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人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用,通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。下面小编给大家介绍一下人力资源原始成本的核算方法。
人力资源原始成本主要包括三部分:获得成本、开发成本、使用成本。它通常应分为组织员工的招聘、选拔、录用、安置等获得成本;员工岗前教育、岗位培训、脱产培训等开发成本;以及人力资源的维持、奖励、调剂等使用成本。这些成本中一部分是直接成本,另外一部分属于问接成本。例如,在对组织的新招员工进行培训时,付给接受培训者的工资是直接成本,而负责该项培训工作的管理人员的时问耗费成本则是一种间接成本。
1.人力资源获得成本的核算。
组织获得人力资源一般要经过以下步骤:首先根据人力资源计划确定所需要的人员数量;其次采取不同的招聘方式吸引求职人员;然后对所有求职人员采取各种测评方式进行选拔;最后对合格人员进行录用和安置。因此,获得成本就包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。前面已经介绍过这四种成本的含义与内容,下面就来看看其具体的核算方法。
(1)招聘成本。招聘成本核算的公式如下:
招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费用+预付费用
(2)选拔成本。人员的选拔一般要经过以下过程:初步面谈;填写申请表;进行各种测验、考试;进行最后的面试;获取有关的证明材料;体格检查。对各环节的选拔成本核算有如下公式:
面谈成本=面谈时间×选拔者工资率×选拔者人数
考试成本=(平均成本的材料费用+平均每人的考试和评分时问成本)×参加考试人数×考试次数
体检成本=人均体检费用×体检人数
在某一组织中,选拔成本取决于所录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员所担任的职务越重要,选拔的过程就越长,选拔的成本就越高。例如,选拔一个经理或工程师的成本就比选拔一个一般工人或打字员的成本高。另外,用各种复杂的测试技术就比一般的面谈方法选拔成本要高。
(3)录用和安置成本。录用成本以实际发生额核算,其计算公式为:
录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等
安置成本主要是为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用,如人事部门的人员分配工作中发生的费用以及录用部门安置这一人员时所损失的时间成本和为他提供工作所需要的装备条件而发生的一系列费用。在实际工作中,组织可以将录用成本和安置成本合并计算,因为支付这些费用的目的都是为了使被录用者成为组织的正式成员,并开始为组织工作。
安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本
2.人力资源开发成本的核算。
开发成本是指组织为使获得的人力资源达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。组织对人力资源的开发一般包括以下方式:岗前培训,即让新录用人员熟悉组织状况和新员工本人的工作岗位;在岗培训,即让员工在不脱产情况下,边工作边学习;还有对具有一定实践经验的员工进行脱产培训,使其接受与具体工作密切联系的、比较系统的理沦教育。
(1)专业定向成本(上岗前教育成本)。又分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。
熟悉成本是指为使新员工熟悉组织的规章制度、生产产品、生产过程、机器设备、厂区环境、组织成员等情况而发生的成本。主要包括发给新员工的资料费和负责这项工作的管理人员耗费的时问和精力成本。
非正式培训成本又称上岗前的培训成本,是指在新员工正式开始工作之前,为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技能和知识而付出的培训成本。这种培训可以是简单向新员工介绍一下各个岗位的操作条例和规范,也可以是组织新员工学习一些高度专业化的培训课程,学习时间可以从几周到几个月不等,最长甚至可能学习几年,这一过程所涉及的成本在正常情况下只包括培训者与被培训者在培训期内的工资及其他福利费用。
岗前培训成本=教师与受教育者的工资+教师与受教育者未上岗的人工损失费用+教育管理费用+资料费用+教育设备折旧费用
(2)在职培训成本又称岗位培训成本。是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。这种培训主要是在具体岗位上通过师傅带徒弟等形式,让新员工在边干边学中逐步掌握生产技能、操作技术、维修保养方法,甚至管理技巧、经营技术、沟通技术,以及其他各项专业技术和知识。不仅第一线的生产工人需要进行岗位培训,一般的专业技术人员如工程师、经济师、会计师等也需要这种培训。
在职培训的成本有两种。第一种包括受训人员和培训人员工资的“未收回部分”。如,一家电子公司录取的新员工需要岗位培训90天才能达到标准生产能力,而在这90天中的工资都是按标准生产能力应得工资支付的。那么这部分工资与按其90天中的实际生产能力应得工资的差额即构成了一种在职培训成本。
在职培训的另一种成本是指组织有关人员因受培训人员的影响,给其自身工作带来的损失。比如某企业生产流水线上来了一位新员工,由于他尚未达到标准的操作水平,其操作速度就会低于其他人,这样其他人的速度就不得不相应减慢,这样造成的产量损失也是一种在职培训成本。
(3)脱产培训成本。指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。对员工进行脱产培训的主要目的是为组织培养高层次的管理人员或专门的技术人员。如果需要使组织的一般管理人员和技术人员的知识技能得到全面的更新,有时也采取脱产培训的方式。脱产培训有三种形式:一是委托外单位进行培训。进行这种培训需要向委托单位支付培训费、场所设备使用费、专家指导授课费和本单位受训者的工资费用等。二是委托国家有关教育机构根据组织的实际需要进行培训。这种培训的成本主要包括培训期间支付的受训人员的学费、住宿费、差旅费、教材费以及他们的工资。三是由企业自己组织脱产培训。这种培训要求企业具备一定的师资和教育设施条件,其成本包括师资的开发培养管理费用、教育场所、教学设备费用以及各种外部服务费用等。还包括日常培训期间支付给培训人员和受训人员的工资,教学过程中的材料、信息等费用。
3.人力资源使用成本的核算。
人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等,其核算方法分别介绍如下:
(1)维持成本包括员工计时或计件工资、劳动报酬性津贴(如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等)、各种福利费用(如住房补贴、幼托费用、生活设施支出等)、年终劳动分红等。其核算公式如下:
维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红等
(2)奖励成本包括各种超产奖励、革新奖励、建议奖励和其他表彰支出等。其核算公式如下:
奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出
(3)调剂成本包括员工疗养费用、员工娱乐及文体活动费用、员工业余社团开支、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。其核算公式如下:
调剂成本=员工人数×调剂成本率
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。
1、能动性
人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性
矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论,25岁到45岁是科技人才的黄金年龄,37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段,实施最有力的激励。
4、再生性
人力资源是一种可再生资源。人类的繁衍生息,使人力资源取之不尽,用之不竭。特别是,人力资源在开发和使用的过程中,不会像不可再生资源
(如矿产资源)那样因为使用而减少;相反,人力资源可以进行多次开发,具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。
5、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
6、连续性
人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性
人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。
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人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。下面小编给大家介绍一下人力资源成本有哪些类型?
人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。
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人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收益。由于资金有限,在将每一项资金用于人力资源的获得与开发的投资时,必然要考虑这项投资用于其他项目投资时所得到的报酬,这种报酬就构成了人力资源的机会成本。
企业人力资源的机会成本主要有以下几个方面。
(1)员工在离开企业前的低效率带来的成本。如果员工感到自身的要求得不到满足或是自我价值得不到实现,就会降低工作积极性,甚至消极怠工。此时如果企业不采取行之有效的措施加以疏导和调整,员工就可能选择离开企业。从积极性降低到离开企业的这段时间里,员工的低效率就会给企业造成一定的经济损失,形成一种人力资源的成本。
(2)在原岗位职工离职后到新接替员工胜任岗位工作,职位空缺及新调任员工在适应期的低效率造成的损失。在重要职位空缺阶段,企业在寻找合适的人选过程中要花费一定的成本。即使在一段时间之后找到了能够胜任该项岗位的员工,但由于每一行业不管在生产上还是在管理上都有其自身的特点,所以新接任的员工在充分胜任该项岗位之前的适应期间的低效率也会给企业带来损失。
(3)无形的人力资源流失带来的损失。当企业出现员工离职时,不仅要考虑该员工所在岗位所形成的成本,还应该考虑该员工本身的高绩效对周围员工的长期影响所造成的成本和损失。重新调配一个拥有同样绩效或更高绩效的员工所发生的重置成本,与岗位重置成本并不是等价的。如果离职员工在原岗位上具有独特的才能或影响力,或是具有高质量、具有很大潜力的员工,那么这种成本损失是长期的,将一直延缓到有一个新员工出色胜任该项岗位工作为止。此外,如果该员工经常能提出一些能为企业带来很大收益的方案或想法,那么他的离职也会给企业造成深远的影响。
(4)企业的核心技术和商业机密的外泄所带来的成本。企业的高级技术人员或高级管理人员的离职可能会导致企业的核心技术和商业机密外泄给竞争对手。如果是这样,他们的离职给企业造成的损失将是巨大的。
(5)企业人力资源总量失衡所带来的成本。企业人力资源无论是过剩还是短缺,都会给企业带来经济损失,因而也应当计人企业的机会成本。
(6)企业人力资源结构失衡所带来的成本。企业的人力资源的配置应保持结构和比例的合理、协调。当企业的人力资源的结构出现不合理或失衡时,就会给企业带来额外的成本支出,也应当计人企业的机会成本。
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成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。下面小编给大家介绍人力资源和成本控制的关系。
传统的管理关注时间研究、动作研究以及技术的运用从而提高企业的生产效率,以泰勒的科学管理产生为标志,企业强调以“以规章制度为本”,专注于机械的、非人性化的管理,而对企业中的人缺乏深度研究,其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。传统经济学理论中也将资本、土地、设备认为是最重要的财富价值创造资源,未将人力列入其中。但是对于人这一项重要生产要素的研究,在早期的经济与管理理论中已经存在一些非系统研究,在亚当。
斯密的《国富论》和马歇尔《经济学原理》中提到,在各种资本投资中,对人本身的投资是最有价值的。企业普遍接受人力资源是企业运作过程中至关重要的资源是基于人力资本理论的提出,贝克尔的《人力资本:特别关于教育的理论与经验分析》(1964)成为现代人力资本理论最终确立的标志,在其中提到人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多,1929年到1957年,美国教育投资对经济增长率的贡献是33%.人力资源管理成为企业众多职能管理中的新热点。
人力资源管理改变过去人事管理理念,将人力资源视为组织的一种重要资源,成为组织战略决策的重要辅助者、信息提供者,人力资源管理重视企业绩效与个人绩效的结合,通过建立与战略相匹配的组织结构,合理安排岗位与人员的匹配,从而通过绩效考核体系与薪酬体系的激励影响员工的具体行为,产生最优结果,提升企业以及部门绩效,达到公司竞争能力的进一步提升。
从战略人力资源管理角度出发,人力资源系统中主要包括以下几个模块:组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升,将人力资源合理的与企业其它资源有效结合,通过人力资本特有的属性,即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别,呈几何级的实现公司利润最大化,保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标,通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现,以下是人力资源管理各个模块与成本控制的相互关系。
1)组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。组织是实现目标的实体平台,根据制度经济学的研究,组织运行中存在交易成本。企业之所以存,是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本,即组织运行也存在成本,这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织,其运行存在成本,这一成本的底限是不高于市场交易成本,一旦企业中的运行成本高于市场,其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点,因此组织分析与组织设计从根本上而言是,降低企业的制度运行成本,提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织设计必然会减低成本,实现企业成本控制的目标。
2)工作分析与工作设计与成本控制的关系。工作分析涉及到企业内部的岗位编制,具体岗位价值评估等各个要素,以广义的运营管理角度来看,工作分析不仅包括了岗位个体的研究,也注重岗位之间的相互联系,即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元,企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成,工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大,必定会给企业整体成本带来压力,因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计的有效性。
3)绩效管理体系与成本控制的关系。绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位,绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题,为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标,并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题,具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀问题,而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现,这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来的压力,因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。绩效管理体系在成本控制的角度来看,不局限于财务性质的成本,还关注非财务的指标,包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本,但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题,从经济学的角度而言,是代理成本控制的良好方法,从纯粹的成本控制而言,是以财务类指标为直接对象,非财务指标为间接对象,依循各种成本影响因素逻辑关系,全面有效的控制企业的成本。
4)薪酬体系与成本控制。薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬,是企业运行成本的重要构成,即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本,保证企业人员的稳定性,达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分,薪酬分配,薪酬的设计等部分,薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本控制的方法。
5)人力资源规划与开发与成本控制。人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生,人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合,不同的组合将为企业带来不同的利润,这些组合源自于人知识结构、技能水平,人的知识、技能可以不断地更新,不随使用而消失,是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发,例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发,使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升,这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大,成本得到控制。
人力资源各个模块都与成本控制存在巨大联系,但由于企业性质、企业制度、企业所处行业等等的差异,因此人力资源体系各个模块安排必然存在差异。人力资源各个模块的不同安排以及设计直接决定了成本控制的效果,因此人力资源管理的成效决定了成本控制的成果。
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现代管理学理论认为,有组织就有管理,组织集体活动发挥作用的效果,大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理,可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理,是提高企业效益的有效途径。那么人力资源成本管理如何实施?
随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大地开发员工的潜能,不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此,重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’,谁拥有它谁就预示着成功,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业,也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略,如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此,要辩证地看到,进行员工的培训,虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加,但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
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医院内部成本核算中存在什么问题,这是很多从事医疗行业的人所苦恼的事情。今天读文网小编整理了医院内部成本核算中存在的问题及对策,以供大家参考。
1、主观认识上的不足。目前,在医院内部,不少人认为成本核算是财会部门或成本核算部门的事,与其他业务部门关系不大。其实成本核算是涉及医院管理全方位和全过程的工作,它技术性强、涉及面广、工作量大。它涉及成本核算对象的确定、最小核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与其他管理系统的衔接等,仅靠财会部门或某一成本核算科室无法单独完成。应在院长统一领导下,在有关科室、部门和职工的大力支持下,各职能部门分工协作,由财务部门或成本核算科室具体实施。从另一方面讲,成本核算的最终目标是控制成本,降低成本,没有全体职工的大力支持和积极参与,搞好成本核算是根本不可能的。
2、把核算成本与分配奖金等同起来。在有些人眼中,所谓成本核算就是通过收入分割确定收支结余,按比例计算奖金数额。他们把核算成本与分配奖金等同起来。不可否认,奖金分配与责任成本核算结合,根据责、权、利相结合的原则,通过利益与成本责任相挂钩,可以促进各科室努力降低成本、控制冗员以及控制设备、用房的不合理占用,但其作用不是无限的,当其接近极限时,要进一步提高医院的效益,效率就成为了主要的因素。奖金分配是医院调动职工积极性的一种手段,成本核算牵扯到奖惩,但是不等于成本核算的目的是为了奖金发放而开展的。医院成本核算受到一系列会计核算原则的制约,如历史成本原则、一致性原则、真实性原则、和相关性原则等基本原则。而奖金分配原则由多个医院根据国家卫生事业分配制度的有关精神结合其实际情况酌情而定。如按劳分配,按劳取酬的原则,以医疗质量为中心、经济效益为基础的原则等。要促使医院经济效益和社会效益同步提高。建立完整的医院成本核算体系,是医院实行科学管理的需要,更是医院在市场竞争中生存和发展的需要。
3、忽视差异,强调统一。由于成本核算与科室和职工本人劳动分配相结合,所以不少同志就认为既然成本核算了,大家就可一视同仁,应按一个标准、一种办法来核算成本、分配奖金。虽然改革开放已经进行了20多年,但公有制下的“大锅饭”“平均主义”依然影响很深,一些人忽视差异,强调统一,主张采用“一刀切”的办法进行成本核算。这是片面的、形而上学的、极为有害的观点。医疗单位的成本核算对象存在着巨大的差异。首先,专业方面存在差异。众所周知,医院内部内科与外科专业,无论是治疗方法还是收费标准都存在着很大的差异。其次,同专业内部也存在差异。比如,小儿内科与消化内科、神经内科、呼吸内科、心血管内科等同为大内科,虽然用药机理基本相同,但是在药物用法及用量上存在着很大不同。同一种感冒或病毒感染病症,小孩的用药量仅仅相当于大人的几分之一甚至更小,而小儿内科大夫却付出了同样甚至更多的劳动和辛苦,如果按同一比例来提取奖金,那么小儿内科大夫只能得到比其他内科大夫少得多的奖金,这显然是不合理的,也是不科学的。当然,小儿外科与其他外科也存在着类似的差别。同为大外科的心外科、脑外科与普通外科之间也存在着较大的差异。再次,资产配置存在差异。由于历史及现实的种种原因,医院内部各个科室在人、财、物的配置上存在着较大差别,一个大科的人员和设备配置量往往是两个甚至多个小科室的总和。人、财、物配置的差异,对经济效益的高低有着直接的影响。
4、成本核算中忽视无形资产的作用和差异。在医疗单位成本核算中,一般对有形资产比较重视,对设备、房屋、建筑物提取折旧,摊入成本,而对无形资产却往往忽略不计。医院的品牌就是一种无形资产,医院内部各个科室名称不同,无形资产的含量也不同。尽管现行的医院会计制度还没有将其自身形成的无形资产列入会计核算的范围,但它会给医疗科室带来实实在在的社会效益和经济效益。在成本核算中忽视对无形资产的核算,是医院成本核算的一大缺陷。 上述问题的存在,影响了医院成本核算的准确性,现行的成本核算方法及奖金分配制度注重核算医疗设备、人力配置、材料消耗、水电费方面的成本差异,而对其他因素关注较少甚至不予考虑。另外,由于历史的原因和医疗行业的特殊性,目前,我国大部分医院在成本核算过程中,只将设备折旧、房屋折旧、人工成本、材料消耗、水电费用列入成本核算范畴,而数额较大、比重较高的管理费用尚未摊入成本,这样算出的成本并非完全成本。随着医院自身承受能力的增强,有条件的医院应率先推行全面成本核算。医院成本核算的最终发展方向是全面成本核算。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,那么人力资源成本管理有什么作用?
这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体,其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理,通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理,可以降低人力资源成本,提高人力资源的效益,这也符合企业“低成本”的战略目标。
人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价,具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用,也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。因此,人力资源管理成本的研究对企业在低成本的状态下保持健康发展,提高核心竞争力,具有十分重要的理论意义和实践意义。下面一起看下低成本的人力资源管理。
戴尔公司是一家充满传奇的公司,它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元,16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元,19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年,Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO.
客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系,向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务,从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展,力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德,及时并合理地响应客户需求,与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化,力求在各市场取得利润增长,力求在全球推行健康的商业环境,不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理,提供非凡的客户体验,领先于全球市场,成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大,为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位,戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右,公司的利润也随之从21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普,但净利润却大大高于二者,最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象,电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说,要想继续保持领先,只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略,所有部门都应该为之做点什么,人力资源部门也不例外。
与其他公司一样,戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年,公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情,涉及到诸多细节,这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度,并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金,生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利,有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排,戴尔公司顺利地精简人员,节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业,戴尔公司充分利用内联网,用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱,其中包含了30种自动网络应用程序,这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作,而这些工作过去必须由人力资源部门承担,并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单,过去要到人力资源部才能办到的事,现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网,用电子技术管理人力资源,简化了人力资源部门大量繁杂的工作,大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块,如招聘、培训、薪酬、考核等,每块都有相应人员负责,不但要处理具体的工作,还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构,将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作,直接与雇员接触,很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎,但属于日常事务性工作,可以借助例行程序、制度、方法完成,戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作,从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报,并且要以顾问的身份参加事业部的会议,为事业部制定专门的人力资源战略,并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式,可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务,又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作,不但效率得到提高,而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司,正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持,必须以低成本领先为导向,配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施,是解决问题的关键,也正是戴尔努力的方向。
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“工资成本大概能占到我们总成本的70%”接受创业邦采访的创业者小A说,工资成本是他们最大的支出,最大的负担。他还不希望我们报道他公司的名字,他觉得自己的公司还太小,还不够“光鲜”。
小A的公司主要业务是承接互联网、移动互联网方面的外包业务,成立时间还不到一年,有十来位员工,他们的办公室位于上地的漫游世纪,和很多创业企业一起办公,按工位数量支付租金。在办公场所方面,他们的支出并不多,他告诉我们一个月只有三四千元的支出。
说起工资成本,他说招人是一个难点,他总要花不少时间在招人上。“你们主要有哪些招聘渠道?58、赶集这类的还是智联、前程无忧?”小A说他们也试过免费的58和赶集等,但效果很不理想,应聘人员的资历很难满足他们的要求,“在智联上我们收到的基本上都是大专学历及以上的,但58、赶集上收来的就很多中等学历的,我们也不是唯学历是从,我自己也只是高中毕业,但根据我这三次创业的经验来看,一个人的学历还是能从一定程度上证明他的能力,当然有极个别的例外。所以我们后来招聘的都是大专及以上学历的,而且我们也尽量给员工提供比较有竞争力的薪水。”
但我们了解到小A的公司并没有天使投资,投入的全是自己的积蓄,资金实力并不雄厚,而且其在外包业务上并没有很大的优势,对于成立还不到一年的小创业公司,如何给员工提供有竞争力的薪水?小A也知道创业企业失败的几率非常大,但是他仍坚信创业企业只要挺过了第一年,基本上成功的概率就很大了。所以他目前最大的目标就是在这第一年能盈亏平衡,甚至有一点点盈利。为了做到这一点,他只给自己开最低的工资,能满足最基本的生活要求就行,他透露给自己开的月薪只有2000元。
其实很多小企业,为了压缩工资成本,会在员工的保险、公积金等方面做文章,小A说他们完全是按照《劳动法》要求来执行,给员工上五险一金,这部分的工作是外包给一个熟人推荐的会计来做。
用人成本不断攀升,企业的工资成本基本上没有压缩的空间,只能从提高员工效率、团队效率方面做文章。“我们舍得高薪招人,因为如果一个开发人员的技术水平不行,会添很多麻烦,而且会影响到客户的满意度,影响以后的订单。”
薪资水平也不算低了,但员工流失率仍偏高,怎么办?“我不认为画大饼有什么用,一般来说,人们对“大饼”的忍耐期只有90天。之后看不到效果,看不到回报,就会想离开。那怎么办?我就只能是敞开心和他们谈,掏心窝子,告诉他们实际情况,像亲兄弟一样。”
PS:企业每个月的工资成本,并不是所有员工劳动合同上税前工资的总和。以北京市一名去年平均月薪为5000元的员工为例——
如果企业以员工去年平均月薪的5000元为基数为员工缴纳五险一金,则企业要为其支付的五险一金的具体金额为:
养老保险5000x20%=1000元
医疗保险5000x10%=500元
工伤保险5000x0.3%=15元
失业险5000x1%=50元
生育险5000x0.8%=40元
住房公积金 5000x12%=600元
合计2250元,再加上员工的工资合计为7250元,为员工月薪的145%
若企业以缴费下限为基数为员工缴纳五险一金,则企业要为其支付的五险一金的具体金额为:
养老保险2089x20%=872.78元
医疗保险3134x10%=313.4元
工伤保险3134x0.3%=9.4元
失业险2089x1%=20.89元
生育险3134x0.8%=25.07元
住房公积金 1591x12%=190.9元
合计 1432.4元,再加上员工的工资合计为6432.4元,为员工月薪的128.6%
注:1.参加基本养老保险、失业保险的职工缴费基数下限按照所在地上一年职工月平均工资的40%确定;参加基本医疗保险、工伤保险、生育保险的职工,缴费基数下限按照所在地上一年职工月平均工资的60%确定。2012年度北京市职工月平均工资为5223元,企业按下限执行时低于此标准的,其缴费基数按5223计算,则5223 x40%=2089,5223 x60%=3134。
2.工伤保险行业不同缴费比率不同,详见《北京市工伤保险行业基准费率和浮动档次表》。
3.住房公积金的下限以北京市过去一年最低工资水平为基数,2013年北京市最低工资标准1400元,其中不含劳动者个人应缴纳的社会保险费和住房公积金, 1400/(1-12%)=1591元
4. 由于经营亏损,缴存公积金确有困难的企业,可以向公积金部门申请降低缴存比例为8%。
各地最低工资标准,年度月平均工资等都有区别,不同地区的企业请具体查询,本文仅以北京为例说明
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上海人力资源报名考试时间(完整版)
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在上海,你可以在上海市职业技能鉴定中心或者上海开放大学参加人力资源考试。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
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企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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3级人力资源师考试费用(原创)
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三级人力资源管理师考试时间不固定,一般在每年5月、11月。考试报名时间一般在考前2个月左右开始,各地报名时间有所差异。
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安徽六安人力资源考试时间(最新)
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安徽淮北人力资源证报名费用为每人次95元。
报名成功后,考生可自行在报名网站下载并打印题库,进行学习和考试。人力资源证是从事hr工作必备的证书,考取后将得到就业指导,优先推荐就业,并且企业对本证书的认可度是比较高的。
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保定市人力资源资格证难不难考(精选)
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保定市人力资源许可证的考试难度因人而异。对于有相关经验和知识的考生来说,考试难度可能相对较低,而对于没有相关经验或知识的考生来说,考试难度可能会更高。
通常,申请保定市人力资源许可证需要具备一定的资质和条件,如学历、专业、工作经历等方面的要求,以及通过相关的考试和评估。此外,还需要符合一定的健康、品行等方面的要求。
在备考过程中,考生需要认真学习和理解相关的知识和技能,掌握考试的重点和难点,并进行充分的练习和模拟测试。同时,考生还需要注意时间、费用、材料等方面的准备和提交,确保申请过程顺利。
总之,保定市人力资源许可证的申请和考试难度因人而异,需要根据考生的具体情况进行评估。如果您对此不太了解,建议咨询专业的机构或人士,以获取更具体和准确的信息。
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办理人力资源证费用(原创)
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目前有许多公司提供人力资源证的相关培训和考试服务,具体名录难以完全列举,可查阅专业人力资源网站或咨询机构官网。
需要提醒您的是,在选择培训机构时,请务必进行深入的了解和比较,以确保您获得高质量和可靠的服务。
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一级人力资源管理师报名费用(最新)
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一级人力资源管理师考试包括理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式,技能操作考核采用实际操作方式,或采用笔试方式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。下面是一级人力资源管理师考试的具体内容:
1.理论知识考试:主要涉及人力资源管理相关基础理论知识,包括劳动经济学、劳动法、社会保险法、管理心理学等方面的内容。考试范围较为广泛,考察考生对人力资源管理基本概念、理论和方法的理解和应用能力。
2.技能操作考核:主要涉及人力资源管理技能的实际操作,包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面的内容。考核形式包括面试、案例分析、角色扮演等实际操作形式,以及笔试形式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。
一级人力资源管理师考试是对考生综合能力和素质的全面考察,不仅要求考生具备扎实的理论知识基础,还要具有实际操作能力和管理经验。
一级人力资源管理师报名费用为本网站原创作品,不得擅自转载!
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
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安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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