为您找到与如何构建企业核心竞争力相关的共200个结果:
网络营销在当今市场发展中成了大多数企业公司所关注的方向了。我们知道任何企业的产品要想在市场是取得成功,必须要提升自己的核心竞争力。那么企业网络销售如何提高核心竞争力呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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企业的本质在于创造,创造是维系企业生死存亡、兴衰成败的生命线。重视企业创造力开发是现代企业生存和发展的必然趋势;要有效进行企业创造力开发需要强化企业创造意识、引入创造技法、加强企业创造管理组织、拓广企业创造力开发范畴;在动态发展过程中不断优化和完善企业创造力开发环境,对企业创造力开发起着重要的助推作用。下面小编给大家讲的是创造力是企业核心竞争力。
“未来需要的是有高度创造力的创造者。”全球畅销书《世界是平的》作者、三届普利策奖获得者托马斯·弗里德曼最近在杭州举办的全球网商大会上表示,互联网的进步把对全球创新能力的需求提高到从所未有的水平。在30分钟的视频演讲中,弗里德曼提出,全球化和以网络社交为特征的超级互联技术,将成为中美共同面临的挑战;发达国家和不发达国家的区分将被高想象力驱动和低想象力驱动国家取代;结果是,创造力将成为未来劳动者或者一个企业的核心竞争力。
弗里德曼指出,在超级互联时代,劳动者面临的竞争是全球性的,连他自己也不例外。“互联网让美国人看到来自《中国日报》的英语新闻,人们可以不看我的文章了。”弗里德曼说。
过去,只要接受良好的教育就可以安稳地找到工作,丰衣足食;未来,光受教育是不够的,还必须有创造性的思维方法。过去,人们去找工作;未来,人们必须自己创造工作,或者为雇主带来创新性的工作方法……在华盛顿的一家律师事务所,最近诞生了“首席创新官”这样的职位。“甘于平庸的时代一去不复返了。”弗里德曼一再强调。他说,现在人们常说发达国家和发展中国家;未来,国家将被划分为高想象力驱动和低想象力驱动国家,那些缺乏想象力和创造力的国家将成为全球化和IT进化的输家。
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编者按:相比之下,下游的竞争优势来自公司外部,来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系,常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
下游活动,比如将产品投放到特定的消费环境中销售,在消费者选择品牌时起到的作用日益重要,而且也是培养客户忠诚度的基础。同时,下游活动也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之,大部分公司的重点已经转向下游活动。
在过去,工厂曾是企业竞争的优势所在,如今早已时过境迁,很多公司关闭了工厂,采用外包的形式进行生产。不过,经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行,以销售量来衡量成败,公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的都是为了实现产能的最大化,推崇效率至上的管理者得到晋升。企业对如何生产和运输产品了如指掌,但问题是,其他公司对此也一清二楚。
因此,引导商业策略方向的问题不再是“我们还能生产什么别的产品?”而是“我们还能为客户提供其他什么服务?”客户和市场,而非工厂或产品,才是当今商业的核心,现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。
首先,竞争优势的源头和途径现在位于公司的外部,而且这种优势具有累积性,会随着经验和知识的增长与日俱增,并不会随着竞争对手的迎头赶上日渐消失。
其次,竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品:公司的重心应该放在满足客户的需求上,找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品,选择什么样的竞争对手方面,公司具有发言权。
再次,目前市场的节奏和变化取决于客户不断变化的购买标准,而非取决于产品或技术的改进。
在争取上游竞争优势的过程中,各家公司竞相获取独特的资产或能力,然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度就可以判断出公司的核心竞争力之所在。如果核心竞争力在于生产流程,参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要,实验室周边的安保措施一定会非常周密,同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才,就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐,配备瑜伽教室和休息室,允许休假,实行弹性工作制。
相比之下,下游的竞争优势来自公司外部,来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系,常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
在品牌推广领域有一个经典的思维实验:试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬,其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是,可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气,但顺利融资以便东山再起可能不会费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。
实验的第二部分是,如果可口可乐公司遍布全球的70亿顾客一夜之间患上选择性失忆症,忘记了可口可乐的品牌及相关信息,那么结果将会如何?顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在,口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下,大多数商业人士都同意,即使可口可乐的实物资产毫发未伤,想要募集资金重整河山也会非常困难。由此可见,丧失下游竞争力,即切断消费者与品牌的联系,要比丧失上游资产的后果更为严重。
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企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神,它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。读文网小编把整理好的中国企业如何构建企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 优秀的企业文化是企业发展的灵魂。当前,整合企业文化资源,培育优秀企业文化,已成为企业提升竞争实力、战胜金融危机的重要途径。
【关键词】 构建;企业文化
一、企业文化
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、企业精神、道德规范等的总和。企业价值观、行为准则、经营理念、企业精神等是构成企业文化的核心内容,其核心涵义是企业价值观。企业文化时隐时现,难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时,才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
二、企业文化的构建过程
企业文化的构建是一个长期的过程。文化本身涉及价值观、行为方式、精神状态等多方面因素,而这些要素都有一个归纳总结、教育指导、理解运用的过程。企业文化建设往往要经过一些必要的过程和途径:一是企业运行正常、有较固定的操作模式和行为方式,这是企业文化形成的萌芽阶段;二是企业有自己独特的视觉形象并有意识加强规范,这是企业文化形成的起步阶段;三是企业明确自己的社会责任,并开始注意树立自己的企业个性,这是企业文化构建的初级阶段;四是企业形成程序性企业文化管理体系,并推广实施 ,这是企业文化形成的中级阶段;五是企业的价值观、行为方式得到企业员工和社会的认同,企业处于一种积极的精神状态 ,这是企业文化形成的高级阶段。许多优秀企业之所以取得成功,一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如联想集团的企业文化:讲贡献、讲效益的价值观;跻身于国际市场的共同理想;同舟共济、协同作战的整体意识;求实进取、拼搏创业的公司精神;高技术企业的社会形象,这些都为联想集团更 地参与国际、国内竞争提供了良 的价值观基础,也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化,更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
三、企业文化建设中的需要关注的几个问题
一是责任。责任是企业文化的核心内容。企业首先要讲社会责任,要自觉遵守和践行社会道德规范,积极参与公益事业、回报社会,这样的企业才会赢得社会的尊敬。其次要讲义务。企业应通过完善自身经营,对员工负责,对客户负责,对股东负责,对市场负责。第三要讲诚信。近年来,产品质量问题和企业诚信失范现象时有发生,带来严重的不良后果。这些反面事例警醒我们,企业诚信、企业道德的缺失不仅危害社会,还会给企业带来灭顶之灾。
二是关爱。员工是企业文化的创造者、实践者、受益者。企业只有形成尊重人、理解人、关爱人的文化氛围,员工队伍才能成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队。企业应关心员工、尊重员工,为员工规划 职业生涯,为其发展提供公平、公正的环境。努力为员工创造良 的生活环境,引导员工爱岗敬业、爱企如家,促进员工之间相互关爱、团结互助。企业关爱员工,员工关爱企业,员工关爱员工,是企业文化建设的至善境界。
三是和谐。和谐发展是一个企业文化成熟的一个重要标志。在企业文化建设中,应该注重企业发展与社会发展要同步,应善待社会、善待自然、善待客户、善待与自身一同成长的所有利益相关者。注重企业中各部门、各项业务的发展要协调。注重员工心理的和谐。员工与员工、员工与管理者之间的关系要和谐。注重企业管理团队的和谐,严格按照公司的规则议事、办事,依靠集体智慧作决策,不做小动作,不搞小圈子。
四是创新。没有创新,企业文化建设就没有活力。企业文化建设不是静止和一成不变的,必须与时俱进,适应形势变化。在新的历史条件下,企业文化应该注重战略创新、服务创新、理念创新、产品创新、管理创新、风险管控等的创新。企业的每一步发展都需要创新文化支持。
四、企业文化建设离不开企业领导者的作用
“火车跑得快,全靠车头带”。在企业文化建设中,企业家始终处于倡导者、组织者、指挥者的地位。企业文化的形成、运用和推广,也在考验着企业家的创造力、执行力、带动力。企业家又是企业文化的第一实践者。企业家应成为优秀企业文化的倡导者和实践者,企业文化一旦确立,就要求企业家以身作则,积极倡导和实践。
纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话:“我们要造船,如果可能的话,赚点钱。如果必要的话,赔点钱。但永远要造船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方,成为公司的文化和信仰。
以上就是读文网小编为大家提供的中国企业如何构建企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“中国企业如何构建企业文化”
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企业文化的发展在很大程度上直接影响着企业的发展与发展的未来潜力。读文网小编把整理好的和谐企业文化如何构建分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】各级石化企业领导日益重视企业文化建设,不断丰富干部职工企业文化生活,用先进文化占领企业的意识形态阵地。但是随着社会市场环境的日新月异和石化企业工作的发展变化,企业文化建设出现了许多新情况、新问题。过去的一些传统做法,已经难以满足新时期企业干部职工的需求。
【关键词】石化企业;构建;特色;和谐文化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0062-01
近年来,各级石化企业领导日益重视企业文化建设,不断丰富干部职工企业文化生活,用先进文化占领企业的意识形态阵地。但是随着社会市场环境的日新月异和石化企业工作的发展变化,企业文化建设出现了许多新情况、新问题。过去的一些传统做法,已经难以满足新时期企业干部职工的需求。企业文化建设仍有许多不尽人意、不符合时代发展需要的地方。
1 为什么企业文化建设发展缓慢
(1)动力不足,缺乏保障机制。近些年,随着社会主义市场经济的发展,石化企业功能不断拓展,基层战时除了要完成艰巨的防、灭火任务外,还要积极参与日益繁重的抢险救援行动,这些都是石化企业的中心工作;平时除了要开展专业岗位培训外,还要应付各种检查评比和考核验收,许多单位疲于应付,在组织企业文化建设方面时间、精力、动力不足,重业务实绩、轻文化工作的现象普遍存在。基层领导也不能把企业文化建设作为企业建设的一项重要工作统筹规划,不能把企业文化建设作为企业管理教育、助推中心工作的一个重要组成部分抓紧抓好,有的甚至把文化工作晾在一旁,开展文化工作随意性较大。据了解,部分基层单位对企业文化建设不够重视,没有将其作为一项重要工作摆上企业党委议事日程,领导认识不到位,从思想上、思路上没有对本单位企业文化建设做出很好的规划,导致在许多基层单位重企业业务工作、轻文化建设的现象还普遍存在,对企业文化工作的定位偏低。进而导致在开展企业文化建设上投入经费少之又少,极大地制约了企业文化建设的健康有序发展。同时,有些基层企业因工作任务繁忙、人力不足等因素,与地方有关文化部门沟通联系较少,影响了企业文化建设的发展空间。总之,企业文化建设还缺乏组织领导、经费保障、部门协调等一整套保障机制,保证其正常有序运行。
(2)骨干不多,缺乏浓厚氛围。石化企业因编制原因人力严重不足。在为数不多的干部职工中要挑选具有一定文艺天赋和艺术细胞的干部职工更显少之又少,干部职工文化层次参差不齐,能够胜任文体工作、担纲文体活动的人才不多,再加上许多单位不够重视对文体活动人才的培养,不善于充分利用企业内外丰富的文化资源“为我所用”,不懂得培养干部职工开展和参与各种文体活动的兴趣和爱好,不能够正确地鼓励和引导积极投入、置身于丰富多彩的文体活动中,导致许多基层单位不能形成良好的文化活动气氛,久而久之,干部职工开展和参与企业文化建设的潜能不能得到有效发挥和充分挖掘。人才是企业文化蓬勃发展的动力源泉。但是,基层企业因远、小、直、散等分布特点,在人力偏少的条件下,选拔文体人才难度大,加之培训、培养人才因企业分散和工作任务需要,不便于集中,培训文体骨干工作在时间和空间上均受到制约。即使有些基层企业通过利用当地社会资源,通过努力来培养干部职工的兴趣爱好,培养了一些文体骨干,但受企业其它因素的影响,文体队伍不够稳定,且传、帮、带工作不够有效,导致基层企业能够善于组织文体活动的骨干队伍比较缺乏。现在的职工大多数都是独生子女,接受的都是现代社会的新思想、新文化,思想比较活跃,喜欢热爱新鲜事物,向往自由、宽松,形式多样的文化活动。但目前基层单位因人员、设施等方面的原因,文化活动组织困难,活动形式比较单一机械,除了一些唱歌、打球、看报、下棋等传统项目,就是逢年过节和共建单位合办一台一陈不变的老套节目,提不起干部职工的兴趣,干部职工参与热情不高,企业文化建设的氛围不浓。
(3)缺乏有效载体。在一些基层企业,开展的文化活动可以概括为打打球,看看碟,过年过节搞联欢,平时打打扑克,看看书、读读报。甚至上述活动也不能很好地开展,活动形式过于单调,普遍出现了“内容庸俗化,形式简单化”的两化趋势。有的基层领导简单的把打打球,唱唱歌,看看录像此类活动当成是企业文化工作的全部。而现在的干部职工自我意识很强,善于独立思考,知识面宽,思想活跃,表现出对文化的需求也是多角度、多样化的。基层企业文化内容缺乏吸引力,不能引起干部职工的兴趣。多样的、立体化的企业文化活动比较缺乏,难于形成和谐浓厚的企业文化氛围。
2 如何构建石化企业特色和谐企业文化
近年来,随着石化企业工作任务的日益繁重,构建有石化企业特色的和谐企业文化,更好地为中心工作服务,已日渐成为各级石化企业建设发展的形势需要。那么如何构建石化企业特色和谐企业文化呢?
(1)强化文化建设理念,做到组织领导制度化。胡锦涛在党的十七大报告中明确提出要建设和谐文化,培育文明新风。贯彻落实到石化企业就是要建设和谐企业文化,丰富干部职工业余文化生活。企业文化建设应当以科学发展观为指导,坚持以人为本,创新发展。因此,石化企业各级党委必须充分认识企业文化工作的重要性,把企业文化建设作为单位育人的一个重要载体摆上议事日程。一是建立组织领导机制。要制定文化工作领导责任制,明确企业文化工作由党委统揽,党的主官为第一责任人,负责本单位的文化工作,其工作成效纳入干部考评范畴,并实施奖优罚劣,为企业文化建设提供坚强的组织保证。二是建立经费保障机制。确保充足的经费保障企业文化建设常态化运行,每年拿出一定的文化建设专项经费,支持基层文化建设。三是建立部门协调机制。要积极与团委、工会等有关部门协调,争取重视支持,把石化企业企业文化建设纳入了企业文化工作和精神文明建设范畴,将单位小文化融入到企业大文化环境中去,为企业文化建设提供更广阔的发展空间和能够尽情舒展干部职工才华的舞台。
(2)盘活文化建设资源,做到文体队伍骨干化。只有最大限度地盘活文化建设资源,才能更好地为企业建设服务。基于此,各级企业党委要紧紧抓住更能体现企业特色和展现干部职工特点的文体骨干队伍这个富有生命活力的文化载体,并高度重视文体骨干队伍建设,带动和推动企业文化建设的全面开展。一是要选拔培养好文体骨干。要依托和挖掘地方文化资源和文化力量,通过请进来的模式,深入基层进行面对面指导和专业培训,不断加大对文体骨干的选拔、培养力度,充分发挥广大干部职工的特长,培养干部职工的文化兴趣和文艺细胞,并通过政工干部、新入厂大学生职工队伍的传帮带,确保基层单位均能够成立相对固定的文体骨干队伍。二是要组建特色文艺小分队。要积极挖掘潜力,通过组建锣鼓队、武术队、军乐队、舞龙队、街舞表演队等各具特色的企业文艺小分队,来提升企业文化活动的层次。要结合单位实际,积极聘请地方专业老师到单位授课,依托图书馆的资源优势和当地媒体杂志资源,来提升干部职工参与文化工作的积极性。要通过成立电脑兴趣小组、曲艺兴趣小组、球类兴趣小组、棋类兴趣小组等各种文化活动小组,积极开展书法、美术、摄影、球类等各种文体活动,不断盘活企业文化建设资源,鼓舞干部职工积极参与企业建设。
(3)打造文化建设平台,做到文化氛围立体化。积极打造文化建设平台,营造立体化的和谐文化氛围是提升干部职工参与企业文化建设积极性的一个有效途径。一是企业机关要加强引导。每年要制定年度文化建设规划,定期对文化工作进行研究分析,不定期地对基层文化建设进行检查通报,并利用远程教育系统、企业政工网、心理健康网等各种网络平台和各种文化活动专栏,积极引导基层企业开展健康向上的企业文化活动。二是基层要舍得投入。基层企业要舍得投入专项资金加强文化基础设施建设,购置各类文化体育器材设备,规范和完善标准场所建设,建好功能完备的基层企业俱乐部、电子图书阅览室、多媒体网络教室等。并通过在厂区建“文化长廊”、制作文化生活墙报专栏、悬挂标语横幅等形式,创造拴心留人的企业文化环境。三是干部职工要自觉融入。广大干部职工主动参加企业组织的各项文化活动。要积极开动脑筋,发挥所长,不断挖掘自身内在潜力,通过自觉读书看报、写书评影评、撰写个人心得体会等形式广泛学习科学文化知识。
(4)实施文化育人工程,做到文体活动系列化。要坚持“文化育人”的方针,用和谐企业文化近职工、知职工、练职工、育职工,确保周末假日有活动,体育每月有比赛,重大节日有晚会。开展创作石化企业之歌、编排创作企业舞蹈、“职工写职工、职工演职工”活动等文化创作类活动。不断丰富基层俱乐部建设活动,大力增进干部职工之间的情谊,坚定干部职工扎根基层做奉献的信念。
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对于求职者而言,求职技巧是求职成功的必修科目,是表现职业知识和技能的必要形式。下面是读文网小编为你整理的关于求职核心竞争力的两个因素,希望你喜欢。
案例2:Mark是个30岁的帅哥,潇洒帅气,喜欢唱歌,但是,小的时候没有受过专门训练,大学学了电子专业,可是一心想当歌手,在家乡没有机会,跑到北京来寻找歌舞团,在做职业规划的时候,职业顾问告诉他,兴趣只是其中的一个因素,不是全部因素,因为你已经超过了歌手这个职位所要求的年龄,而且没有专业训练,所以,爱好不等于竞争力,要在北京站住脚,你的专业才是突破口。
分析:
选择职业和应聘职位都与年龄密切相关,无论是在选择和应聘上,不同年龄的人都应该有不同的侧重点。
首先是选择职业:与职业相关的因素有多个,其中最重要的因素有三个,一个是性格,人的性格千差万别,我们选择职业的首要出发点应该是考虑自己的兴趣。即使天赋和兴趣发生冲突时,建议你依然是——选择自己有兴趣的行业;第二个是兴趣,兴趣对人生事业的发展至关重要,所以兴趣自然是职业选择应考虚的重要因素之一;第三个是能力,这是一个人能否进入职业的先决条件,是能否胜任职业工作的主观条件。
职场竞争的激烈有的时候要求你在选择职业的时候,必须按照不同时期,这三者的排列顺序不同。比如,20多岁大学刚刚毕业,可以把兴趣放在首位,因为做自己有兴趣的职业,更容易出成果。而30多岁时,再去只谈兴趣,而丢掉10年左右的经验去转行,就显得不太理智。这个时候,能力应该放在首位,如果你对自己已经有了经验的岗位没有兴趣,也要通过对技术的钻研而培养兴趣。如果到40多岁,才想起兴趣问题,再去丢掉多年的积累,那就为时过晚,不太现实。
再说应聘职位:企业对求职者的要求除了与职位的各方面要求外,在选择人选的时候,对不同年龄的要求是不一样的,你在应聘时突出的重点必须与企业的要求一致,应聘职业都与自己的年龄阶段相匹配,比如:大学刚毕业,企业要求的是应聘者综合素质好、专业对口,这个时候应聘时要突出自己的在加盟该企业后如何敬业、搞好团队关系、自己专业学习如何成绩优秀等;30多岁的应聘者要突出自己在该职位所具备的工作经验和业绩,而且要用实例和数据说话,用能力作为有力的竞争武器,才能取胜;而40岁以后的应聘者不但要突出自己的工作经验和业绩,还要拿出点“绝活”,这样,才会有竞争力,而这些,就是要求自己在工作后多年的积累。
这两个关键点,是职业求职成功、发展成功的重要环节,有了钻头一般的能力,心仪职位的重重阻力都能给钻开,而自己在不同年龄的不同选择,可以帮助自己理智地把握机遇,创造未来。远望高山,近思曲径,把远大的理想和职场的现实结合起来,把上述两点与职位重合,就会很快寻找到属于自己的那个人岗匹配点。
看过“关于求职核心竞争力的两个因素”
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现在各行各业都在讲核心竞争力,大到国家,小到团队,特别是企业。那么什么是销售员的核心竞争力呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、知识力
知识力是八信的基础,这里强调的知识是一个宽泛的概念,营销理论的知识,人生阅历的知识,产品的知识,服务的知识,公司的知识等等保罗万象的知识。知识改变命运,知识是赢得有品质生命的本钱。没有相应的知识做基础,以上所讲的八信绝对都是空中楼阁,就像万丈高楼没有根基。没有知识做基础的营销人员要么是盲目的自信和自大,要么是极端的自卑和不自信。作为一个成功的销售人员,八信是所谓的形式,更最为重要的是往自己的大脑之中,往自己的团队之中装知识。只有用知识武装起来的团队才是一支伟大的团队,才是一支具有战斗力战无不胜的团队,才能真正理解和运用八信原则。
二、吃苦力
“销售”是脚步量出来的,“销售”是嘴皮子磨出来的,“销售”是大脑不断想出来的。销售工作是一个需要付出很大努力的工作,很多刚刚进入销售工作的人员,往往不能忍受的就是吃苦。世上万千事,哪有不吃苦就能干好的,吃苦说起来很简单,但能够坚持很难,但又是最为基础的基础。
三、反思力
失败是成功之母,世上任何一样事情谁都不能保证绝对的成功。人和动物最大的区别是人具备大脑思维能力,思维就是要我们时刻的去想,时刻的去总结,时刻的去反思自己和团队工作中的失误,不断的反思、不断的调整、不断的改变方能达到不断的成功。
四、行动力
中国人传统的弊病就是知易行难,知道很容易但是做起来很难。成功可以没有超前的想法,成功可以没有伟大的创意,但成功必须具备强大的行动力,看准了想好了就要勇敢的去做。一个团队最大的成功就在于行动,没有行动就没有一切。作为一个销售人员更是如此,要想成功,就要具备兔子一样野狼一样超前的行动力。就连脉动新版本的广告,都在诉求每个人的心中都有脉动,行动吧!
五、学习力
古人云活到老学到老,今天是一个信息爆炸的社会,虽然每一个销售人员所在的环境不同,但无论哪一个环境都需要知识,这些知识不是先天具备的,也不是我们一劳永逸的,需要我们不断的去学习,不断的去更新,学习能力是一个销售人员成功的前提和基本条件。
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一般来说,企业管理的核心是什么呢?企业管理又是指什么意思呢?看完读文网小编整理的企业管理的核心后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
系统思维
管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。系统实体包括投入、过程、产出,看得见和看不见的因素,以及多种利益相关者。手头上的问题会看起来很简单,但一些细微之处,在之后的发展过程中可能会变得相当突出。能暂时停下来考虑一下大局,拥有一个宏观的视角是成就一名优秀管理者的关键。
批判性思维
批判性思维不是指在考虑问题或接收信息时,持以评判或否定态度。批判性思维指的是能够客观地观察或倾听,能够思考信息的来源是否可靠和可信,能够根据手头的信息或事件进行谨慎的判断。这种能力要求管理者们在遇到问题时,能够谨慎思考,而不是草率地做出决定。
创新思维
管理者必须创造性地思考,从而在工作和决策中培养新的思路和方法。创新思维需要从不同的角度考虑问题,有时需要通过其他利益相关者的角度来考虑问题。此外,创新思维也意味鼓励整个团队的创造性思维。
管理者需要建立一个 “开放空间”,“开放空间” 在这里指的既是一个开放的物理空间,也是一个自由思考的思维空间。开放空间可以是一个普通的房间或者餐厅。鼓励不同部门的员工在工作时间里参观开放空间,以培养他们的创新思维。开放空间是一个开放区域,是一个鼓励大家进行讨论、思考和分享知识的地方。在那里大家一起讨论,提出 “如果…会怎样?” 这样类型的问题,并认真地进行辩论。在讨论的过程中,只听观点不看身份,不应该有老板和员工之分。开放式的空间可以让员工们了解其他人的工作内容,以及其他人的工作与他们自己的关系。
管理者可以通过技术、标准和报告机制来掌控活动或团队。但有时管理者们不妨放松一下控制。让员工有时间停下来反思自己的工作和公司,这是一件有益的举措。这样做,可以激发员工们产生想法和问题。大约每隔一个月左右,管理层应该花时间来客观地听取问题和想法,其中的一些问题和想法会包含有价值的信息。
环境感知
这里的 “环境” 指的是公司的外部环境,它的市场和行业,而不是公司内部生态环境。环境审视(Environment Scanning,简称 ES)是一个重要的部分。 环境审视,即用战略的眼光和思维对环境进行跟踪和识别、监视和评估、洞察和辨析,以分清机会或威胁、机遇或危机,在战略管理中趋利避害。环境审视包括公司如何看待其外部环境,从外部环境选择信息,然后根据信息作出对策。 ES 具有多个层面,其中一般包括:客户、竞争对手、技术、金融市场、作为监管机构的政府、社会、生态、伦理、供应商、行业研究等。环境审视包括市场调研,SWOT 分析(四点分析,即优势、劣势、机会、威胁分析)和前景规划等部分。
随着时间的推移,企业,尤其是成功的企业,有一种倾向是变得孤立隔绝。很少有公司有正式的 ES 系统或用于监督企业外部环境的方法体系。正是在这一背景下,管理者必须对公司以外发生的活动、信息和发展具有环境感知,以帮助他们进行判断。管理者必须了解其所处的市场和行业正在发生的事情(不只是事件,更重要的是趋势)。每个管理者都应该建立一个 “个人” ES 系统,以随时了解自己公司的外部世界。
利益相关者意识
利益相关者是指那些会因你公司的决策和行动受到影响的人,而这些人,他们的决策和行动也会影响到你的公司。公司有许多利益相关者:客户,合作伙伴,分包商,竞争者,政府,供应商,金融机构,社区和环境等等。管理层的决策和行动影响到很多人,可以在相当长的时间周期内产生连锁反应。管理者应该在日常工作中牢记公司的利益相关者。
道德框架
管理者必须拥有道德框架,来审视他们自己以及周围人的工作。能够自动感知正当性和不正当性是一个关键的管理素质。管理者判断上的错误可以导致一个企业的倒闭,或者几十年品牌资产的消亡。
避免二分法思维
人们很容易将问题变成简单的命题:是或非,左或右,黑或白,免费或昂贵等。大多数问题都有细微差别,解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避免二元思维是管理者的责任,在面对黑白之间的灰色领域时,要有意识去思考第三和第四种可能。
直觉
管理者每天都要面对众多数据、信息、事件、变化、谣言和政治,当这一切都混合在一起,管理层应该能够利用他们的直觉在乱麻中找到头绪。常识、洞察力和经验是支撑直觉的重要因素。在时间不足的情况下,依靠直觉进行决策尤其适用。
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安徽的构建企业办税一体化平台是什么?今天小编为大家整理分享相关资料给大家,欢迎阅读,仅供参考。
为了更好的服务纳税人,让纳税人办税方便快捷,安徽省国税局构建了企业办税一体化平台,将外网办税、防伪税控网络版、综合征管软件、出口退税系统、税银库等应用系统实现共享,通过一体化平台集中提供给纳税人,以便于纳税人通过该平台处理相应的涉税业务,纳税人足不出户即可完成办税全过程。
在使用一体化平台办税以前,纳税人通常会选择前往办税服务厅处理涉税事宜。虽然一些信息化程度较高的企业纳税人选择网上办税,但由于现行的税收软件功能单一,操作各不相同,没有实现真正意义上的信息网络化。为了打破这一尴尬局面,满足纳税人的办税需求,安徽省国税局探索建立税务信息一体化应用架构模型,并确定为全省今后信息化建设的目标和技术线路。基于该省已全面建成总局-省局-市局-县局-分局的五级广域网,以综合征管系统、防伪税控系统、出口退税系统为主体的三大业务系统基本覆盖税收业务,且实现数据省级集中,软、硬件等各方面工作已基本筹措完善,建设办税一体化平台已具备条件。
安徽省国税局与专业技术公司合作,共同开发构建企业办税一体化平台,主要包括网上认证、远程报税、网上申报等模块,其主要特点是:
功能整合一体化。该平台提供了增值税专用发票网上认证、抄报税、“一窗式”比对、开票、扣缴税款、税款入库、清卡操作(IC卡征期报税清卡、非征期报税清卡)等功能,实现了增值税专用发票和货运发票的网上认证和四小票、财务报表数据的网上采集,为纳税人在外网构建一个操作方便、快捷,数据实时共享,功能覆盖全面的办税平台。
受理报表全面化。实现了增值税、消费税和所得税申报表主表及附表、财务报表、四小票等报表的受理。
共享设备效率化。通过工作流引擎,平台实现对现有应用系统的统一封装,达到内外网功能的复用,使得内外网业务处理的算法一致,口径统一。同时,该平台使用防伪税控加解密服务器,取代了传统的外网网上认证和远程报税解密工作站,也取代税务大厅认证、报税、发行、发售使用的金税卡,实现了内外网硬件设备的共享,即提高了安全性和可靠性,又减少了大量设备的运维工作量。
操作使用方便化。通过IE浏览器访问,纳税人只需下载相关的业务插件,按照平台提供的安装手册进行安装,即可使用网上认证、远程报税、网上申报等所有办税功能。
提升了服务水平。一体化平台具有传统办税模式无法比拟的三大优势:在办税时间上,由原先纳税人必须在工作时间到办税服务厅办税,变为通过一体化平台可以24小时全天候办税;在办税地点上,由原先纳税人必须前往国税机关才能办税,变为现在可以在任何地点通过网上办税一体化平台办税;在办税效率上,纳税人可以将原来必须多次到办税服务厅办理的涉税业务在网上一次性办理完毕,办税效率提高10倍以上。
降低了纳税成本。一体化平台能够进行远程抄报税、网上认证、网上申报和自动缴纳税款等办税业务,并实现“一窗式”票表税自动比对与IC卡清零解锁等功能,实现了在一个平台上方便、快捷地进行各项涉税业务。
优化了办税流程。安徽省国税局依托一体化平台,对涉税申请22个项目进行流程再造,并将涉税申请的受理、审核、调查、审批各环节的职责,直接交由办税服务厅集中办理,限时办结。
以上就是小编整理的相关资料,希望能帮助到大家。
构建企业办税一体化平台相关
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银行是以存款、贷款、电汇、储蓄等业务,承担信用中介的金融机构。其主要的业务范围有吸收公众存款、发放贷款以及办理票据贴现等。下面小编给大家讲下银行核心的企业文化是什么?
银行的服务文化是以人为中心的管理文化。谭小芳老师(预定谭老师银行服务营销培训课程,请联系13733187876)认为,由于人的千差万别,员工在为客户提供服务时,会因为心情、身体状况、环境等因素影响到服务,要追求整齐划一的服务“模型”几乎是不可能的,我们应该将标准化服务与员工的个性结合起来,在服务标准的要求中充分彰显出个人服务的魅力,在多元化基础上形成服务共识。
塑造银行服务企业文化,需要调整现有的规章制度,提高员工的素质,强化员工的服务意识,设计各种仪式和活动以增强凝聚力,树立服务明星人物,完善内部的文化传播网络等。高层管理人员注重服务智能;中层管理人员注重服务知识;基层员工注重服务规范。智能用来创新,知识用来获得不同的解决方案。在塑造银行服务文化中,需要最高管理层的大力支持,这样创建的过程就会很迅速,变化就会明显,社会效果更加突出。
在服务培训中,必须以提供高品质服务为基础。比如服务技巧的培训,教会员工怎么说话,怎么把话说好。在与客户沟通时,要力求用情绪与语言传达尊重、谦逊、礼貌、帮助的热情和积极的态度;要培训员工有好的服务习惯,包括:准时、言而有信、承诺要留有余地、做些分外的工作、给客户有选择的机会、把客户看作工作中最重要的部分;还应该加强服务精神的培训,就是“无论多大代价、多困难、多费事、多麻烦、有时也要为顾客提供额外服务,仅仅是因为这是应该做的正确之事”。
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企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。那么企业文化的核心是什么?
企业管理者们也是如此,在工作中遇到个什么阻碍了,轻易归咎为是企业的“文化”出了问题。人们好像自觉言词不与“文化”沾点边,便上不了档次。那什么是文化?什么是企业文化呢?纠结于概念显然不是我想要的。
关于企业文化,拉姆查兰有一段这样的注释,相当受用。拉姆查兰说,“对话是企业文化的核心,也是工作最基本的单位。”“人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”按照拉姆查兰的注释,了解一家企业的文化,很重要的一点便是观察该企业人员的对话方式。一个拥有强有力执行文化的企业,团队成员之间的交谈方式,与一个官僚习气重的企业,团队成员之间的交谈方式,绝对有着本质的不同。
正如拉姆查兰所说,“在你的组织里,人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩?人们在进行讨论的时候,能够从实际出发,提出适当的问题,针对这些问题展开具体的争论,并最终找出正确的解决方案吗?“显然,前者很难拥有强大的执行力。对企业人而言,管理即实践。也许我们没有时间,也没那个必要,去深研一个个企业管理概念,将其来龙去脉剖析的一清二楚。
关于“企业文化”概念的理解再全面,拉姆查兰一语道出的“‘对话’是企业文化的核心。”也显得极富价值。
拉姆查兰说道,“如果是前者的话——在大多数公司里都是如此,你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。”正如拉姆查兰所言,前者在大多数公司里都会出现,这也是为什么不少企业推出所谓的总经理接待日,号召大家在工作中畅所欲言,却并未达成预期成果的原因。因为“人们之间的谈话充满了虚伪造作”。拉姆查兰说,“如果希望成为后者的话,领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去,不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。”显然,企业团队成员之间谈话的方式是前者,还是后者,完全由领导者决定,而究竟是前者还是后者,体现的正是该企业的文化。
如果企业的领导者闭门不出,不屑屈尊去做些具体的工作,每天将自己藏在办公间里“思考”企业战略,只关注企业里的“大事”,只顾给员工们“规划”企业愿景。可想而知,这家企业的愿景实现的可能性到底有多大?如此,企业里一级级的管理者自然有样学样,到了员工那里,早已没什么执行力可言,不过就是给多少钱干多少事的一盘散沙式的队伍罢了。
这样的队伍稍遇“风吹草动”,便容易前赴后继的“背叛革命”。其实与这个情形类似的还有家庭教育。父母对孩子的教育某种程度上与企业里管理者对部属的教育类似。有些家长稍有空闲便看电视、打麻将,却要求自己的孩子“好好学习,天天向上”;有些家长自私的不得了,在外为人处事绝不能吃半点亏,却希望孩子将来对自己“大公无私”,最好是成了家后还继续将所有的薪水都交由自己“保管”;还有些家长对自己年迈的父母或公婆冷眼相对,嫌弃不已,却苦口婆心的“教育”孩子将来要对自己孝顺……
言传不如身教。
作为家长,你们与其他成人的交谈方式,你们夫妻二人之间的交谈方式,你们与年迈父母之间的交谈方式,无形中便形成了你们家庭的文化。孩子在这个环境中耳濡目染,受家庭文化深深的影响,他必然会成为你们家庭文化的产物。
企业里也是如此。
最高领导者之间的交谈方式,最高领导者与下级管理者的交谈方式,管理者与管理者之间平级的交谈方式,基层管理者与员工之间的交谈方式,在这些交谈的细节中,体现的正是该企业的企业文化,没有一丝一毫可以掩饰。对此,拉姆查兰说道,“对于一个组织来说,要想建立一种执行文化,它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作,也不能只是一味地与投资者和立法者闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。“因此,作为领导者,如果想要部属具备强有力的执行能力,你自己必须身先士卒,投入巨大的热情和精力于执行之中;
作为家长,想要自己的孩子具备高尚的品格,具备强大的生存发展能力,你自己必得严格要求自己,言传身教,做孩子的好榜样,孩子在你日积月累的影响下,才会成为你想要他成为的那类人。
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阿里巴巴网络技术有限公司(简称:阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人,于1999年在中国杭州创立,他们相信互联网能够创造公平的竞争环境,让小企业通过创新与科技扩展业务,并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
今天读文网读文网小编要与大家探讨阿里巴巴企业文化的核心;希望大家能够喜欢!
阿里巴巴集团经营多项业务,另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括:淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日,阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市,股票代码“BABA”,创始人和董事局主席为马云。2014年全年,阿里巴巴总营收762.04亿元人民币,净利润243.20亿元人民币。
2015年10月16日阿里巴巴宣布将收购优酷土豆,将以每股美国存托股票26.60美元的价格收购。
阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事,而且大部份语言也存在类似的读音,因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意,所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻开门",喻意我们的平台为小企业开启财富之门。
客户第一:客户是衣食父母
团队合作:共享共担,平凡人做平凡事
拥抱变化:迎接变化,勇于创新
诚信:诚实正直,言行坦荡
激情:乐观向上,永不言弃
敬业:专业执着,精益求精[
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核心价值观通常是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信奉的信条。那么核心价值观和企业文化之间有什么联系?
一、文化建设是企业软实力建设的根本途径
在当今这个充满竞争的社会,要想让企业实现良好的发展,使企业在竞争中脱颖而出,不仅需要加强企业的硬实力建设,也需要加强企业的软实力建设。企业的硬实力主要是指企业物质方面的实力,而企业的软实力是企业生存与发展更为关键的要素。一个国家的综合国力是衡量一个国家实力雄厚与否的重要指标,而综合国力中国家的软实力起着至关重要的作用。这个国家国际地位重要与否,不仅看该国的经济实力,也要看该国对他国的影响力、吸引力以及能否得到别国的认同。企业的软实力亦是如此。企业软实力建设的核心内容是企业文化建设。企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成的,得到全体员工认同的,对企业的发展能起到促进作用,包括企业的价值观念、经营理念、管理模式、思维方式,以及规章制度等在内的文化集合体。企业文化体现着企业的独特性,引领和指导着企业的发展,促进企业目标的实现。加强企业文化建设不仅能凝聚人心,激发企业的正能量,还能促进企业形象的提升,增强企业的影响力,是加强企业软实力建设最核心的内容。
二、企业文化建设的根本是核心价值观的培育
1.价值观是文化的核心。文化从广义上来说包括物质文化、精神文化、政治文化,是人们创造的一切物质财富、精神成果的总和。而我们讲的一般意义的文化多指的是精神意义上的文化。价值观是指对于客体是否能满足主体需求,对主体是否有价值和意义的观点和看法。通俗来讲,价值观是人们心中衡量对错的标准,是指导人们行为的准则。价值观作为意识形态范畴的概念,是文化的核心,引领着文化体系的发展,指明了作为客体的责任和方向,阐述了客体“应该做什么,应该怎么做,以及为谁做”的问题。正如罗长海所说:“文化的内涵丰富多彩,但核心只有一个,那就是价值观,或称价值观念体系。同理,企业文化的内涵尽管千姿百态,但核心只有一个,那就是企业价值观。”1这也就是说,企业文化建设是企业软实力建设的核心,而核心价值观的培育是企业文化建设的根本。2.核心价值观的培育是企业文化建设的根本。海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化的核心内容应该是价值观。”
2核心价值观在价值观体系中居于核心地位,对价值观起着指导和支配的作用。培育企业的核心价值观是企业文化建设最根本的内容。通过核心价值观的培育,可以加强企业文化建设的深度,凝炼企业文化最核心的内容,增强企业的向心力,体现企业的精神实质,使员工在这里有真正的归属感和认同感,激发员工的潜力和热情,真正融入到企业中,信赖和依靠自己的企业,把自己的一言一行都与企业的价值追求统一起来,把每个人的力量凝聚起来,爆发出团队巨大的潜能。如果一个企业缺失了核心价值观,企业人心涣散,员工没有共同的信念和价值追求,纵使它注入了大量资金,应用了先进的技术,企业也可能在竞争中败北。企业的核心价值观,不仅是企业发展的航标,更是企业员工始终信守的追求。只有把核心价值观的培育作为企业文化建设的根本,才能从根本上引领企业的发展,增强企业的凝聚力,使企业在竞争中立于不败之地。加强企业文化建设,培育核心价值观,从企业层面看,主要应做好以下三个方面:一是增强企业的社会责任感。企业作为社会发展的重要载体,对国家的责任,要求企业要依法纳税,不偷税漏税,为国家的发展贡献自己的力量,创造更多的社会财富,使国家不断走向富强的道路;对于社会,企业要以诚信为本,不以次充好,不以假乱真,提供保质保量的产品,保护环境,珍惜资源,不转嫁企业成本,做有良心的企业,同时通过发展公益事业,对社会尽更多的责任;对于企业员工,企业通过不断发展和各方面的保障来对员工负责,员工的努力是企业能够发展最根本的力量,企业只有对员工负责,带领员工共同致富,保障员工的人身安全,确保员工的利益不受损害,才对得起员工的辛勤和汗水。二是确立以人为本的管理理念。以人为本的理念,不仅包括对员工的以人为本,更包括对客户的以人为本。企业通过民主管理,赢得员工的认同感、责任感和主人翁意识,以企业的价值准则要求自己,把自己的命运与企业的发展紧密结合。而企业客户至上的思维更是赢得了客户的认可和好评,不但为企业的发展积累了重要的客源,还为企业的发展积累了人脉。三是团队合作精神。加强团队合作,促进企业员工之间人际关系的和谐,拉近了人与人之间的距离,不仅提升了工作效率,更为社会的和谐发展奠定了基础。企业通过加强团队合作,创造出个人所不具有的合力,真正实现1+1>2的目标和效果,为企业经济效益的提升创造更大的动力。加强企业文化建设,培育核心价值观,从企业员工层面看,主要做好以下四个方面:一是员工对企业的热爱、忠诚。干一行,爱一行,视企业为家,真正融入其中,把企业的发展看成自己的发展,把企业的成长看成自己的成长,把企业的问题当作自己的问题来处理,把个人利益与企业利益统一起来,真心实意地付出,为企业的目标而奋斗,对企业忠诚,不为外界的利益诱惑而泄露企业的机密,遵守企业的纪律。二是员工敬业、守纪。敬业、守纪从外部来讲是企业对员工的要求和行为规范,而从内部来说,是员工内在责任感的充分体现。只有员工对企业负责,为企业的发展献计献策,企业才能更好地发展,从而为保障员工各方面的利益打下坚实的基础。从另一个角度来讲,敬业、守纪不仅是员工职业道德的体现,更是员工人格的体现,企业和社会的发展都需要有良好品格的人,培育员工敬业、守纪精神,符合企业和社会的发展要求。三是员工的荣誉感。富有荣誉感的员工能准确地对自己定位,明确自己发展的目标,充分发挥个人才能。富有企业荣誉感的员工,对外有着代表本企业形象的意识,能够严格要求自己的一言一行,处处从企业的角度考虑。而富有个人荣誉感的员工,有着不断进取的精神和价值追求,能不断学习,及时充电,充分发挥个人的潜能,在为企业创造价值的过程中能不断实现个人价值。四是员工的奉献精神。加强员工的奉献精神培育,是企业发展的内在要求。员工奉献精神越强,企业发展越快;员工利己倾向越明显,企业发展越受制约。富于奉献精神的企业,在社会中的地位越高和影响力越大。企业文化中这些方面的建设,无不体现着核心价值观的准则和精神。
三、以核心价值观为引领,加强企业文化建设的路径
1.要从国家、社会、企业员工三个层面来认识以核心价值观为引领的企业文化建设的重要意义。从国家层面看,企业是社会的企业,主动承担社会责任是企业的应尽义务。处于社会转型期的企业,要通过培育核心价值观,激发企业的活力,引领企业发展的方向,形成积极进取的企业文化和价值理念,正确认识企业在社会发展中的地位和角色,以实现中华民族的伟大复兴的中国梦为己任。从社会层面看,企业应在核心价值观的指导和引领下,承担起经济、政治责任,尽其所能地促进社会的公平、正义,维护社会秩序,成为践行核心价值观主体中的典范。具体而言,企业应通过其作用于社会的独特方式,保证商品交换和服务都以核心价值观为价值取向,在其实践领域尽最大的可能践行核心价值观,以为人民谋福利作为价值指标,促进经济、制度的发展,最终促进社会的发展和进步。从企业员工层面看,在企业里营造以爱国、敬业、诚信、友善为主题的文化氛围,加强员工的道德教育,激发员工以实现中国梦为理想追求,充分调动员工个人的热情和积极性,规范其行为,可以使核心价值观真正深入人心,内化为每一位员工的价值追求和行为准则。
2.以核心价值观为引领,加强企业文化建设,必须要对核心价值观进行“三化”(通俗化、具象化、榜样化)。社会主义核心价值观具有高度概括性的特点,要使企业员工产生认同,进而践行,就必须要对社会主义核心价值观进行话语转化,使之易学、易懂,这是一个基本前提。核心价值观的通俗化,就是要使核心价值观的理念能被不同知识背景的员工所理解、接受和认可,贴近他们的实际生活,符合企业的具体发展情况,使核心价值观深入人心。核心价值观的具象化,就是要使社会主义核心价值观的“大道”能够真正“至简”、形象,能感知,以生动具体的方式让人们接受和认可。核心价值观的榜样化,就是要充分发挥榜样的模范带头作用,激发人们“见贤思齐”的心理,使人们学有榜样,赶有方向。
3.以核心价值观为引领,加强企业文化建设,必须以机制建设为保障。企业文化建设作为一个整体,是一项复杂又庞大的系统工程,因此,进行企业文化建设必须要构建起一整套机制作为保障。一是要建立宣传教育机制,通过宣传教育,使人们对核心价值观形成共同的认知。培育和践行社会主义核心价值观,离不开对核心价值观的宣传与教育。因此,要通过广播、电视、网络、报刊等文化传媒,通过企业教育,共同塑造良好的教育环境,以帮助员工树立起以核心价值观为基础的共同理想,形成正确的世界观、人生观和价值观。二是建立心理认同机制。著名心理学家皮亚杰指出:“从道德认知发展来看,道德的内化不是自我之外的东西向内在之物简单的转移或内化。而是由‘外’向‘内’的同化依赖外部规范的结构重组以及同化这些规范的自我的结构重组。”心理认同感的产生需要外界的示范作用来带动和形成。在企业文化建设中充分发挥模范的带头作用并通过公众人物的典型事例,更形象具体地加强核心价值观的培育,容易引起人们的心理共鸣,从而使人们形成心理认同。三是要建立利益调节机制。以核心价值观为引导,企业的各项目标和发展规划就必须要顺应国家发展的需要,反映大众的需求,为企业发展提供稳定的价值理念和明确的发展方向,根据价值准则和要求,在承担社会责任的同时,实现经济与效益的共赢。四是要建立道德建设机制。通过加强企业道德文化建设,提升员工个人的道德品行,从小事和点滴做起,形成自律的行为习惯。五是要建立监督评价机制。对有着良好品行的人进行表彰,而对触犯法律法规的行为要进行坚决抵制和制裁,在法律法规的基础上加强监管和评价,进行刚性的管理和约束。六是要建立实践养成机制。通过开展经常的诸如节庆日、企业周年纪念日以及一些学模范等各种实践活动,通过推动实践养成机制的不断健全和发展,将以核心价值观为导向的企业文化建设融入到日常生活中的方方面面,真正实现企业文化的发展,增强企业的竞争实力。
作者:吕新军 单位:宣化钢铁集团有限责任公司焦化厂
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核心渠道是指在各个区域市场作为核心代理商的一级渠道,核心渠道下还设有二、三级渠道,而这些二、三级渠道对品牌的忠诚度和稳定性往往不强。下面小编告诉大家怎么做好核心渠道?
在所有的渠道中,核心渠道是新品牌或者弱势品牌发力的跳板。但是不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式,以便在进入市场,起动推广的时候少走弯路。当然,不同渠道有不同渠道的特性,新品牌和弱势品牌在进入市场的时候必须认真分析不同渠道的不同特性。
餐饮渠道偏重于形象塑造,偏重于对消费者的产品认同率的提高;商超渠道偏重与大众化产品,偏重于旺季以及节庆日的大量销售,面对的消费对象面广,消费频率不高;批发渠道则偏重于周边市场,偏重于中低端产品,偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。
餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造;商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买;批发渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。也就是说,对于市场不同的销售渠道,产品新品牌、弱势品牌都必须对每一个渠道进行细致深入的分析,找出渠道的启动机关,才能顺利起动渠道。
在核心渠道的市场投入上,企业不应该斤斤计较,因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡;侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略,以巧劲来形成大量的销售。也就是说,核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产品销量等任务。因此,做好核心渠道必须要作到:
1、展示良好的企业形象,包括服务、信誉等;
2、做好产品的出样和维护工作;
3、在核心渠道形成良好的品牌口碑;
4、完成市场推广的基本销量;
例如,你的品牌以商超为核心渠道,那么你就必须在作好产品陈列、终端理货、产品服务、促销服务的同时,兼顾产品种类的分布,与竞争品牌的对抗策略是否到位,品牌在商超渠道的传播是否打动人心,能否按期完成预订的销量。同时,在商超渠道中,所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性,否则就很容易被竞争对手趁虚而入。
在完成核心渠道的优势战略后,产品新品牌或者弱势品牌就拥有了市场的一席之地。别小看了这一席之地,其实在区域市场上能够运用明确市场战略拥有一席之地的产品品牌并不多。借助这样的平台,产品新品牌就可以发动两翼的渠道策略,在旺季来临的时候创造良好的销售业绩。一般来说,核心渠道形成强势力量后,对于两翼的销售带动是巨大的。
“渠道管理可以改变游戏规则”,开发管理好适合企业品牌战略的营销渠道,专注于渠道的精耕细作,将使产品的弱势品牌发生革命性转变。可以预料的是,当您的企业在全国范围内完成销售网络构建,与成千上万个中、小经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时,您的公司将拥有了其他企业不可比拟的战略竞争优势,即便面对强势品牌的竞争,由于避开了终端的消耗性竞争,你的品牌也具备了强劲的核心竞争力。
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企业廉洁文化是企业文化的重要组成部分。加强廉洁文化建设,是践行“三个代表”重要思想、落实科学发展观的具体体现,是构建惩防腐败体系、深化企业反腐倡廉工作的重要内容,是提升企业管理水平、增强企业凝聚力和竞争力的客观要求。那么构建企业廉洁文化的措施有哪些?
廉洁,即公正不贪,清白无污。廉洁文化是廉洁的理论和行为方式及其相互关系的文化总和,是社会主义先进文化的重要组成部分。当前我们的企业在国家基础建设大潮中,面临前所未有的发展机遇与生产能力、人力资源的巨大挑战,在这个机遇与挑战并存的时代,企业可以以廉洁文化建设为载体,大力在员工中弘扬廉洁观念,营造企业廉洁文化氛围,从而实现企业有力把握员工正确的思想导向,促进员工树立正确的社会主义道德观、荣辱观、价值观、人生观,群策群力,上下一心,推动企业在关键时期站稳脚跟,实现又快又好可持续性发展。
廉洁文化建设其次要从制度入手,规范管理。在当前的社会意识形态下,员工思想非常活跃,仅仅依靠思想教育营造廉洁的工作氛围是远远不够的,有力的制度保证,是必要与必需的手段与措施。制度着重抓好三方面:一方面是完善企业现行的各项管理制度,做到事事有章可循。例如劳务分包、材料采购等环节运用完善的制度实现真正的透明、公开化,不给贪污等违法违纪的隐患留缺口,切实堵住管理制度的漏洞;第二方面是强化制度执行力,做到事事有章必循。
对制度的执行,企业要充分利用纪委、职工代表等监督力量充分发挥监督作用,对制度执行不利的事,对制度落实不利的人实行一票否决。在企业决策、项目管理中充分体现制度的严肃性和权威性,真正在企业管理中实现以制度管人、以制度用人、以制度服人;第三方面是突出奖惩力度,做到事事体现公平公正,奖罚分明。对于廉洁奉公,事事为企业利益、为项目效益着想的人和事要予以重奖和大力度宣传,并作为个人评先晋升的重要指标予以考虑,对予损公肥私,无论干部职工做不利于企业、项目的事一经内部发现要从重从严处理,绝不姑息,以儆效尤,让全体员工深刻领会“廉洁光荣、腐败可耻”的意义,使员工对企业管理的公平性、公正性充满信心。
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战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展的根本点。那么战略竞争力对企业有什么作用?
企业发展到一定程度后.总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。
1、对战略决策与战略管理的分析
管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出”管理就是决策,也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言,管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中,企业从整体和长远利益出发,就经营目标.内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策.并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。战略决策包含于战略管理,是战略管理的有机组成部分,也可以说是核心。
《孙子兵法.始计篇》开宗明言:”兵者.国之大事.死生之地.存亡之道.不可不察也。”说战争是国家的大事.是军民生死安危的主导,是国家存亡的关键.故不可以不对之认真考察研究。对企业来说.在当今风云变幻的市场上进行竞争.又何异于任何残酷的战争企业要生存、竞争、发展.最重要的是什么那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策,战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础,即体现现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃.很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策。所以企业首要解决的是具有高瞻远瞩战略眼光的”战略家”人物问题。
2.改变由静态竞争到动态竞争的战略思维模式思考
进入9O年代以来.我国越来越多的CEO感到竞争环境越来越复杂.竞争的对抗性越来越强.竞争的内容变化越来越快.竞争优势的可保持性越来越低.就促使我们必须在动态竞争条件下思考战略。由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了.因此在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。如果我们不能了解动态竞争的性质和特点.不了解新的思维模式.就会发现我们无法制定有效的竞争战略或许我们可以在短期内实现目标.但是就长远来说.是无法长期获得高于平均水平投资收益的。
第一.动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下.制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下.制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力.削弱和限制竞争对手的能力。
第二.过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短.以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点.这种观点只有在竞争对手没有学习能力、竞争和互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下.如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点.在多次打击竞争对手之后.就会发现这样一种情况:自己原来的优势越来越没有作用.因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力.通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
第三.在静态竞争条件下.制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己长处,而认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下.竞争优势都是暂时性的.所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿.有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下.虽然也要保持竞争优势但是更加重要的是如何及时地通过创造新优势.削弱对手的竞争优势.或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以.美国著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手.而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势.从而建立新的优势。
第四.在静态竞争条件下.人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响和企业的资源条件;而在动态竞争的条件下.人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。在静态竞争条件下.许多管理者认为.一个企业的效益主要决定于客观环境、预测侵蚀、选择行业方面.一旦选择了好的机会就盲目进入。因为他们相信先动优势.而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下.越来越多的管理者认为客观环境市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的.而且变化越来越快。
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发展财务战略的办法不只一个,它们随着企业的成长而变化,更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业,战略也要有所差别,这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。那么企业如何构建多层次财务战略?
不考虑规模的话,企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项,越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的:一是作为财务职能的蓝图;二是作为发展和维护公司总体战略的参考。
这个模型共有五个层次,每层都有不同的考虑:第一层是关于生命周期;第二层是关于财务数据用户;第三层是基础结构;第四层是资产负债表;第五层是损益表。
第一层:配合企业发展周期。在第一层中,为了更直观地了解生命周期,无论和未来情
况差距多大,我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素(譬如:股权投资、企业转售、终期清算等)。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。
企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审:连续性方案到位吗?扩张是计划性的吗?是通过内部成长还是通过外部并购进行的?需要多少资金支持?哪一种融资渠道更好?债务负担有多重?是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位?等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。
第二层:及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户,数据用户群是会随着公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点,做到平衡始终,以传递准确、及时的信息来满足用户需要。
第三层:界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策(对内部数据用户而言)和财务数据调查(对外部数据用户而言)。财务基本结构也会随着企业一同发展。
因此企业领导者必须关注三个重要领域:财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这一发展受控并且考虑周详对于任何一个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话,管理就会丧失发展良机。为了最小化收集和处理阶段的干扰,从而最大化分析效果,企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。
第四层:优化资产负债表。在生命周期之初,小型的或新建的企业的所有者要专注于生存和迅速成长。因此优化资产负债表是必须的。发展之后,它需要处理资本管理战略(包括资产和负债)和其他一些能够显示盈利的项目。企业主必须习于资产负债表的操作以确保公司胜任未来生命周期中重大事件的挑战。
对资产负债表中三个具体方面的管理至关重要,它们分别是:应收账款、存货和应付账款。
应收账款:客户会付款吗?如果会,要多久?企业需要明确如果没有客户的回款,企业能顺利运行多久?
存货:供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件怎样,灵活吗?他们的收货时间合理吗?设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。
应付账款:公司多快能够付款?虽然从理论上讲付款越快越好,但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。
第五层:损益政策稳定运营。商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次:损益政策。例如:如果小型或刚建立的企业是集资型的话,那么最大化股东财富(可以通过保持股价居于高位来实现)就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。
了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊,能为企业的分析和决策奠定扎实基础,提供先起步的优势。
收益项分为两部分:记录项和操作项。记录项是对收益的严格确认和记录,对于上市公司或是融资方而言尤其敏感。操作项是收益政策的实用部分。
由于储备资本在企业建立之初尤其重要,因此明确开支及其目的也很重要。开支的类型是什么?是家具或是电脑设备的资金支出吗?还是工资或是公用设施的定期费用?和收益不同的是,支出的因素和策略通常源于费用事项。合理的支出策略能够将现金流、流动资本以及收支和预期考虑得面面俱到。
正如天下没有两个完全相同的鸡蛋一样,每个企业都是独一无二的。当今加快节奏的商业环境使得制定任何一个层面上的战略都成为一个挑战。多层次模型能够使财务战略的发展有先后次序和良好结构。这一模型的整体目标是要建立一个灵活的决策机制以便在必要之时、必要之处预期变化、影响变化。掌握这一模型,将在企业组织中萌生一种具有战略意义的文化。
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