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企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认,大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此,要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作,但下面的一些方法可以提高它的价值。
战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业,这种宏观目的已经被置于次要位置,取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用,它就必须重点关注战略问题,由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验,要改进规划编制流程的质量,管理者可以首先做出的有意义的变革就是,在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是,一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是,作为第一步,确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法,企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务,以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后,领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表,将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们,然后,这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上,经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括,加入了适当的企业目标,并以战略备忘录的形式与这些组织共享,将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。
也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程,该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管),然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序,然后指派经理们对每个问题进行研究,并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。#p#副标题#e#
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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企业战略怎么做规划的方案?有什么知识点?看完读文网小编整理的企业战略规划方案后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要,因此,必须以战略管理的思想方法为指导,对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高,将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础,以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的,战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势,增加公司价值,保持公司长期盈利能力,确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在:
(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。
(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
(二)投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
(三)收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
(一)财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。
(二)财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。
此外,财务战略实施完毕后,应对其实施进行评价,这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径,同时也为以后发展积累管理经验,吸取教训,为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究,2000,(9)
[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003,1
[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J],2002,7
[4]中国注册会计师协会教材,《财务成本管理》,经济科学出版社,2008,5
看了“企业战略规划方案”
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企业战略的规划怎么做?如何做好规划?看完读文网小编整理的企业战略规划后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术,以上四个方面的分析也被成为PEST分析。
对现有业务初步分析,主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点,1、行业规模,行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率,行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构,正可谓没有夕阳的行业,只有夕阳的企业,企业选择好对的产品很重要,正如数码相机的出现让柯达倒下了,苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构,企业在行业能要明白竞争态势,强弱格局,懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析,内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析,如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节,我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析,通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析,构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样,把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后,我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁,以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是,优势、劣势的分析是基于企业自身看外部,机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策,尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求,上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤,对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究,提炼行业关键成功因素,提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆,标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景,并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在,企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力,以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合,定量预测方法通常采用线性模型和指数模型,定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度,以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过GE矩阵,在确定各项业务的产业吸引力,以及企业竞争力的基础上,判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析,从行业收入规模及增长率,行业利润规模及增长率两个维度进行判断,企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素,对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度,对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明,企业也必须有自知之明,清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪,并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面,必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
业务经营模式借鉴与分析,特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源,各业务板块中产品或服务的盈利模式,不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。
制定、评价和选择各业务竞争战略,明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。
确定业务战略实现模式,以实现战略意图为重点,将实施的重点环节分解到时间点上,将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图,明确时间节点目标。
设立切实可行的战略目标和财务目标,将战略的表述详细的量化。
总体目标确定后,明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体,制定增强的措施。
制定战略支撑体系框架,对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面,提出后续提升强化思路。
看了“企业战略规划”
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简历如同是产品的广告和说明书,是求职者给招聘单位发的第一份简要介绍。以下是读文网小编整理的护士进编制简历表格,以供大家参考。
姓 名: 性 别: 照 片
婚姻状况: 出生年月:
民 族: 身 高:
学 历: 户 籍:
计算机能力: 技术职称:
毕业学校: 爱医人才网
专 业:
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语言能力:
教育/培训
由 年月 至 年月 校院名称/培训机构 专业/课程 证 书
技能/专长
计算机技能:相关技能:
工作经验
主要工作简历:工作经历详述:
求职意向
寻求工作类型:
希望工作岗位类型:
希望工作职务:
希望工作地区:
到岗时间:
待遇要求:
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在温州有什么事业编制人员创业的政策吗?今天小编为大家整理分享相关资料给大家,欢迎阅读,仅供参考。
事业单位工作人员离岗创业,不仅可保留3年的人事关系,还能实现规定期限内“能出能回”。记者昨日从安徽省人社厅获悉,该厅出台扶持民企发展26条“新规”,除了整合了大量有利于民营企业的优惠政策以外,还有不少新亮点。
26条中除了为民企提供人才智力支持的相关政策外,也对公务员、事业单位工作人员“下海”创业出台鼓励政策。公务员允许提前退休或辞职创业,对符合相关条件并依法辞去公职的公务员,所在机关应当予以批准。 “事业编”创业政策更加灵活,离岗创业人员经批准,可保留3年人事关系,高校、科研院所等事业单位科技人员携带科技创新成果创办民营企业的,6年内保留其人事关系。在这期间,如果创业人员要求返回单位的,将按原职级待遇安排工作。
对公务员:
对工作年限满30年,或距国家规定的退休年龄不足5年且工作年限满20年的公务员,本人申请提前退休进行创业的,经任免机关批准,可以提前退休进行创业。
对事业单位员工:
辞职“下海”创业,将获得一次性相当于本人3年基本工资的补偿金,另按本人实际工龄计算,每1年工龄,加发本人1个月基本工资的补偿金。
以上就是小编整理的资料,希望能帮助到大家。
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利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。利润表的编制方法是什么?请跟随着小编的脚步,我们一起来看看利润表的编制方法吧!
(1)主营业务收入。
"主营业务收入"是当期主要业务的销售收入总和。收入是按实现原则确认的,不管收没有收到钱,只要销售成立,会计上就要确认收入。收入和现金是两回事,收入不一定会同现金一一对应,所以,取得了收入,不一定能拿到了现金,很多收入都通过赊销方式取得的。因此,严格地从制度角度讲,收到现金或开出发票确认收入的方法都是不符合要求的。 企业经营情况十分复杂,何时确认收入,还应当取决于业务发生时的商业条件,也不是说,以收到现金为标准确认收入绝对不行,权责发生制和实现原则只是一个原则要求。
企业的业务种类很多,交易也很复杂,因此,需要针对不同的业务性质、不同的交易方式,从收入确认的基本原则出发,判断是否应当在本期确认收入。
主营业务收入在不同的行业有不同的名词,如工业企业称为产品销售收入,商业企业称为商品销售收入,一些服务业称为营业收入。
(2)主营业务成本。
"主营业务成本"是当期销售产品或提供劳务所含的成本。产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用三项内容。直接材料是构成产品实体的原材料、辅助材料以及直接用于产品生产的燃料、动力等;直接人工是直接从事产品生产的工人的工资、福利费等;制造费用主要是生产车间发生的各种费用。对于商业企业,主营业务成本是购买商品的成本,也就是通常所说的进货成本。与主营业务收入一样,主营业务成本的叫法也因行业不同而有所区别,工业企业称为产品销售成本,商业企业称为商品销售成本,一些服务业务称为营业成本。 (3)主营业务税金及附加。
"主营业务税金及附加"是与本期销售收入相关的税金以及教育费附加。要注意,销售税金是在销售收入实现时根据税法规定计算的,不管实际交了还是应该交而没有交的,都包括在里面。值得注意的是,销售税金中不包括增值税,也不包括所得税。由于增值税特殊的核算方法,企业所缴纳的增值税在利润表中是反映不出来的。 (4)主营业务利润。
"主营业务利润"是企业销售产品所取得的毛利,"销售利润"意味着它只包括因销售产品而取得的利润,不包括其他任何不是通过销售取得的利润。工业企业产品销售利润的计算为:产品销售收入-产品销售成本-产品销售费用-产品销售税金。显然,主营业务利润与销售利润的区别在于销售费用的扣除。
毛利是企业的一个重要概念,它是企业利润的源泉,没有毛利就没有利润可言。如果市场相对稳定,毛利率应当维持在一个合理的水平上。毛利发生巨大波动,意味市场风险大,或企业产品成本不正常。低毛利的产品应当通过周转率来弥补,所谓薄利多销就是这个意思。 (5)其他业务利润。
"其他业务利润"是企业从其他业务上取得的利润,计算方式是:其他业务收入-其他业务支出。 (6)营业费用。
"营业费用"是企业为销售产品而发生的各种费用,包括商业企业的进货费用,如销售人员的工资、福利费,为销售产品而发生的广告费、展览费,等等。在工业企业,通常称为产品销售费用,商业企业则分别称为商品销售费用和经营费用。
(7)管理费用。
"管理费用"是企业当期发生的全部企业管理费用。按照企业会计制度的要求,管理费用包括公司经费(包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等)、工会经费、待业保险费、劳动保险费、职工教育经费、研究与开发费、业务招待费、聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、技术转让费、无形资产摊销、存货盘亏或盘盈、计提的坏账准备和存货跌价准备、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税(营业税、消费税、资源税在"主营业务税金及附加"中反映,利润表中没有反映增值税的项目)、矿产资源补偿费等。
管理费用是一项期间费用,也就是说管理费用是不能计入产品成本的,也不能转到下一个会计期间,每一期的全部管理费用要用当期收入来抵减。
根据管理费用的性质,可以将管理费用的项目分为三类:①日常管理费用。包括公司经费(包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、办公费和差旅费等)、工会经费、待业保险费、劳动保险费、职工教育经费、研究与开发费等。 ②上交的税费。包括房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、矿产资源补偿费。营业税、消费税、资源税在"主营业务税金及附加"中反映,利润表中没有反映增值税的项目。 ③特殊项目费用。包括聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、技术转让费、存货盘亏或盘盈、计提的坏账损失和存货跌价损失。
④摊销费用。包括低值易耗品摊销、无形资产摊销、管理用固定资产折旧等。 (8)财务费用。
"财务费用"是企业筹集资金所发生的费用,财务费用也是一项期间费用,要用当期收入来扣减。财务费用包括两项: ①利息费用。指企业借款所发生的利息费用,该数字是扣减利息收入后的净额,根据权责发生制的要求,这个利息费用不一定都是已经支付的,没有支付但属于本期的利息费都包括在内。但不是所有贷款利息都包括在财务费用里面,如果为购建固定资产而借入的资金,其利息就要算到固定资产里面,这在会计上叫利息资本化。
②汇兑损失。指由于汇率变动将外币项目折算为人民币项目而产生的汇兑损失,汇率变动既可能产生损失,也可能产生收益,统称汇兑损益。会计报表中列示的汇兑损失是汇兑损失减汇兑收益后的差额。这里的汇兑损益包括已实现和未实现两部分。
?●已实现汇兑损益。 ?●未实现汇兑损益。在会计期末编制报表时,要把所有以外币表示的货币资金和债权债务按编表日的外汇汇率折合为人民币,如外币现钞、外币存款、应收外币债权、应付外币债务等。这种折算只是货币计量尺度发生了变化,外币交易业务并没有实际发生,所发生的汇兑损益也就是没有实现的。 (9)营业利润。
"营业利润"是企业从主要生产经营活动中取得的全部利润,代表企业可持续也是可预期的业务所产生的利润。它的计算方式是:主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用。
营业利润是一个很重要的项目,一般而言,只有这个利润数字是可以预期周而复始发生的,因为这个项目中没有包括非常项目。当然,在作分析的时候,应当扣除管理费用中应收账款的坏账损失、存货跌价损失。 (10)投资收益。
"投资收益"是企业因为对外投资而分得的净收益,如股利、购买债券而取得的利息收入、所属子公司或联营企业分配来的利润,所谓净收益是指扣除投资损失后的差额。
当期计提的长期股权投资的减值损失、短期投资跌价损失和委托贷款减值损失也包括在投资收益内。 (11)补贴收入。
"补贴收入"是国家对企业的政策性亏损补贴款或其他补贴款,包括税收返还的收入。 (12)营业外收入。
"营业外收入"是企业从非生产经营活动中取得的收入。营业外收入包括固定资产盘盈、处置固定资产净收益、非货币性交易收益、出售无形资产收益、罚款净收入、教育费附加的返还款等。 (13)营业外支出。
"营业外支出"是企业因为非生产经营活动而发生的各种损失。营业外支出包括固定资产盘亏、处置固定资产净损失、出售无形资产损失、债务重组损失、本期计提的固定资产减值损失、计提的无形资产减值损失、计提的在建工程减值损失、罚款支出、捐赠支出、非常损失等。 (14)利润总额。
"利润总额"是企业本期取得的全部利润之和。计算方式是:营业利润+投资净收益+营业外收入+补贴收入-营业外支出。 (15)所得税。
"所得税"是根据企业本期会计税前利润总额计算的所得税,而不是企业根据《企业所得税条例》规定调整后的所得税。根据《企业所得税条例》的规定,企业在计征所得税时,可以先补亏,补亏的期限为五年。比如,某企业去年亏损200万元,今年盈利500万元,今年在计征所得税时,可以先弥补去年200万元的亏损,今年实际应税所得是300万元,按33%计算,应交所得税是99万元。 (16)净利润。
"净利润"是指扣除所得税后的利润,是企业最终的财务成果。
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财务预算编制是企业根据自身经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程。下面小编给大家介绍中小企业财务预算编制存在什么问题?
预算编制的内容包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门,它们环环相扣,密不可分,构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各部门的管理,这些内容并非财务部门所能确定。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。
而目前大部分中小企业的现实情况却是:
一方面,企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情,与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为,由财务部门关起门来做预算,企业各部门之间缺乏密切的协同配合,尤其是缺乏各经营部门的业务预算支持,导致财务预算指标“纸上谈兵”。而且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法,预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的。
另一方面,预算编制部门与执行部门沟通不畅,导致信息出现断流。编制部门对公司的战略规划及政策相对了解,但预算编制部门将信息传达给执行部门时,对协调能力及沟通能力提出了很高的要求。有些中小企业预算编制部门的协调能力与沟通能力不强,直接导致执行部门贯彻预算目标出现偏差,从而制约了预算目标的完成。
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事业编制是指为国家创造或改善生产条件、增进社会福利,满足人民文化、教育、卫生等需要,其经费一般由国家事业费开支的单位所使用的人员编制。今天读文网小编将与大家分享:事业编制包涵了什么岗位。以下内容仅供参考,欢迎阅读!
(一)管理岗位
1. 管理岗位的最高等级和结构比例根据事业单位的规格、规模、隶属关系,按照干部人事管理有关规定和权限确定。
2 事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。
3. 根据事业单位的规格、规模和隶属关系,按照干部人事管理权限设置事业单位各等级管理岗位的职员数量。
(二)专业技术岗位
1. 专业技术岗位的最高等级和结构比例按照事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平等因素,根据现行专业技术职务管理有关规定和行业指导意见确定。
2. 专业技术高级岗位分7个等级,即一至七级。高级专业技术职务正高级的岗位包括一至四级,副高级的岗位包括五至七级;中级岗位分3个等级,即八至十级;初级岗位分3个等级,即十一至十三级,其中十三级是员级岗位。
高级专业技术职务不区分正副高的,暂按现行专业技术职务有关规定执行,具体改革办法结合深化职称制度改革另行研究制定。
3. 专业技术高级、中级、初级岗位之间,以及高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例,根据地区经济、社会事业发展水平和行业特点,以及事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平,实行不同的结构比例控制。
专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例全国总体控制目标为1:3:6。
高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例全国总体控制目标:二级、三级、四级岗位之间的比例为1:3:6,五级、六级、七级岗位之间的比例为2:4:4,八级、九级、十级岗位之间的比例为3:4:3,十一级、十二级岗位之间的比例为5:5。
4. 各省(自治区、直辖市)、国务院各有关部门要根据实际情况,在总结事业单位专业技术职务结构比例管理经验的基础上,按照优化结构、合理配置的要求,制定本地区、本部门事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间以及高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间结构比例控制的标准和办法。各级人事部门及事业单位主管部门要严格控制专业技术岗位结构比例,严格控制高级专业技术岗位的总量,事业单位要严格执行核准的专业技术岗位结构比例。
(三)工勤技能岗位
5. 工勤技能岗位的最高等级和结构比例按照岗位等级规范、技能水平和工作需要确定。
6. 事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工,依次分别对应一至五级工勤技能岗位。
7. 工勤技能岗位结构比例,一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国总体控制目标为25%左右,一级、二级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国总体控制目标为5%左右。
8. 工勤技能一级、二级岗位主要应在专业技术辅助岗位承担技能操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置。各地区、各部门要制定政策措施严格控制工勤技能一级、二级岗位的总量。
(四)特设岗位设置
9. 特设岗位是事业单位根据事业发展聘用急需的高层次人才等特殊需要,经批准设置的工作岗位,是事业单位中的非常设岗位。特设岗位的等级根据具体情况确定。
特设岗位不受事业单位岗位总量、最高等级和结构比例限制,在完成工作任务后,按照管理权限予以核销。
10. 特设岗位的设置经主管部门审核后,报设区的市级以上政府人事行政部门核准。
各地区、各部门根据实际情况,制定具体的管理办法。
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人力资源战略规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。
(1)根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系,对所有重点岗位进行职务描述,明确每个员工的责、权、利。
(2)建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。
(3)建立合理的薪酬等级管理制度,避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。
(4)建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。
(5)建立、完善培训规划体系,人力资源培训计划的目的是培养人才。
(6)制定招聘计划,招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。
(7)规范企业人才资源管理,建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。
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取消事业单位人事编制制度是大势所趋。今天小编就给大家讲讲高校医院在取消事业编制后的应对方法,大家一起来看看吧。
对于事业单位来说,编制是岗位设置、核定收支和财政给予补助的依据。事业单位可分为全额拨款、差额拨款和自收自支三种情况。其中,全额拨款、差额拨款是财政全部或者部分负担“人头费”。
在事业单位存在“用工双轨制”的情况下,编内人员工作的稳定性和所享受的福利待遇跟编外人员有着不小的差别,存在同工不同酬现象。如果针对高校与公立医院的编制创新改革启动,将涉及上千万人的利益。
事业单位在编人员3100多万
据报道,2016年1月15日在北京举办的“事业单位人事制度改革最新动态及热点问题高峰论坛”上,人社部相关负责人强调,今年将重点研究编制创新改革,特别是高校、公立医院不纳入编制管理后对相关改革的影响。
高校、公立医院不纳入编制管理,并非首次尝试。据媒体此前报道,2015年5月北京市发布的《关于创新事业单位管理加快分类推进事业单位改革的意见》中就明确提出,对现有高等学校、公立医院等,逐步创造条件,保留其事业单位性质,探索不再纳入编制管理。对现有编内人员实行实名统计,随自然减员逐步收回编制。换言之,上述单位将逐渐实行全员合同聘任制,不再由国家财政“养人头”。
资料显示,目前在编的3100多万事业单位人员中,大约有800万医院工作人员,高校职员占比也较大。
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目前中国中小企业财务管理工作总体上比较薄弱,管理方法较粗糙,因缺乏有效的预算管理机制导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。那么财务预算编制过程中存在的问题怎么解决?
企业在预算编制过程中应搞好预算的责任落实,把预算目标层层分解,使责任单位目标明确。同时在执行过程中充分利用预算实施过程中反馈的信息,及时发现预算执行的实际效果及存在的问题,然后针对不同环节与不同原因,进行分析研究,并采取适当控制对策。企业应形成思想统一、全员参与的内部环境,掌握预算指标的适当性,使预算具有一定的灵活性和弹性。从责任会计角度看,每个部门都是责任单位,对本部门所需资源都应有规划,财务预算是一项管理制度,而非会计制度,必须由企业各部门负责本部门的预算,这也是科学的预算管理模式的基本出发点。
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战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。下面小编给大家解释一下战略规划为什么能提高业绩?
企业高层管理者通过发掘各种发展趋势的后续效应,如:行业整合、监管环境变化、进攻型商业模式(Attacker Business Model)的兴起,以及客户需求或客户力量的具体变化等,能够更好地调整企业的业务组合,朝着有发展前景的业务领域和市场进发。为确定发展趋势对企业业绩的影响,企业必须仔细分析全球发展趋势带来的效应;在未曾预料的新商业模式或其他混合模式迅速出现并改变竞争格局时,更要进行这种分析。企业必须在最具体的层面上(如行业、子行业、地理区域等)和最基本的形态上(创造机会和风险、并在各个层面上推动竞争的具体趋势和子趋势)对不断变化的竞争因素进行分析,这非常重要。只有这样,企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响方式。
研究企业自然增长与业务组合之间的关系密切程度。业务组合的最广义分类,如“可选消费”等,根本无法用来解释企业间存在的增长率差异。将业务组合再进一步细分为140个子类(如:饮料和包装食品等)后,就能够解释企业间自然增长率差异的大约35%。类似结果也适用于企业间盈利能力的差异。如果企业运气不佳,既有的业务组合不符合有利的发展趋势,那么它该怎么做?实际上,这种情况比比皆是。企业的强劲增长与高额利润往往来自于业务组合由于并购而发生的激烈变革、新业务的创建或彻底的预算再分配。事实上,在那些营收增长速度高于国内生产总值、股东回报率高于全球股指的企业中,有三分之二都进行过业务组合的重大变革。而相比之下,在那些营收增长速度低于国内生产总值的企业中,几乎有三分之二没有进行过业务组合的重大变革。
由此看来,许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势,而且能够在微观层面上,根据发展趋势的作用规律采取相应行动。很少有高层管理者会否认:良好的战略规划能够帮助企业找到增长机遇,并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加,哪些应当删减。不过,与大型企业的管理者进行交流时却发现,大多数人都有些懊悔地承认,虽然企业会对正式的战略规划流程进行优化,并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行管理等来维持和发展核心业务,但在其他战略目标的处理上却非常随意。
虽然这种战略规划流程通常能有效地推动核心业务的业绩,但效率并不很高。常常是经过长达九个月的规划周期,做了大量工作,最终只不过是拿出一份预算而已,该预算只是基本上反映了各业务单元的规模大小,并且将渐进式增长的预期值摆在首位。企业可以缩短和简化这种正式的规划流程,让高层管理者集中精力进行战略开发。企业应当将辅助流程从年度规划及当前业务的财务和运营细节中剥离开来,通过因地制宜的辅助流程来达到这些目标。为设计辅助流程,企业应根据其业务组合的构成情况及其所处行业的特殊性质,来确定哪些战略目标对企业自己的目的来讲最为重要。
作为一项重要目标,企业应当定期制定和审查公司战略;研究显示,企业就重大并购和剥离事件作出决策时,往往采取临时方式或机会主义方式,这是必须要克服的倾向。首先,企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门,寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估,确定哪些业务更利于企业增长,哪些业务应当被剥离,从而将资金释放出来,投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来,将业务组合评估与年度规划流程分开。
战略规划人员通过一系列远程会议,提出一套想法,然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后,战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究,一般同时研究两至三个想法;然后,将最好的想法交给合适的业务单元去实施。
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在编教师拥有的编制为事业编,即在编老师为事业单位工作人员。非在编教师即为临聘人员或者称作合同工。教师做为事业单位工作人员,入职后按照相关规定,签订合同期一般为五年(实际操作中,一般只签订一次合同)并按照相关规定,享受事业单位工作待遇,但我们说的合同工一般指临聘人员。非在编老师,一般称作代课老师。今天读文网小编为大家精心准备的是:我国农村教师编制相关调整的相关提案。具体内容如下,欢迎阅读和参考!
关于进一步调整我国农村教师编制的提案
随着城镇化进程的稳步推进,农村人口向城镇聚集趋势加剧,这势必会导致农村地区学龄人口的下降,农村地区大量分布小规模学校的局面将长期继续存在。现行农村教师编制测算方式已无法适应农村教育需求,教师编制标准调整势在必行。
《关于制定中小学教职工编制标准意见的通知》规定农村学校的学生与教职工之比是23∶1,各地以此为参照标准制定具体的教师编制标准。这种基于学生数量的核算方式忽略了学生的年级跨度和班级跨度,导致农村教师编制“标准上超编”,但“现实中不足”,小规模学校教师数量不能满足正常的教学需要,学校规模越小教师工作量越大。数据显示,人数少于240人的学校几乎全部严重超编配置教师,但农村学校周课时超过20节的教师比例超过14.31%,农村教师特别是农村小规模学校的教师工作量过大。因此,农村教师编制的核心问题如何改变教师的配置方式,以使农村地区教师数量能够满足正常的教学及相关工作的需要。
为了保证农村地区有足够的教师,要推行农村教师数量保障的综合改革,采用“基本编+机动编”的方式来进行农村教师编制配置。
参加在职培训是农村教师进行知识更新和素质提升的必要途径。保证每位农村教师能有充足的培训时间,依据轮训周期和轮训时间合理测算机动编。
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战略规划是现代企业 谋发展、求共存 的有力保障,也是企业面向未来发展的力量之源。那么有战略规划的企业有什么特征,下面小编告诉大家,希望能帮助到大家。
人和动物的区别在于人对自己以及自己所处的环境会有认知和发展变化的预知。所以,由人构成的企业组织发展到一定阶段之后就会自主地根据企业所面对的内、外部实际,对企业的发展从战略上进行规划,并按照规划自主把握发展的方向,构建企业独特的资源结构,创造有利于企业发展的机遇。这也就是战略规划型企业的发展。
这类企业的发展层次远远高于机遇依赖型企业。但它不是不重视机遇,而只是不是简单地寻找机遇。它强调的是通过自主规划,并按照规划努力创造机遇。所以,它抓住的机遇要多于机遇依赖型企业,而蒙受的与机遇相伴的风险损失要小得多。其特征如下:
1、这类企业目标明确而稳定,不会为了不确定的短期市场机遇所诱惑。它会严格守住战略规划所确定的发展方向和目标努力。在房地产市场红火的时候,大多数成规模的企业都大张其鼓地进入了房地产行业。真正作到不为这种市场机遇所动,紧紧守住了自己的发展方向和发展目标不动摇的企业,才是严格意义上的战略规划型企业。
2、这类企业强调专业化经营,强调通过构建自己独特的资源结构来构建其独特的市场竞争力以创造机遇。它们不会在不同行业之间跳来跳去,他们会把资源集中投向自己所选择的行业发展上。他们思考选择的依据是规划设计好的战略及其贯彻,他们也会反思战略规划的恰当性,但不会把战略规划当儿戏,一经确定,就会坚定不移地努力贯彻,保证实现。
3、这类企业的领导人素质高,眼界宽,并且有一种坚忍不拔的执着,不会因为战略规划的贯彻困难和挫折就马上怀疑战略规划的恰当性。这类企业的骨干员工在企业领导人的带领下,形成了一种不达目标誓不甘休的意志。人才战略也是战略规划的一个重要内容。
4、这类企业两眼仅仅盯住的是资源,战略规划的内容都是围绕资源的积聚展开的。他们对企业发展的价值有自己的定义,强调按照战略贯彻的需要进行价值选择,对企业四大价值也要按照战略规划进行取舍。所以,他们往往会不顾风险,冒险经营,甚至会饮鸩止渴,不惜损害长远利益。
5、这类企业领导人往往不一定认同企业四大价值均衡增值和积累的必要性。这类企业的发展尽管相对于机遇依赖型企业要稳定,寿命要长,但也不免陷于危机,甚至倒闭。一个企业要长寿,要稳定发展,企业四大价值的均衡增值和积累目标,是不能选择的。
6、这类企业的发展对企业领导人的个人境界和修养存在直接的依存关系,企业领导人直接是企业发展的天花板。领导人的个人境界和修养有多高,目光有多远,企业也就只能发展到多大、多远。
7、这类企业的老板或领导人,必须经常在高尔夫球场慢步,或者周游世界。他们必须把游玩、娱乐和为企业进行战略规划设计、营造企业发展环境溶为一体。因为远大的眼光,靠坐在上1000平米的大办公室里无论怎么努力冥思苦想也拓展不开。
8、这类企业关注的焦点是资源的积聚,他们明白赚钱必须通过资源的组合为客户创造效用才能实现。所以,资源的获得和使用效率都是高度关注的对象。
因为这类企业有这样一些特征,所以,这类企业能升却难保生。因为他们关注的主要是资源积聚。他们也希望企业经营久远,组织长寿,但战略的实施往往又会逼迫他们让步,冒险经营、违规行事。
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编制(biān zhì),意思是把细长的东西交叉组织起来,制成器物;根据资料做出(规程、方案、计划等);组织机构的设置及其人员数量的定额和职务的分配等。那么编制企业怎么做经营规划?
1、定目标,难点是目标的所谓科学性,其实没有科学的目标,但有一些科学有效的分析、制定方法。个人建议,中小企业可以由老板拍脑袋,凭感觉,也可以参考三种粗放的方法,成长期40%以上的增长率,成熟期20%以上的增长率;另一种是人均利润法,按保底人均年净利润10万乘以人数来倒退财务目标;还有一种是标杆法,即设法了解同类标杆企业的目标,根据双方的地位对比情况,制定目标。目标一般分为财务目标、市场目标即可,如果可能,增加组织管理和产品目标。这个工作总经理负责最终定,不必过于民主。
2、定策略,实现目标的核心策略,通过目标分解,制定市场策略、产品策略和组织策略。可以由总经理牵头来做这个工作。
3、定关键工作,根据核心策略,先确定营销部门和研发生产部门的关键工作,和需要的资源,再确定行政人事、财务以及其他支持性部门的关键工作。这样就非常明确一条主线,即围绕市场目标的实现来组织资源。重要的关键工作,形成一个一个工作“项目”,关键工作分解成一个一个“任务”,包括事件(做什么)、人(谁来做)、财(花多少钱)。
4、定预算,根据关键工作的资源需求,确定常规预算和专项预算。
5、形成经营计划书并交底。
年度规划编制一般需要1-2个月时间,编制好,执行也是个问题,企业的计划性一般不会太强,PDCA做好的更少。如何推进计划落实,我认为有几个关键点:
1、明确计划推进的责任人,注意是推进责任人,不是指标负责人。不建议是总经理,可以是行政人事部门的负责人、财务部负责人、总经理秘书或者专人。
2、关键工作一定要“项目化”,项目化是解决重要、复杂问题的有效方法,比如产品招商工作的成败预计直接影响下一年度营销工作,那么产品招商会这个工作就hr369.com可以形成一个项目,通过设定项目目标、项目负责人、召开项目启动会、设置项目关键节点、里程碑、直至项目过程的组织和总结评价等。可以有效控制项目进度、质量、成本和协作的有效性。
3、严肃计划调整机制,紧急情况适时调整,非紧急情况通过计划调整会议决议,总经办每月可以召开半个小时的专题会议来检查汇总后的所有关键工作(项目)落实情况。
4、匹配的绩效评价和公示机制。绩效管理是很好的管理工具,不多说了。公示是为了在有限范围内做到工作的透明化,透明既是协作的需要,也是内部互相监督的需要,甚至可以理解为一种激励手段。
第一,制订战略规划的目的与经营规划不同,这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性,然而战略规划要通过协调生存和发展的关系,促进企业实力与活力匹配,为未来发展创造机会。对企业来讲,未来的发展机会多为隐性的、不确定的,可能是机会,也可能是风险(垄断性企业除外),创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展,放弃某些眼前的利益,调整某些对未来有影响的关系。
制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会,加大投资和竞争,扩张实力,以获取更多的收入和利润。不少企业为了做要“实现双百亿”、要争“航母”,一味扩大规模、加强实力,仅仅是为了充分利用眼前的机会,这样,很可能造成企业发展不平衡,给自己留下更大的隐患。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”,即是针对规模扩张的。机会充分利用要与环境波动相适应,要有节制,要从战略规划上对经营规划予以指导。第二,由于战略规划是针对未来甚至更长时期环境的变化,所以在研究制订战略规划时,必须以更为先进的思想为指导,要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落,并非不注重管理,主要是由于成功的经验形成的思维方式,不能适应新环境。因此,研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出,就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准,成为管理的直接操作依据。
第三,战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变,因此要注重制胜,更关注防败,使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变,在特定市场中取胜,不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战,虽然取得了销售收入和市场份额的增加,取得了战术的胜利,却造成自己战略上的失败,可能就是因为没有战略规划,或者混淆了经营规划,缺少防败的研究。
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1。吸收投资所收到的现金
=(实收资本或股本期末数-实收资本或股本期初数)+(应付债券期末数-应付债券期初数)
2。借款收到的现金
=(短期借款期末数-短期借款期初数)+(长期借款期末数-长期借款期初数)
3。收到的其他与筹资活动有关的现金
如投资人未按期缴纳股权的罚款现金收入等。
4。偿还债务所支付的现金
=(短期借款期初数-短期借款期末数)+(长期借款期初数-长期借款期末数)(剔除利息)+(应付债券期初数-应付债券期末数)(剔除利息)
5。分配股利、利润或偿付利息所支付的现金
=应付股利借方发生额+利息支出+长期借款利息+在建工程利息+应付债券利息-预提费用中“计提利息”贷方余额-票据贴现利息支出
6。支付的其他与筹资活动有关的现金
如发生筹资费用所支付的现金、融资租赁所支付的现金、减少注册资本所支付的现金(收购本公司股票,退还联营单位的联营投资等)、企业以分期付款方式购建固定资产,除首期付款支付的现金以外的其他各期所支付的现金等。
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企业战略规划(Enterprise strategic planning)是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。那么企业战略规划的内容是什么?
这里所说的“取舍”包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身,因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚,也可以找出多元化成功的例子如GE。因此,这个问题的答案是,看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张,那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高,我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统,这一系统构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措,都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下,GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样,多业务只会是一盘散沙,消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广,包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业,但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向,其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式,这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中,将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的,所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好,企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是,企业的核心能力有助于从事该项业务,以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术,使企业有可能把另外两项业务外包出去,并能协调好这三类业务。比如,在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼,均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身,根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务,并把这项业务做得“更好”。
认识企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,这是战略规划的第一步。
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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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