为您找到与如何看待企业转型相关的共200个结果:
企业文化和企业所崇尚的价值观是企业可持续发展的基础。企业文化和价值观我们如何理解?小编把整理好的企业文化和价值观分享给大家,欢迎阅读!
浩瀚无际的银河,万物有规律的运作,轨迹谁也逃不脱,无数星光在闪烁,仿佛向世人告诫,任何生命只是匆匆过客,最后谁也躲不过生命的终结,幼儿在降生的那一刻,都是哭泣着来到世界,好似不情愿意离开母体的诉说,也许冥冥之中已预料到最终的结果,从生命的开始到最后的解脱,也就短短百十年渡过,这中间的时光要好好把握,活着就是开心快乐,何必烦恼要增添许多?人心向善抛弃自我,称不上伟大也不能碌碌无为而过,树立正确的世界观奉献得多,许多事情不是靠嘴巴来说,而是实际当中要真正的去做,要把遭遇和挫折看做是新起点的先河,当生命即将消失在银河,为自己所做的一切感到欣慰和快乐。
从我们呱呱坠地开始,我们就已经对世间万物开始产生不断认识,了解的状态,而我们的世界观、人生观、价值观,也在不断由形成转为应用,世界观决定方法论,方法论体现着世界观,那么我们该如何在一生中做出属于自己的价值与贡献呢?
人生中我们不能将美好的时光,永远定格在那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往。
上善若水任方圆,厚得如霖则九州。我国道家老子,尊崇无为而治的思想,体现着人生应该如水一样,追求淡泊,正所谓,淡泊明志,宁静致远。在当今社会中,人们每天为金钱、地位、名利所困扰,不知道如何面对来自社会的种种压力。就会使自己的压力更加日益增多。这时候不妨应该细细品味一下老子的思想,懂得淡泊宁静,学会宁静致远。正如“诚信、拼搏、分享、感恩”是每一个五福人最牢记也最响亮的话语,是她潜移默化的影响着五福的每一位职员,让我们在十多年的艰苦中风雨度过。我们每一位五福人都将自己的名利地位金钱放低,使自己的精神真正奉献于“诚信、拼搏、分享、感恩”的崇高境界,那么我们自己才为企业做出更多的贡献,进而为社会也为
自己创造更美好的人生价值。
珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。追求平凡的人生才是最幸福,最美好的。我们所说的幸福无处不在,但想要真正得到幸福,我们当然要讲珍惜牢记,珍惜我们身边的每一天,每一件小事,才会真正体验到幸福到人生。我们更重要的要做的事在平凡的世界中,做一个有高尚情操的人,有道德的人,脱离低级趣味的人,有益于人民的人。只有将这些真正做到,才会使我们更好地融入世界中。如果你将自己看小一些,你就会发现,你融入企业以及社会将会更加顺利,反之,如果你将自己看得过高,你就会发现世间万物根本没有容身之地。如果我们能做到珍惜幸福,做一位平凡的人,才会使自己为企业为社会做出更多的贡献,进而实现自己人生的价值。
删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。太阳升起的时刻,又是一个崭新的开始,烦恼同样也会消失,当然重要的就是放松心态,以便来更好的确定今天的幸福,使自己的生活更加充实以及更加有意义,明日的快乐也随之产生。
要想真正实现自己的人生价值,为企业、为社会作出更大的贡献,使自己的人生更加有意义。我们不能要求将美好的时光永远定格在幸福的那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往,所以我们一定要牢记三句话。上善若水任方圆,厚的如霖则九州。珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。使我们的思想道德素质进一步提升,每天我们都应增加自己的修养,提升自己的境界,完善自己的内涵。以企业作为发展目标,锻炼自己的人生才华,进而为社会做出贡献,来实现自己人生的价值。
猜你感兴趣:
浏览量:2
下载量:0
时间:
随着社会主义市场经济的不断发展,当前,各企业均面临着强烈的市场竞争。我们要如何看待企业文化?读文网小编把整理好的你如何看待企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:任何企业都有其所承担的责任和使命。企业使命感是员工工作的目标和方向,是企业的发展动力之源,而在发展自身建设的同时,企业能否准确的认识到自己应当承担的责任是什么,该如何承担,承担的过程中秉承的是怎样的思想,即是企业文化。企业文化直接影响企业的发展。
关键词:企业文化 社会责任 伦理道德 精神核心
随着当今世界经济的飞速发展,一个企业在与众多佼佼者的角逐中其市场竞争能力显得越发的重要。企业产品的质量固然是企业在国际市场竞争中拥有强劲竞争力的最重要条件之一,但究其根本,企业如何保证产品的质量?汉普登曾在他的调查中发现:“任何企业产品的品质,早先决定于创办人的价值观,后来则决定于整个企业的工作价值观。”由此可见,企业的产品竞争力绝不单纯的反映在其销量多少,更在于创办人制造产品的初衷以及在产品的形成过程中工作人员所秉持着的工作理念。简言之,就是企业的文化理念。 因而企业之间的竞争,不仅是产品的竞争,更是企业文化的竞争,当今世界,企业文化已经成为提升企业综合竞争力的关键因素。
一、企业文化的概念
什么是企业文化,该如何诠释各企业间不同的企业文化,概括地说,企业文化就是一个企业所信奉的主要价值观。例如:
1.企业生产产品前,生产者考虑到的是纯粹的利益还是在思考收益的同时有一颗为消费者着想的心;在制造产品时,制造者所用的是成本低质量差的原材料还是经过精心挑取严格筛选保质保量的高档商品;
2.在销售产品时,销售者是虚抬价格昧心营业还是实事求是让商品物有所值;
3.企业注重训练的是员工的做事速度还是做事效率,是否注重对员工的精神培养
诸如此类,处处都体现出这个企业拥有怎样的精神文化。经过观察后不难发现,现在屹立于商业界巅峰的世界知名企业都有着其卓越的企业文化。企业文化或卓越或低俗,或丰富或匮乏都有可能成为决定企业兴衰的关键因素。
二、企业文化的相关内容
1.企业文化重要的基本内容之一就是伦理道德
企业不应当仅仅以盈利为目的,更应当兼顾社会责任,近年间因企业伦理道德的缺失导致企业倒闭的案例屡见不鲜,三鹿奶粉事件、山西黑砖窑事件、麦道夫诈骗案等无数事例,都无可辩驳的证明,企业在追求利润的同时若放弃了应当坚守的基本道德,必将会为社会带来严重的恶果,同时企业也必须为此承担后果。
2.企业文化是企业的精神核心
企业之所以需要企业文化,需要伦理道理,是因为企业文化是一个企业的精神核心,它可以帮助企业更好的达到企业的经济目的,在企业的管理中,也具有着特殊且重要的管理意义和文明意义。
3.工作价值观是企业文化的直接体现
经过若干成功企业和失败企业的实例,企业应当明确认识到的一个事实是,企业的一系列行为活动都与这个企业所拥有的工作价值观有关,主要包括管理者的经营理念,劳动者的劳动理念等,这些理念构成了这个企业在企业活动中伦理道德的着力点,企业精神的着力点。
三、海尔企业文化的建设
关于企业文化建设的一个典型的实例就是海尔公司。海尔公司创立于1984年,起初仅仅是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂,但经过至今29年的辛苦创业,已经发展成为现今全球白电第一品牌。海尔的成功,正是因为海尔公司始终秉持着优秀的海尔文化,从未改变。海尔企业文化的核心价值观在于创新,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,从而在众多优秀同行间脱颖而出。海尔精神在于敬业报国,追求卓越,表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。最能体现海尔精神的两句话是“把别人视为绝对办不到的事办成,把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”。海尔正是凭借着这种理念,坚持着这样的企业文化,以这种企业精神去培养自己的员工,发扬、发展自己的企业文化精神,让每一个海尔人都是能独当一面拥有海尔精神的人,才使得海尔能在短短不到30年间取得如此巨大的进步,走出国门,走向世界。海尔文化作为企业文化直接影响企业成功的典型事例,不但受到了国内舆论的高度评价,更被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库,它的企业文化值得所有企业学习借鉴。
四、企业文化的体现及意义
1.企业在求发展的同时,就应当注意到企业文化的必要性。对内而言,企业的伦理和道德、领导和员工的行为规范以及工作作风等,对外而言,企业的原料选取、废弃物处理、销售政策、公益性文化活动等,都是企业文化的直观体现。
2.建设优秀的企业文化,可以促进企业对其经营战略进行有效合理的调整,从而满足企业战略发展的客观需要;能够建立一套完善的以企业精神为基本的规章制度,健全企业的经营管理实践理论,同时实施以人为本的管理创新和技术创新,不断改善企业资源配置方式,使企业生产的产品能够满足消费者的需要,使企业产生良好的服务环境和服务精神;
3.可以使企业赢得社会对其持久的信赖,实现企业持久的发展。
企业在以获取利润的同时承担社会责任为基准点而进行生产经营活动的过程中所形成的人格化的团队意识,就是企业的文化,这种企业文化是企业发展的精神支柱和永久动力,是一个企业的灵魂所在,它体现出企业在发展中形成的共同意识及区别于其他企业的个性,是企业对自身生产行为、生产的产品和社会信誉的保障,它应当是企业追求的最大目标和判断事物的标准,正如王府井的“一团火”精神、西单商场的“求实,奋进”精神和海尔的“敬业报国,追求卓越”精神。
参考文献:
[1]周三多,陈传明.管理学,高等教育出版社,2010.
[2]惠国语.海尔企业文化带来的启迪,中国农村金融,2011(12).
[3]纪系来,中煤集团:企业文化经营战略建设,中国企业文化网.
作者简介:吴明霞(1975.8-),女,汉族,河北大学工商学院讲师,管理学硕士,主要从事高等教育等方向的研究;贾志军(1979.3-),男,汉族,河北大学工商学院讲师,教育硕士,研究方向:教育管理。
以上就是读文网小编为大家提供的你如何看待企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“你如何看待企业文化”
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
浏览量:2
下载量:0
时间:
编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
浏览量:4
下载量:0
时间:
找对问题是成功的开始,面对转型当中的困惑,企业应当带着谦卑的心态去寻求解决之道。
最近这两年,企业转型成为热门话题,但是转到哪里去?如何转型?却很少有人探讨,我们不妨从企业转型过程中普遍存在的8个困惑谈起,希望给大家一些启发。
老方法失灵,二次创业遇瓶颈。企业在过去做得很成功,但是随着市场的演变,竞争对手的增加,过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵,企业不知道从哪里突围,去解决制约企业发展的瓶颈问题,实现二次创业。
老板与高管团队想法脱节。企业家都是绝顶聪明的社会精英,他们对行业的发展趋势有着深刻的洞察,但是老板与高管团队在思想意识和前瞻性预判方面往往存在巨大的差距,有时候老板的想法得不到大家的理解,也不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法。
战略清晰,执行不力。公司的战略思路是清晰的,但是却难以执行到位,眼睁睁地看着机会流失,令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高,执行力不强,其实背后的真正原因是员工对公司战略的认知有限,员工激励措施和沟通措施跟不上,结果才出现了断层,上下衔接不起来。
说得好却做不好。企业的市场促销与策划水平很高,但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高,但是美誉度和忠诚度却有限。导致消费者感觉企业说得好,却做不好。企业不得不靠持续的市场促销活动来推动市场,一方面不断开发新客户,另一方面不断失去老客户,影响了企业的利润率。
大局意识缺失,各自为战。大家都习惯了站在自己职能的立场上看问题,只要确保自己部门不出事就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作,互相补位,所以大局意识缺失,各自为战。
组织架构脱离客户价值链,内耗严重。很多公司的组织架构并没有基于客户价值链来进行设计,更没有建立内部客户制度,不同的职能部门之间不清楚谁是自己的内部客户,相互之间的关系没有理顺,结果导致内耗严重,办事难,办事烦,管理者的精力不是花在满足市场需求上,而是花在内斗上。
经营超前,管理滞后。很多公司经营业绩很漂亮,在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上。由于公司高速发展,经营业绩好掩盖了很多深层次的问题,萝卜快了不洗泥,结果经常出现“掉链子”的问题。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出,一旦环境恶化,麻烦就来了。
企业文化建设误入歧途。把很多响亮的口号挂在墙上,写在公司的宣传手册里,目的是让客户、供应商和官员看,让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来真正形成的企业文化就是说一套,做一套,墙上贴的都是冠冕堂皇的口号,而员工做事的时候却是另一套,企业文化形同虚设。
如果企业存在上述问题当中的一个或多个,就要静下心来去分析,带着谦卑的心态去学习,去寻找根本解决之道。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
浏览量:2
下载量:0
时间:
中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业战略转型是对复杂的、动态的、不可预知的外部环境变化的一种企业应激反应,这会促使企业重新审视内部结构与战略部署等一系列资源和环境的再次匹配,而这对企业的持续发展起着重要的作用。下面小编给大家介绍房地产企业的战略转型。
从今年三月五日国务院温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。
从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。
首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。
房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程,其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台,以产业链为纽带进行投资资本优化组合,这是一条可行之路。综合我国房地产企业发展特点,以及现阶段的实际情况,提出战略转型的五个对策。
(一)以战略预警机制为先导,建立战略转型的控制体系
众所周知,科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行,因此,当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式,进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度,努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看,战略转型管理体系构建的重点就是要加强合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理,同时这些也是企业运营的关键所在。
(二)以核心竞争力为根本,完成企业战略的选择与调整
1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。认为,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先,它能很好地实现顾客所看重的价值,如能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界,“北有万达,南有万科”这句话充分表明了万科在房地产界的地位,万科的动向也一直牵绕着业内人士的目光。万科之所以如此受注目,是因为它有独特的一面,这应该就是核心竞争力的迷人之处。万科的核心能力体现在以下两点:一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上,主张唯产品和唯客户主义,提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是万科永远的追求。二是始终坚持住宅产业化之路。只要万科需要有更大规模的发展,就必然会更加强调产业化,而且其比例会不断提高。这种核心竞争力是万科一直处于“马首”的重要原因。其次,核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
面对政策的调整和复杂多变的市场环境,房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析,强化自己的核心竞争力,增强企业的竞争优势,增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑,培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点:首先在本质内涵上,重在服务,向广大业主提供优质产品和服务;其次在关键能力上,重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信;再次在构成要素上,重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力,以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。
(三)以提高运营效率为目的,调整企业组织结构
从组织的角度来看,未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴,改变“小而全、大而全”的传统模式,建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴,共同结成战略联盟,提高运营效率和抵御市场风险。
今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻,就是万科两部门的外迁。据报道,迁移部门只是一个开始,万科今年的大动作在于内部部门的精简,万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包,如设计部门、工程部门还有采购部门。万科设计部门目前规模庞大,大约有员工八百多名,负责万科在各地的楼盘的规划设计。近年来,引入专业设计部门已经成为行业惯例,但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核。而作为工程部门,专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。事实上已经不需要这么多人层层审核,专业部门和机构已经相当成熟。今年的调整只是第一梯队,以后调整将涉及各个部门,包括营销部门等,这样万科将成为一个资源整合中心,在产业链的上游打开融资渠道,下游将业务分包,同时增加客户服务的队伍,扩大品牌的影响力,提高运营效率。
转贴 资源整合类型的开发商来源于欧美模式。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式,是房地产开发的全部流程,从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成,是一种全程开发模式。欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售,各个环节均由高度专业化的公司分别完成。两者最重要的区别在于,香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金,而美国模式中的房地产资金,更多地来源于社会大众的资金,只有15%左右是银行资金。
此外,在美国模式中,开发商更类似于专业化房地产开发项目管理公司,与国内目前的开发商定位截然不同。如何解决资金问题,是完成房地产开发模式转变的决定性因素。尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地,但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策,都使美国模式在内地难以得到有效的推广。万科尝试过多种的融资渠道,包括与德国HI的曲线贷款融资,与新加坡RZP的合作,以及与中信成立的基金等等,融资能力在国内开发商中已经走在前列。充足的资金、能够以输出优势管理进行合作开发、万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。
(四)以建设适合的企业文化为基础,营造良好的企业发展氛围
在战略转型过程中,通过建设适合的企业文化,给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心,为企业的经营活动服务,不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。因此,房地产公司要从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统,摈弃严重影响企业发展不良思想。
房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机,通过核心价值观的有效培植,形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障,是房地产企业持久发展的基础。
(五)以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间
房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力,包括各个细分功能的能力,比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比,房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上,几乎是越靠近前端,越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张,提高品牌价值和企业影响,房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间。房地产公司在产品的定位上,可以类似于竞争对手,但在产品的功能和价格上,强调“超越”竞争对手。
浏览量:2
下载量:0
时间:
大力推进我国经济的创新转型和全面升级,打造中国经济的升级版,已经成为新时期我国改革开放和经济发展的重大战略目标,也是新时期我国经济建设的基本出发点和归宿点。那么企业如何创新转型?
阿里巴巴B2B业务因业绩不佳,退市!淘宝集市成为假货横行集散地,京东商城欲取而代之!苏宁电器受到电子商务冲击,以股票质押举债数十亿打造电商!国美电器首度亏损! 美的电器股票大跌!李宁经营下滑CEO下课!华为向“云—管—端”战略转型!
2012年,对中国企业而言,经营形势比2008年金融危机,更严峻!一边利润下降,主业不保;一边被迫转型,但新产业发展缓慢。这,就是中国企业的基本处境。我们称之为“流血转型”。转型要成功,靠什么?离不开管理创新!2012中国管理创新年度报告,总结2012卓有成效的商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等创新模式与案例,以推动中国企业从“流血转型”,走向“造血转型”!
企业的转型,还离不开高效的运营系统,包括供应链管理、营销、人力资源、资本运作等。2012中国管理创新年度报告,深入总结了京东商城以物联网抢跑供应链建设的创新实践,调研了它以销定购的采购模式,还总结了吉利汽车等5种有效的供应链管理范式。
腾讯是互联网领域最成功的公司之一,其人力资源如何支持企业战略?本研究报告总结了腾讯HR的3大卓越实践:高层导师制、最简化测评工具、灵活匹配高级人才需求。这使腾讯打造了自己无形的核心竞争优势。
创始人与资本家之争,是中国创业家遇到的核心烦恼之一,互联网当红企业Facebook经过10轮融资,创始人扎克伯格依然牢牢保持着公司的控制权,这得益于其强大的谈判实力,更得益于其采用双层股权结构,采用“可以让钱,但不能让权”的融资策略。
中国经济已经到了不能只靠“房地产”短期拉动经济增长的时刻,未来靠什么才能赢得向新兴产业的转型?答案只一个:依靠管理创新,包括依靠正确的人、正确的战略、正确的商业模式,还有支持战略与商业模式的卓越运营系统。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。那么企业转型的误区有哪些?
l.政策法律的风险
转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策,如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策甚至会关乎企业转型的生死存亡。国家对于企业拟介入转型业务领域的程度和方式的限定与变数、对于部分政策条款的逐步明朗化、对于某行业的改革重组等对企业转型、对企业战略发展方向的影响将是巨大的。企业面对政策法律的风险,必须仔细研究并能够成功预见、规避与有效释放。
2.企业定位的风险
企业既然实行转型,其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。尤其对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、广大客户熟悉甚至认可度仍较高、而事实上危机四伏的业务无论向全新的或者相关的企业定位推进时,出资人、管理层到操作层、客户端能不能在较短的时间内接受,也是一个值得深思的问题。
3.转型刚度把握的风险
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
4.观念转变的风险
态度决定一切,观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念,再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的一种选择,基层企业和员工对此并不十分理解。企业经过宣贯和组织大讨论,短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识,但真正树立与企业转型相适应的全新理念,尚需要一个过程。通常,企业员工对转型存在四种认识和态度:
一是从内心里认为应该转型,
二是表态式地拥护,
三是持有异议或反对,
四是认为转型是上层的事、事不关己而采取漠视态度。
如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求,那么转型的实践不可避免地会受到影响。
5.人力资源配置的风险
从理论上而言,拟转型的企业多是老企业或大中型企业,其员工人数多,各类人力资源组成参数复杂,绝大多数员工面临技术、观念、思维等方面的挑战,企业大多又不可能像国外企业那样采用市场化的简单手段,那么,对原有人力资源进行有效、和谐的配置,面临较大的风险。
浏览量:3
下载量:0
时间:
导语:应届毕业生,即将毕业的学生。当一名学生进入其教育层次中的最后一学年的时候,这一年当中,该学生为应届毕业生,即当年毕业。比如四年制本科的大四在校生,三年制专科的大三在校生,三年制高中的高三在校生等。
每年都会有一批企业的负责人奔赴国内的各大高校,发传单、做面试,在校园里对应届毕业生们待价而沽,也期待从中挖掘出若干良才;在招聘会上,也有一些企业对应届毕业生们虚席以待。然而,毕业生们也总会发现,还有一些企业不仅岿然不动,从来不会出现在校园招聘会上,即使自己已经把简历递上了门,也大都石沉大海。为什么企业对应届毕业生会出现这种截然相反的态度?
学生晓园表示,应届毕业生如同一张白纸,企业可以画出千里马,也可能胡乱涂鸦。对他们进行一些必要的岗位培训,帮助他们胜任企业中的岗位,不仅能体现一家企业负责任的发展态度,更能拴住毕业生们的心。从北方南下来深求职的黎小姐也表达了相似的看法,她说,虽然新一代员工有鲜明的个性特征,有着不同于老员工的职业心态和诉求,但是,只有接纳、了解、培养,才能与这一代求职者和谐共处,企业也才能在未来的人才竞争中掌握先机。
在深圳有十余年招聘经验的HR经理陈女士表示,任何一个群体都有自己的优势和劣势,大可不必对眼下的应届毕业生群体有任何褒贬。因为,他们年轻、有个性,所以,他们代表着新生的力量,具有充满一切可能的塑造性。尝试改变与他们相处的方式,用他们能够接受的方式帮助他们进步,他们将拥有无限潜力。就深圳的企业现状来看,如果企业不去接触他们、了解他们,就永远留不住他们,这些年轻人也就永远都不会有累积经验的机会。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:一份上市央企高管薪酬排行榜引爆了网络。少数几个人组成的企业高级管理层决定着企业未来的命运,因此他们成为了一家公司里薪水最高的一群人这并不难理解。但网友高呼“看不下去”的是,部分企业是常年亏损,高管却仍然能够拿到高薪。这其中的原因是什么?这样的高薪究竟合理不合理?央企薪酬体制怎样设计才算合理呢?
据同花顺统计数据显示,截至4月28号,已经披露总经理薪酬的中央企业有323家,这其中既涵盖了国资委[微博]管理的中央企业,也包括了银监会、保监会等中央国家机关和大学等等机构直属的众多央企,可以说是中央管辖下上市公司的薪酬总排行。其中,中集集团总裁麦伯良以869.7万元年薪,不但夺取了央企总经理薪酬之冠,而且在所有已经披露的上市公司总经理薪酬中同样居于首位。
返回头去再看看,去年麦伯良也是第一名,连续两年蝉联央企“打工皇帝”。看在普通人眼里,这样的年薪足够让人瞪大双眼、张大嘴巴。不过年报显示,过去4年里,中集集团的净利润都在二三十亿的水平,开源证券高级策略分析师杨海认为,中集麦伯良坐上薪酬榜第一并不难理解:
杨海:出现这个应该不奇怪,因为他这个出现主要靠的是高端制造业,升级不要把它理解为是一个集装箱产业,他的概念就是一个高端制造业,这恰恰反映了咱们国家对这个行业发展,是我们目前急需发展的一些行业,这个行业整体的发展形势也是比较好的。
其实在发达国家资本市场这个高端制造业行业的利润回报应该还是相当可观的,这个应该没有超出市场的预期,这个行业恰恰又是一个人才密集和管理密集型的行业,离了这些高端的管理人才和高端的技术人才,这行业是发展不起来的。
分行业来看,年薪过百万的央企总经理薪酬中有近三分之一出身制造业,余下很多也集中在金融业、房地产业和批发零售业,似乎印证了券商机构的看法。不过,换个角度去比比看,这个薪酬榜的很多地方可能就没有那么合理了。
数据显示,比前一年薪酬涨幅在100%以上的有12家央企,其中*ST大荒总经理薪酬涨幅竟然高达2000%多,可公司的亏损还比前一年多了不少。公司连年亏损、业绩持续下滑,总经理的薪水却飘红,多少有些说不过去了。而披星戴帽连年亏损的央企里,仍然拿着高薪的总经理可不止这一位。其中,有的企业以强调“经营者个人贡献”为由,自定高薪酬;有的则宣称实行“股权激励”,高薪都有合理的说法。但不管什么方式、何种理由,都难以说服公众。
“高薪酬来自央企垄断”,成为社会舆论口诛笔伐的主要论断。财经评论员叶檀[微博]认为,关键并不在于薪酬多少,而在于很多央企的薪酬管理体系并不合理:
叶檀:央企高管的薪酬有合理的有不合理的,但是关键问题是我们没有办法给央企划定一个界限,说这个界内就是合理的,界外就是不合理的,这个是现在央企薪酬里面最难的一件事情,这样的薪酬体制不是健康的,不是正确的激励机制,他会让企业的效率下降。
当然,怎样去制定一套合理的薪酬制度体系,这在每个企业管理过程中都是很难的一部分,拥有复杂身份和人员构成的央企则更是如此。不过,多劳多得是众所周知的原则。只有市场化、高管的薪酬与公司业绩挂钩,才能真正产生出激励效应:
叶檀:最重要的是顶层设计,也就是说央企的高管必须是从市场挑选而来,不应该是以官以商的角色,其次是央企的薪酬是应该跟他的高管的能力和绩效挂钩的,像我们国资委[微博]是有绩效考核的,如果他们没有完成的话,应该是有惩戒措施的,所以这个必须要跟科学的考核体制结合起来一起来做的,央企的激励机制要跟市场一样从业绩出发。
浏览量:3
下载量:0
时间:
导语: 一个木制水桶的容量是由最短的那块木板决定的,所以在一个团队、群体中,劣者的危害极大。这就是人们常说的“木桶效应”。
如果一个水桶的底面面积不够宽,就等于没有了一个平台,就会让员工束缚住了,难以施展手脚。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要一定的空间。所以企业必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。才会让员工慢慢地长高,才会有了发展的机会。
浏览量:2
下载量:0
时间:
从IBM(中国)的普通市场营销员到西北区总经理,作者在IBM濡染十年,并将对这家企业的所察所感所悟汇集成了《与大象共舞--向IBM学转型》一书。书中提到的“转型六要”因素中概括了中国企业可以复制的IBM转型经验,而被誉为“转型圣经”.
作者应《商界》杂志之邀,首度分享他在担任陕鼓集团副总和通用电气(中国)副总期间的思考,探讨商人“转型”成为企业家的路径。
商人带给企业的是个人威望,企业家留给企业的是企业文化。企业文化不但已经直接反映成员工的价值取向、行为规范、言谈举止,还以企业精神的方式成为企业很重要的资产,和遇到困难时的精神动力。
企业文化指的是员工价值观以及整个企业所散发出的氛围。任何一个企业都会有自己的行为规范,不管是不是可塑的。当员工初到一个企业的时候,就会很快觉察到这个企业的氛围是开放的还是封闭的,是积极的还是消极的,是活泼的还是沉闷的,是充满善意的还是不友好的。这些氛围,就是企业文化的表现。真正的企业文化是不用宣传的,它时时刻刻都表现在每个员工的身上。
在西方国家,企业文化似乎是显而易见和顺其自然的事情。比如,任何一个企业都会规范员工的职业规范和道德操守,并将其制度化,通过不折不扣的执行、奖励、惩罚得以不断的固化和深化,使整个员工队伍知道什么是对的,什么是错的,什么是公司要求的,什么是公司绝对不允许的。这就是他们企业文化的一部分。
而中国的企业家要塑造企业文化,还要平衡传统道德和伦理,还要对员工承担起社会功能缺失的那些责任,如怎么解决员工及其家人身上,本应该由国家和社会解决的后顾之忧。所以,中国的企业家在建立企业文化时,首先要做好“承担公益”的准备。接下来才是西方企业文化中“塑造文化”的问题。
企业文化的塑造一定要和企业的发展使命、战略相匹配,并且由高层领导者率先垂范。再高级的领导者,如果他违反了这样一个原则,一定要进行处罚和解释,从而让所有员工知道哪一些是公司所坚持的行为规范的底线。这就好像最近在美国一家大型IT公司的CEO,因为个人丑闻被董事会解雇一样,很多企业家读了那篇报道可能很不以为然,这样一个业绩卓越的CEO,就因为这样一件小事被排除吗?事实上在这个问题上我们应该向这家公司董事会成员致敬,因为他们在坚持这个公司的基本价值观。
讲到这里,再回到开始朋友提出的问题,商人和企业家有什么不同,我们可能有一些新的看法。商人必须在乎企业的发展战略吗?不一定。商人需要对企业的发展持续培养人才吗?不见得。商人需要为企业的持续发展建立好的管理制度和结构吗?不需要。商人必须建立独特的企业文化,并承担起一些本不必由企业承担的责任吗?不愿意。
而这些都是有远见的企业家必须做的事情。这些做好了,这个企业才有可能步入一个持续稳健发展的轨道,而企业家本人也有可能为这个企业留下一笔丰厚的财富,使得企业长久经营,基业常青。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业在经营和发展的过程中,需要随着外部环境的变化而动态地做出相应的战略调整,必须根据组织愿景、企业文化、内部资源及外部市场等条件,适时地实施战略转型,以保证企业的持续成长。那么企业战略转型的关键因素是什么?
首先是对企业的核心文化进行调整,因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功,需要有一个好的企业家带领,而一个企业要把成功长久地持续下去,必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果,尽管他们两者之间的技术有着很大的差距,但其成功的本质没有什么差异。然而,惠普在成功上市之后,其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议,制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟,总以为自己很富裕,殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富,而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中,始终也没有制定出自己的核心文化,始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题,那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机,它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初,首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型,必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出,而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导,那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变,向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血,否则这些员工就将成为变革的阻力,甚至导致变革的失败,TCL就曾经因此重创,至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革,而所有的变革都是对现有平衡的破坏,原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌,原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展,战略转型从根本上就无法取得成功。
浏览量:3
下载量:0
时间:
裹挟在一拨导购网站变形浪潮中的返利网正在打造2.0版本,去年年底上线的超级返业务,告别了此前单一跳转到电商平台首页的模式,导向具体某个商家。通过限时特卖商品的方式引导用户直接购买,再返利给用户。
返利网创始人葛永昌在接受采访时说,做出转型的原因主要是1.0模式的返利太薄,对用户的吸引力有限。超级返目前的主要商家来自天猫,也在为京东、聚美等B2C平台导流。据说,新业务上线后,用户数和营收都在成倍增长。
返利网在2011年曾获得启明创投和迪斯尼旗下思伟投资1000万美元的A轮投资,B轮是在今年5月完成的,共计2000万美元的注资来自海纳亚洲创投基金(SIG)。葛永昌透露,这笔钱主要用来开拓线下新业务。
不过,说到底返利网还是定位在消费导购网站,做的是流量批发生意,所以需要解决自身的流量问题。目前,葛永昌主要从搜索引擎、各大媒体等市场大量采购相对优质的流量。据说,每天的独立访问量可以达到300多万。
葛永昌:他们不能算完全正面竞争。比如美丽说、蘑菇街满足的是用户对女性时尚服装的需求,重点是对时尚的把控能力,这不是淘宝、京东所擅长的。如果他们能把这些细分领域的需求把握住,把用户体验做得更好,对整个行业是有帮助的。可能以前女性就只买便宜的衣服,想找到好的东西也不容易,现在美丽说、蘑菇街就能满足他们的需求。所以他们跟大平台之间不能算完全竞争。但是交易环节不是他们之前所具备的能力,这块能不能做得更好还是未知。
浏览量:2
下载量:0
时间:
当战略转型和商业模式创新结合在一起时,会有最大的赢面。单纯的转型虽然可以暂时进入一个蓝海,但出得龙潭入虎穴,还会陷入苦战。如果配合创新的模式,转型就会居高临下。所以,战略转型的成功,从根本上讲有赖于模式创新的成功。
麦考林经历曲折。1996年美国华平基金随着大流,成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服,国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙,麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局,华平等又向麦考林注入1300万美元,成立电子商务网站“麦网”。然而,在经历了一轮“烧钱”运动后,承载着转型重任的“麦网”,不幸成为众多互联网泡沫中的一个。
一般企业,经历如此昂贵的转型失败,很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医,2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春,并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火,烧得企业活转过来。第一,如同大部分成功的扭亏,顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本;第二,一反邮购业常规,将目标人群从中小城市和农村顾客,转变为都市白领;第三,暂时放弃主打的服装产品,改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品,尤其是银饰品。这三把火立竿见影,几个月后麦考林就实现了正现金流,而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。
扭亏成功后,顾备春杀了个“回马枪”,重新主打市场更大的服装产品,并在2004年再次推出“麦网”,做成网上的“女性百货店”,以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装,麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion):夏季服装售价在百元左右,但是均体现当季最流行的元素,设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本,麦考林主要向做出口外销的服装厂下单,买断货品,保证付款,这样拿到比内销更便宜的外销价格。
再次转型成功,麦考林一不做二不休,遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月,第一家店铺开在上海浦东,立刻受到消费者的追捧,终日人头攒动,生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家,基本都在租金昂贵的一线卖场,虽然产品毛利较低,绝大部分店却能靠走量做到盈利,并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。至此,麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式,具有高度不可复制性,吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。
回顾麦考林的战略转型,给我们几个启示。
第一,战略转型往往需要有新想法的新领导人,从商业史上看,这几乎是定律了。最近,联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会,因为“联想就是我的命”!这令人感动。三年来,联想以戴尔为标杆,以国际职业经理人来过渡,结果市场份额稳中有降。显然,阿梅里奥固守有功,但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想,需要的是全新的思路;杨元庆挂帅,希望能再次闯出一条新路来,正如他当年在国内市场做的那样。
第二,战略转型不一定需要花费大量资金,关键是切入点要对头。一些企业,说到转型就认定是耗资不菲的事情,就好像说到做品牌就认为要投很多广告费,只知其一,不知其二。麦考林的转型说明,找到问题的症结,转型往往是自然而然的,与再投入多少关系不大。比如农村市场,因为购物不便,在国外一直是邮购业的主力;但在中国,农村购买力有限,不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式,同时城市居民的购物需求,在很大程度上还未得到满足。所以,麦考林当机立断转向“都市白领”,并无巨大投入即产生巨大效果。
第三,战略转型有时像绕个圈子,看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品,后来再次主打服装,“麦网”曾被关掉又重起炉灶等。其实,外国人说“人不能两次进入同一条河流”,中国人所谓“刻舟求剑”,都说明同样的事情:在不同的时候做,就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金,要想在服装界打翻身仗,殊为不易。而转向银饰品,毛利在50%以上,唯一的竞争对手是金铺等实体店,价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海,资金不再是最大的瓶颈。但是,饰品毕竟是利基市场,虽如“还魂丹”般救了性命,接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大,这时候以新的理念重回服装业,完全合理。本来,在合适的时间做合适的事情,就是战略的根本。
最重要的,是当战略转型和商业模式创新结合在一起时,会有最大的赢面。单纯的转型(如从服装转入饰品),虽然可以暂时进入一个蓝海,但出得龙潭入虎穴,还会陷入苦战。如果配合创新的模式,比如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售,转型就会居高临下。所以,战略转型的成功,从根本上讲,有赖于模式创新的成功。
(作者滕斌圣系长江商学院战略学教授、副院长)
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
浏览量:4
下载量:0
时间: