这也是一种成本节支方式。只有让全员树立起现代成本意识,才能充分调动大家的成本控制意识,才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度,有多少多少成本控制人员,其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中,要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。
要在企业全员中树立起现代成本意识,应有健全的成本控制体系,有科学的培训安排、严格企业作业流程,关键是完善各项成本管理奖惩制度(当然这个制度不能仅停留于纸面上,要切实落实到实处),毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下,挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。
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建立健全的成本控制系统
企业成本控制不是某个部门的事,更不是某个领导的事,它是企业管理过程中的一个系统工程,是企业全体员工的事,需要一个完善的控制体系,这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理也好,现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位,难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较,寻找差异和差异产生的原因,提出改进办法,以至于循环往复,达到不断降低企业成本的目的。那么这些东西应由谁来组织完成,包括信息收集、目标制定、指标分解、完成情况汇集、差异分析、改进意见等,这就需要企业有一个完善的成本控制组织系统,它是进行有效成本控制的基础。企业成本管理一般都不去单独成立专门机构,而是将成本管理的一些内容划分到各个相关的职能部门之中,如企业预算有专门的预算委员会,将定额职能划分到技术部门,将成本信息收集归到财务部门、将考核与奖惩归到绩效部门等,即便如此还有些事情需在总经理或财务副总的组织下,召开一些专门会议来解决成本管理中一些问题,如目标确定、内部价格、部门间分歧的截定等,这些都应有一个明确的责任规定,应有一个完善的成本控制的组织系统。
各部门所完成事务的各项信息是企业管理中的瞭望口,缺泛这个瞭望口,所有管理工作将会乱成一团,成本管理也不例外。企业成本控制的任务往往是通过企业财务部门或管理部门的相关信息处理来进行的,虽然企业决策人员和成本控制人员对各项成本的完成情况非常重视,然而由于时空的限制这些人员都不可能实时在成本发生现场进行业务处理和信息采集,为了解决信息收集问题,企业必须建立完善的信息系统,及时地发布和收集各部门环节的成本信息,如果不能及时地了解相关的成本信息,整个成本控制就会流于形式,建立一个完善的企业信息系统是保证成本控制工作能有效进行必要条件,信息收集的全面性、真实性、及时性是成本管理到位与否的重要保证,好在现代电子计算机为企业很好地解决信息实时传递的困难,就看企业如何来设计与使用整个信息系统了。
熟悉企业管理的人都知道企业管理过程中强调制度、流程和责任心三个东西,第一个就是制度,人们常说“没有规矩就难有方圆”,成本管理当然也是如此,需要建立一系列的成本管理制度,包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等等,只有建立起完善的成本管理制度,并以这些制度来校验与评价各责任单位对成本控制结果,才能使企业成本控制有法可依,才能减少部门间相互扯皮现象的发生。
实行绩效与薪酬挂勾代表着企业管理的一个方向,成本作为绩效一个重要内容已是不争的事实,对成本管理完成好的进行奖励,对完成差的进行处罚是必须的,这是调动人们积极性的有效方法之一,完成好的如果不进行奖励,完成差的也不进行处罚的话,成本控制最终就可能流于形式。
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选择可行的成本控制方法
企业成本如何计算,包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作,不去多说,这里只简要说一下企业成本控制方法。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合,则如何:制定并下达成本费用预算,作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支,防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异,分析其发生原因,确定责任归属;修正成本标准,改进成本控制方法,使成本进一步降低。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心,再根据企业战略和总体目标,来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标,简单地说就是企业成本费用预算,至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的,应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同,控制要求不,控制阶段不同而选用不同的成本预算方法,同样道理,成本差异的分析方法,成本改善方法也很多,因此成本控制方法不是一成不变的,应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性,在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性,所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样,一般而言,对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制,对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制,企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制,对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
总之,尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制,但无论选择什么样的成本管理办法,成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的,但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。
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问题:我和同学一起创业,做的是鞋子生意。我在货源地负责发货及财务管理,同学在异地负责销售。在创业之初,应该如何进行财务管理?在账务往来方面需要注意哪些问题?(提问者:悄悄)
解答:企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则,有规范可依据。从财务管理的角度,首先需要按照基本财务账本进行记录,然后根据财务数字做出报表。作为初创业的管理者,首先要明白财务三大报表的含义,要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体,个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果,三大报表分别在表达:
资产负债表:企业的钱从哪里来;企业把这些资金投资在哪种资产上。
损益表:各类成本结构以及利润的水平。
现金流量表:营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。
从提问者的介绍背景来看,因为公司业务涉及异地的交易往来、现金往来,所以有关现金往来、交易凭证等票据就必须保存完整且与所记录的账簿一致。初创业的人员来说,还有一个很重要的财务问题需要注意的,就是有关现金流的问题,要注意库存与现金周转,降低流通时产生的不必要成本。
在账务往来方面具体需要注意的事情包括以下项目:1.原始资料保持完整。2.与客户的账要搞清楚,特别是明细账,收款要及时,月底应该要对账。3.开发新客户要注意作信用评估。4.自己要核对银行对账单。5.股东一起编制各月预算。6.每个月向合伙人报告现金状况及财务报表。7.外地销售的出差费用要及时报账,有关出差费用要先订下限额及报账方法。
创业者一定要不怕核对,不怕面对财务数字,不怕进行财务分析,因为财务是企业最关键的事项,它能帮助您优化事务决策,帮助分析经营状况,并能帮助您更快达到个人创造价值目标的实现。
如何有效监控和管理下属企业的财务工作?
问题:我是公司的财务主管,公司下属有个工厂,对工厂的财务,我应该如何去监控和管理,请问专家有没有这方面的现成的制度或方法?(提问者:suling)
解答:监控和管理的起点是制度,企业有了完整的管理制度,不管是作业制度,还是财务制度,要监控和管理就有所依据了。
制度是监控和管理的起点,而预算则是整个财务控制的体现。公司与下属厂长签定整年度责任书,厂长必须按照预算来执行,这就是一个监控和管理下属企业或工厂的方法。
但是,传统强势的监控和管理的方法经常带来一些博弈,建议改用激励的方法试试。对一个厂长用什么方法来激励?那得考虑他要什么?人在企业中获得经济性报酬,比如工资、奖金、福利等,同时也获得非经济性报酬,包括成长、挑战、创造价值等。对于厂长,激励更多的应是非经济性报酬。传统上,对工厂的管理都是采用成本中心的方法,要厂长负责标准制造成本,如果利用外包价当作转拨价格改成利润中心,激励厂长创造利润,按照创造的利润和厂长分享,通常会导致厂长更大程度的节省成本。如果进一步将利润中心改成投资中心,让厂长把工厂当成自己经营投资的一个厂来经营,创造投资回报率并分享其利润,将更能激励厂长。
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如何合理分配利润才能让股东齐心协力?
问题:准备和几个朋友一起创办一家公司,我负责找企业管理的相关资料,重点是如何才能让所有股东都能长期开心的合作下去?因为没经验,请大家指点,谢谢。(提问者:halfwolf)
解答:首先要确定是不是提问中的所有股东都登记在股东名录当中,接下来是要确定用什么基准作为登记的股权比率?如果大家是以现金出资的比率作为登记的股权比率的依据,那么分配利润比较不是问题。建议可以在企业长期发展需要与股东个人收入之间权衡后,透过股东会决议将利润中的某个比率拿出来作为分配,然后依据每个人的持股比率分配。
若其中有人不是以现金出资比率作为股权登记的基础而是以技术、管理、或品牌来参与,这比较会造成在分配的时候产生争议;也可能因为是大家以现金出资作为登记的比率,但是在公司经营上出力不等,或绩效结果不同,或劳逸不均等事实,造成利润分配时的争议。针对这种情形也许可以考虑以下的方式来解决。
第一,尽量协商,并以文字列入有关规章制度中,或立为合约。企业永远都在动荡中寻找短暂的平衡。清楚认识这一点,有助于股东的团结。
第二,尽力处理人的问题:合伙创业能长期合作、开办下去,关键是合伙人之间的关系处理,是否互相信任。一般来说,长久合作顺利的企业有以下几个特点:
1.合伙人之间关系良好,互相信任。为做到这个:一是要求合伙之间互相熟悉、至少建立较好的信任关系;二是合伙后,合伙人之间应进行沟通,保持之间对业务信息的充分了解,并及时沟通对企业发展的思路,解决分歧。
2.合伙人之间基于能力的优势互补,基于对企业贡献的股权和利益分配,不做破坏公司利益的事情,合伙人之间不要有一方为了自己利益,而侵害、侵占其他合伙人利益的行为。
3.最后也是非常重要的一点,当企业发展顺利的情况下,合伙人之间存在的小利益冲突会被掩盖,当企业发展遇到瓶颈时,之间的矛盾就容易被激发。
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启动资金如何筹集?
问题:我公司刚刚创立,产品是无公害有机肥料,在河北、山东的一些蔬菜基地做过实验,效果良好,吸引不少客户签单。
现在的困难是缺乏资金扩大生产,不知如何筹集资金。公司现有生产线一套,厂房1,000余平方米。但贷款非常难,我也不太清楚具体手续,请问我们公司如何才能筹集到一笔资金?(提问者:最佳射手)
解答:建议从下列方面着手。
1.债务融资
a)从银行等金融机构融资。该方法对于一个处于创业阶段的企业来说一般不适用,因为这个时候企业一方面还没有建立信用,另外企业也缺乏固定资产进行抵押或担保。如果企业有必要的资产,并且急需资金周转的情况下,典当可能比银行是一个更快捷的选择。
b)选择融资租赁。也就是企业生产用的设备、设施等固定资产,企业可以不选择购买,而是找租赁公司用融资租赁的形式,这样可以为企业节省一大笔固定资金支出。当然这种方式下,你的营业利润率必须超过借款利率。
c)向供应商融资。这指的是企业合理制定应收帐款政策,通过充分利用供应商应付帐款的付款期,来达到利用供应商资金进行周转的目的。
d)向其他债权人融资。创业初期的企业可以选择向熟人等其他债权人进行融资,但是这种融资方式必须充分合理设计相关选择性条款,如赋予债权人以后某个时点的入股资格和条件等。
e)现有股东借款。股东借款给公司,而不是增资入股,在企业资金周转正常的情况下再行抽回。
2.股权融资
a) 现有股东增资入股;
b) 吸引新的股东入伙;
c)寻求风险投资。
不过,除了向外寻求资金之外,企业应该管好公司账上的现金,自生的现金比较可靠,本来企业经营就是要赚钱的,小做小赚,大做大赚。企业刚开始,不宜一味追求“大”。
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无论经济环境是否景气,企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。只是,面对复杂的业务和变化的市场环境,要恰到好处地进行成本控制极富挑战。
企业在削减成本时,不应该对各种开支不加辨别,“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白,把每一项看似多余的开支都削减掉,则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额,结果得不偿失。反之,管理者应从企业战略的角度出发来控制成本,避免损害那些决定企业核心价值的要素。
成本削减中的四大陷阱
许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”,然而,全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手,也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支,导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。
第一种陷阱——急功近利:是指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意,首席执行官们和首席财务官们会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本,但是无法持久,被削减的开支通常在次年就会恢复。
对于企业而言,在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此,像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是,企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施,其长期的经营业绩将受到影响。结果,企业为了重获失去的资源,必将支出恢复到以往的水平。如运气不错,那么在缺失资源的恢复过程中,可能不会对企业产生实质性的损害。反之,这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象,损害消费体验,并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。
第二种陷阱——墨守陈规:拒绝改变乃人之天性,没有人喜欢改变,尤其是那些工程浩大,存在风险,需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。实际上,很多企业员工都习惯于墨守陈规,坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己(和任何其他人),当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为,任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。
例如,某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行,他认为这样才能控制库存失窃的情况。而我对这家连锁店的经营进行研究后,提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划:将审计周期从30天延长至90天,同时,对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而,最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变,结果放弃了明显唾手可得的机会。
第三种陷阱——东施效颦:即盲目地学习其他企业。诚然,企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是,在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下,盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。
某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送定单。据此,企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是,更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送定单,而服务的速度和准确性是这类顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力,导致服务速度和质量下降,将大大削弱其竞争优势。最终,管理者作出了正确的决策,并未削减这方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值也同样重要。
第四种陷阱——坐井观天:即狭隘的视野。有时,管理者过于关注自己的业务领域,而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域,这使他们甚至都不敢浅尝——比如,我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进,比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。
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成本控制的方法论
想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势,就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益,转而仔细分析成本削减对企业战略的影响,并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。
可行的方法论会从(见图1)4个步骤入手:(1)进行成本诊断,找出研究重点;(2)深入分析,鉴别降低成本的机会;(3)找出解决方案;(4)优选最佳方案。
第一步:诊断成本,抓住关键和重点
大量收集有关成本的事实数据,以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础,但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下,我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门,而只是随意或按照已过时的财务准则分摊;或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如,一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用,并且当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时,采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。
有些时候,企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上,这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本,就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标并将其归类。例如,全时员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标,而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中,销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。
管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识,还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势,才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域(例如集团总部、厂区和门店)。
在进一步的分析中,还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估(例如单位门店或单位顾客成本,占销售额或利润的百分比等)。如果只看总量,某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少,轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。艾意凯咨询 的许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好;在某些客户没有察觉的领域,成本可能非常可观并在快速增长。
企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在,可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时,这项投入就实现了经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确,有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期,一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看,从而得知是否存在经营杠杆,何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报,这样就保证了对成长期业务或者职能的投资在将来能为股东创造价值。与此同时,目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。
值得注意的是:第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本,穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多,并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设,使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。
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第二步:鉴别降低成本的机会
一旦管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致,就可以开始彻底地分析了。深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系至关重要。是哪些因素在驱动成本变化,它们又创造了什么价值?例如,某家餐饮连锁企业的原料成本受销量、产品销售结构、采购合同以及所售食品饮料质量的影响。相应地,这些因素也影响了定价策略和食物总体质量,从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见,削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中,劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案,管理者要罗列出所有这些因素,并通过模型找出“成本驱动——价值创造”之间的关系。
在此基础上,管理者可以选取一些指标进行比较研究,找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手,企业内部的其他部门或区域,也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别:如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。
显而易见,正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标,会使数据跨度很大且相关性差,因为参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别;选取的样本太少又可能导致研究出现偏差;或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。比较研究的确非常有效,但是运用不当反而会得出错误结论。
要正确地进行比较研究非常困难并且费时较长,这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手,找出准确的相关信息,然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学及艺术性的工作——这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。
有了内部和外部的数据,管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目,及其相应的财务影响。
第三步:建立解决方案
在这一阶段,管理者往往已经发现了在许多环节上成本都可以削减,那么就应开始考虑如何削减这些环节中的成本。例如,为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用,可以考虑引入电子课程。又如,可以将IT支持的职能进行外包,以达到降低成本、提高服务质量和员工效率的目的。这些方案的产生建立在前两阶段研究的基础上,可以由企业内部讨论制定也可以从外部寻求帮助。
对于每项可削减成本的环节,管理者应当明确如何进行削减。而且,他们还需要具体说明如何在业务上进行改变,这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。例如,管理者不仅要明确哪些开支可以削减,还应了解要保证原有业绩不致出现滑坡应当保留哪些资源。当然,并不是列出的所有备选方案都会得到实施。
第四步:优选最佳方案
并非所有成本削减方案都同等重要,某些成本问题可能更为突出。在最后一阶段中,管理者应当将这些方案按重要性进行优选。
成本削减有时十分复杂。回顾一下我们之前提到的餐饮连锁企业削减原料成本的案例,有些改进的利益显而易见:如减少上游供应商的数量可以提高采购规模,从而得到对企业更有利的食物饮料采购合同;另一些改进的利弊则不易确定:如改用低档原料等。实践中,管理者需要更多的信息来作决策分析,比如参考消费者调查或者试点研究的经营结果等。方案优选是一项复杂的过程,需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划。
以上的分析框架不仅量化了可削减的成本,还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素,特别是成本削减对价值创造的影响。此外,管理者必须考虑削减成本之后需要额外投入的资源和改变的业务及流程,否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要。
按照上述指标评估备选方案后,我们就可以对方案进行综合排序。很自然,管理者内部常常会对每个因素的权重有不同看法。因此,也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应该是一个健康的反复讨论的过程。
某些方案收效显著而且见效很快,这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。
削减成本是创造股东价值的有效手段,因此,企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本,就可能损害品牌利益,削弱企业的竞争力。所以,要审慎地对待成本削减问题。
要恰当地削减成本并从中创造持久的价值,首先必须避开一些常见的陷阱。管理者通过采用正确的方法论,区分出各项支出对价值创造的不同影响,可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案更有利于管理层达成共识,使成本削减方案得以顺利实施。
无论我们的目的是提高营业利润以创造价值,还是为战略发展提供资金,成本削减都是不可忽视的有效手段。
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成本的定义,是企业为了赚钱而必须花的钱,真正的成本是不能砍的,因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱,关键是看花了钱后能带来多少利润,大家都在说砍成本,但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降,那就不要砍。 企业是一个系统,包括生产、包装、销售等多个环节,系统的产出值等于产出最小的那个环节,也就是企业的瓶颈。
在一个系统里面,产出值最小的那个环节就是瓶颈, 投资必须投在瓶颈,投在别的地方都是浪费。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈,把费用分摊到各个环节,把不该降的成本降掉,就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观,逻辑观来代替 经验观,产出观来代替成本观。
企业要想在市场上具有竞争力,必须具备系统思维。
第一,要研究自己所在行业的传统行规,找到给足够多下游客户造成巨大痛苦的行规要素。为什么要从行规里找?因为这是你的竞争对手也存在的问题,他们也没有解决掉,如果你解决了客户一定会优先选择你。
第二,竞争对手为何不去关注客户这个痛苦?因为行规是为了保护自己行业企业的利益,修改这些行规会给企业自身造成巨大伤害,所以竞争对手轻易不敢随便改变行规。
第三,寻找到双赢或者多赢解决方案,做到既可以解决客户的痛苦同时又不伤害自己的利益。这些是通过企业自身内部进行重组与变革来实现的。
第四,将新的行规推向市场,给客户带来不可抗拒的好处,那么客户必然会选择你。之后还会在市场上出现新的麻烦,于是再调整、解决,如此循环下去。
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引言:制定“月度现金流量预测表”,及时监测企业现金流。由于“年度现金流量预测表”中的现金值只是一个平均值,企业无法得知每个月现金的具体状况,无法确保每个月的现金充足,因此,我建议贵司应当着手编制“月度现金流量预测表”,这样更有利于依据企业现金流量的实际状况作出适时调整。
借助资产负债表和损益表,你可以很快计算出贵司的可持续增长率,然后将其与你们的“销售收入实际增长率”[(本年销售收入-上年销售收入)/上年销售收入]进行比较,就可大致判断企业的增长是否“健康”。当“销售收入实际增长率〉可持续增长率”时,说明企业增长速度过快,这时企业应当考虑的财务问题就是超常增长所需资金从哪里取得;反之,当“销售收入实际增长率<可持续增长率”时,说明企业增长存在潜力,企业应当思考如何处理富余的资金。
第三,合理规划,管好企业的应收账款和应付账款。在企业销售商品或提供劳务完全是以现金形式进行交易,且不存在任何资产折旧及费用摊销、投资的情况下,净利润与现金流量应是一致的,即收入增加引起现金流入,费用增加形成现金的流出。但这只是一种理想的假设。实际上,净利润与现金流量的差异是客观存在的,其根本的差异就在于二者的确认与计量基础是不一样的。净利润的计算是以权责发生制为基础的,而现金流量的计算是以收付实现制为基础的。这就导致“应收账款”和“应付账款”成为影响净利润与现金流量之间存在差异的重要因素之一(二者实际尚未产生现金流,但在损益表中却已影响了利润)。由此可见,企业必须相当重视应收账款和应付账款的管理工作。
一般而言,当客户延迟付款,而供应商急于回款,企业付款周期比收款周期短时,便可能陷入资金周转困难的境地;相反,当企业付款周期长于收款周期时,那么企业业务量越大,则相当于从供货商那里获得的“无息贷款”也就越多。举个简单的例子,某企业原材料成本是60万元,员工工资成本是10万元,销售利润是30万元。如果应收账款能在30天内到帐,而应付账款60天后才需要支付,那么相当于公司“免费”获得了“100万元在银行中存放30天的利息”收入。
假设公司没有将这100万存放在银行而是继续投入扩大再生产,那么在60天应付账款的周期内,公司还可以再完成1单同样的业务,也就是说能够多获得30万元的“理论”利润。由此可见,如果有效管理好企业的应收账款和应付帐款,既能够避免现金被无效占用或者出现现金断流的不利局面,还能够巧妙地给企业衍生出相当多的现金用以支撑各种经营/投资活动。
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人力资源外包服务市场已经经历了发展的初始阶段,并从2000年起进入了腾飞和巩固阶段。预计从 2020 年开始,人力资源外包服务市场会趋向成熟,竞争会走稳。届时,中国的人口红利会不复存在,企业会更多的寻求招聘与就业关系管理服务,以更好的聘请和留住员工。那么企业如何进行人力资源管理和开发?
与其他资源相比,人力资源变现出以下基本特征:
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质,体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义。那么成本管理如何运营?
传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算,而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算,从而造成企业投资和生产决策的严重失误,已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,必须采取各种措施降低成本,现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化,而是如何取得长期竞争优势,实现企业价值最大化。鉴于此,企业必须转变传统的成本管理思想,树立全面的成本管理理念,不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度,而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部,树立全局的成本观念。
首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理,围绕成本目标组织本部门活动,明确各项成本的经济责任,将责任落实到个人;同时,将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节,无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段,还是在技术革新或销售服务等阶段,都要贯穿成本管理理念,让每一位员工都认识到成本管理的重要性,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理,以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中,还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后,将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其渗透到开发、决策等各个领域,从而组成多元化的成本管理体系,做到成本管理活动环环相接。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么我国企业战略成本管理是怎样的?
(一)战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因(cost driver)是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素(determinant)。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点:
1、与企业的战略密切相连,如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比,这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因(structural costdriver)与执行性成本动因(executional cost driver)。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本决策,为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
(二) 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时,这些因素往往发生在生产开始之前,因此必须慎重行事,在支出前进行充分评估与分析。另外,这些因素既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此,对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
1、规模经济:所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度:上述规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习(learning)与溢出:企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:
(1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。
(2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
(3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
(4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置:企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:
(1)由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的工资成本和纳税支出。
(2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
(3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(三) 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:
1、生产能力运用模式:生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系:所谓联系,是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。
(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动,企业可以采取协调(coordination)和最优化(optimum)两种策略来提高效率或降低成本。
(2)垂直联系:垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理:与传统质量管理不同的是,全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本,是一个重要的成本动因,能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是,对于结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言,一般认为程度越高越好,例如,应尽量加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体系。而且就企业而言,执行性成本动因总结的越多,将越有助于企业的成本管理。
总之,战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业领导者的高度重视。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么战略成本管理的基本步骤有哪些?
战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。
1、能动性
人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性
矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论,25岁到45岁是科技人才的黄金年龄,37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段,实施最有力的激励。
4、再生性
人力资源是一种可再生资源。人类的繁衍生息,使人力资源取之不尽,用之不竭。特别是,人力资源在开发和使用的过程中,不会像不可再生资源
(如矿产资源)那样因为使用而减少;相反,人力资源可以进行多次开发,具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。
5、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
6、连续性
人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性
人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,那么人力资源成本管理有什么作用?
这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体,其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理,通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理,可以降低人力资源成本,提高人力资源的效益,这也符合企业“低成本”的战略目标。
人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价,具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用,也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。
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现代管理学理论认为,有组织就有管理,组织集体活动发挥作用的效果,大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理,可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理,是提高企业效益的有效途径。那么人力资源成本管理如何实施?
随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大地开发员工的潜能,不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此,重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’,谁拥有它谁就预示着成功,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业,也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略,如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此,要辩证地看到,进行员工的培训,虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加,但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
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企业税收成本管理是指企业通过税务决策、计划、组织、实施、控制和创新等环节对企业生产经营业务过程进行管理,并运用现行的税收政策,制定与其相对应的方式方法控制、调整企业生产经营或后续行为,达到规避税收风险,使其税收成本最小化的管理活动。那么企业税收成本管理的类型有哪些?
税收遵从成本包括纳税人为通晓税法花费的时问、申报与缴纳花费的时间、具体作业时间以及可能发生的诉讼费、税务代理费用、税收罚款以及从事税收筹划的费用等.这种成本一般通过估算纳税人为履行纳税义务所耗用的平均时间数,按每一工作时数的社会平均报酬率来确定,一般为纳税额的2.5%一4.4%。但在我国,由于多种因素的影响,这个比例要大得多。因此,税收遵从成本的管理就是要求企业在依法计算、申报、缴纳税款的前提下,以企业自身利益为出发点,以纳税人权利为保障,充分利用计算机、网络等管理工具,合法地、科学地地开展涉税工作,使各项工作都得到法律和税务机关的认可,减少额外税收负担,让税收遵从成本达到最小值,并确保税收风险最低,甚至为零。同时,要树立纳税人权利意识,坚决维护自己的合法权益,监督税务机关和税务人员的执法行为,合理要求税务机关提供多样化的纳税申报方式,提供更多更好的纳税服务等。
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税收成本是企业运营的重要成本,税收成本管理是企业管理的重要组成部分,能否树立正确的税收成本管理观,直接决定企业的税收成本管理水平,决定企业经济利益。那么企业税收成本管理作用是什么?
随着税法的不断完善和征管力度的不断加大,偷、逃税现象越来越少。企业应着眼于加强税收成本管理,减轻税收负担。加强企业税收成本管理的过程,实际就是税法的学习和运用过程,有助于提高纳税意识。同时,国家税收政策在地区之间、行业之间有一定的差异,税法所允许的会计处理方法也不尽相同。因此,企业加强税收成本管理,要求管理人员不仅要熟知各项税收法规,还要熟知‘会计法》、会计准则和会计制度,从而提高了企业的财务管理水平。
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顾客管理是关系营销中的核心内容,旨在通过提高顾客的满意度和忠诚度,从而提高企业的竞争优势。通过剖析顾客管理理念的引入、顾客管理在旅游企业实施的战略性意义,揭示了从顾客管理出发的进行旅游市场的开发,并阐述了实施顾客管理的具体措施。那么企业进行顾客管理有什么意义?
所谓顾客管理就是企业通过有效的顾客沟通,动态地掌握顾客的真实需求的变化,并对顾客需求和消费行为进行合理地组织和引导,使其结合成为企业忠诚的消费群体的过程。顾客管理可以分为售前顾客管理、售中顾客管理与售后顾客管理三个部分。在旅游市场开发中实施顾客管理具有重要的战略性意义。
由于旅游企业所提供的产品可替代性强,以及中国旅游企业间尚未实现完全的专业化分工和合作, 企业的目标市场往往定位在同一有限的客源市场,使得市场竞争十分激烈,从而加剧了市场开发成本。大多数旅游企业由于不注重实施全过程顾客管理,导致大量现实以及潜在顾客的流失,形成旅游企业不断为吸引新顾客而增大投入,而顾客也为再次消费进行多方面的比较选择的局面,双方的交易成本都偏大。从一般的市场营销经验来说,企业保有一个老顾客的成本不及争取一个新顾客成本的1/5。从降低买卖双方交易成本的角度出发,旅游企业既有必要实施全过程的顾客管理,尤其不能忽视售后顾客管理。在这种情况下,多数的旅游交易成为一锤子买卖,不利于旅游企业有效的利用先期投入的乘数作用。如果在售前和售后顾客管理的基础上继续重视售后顾客管理,这一情况就会大为改观。例如,对旅行社来说,尽管对它所经营的同一线路产品的回头客极少,但获取了顾客满意的顾客在口碑宣传方面却比旅行社自身的宣传更具有说服力和煽动性。实施全过程顾客管理就是利用相应的 管理技术将这些潜在的因素激活,使之成为现实的生产力。
实施全过程顾客管理,尤其是不要荒废售后顾客管理环节,是完善企业营销信息系统的重要途径,有利于企业深入了解顾客,特别是主要顾客群体的需要和要求,从而使旅游企业有针对性地改进自己的经营,设计更合乎顾客要求的新产品,进一步提高企业的服务质量。
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随着科技的发展,现在很多中小型企业都开始使用erp管理系统。读文网小编把整理好的erp企业怎么进行销售管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业在确定了营销策略计划之后,销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划,以便开展、执行企业的销售任务,以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户,对这些问题有了清晰的了解之后,才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。
在制定营销策略的时候,必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上,销售部制定相应的销售策略和战术。
根据预测的销售目标及销售费用,销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。
销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化,要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构,确定销售部门的人员数量,销售经费的预算,销售人员的招聘办法和资历要求。
在销售计划的制定和执行的过程中,如何组织销售部门,如何划分销售地区,如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估,以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
销售工作,或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的,是为了出售产品及维持与客户的关系,从而为企业带来销售业务及利润。
销售人员的销售业绩,一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外,销售人员所销售出的产品的利润贡献,是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户,销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作,要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况,要经常检查每一个地区,每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理,指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难,帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源,支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
销售人员的工作表现评估是一项重要的工作,销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成,需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩,这当中包括产品的销售数量,完成销售指标的情况和进度,对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行,对评估的事项必须订立明确的准则,使销售人员能够有规可循。而评估的结果,必须对销售人员进行反馈,已使他们知道自己做的不够的地方,从而对工作的缺点作出改善。
工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩,更重要的是要检讨销售策略和计划的成效,从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广,找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励,以促使他们更加努力地做好工作,对销售业绩差的销售人员,应当向他们指出应该改善的地方,并限时予以改善。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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