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企业文化是一种组织文化, 它是企业的灵魂, 优秀的企业文化是区别于竞争对手的最根本标志。读文网小编把整理好的如何打造优秀的企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有完美的个人,只有完美的团队。优秀的团队像军队、如家庭、是学校。
优秀的团队像军队,就是向历史上优秀的军队学习,提高执行力。像军队那样,命令无条件的执行,执行高于一切,执行先于一切,执行重于一切,弘扬“亮剑”精神,剑锋所指,所向披靡,打造一支拉得出、叫得响、打得赢的职工团队;像军队那样,完成工作无借口,不找借口找方法,不找别人找自己,不找客观找主观;像军队那样,工作注重细节,从小事做起、把小事做细、把细事做透;像军队那样,工作尽职尽责,争创一流,勇敢承担一切,奋力排除一切,努力超越一切;像军队那样,敬业为魂,沟通解决问题,协作解决问题,信仰解决问题,永不放弃,永不妥协,永不言败;像军队那样,不断提高指挥者的指挥力。通过有序、有力和有效的指挥力克服执行无力度、执行不到位、执行打折扣的问题。
企业的指挥者,即领导者和管理者要想提高指挥力必须逐步实现“十个转变”,即树立领导就是润物者观念,由“喊骂型”向“温柔型”转变;树立领导就是激励者观念,由“惩罚型”向“激励型”转变;树立领导就是朋友观念,由“家长型”向“朋友型”转变;树立领导就是厚德者观念,由“权力型”向“魅力型”转变;树立领导就是领袖观念,由“守旧型”向“创新型”转变;树立领导就是模范观念,由“言教型”向“身教型”转变;树立领导就是开渠者观念,由“堵截型”向“疏导型”转变;树立领导就是服务者观念,由“引导型”向“服务型”转变;树立领导就是立德者观念,由“人治型”向“德治型”转变;树立领导就是布道者观念,由“业务型”向“布道型”转变。
优秀的团队如家庭,就是像管理家庭那样,提高企业的和谐力。家和万事兴,家是爱的港湾,家是工作的加油站,家是沟通的聊天室。作为领导者和管理者要把北京2008奥运会大型表演的“和”字深深烙在心里,通过内化于心,固化于制,外化于行等工作,要让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有发展,打造一支积极干事、和谐共事、努力成事的领导团队。教育员工把忠心献给祖国:把爱心献给社会;把关心献给他人;把诚心献给企业;把孝心献给父母;把清心献给自己。讲究“和而不同”,避免“同而不和”。逐步实现“五和”,即讲中和,用交换心去不断进行产品创新、制度创新、文化创新、技术创新、管理创新、经营创新;讲平和,用平常心对待一切事物的变化,看花开花落,宠辱不惊;讲合和,用爱心对待每一位员工,让爱充满人间;讲保和,用简单心去对待复杂问题,复杂问题简单化,理论问题实践化,管理问题操作化;讲太和,使企业与自然和谐,企业与社会和谐,企业中人与人和谐,企业中每个人的心与身和谐。世界需要和平,社会需要和谐,家庭需要和眭,养息需要和气,调息需要和悦,作息需要和合,语态需要亲和,形态需要平和,人态需要祥和,企业更需要和谐。而和谐的前提是沟通,从《易经》“天地交而万物通也,上下交而志同也”可以看出沟通的重要性。沟通是情感的转移、信息的传递、思想的交流,感觉的互动、合作的关键。沟通无时不在,无时不有,沟通无极限。因为存在差异,所以需要沟通。管理就是沟通,没有沟通不了的事,没有沟通不成的事。沟通好,人和事成;沟通差,人怒事败。天地交泰,在于沟通,人企和一,和谐企业更在于沟通。
企业的领导者和管理者要想成为沟通的“高手”,必须逐步实现“十个转变”,即树立多向沟通观念,由“单一沟通”向“多向沟通”转变;树立主动沟通观念,由“被动沟通”向“主动沟通”转变;树立横向沟通观念,由“纵向沟通”向“横向沟通”转变;树立对外沟通观念,由“对内沟通”向“对外沟通”转变;树立集中沟通观念,由“分散沟通”向“集中沟通”转变;树立情景沟通观念,由“文字沟通”向“情景沟通”转变;树立自我沟通观念,由“他人沟通”向“自我沟通”转变;树立换位沟通观念,由“本位沟通”向“换位沟通”转变;树立媒体沟通观念,由“传统沟通”向“媒体沟通”转变;树立异性沟通观念,由“同性沟通”向“异性沟通”转变。
优秀的团队是学校,就是要把企业办成一所德、智、体、美、劳的大学校,提高员工的学习力。优秀的企业首先是一所学校,优秀的员工永远是学生。彼德。圣吉指出“未来持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好”。竞争力取决于应变力,应变力取决于学习力。学习力是保持一个企业基业常青的生命资源,没有学习力就没有创新力和文化力。因此,企业上下要来一场学习的革命,牢固树立学习决定思路,思路决定成败;学习决定心态,心态决定发展;学习决定素质,素质决定未来的观念。改变不良的注意力,建立正见;改变不良的思考方式,建立正思维;改变不良的表达方式,建立正语;改变不良的行为方式,建立正进;改变不良的信念,建立正念。把学习培训作为员工的福利,在制定企业学习培训规划的同时,帮助员工制定职业生涯学习发展计划,并制定相应的自学等全方位的鼓励政策,在条件具备的情况下,开办企业大学,充分发挥技术中心作用,解决目前在学习中存在“搜肠刮肚,囊中羞涩,捉襟见肘,黔驴技穷”的问题,改变有的领导干部碌碌无为“不爱学”;装点门面“不真学”;急功近利“不深学”;借口工作繁忙“不爱学”的现状,使工作学习化,学习工作化,强力、强势、强制建设学习型企业。
企业的员工要想成为一名“学习型”的员工,必须逐步实现“十个转变”,即树立对标观念,由“一般学习”向“对标学习”转变;树立自学观念,由“集体学习”向“个人自学”转变;树立复合学习观念,由“专业学习”向“非专业学习”转变;树立终身学习观念,由“间断学习”向“终身学习”转变,树立网络学习观念,由“传统学习”向“网络学习”转变;树立应用学习观念,由“理论学习”向“应用学习”转变;树立能力学习观念,由“学历学习”向“能力学习”转变;树立主动学习观念,由“要我学习”向“我要学习”转变;树立强制学习观念,由“号召学习”向“强制学习”转变;树立全天侯学习观念,由“在岗学习”向“在家学习”转变。
总之,优秀的团队,像军队、如家庭、是学校三者一个也不能少。像军队提高执行力是关键,如家庭提高和谐力是根本,是学校提高学习力是基础,三者共同推动企业又好又快发展。
作者简介:
宋朴一,1982年出生,女。供职于铁法能源公司。沈阳大学在读研究生。
(作者单位:铁法能源有限公司,辽宁 调兵山 112700)
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看了“如何打造优秀的企业文化”
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企业文化的发展在很大程度上直接影响着企业的发展与发展的未来潜力。读文网小编把整理好的和谐企业文化如何构建分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】各级石化企业领导日益重视企业文化建设,不断丰富干部职工企业文化生活,用先进文化占领企业的意识形态阵地。但是随着社会市场环境的日新月异和石化企业工作的发展变化,企业文化建设出现了许多新情况、新问题。过去的一些传统做法,已经难以满足新时期企业干部职工的需求。
【关键词】石化企业;构建;特色;和谐文化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0062-01
近年来,各级石化企业领导日益重视企业文化建设,不断丰富干部职工企业文化生活,用先进文化占领企业的意识形态阵地。但是随着社会市场环境的日新月异和石化企业工作的发展变化,企业文化建设出现了许多新情况、新问题。过去的一些传统做法,已经难以满足新时期企业干部职工的需求。企业文化建设仍有许多不尽人意、不符合时代发展需要的地方。
1 为什么企业文化建设发展缓慢
(1)动力不足,缺乏保障机制。近些年,随着社会主义市场经济的发展,石化企业功能不断拓展,基层战时除了要完成艰巨的防、灭火任务外,还要积极参与日益繁重的抢险救援行动,这些都是石化企业的中心工作;平时除了要开展专业岗位培训外,还要应付各种检查评比和考核验收,许多单位疲于应付,在组织企业文化建设方面时间、精力、动力不足,重业务实绩、轻文化工作的现象普遍存在。基层领导也不能把企业文化建设作为企业建设的一项重要工作统筹规划,不能把企业文化建设作为企业管理教育、助推中心工作的一个重要组成部分抓紧抓好,有的甚至把文化工作晾在一旁,开展文化工作随意性较大。据了解,部分基层单位对企业文化建设不够重视,没有将其作为一项重要工作摆上企业党委议事日程,领导认识不到位,从思想上、思路上没有对本单位企业文化建设做出很好的规划,导致在许多基层单位重企业业务工作、轻文化建设的现象还普遍存在,对企业文化工作的定位偏低。进而导致在开展企业文化建设上投入经费少之又少,极大地制约了企业文化建设的健康有序发展。同时,有些基层企业因工作任务繁忙、人力不足等因素,与地方有关文化部门沟通联系较少,影响了企业文化建设的发展空间。总之,企业文化建设还缺乏组织领导、经费保障、部门协调等一整套保障机制,保证其正常有序运行。
(2)骨干不多,缺乏浓厚氛围。石化企业因编制原因人力严重不足。在为数不多的干部职工中要挑选具有一定文艺天赋和艺术细胞的干部职工更显少之又少,干部职工文化层次参差不齐,能够胜任文体工作、担纲文体活动的人才不多,再加上许多单位不够重视对文体活动人才的培养,不善于充分利用企业内外丰富的文化资源“为我所用”,不懂得培养干部职工开展和参与各种文体活动的兴趣和爱好,不能够正确地鼓励和引导积极投入、置身于丰富多彩的文体活动中,导致许多基层单位不能形成良好的文化活动气氛,久而久之,干部职工开展和参与企业文化建设的潜能不能得到有效发挥和充分挖掘。人才是企业文化蓬勃发展的动力源泉。但是,基层企业因远、小、直、散等分布特点,在人力偏少的条件下,选拔文体人才难度大,加之培训、培养人才因企业分散和工作任务需要,不便于集中,培训文体骨干工作在时间和空间上均受到制约。即使有些基层企业通过利用当地社会资源,通过努力来培养干部职工的兴趣爱好,培养了一些文体骨干,但受企业其它因素的影响,文体队伍不够稳定,且传、帮、带工作不够有效,导致基层企业能够善于组织文体活动的骨干队伍比较缺乏。现在的职工大多数都是独生子女,接受的都是现代社会的新思想、新文化,思想比较活跃,喜欢热爱新鲜事物,向往自由、宽松,形式多样的文化活动。但目前基层单位因人员、设施等方面的原因,文化活动组织困难,活动形式比较单一机械,除了一些唱歌、打球、看报、下棋等传统项目,就是逢年过节和共建单位合办一台一陈不变的老套节目,提不起干部职工的兴趣,干部职工参与热情不高,企业文化建设的氛围不浓。
(3)缺乏有效载体。在一些基层企业,开展的文化活动可以概括为打打球,看看碟,过年过节搞联欢,平时打打扑克,看看书、读读报。甚至上述活动也不能很好地开展,活动形式过于单调,普遍出现了“内容庸俗化,形式简单化”的两化趋势。有的基层领导简单的把打打球,唱唱歌,看看录像此类活动当成是企业文化工作的全部。而现在的干部职工自我意识很强,善于独立思考,知识面宽,思想活跃,表现出对文化的需求也是多角度、多样化的。基层企业文化内容缺乏吸引力,不能引起干部职工的兴趣。多样的、立体化的企业文化活动比较缺乏,难于形成和谐浓厚的企业文化氛围。
2 如何构建石化企业特色和谐企业文化
近年来,随着石化企业工作任务的日益繁重,构建有石化企业特色的和谐企业文化,更好地为中心工作服务,已日渐成为各级石化企业建设发展的形势需要。那么如何构建石化企业特色和谐企业文化呢?
(1)强化文化建设理念,做到组织领导制度化。胡锦涛在党的十七大报告中明确提出要建设和谐文化,培育文明新风。贯彻落实到石化企业就是要建设和谐企业文化,丰富干部职工业余文化生活。企业文化建设应当以科学发展观为指导,坚持以人为本,创新发展。因此,石化企业各级党委必须充分认识企业文化工作的重要性,把企业文化建设作为单位育人的一个重要载体摆上议事日程。一是建立组织领导机制。要制定文化工作领导责任制,明确企业文化工作由党委统揽,党的主官为第一责任人,负责本单位的文化工作,其工作成效纳入干部考评范畴,并实施奖优罚劣,为企业文化建设提供坚强的组织保证。二是建立经费保障机制。确保充足的经费保障企业文化建设常态化运行,每年拿出一定的文化建设专项经费,支持基层文化建设。三是建立部门协调机制。要积极与团委、工会等有关部门协调,争取重视支持,把石化企业企业文化建设纳入了企业文化工作和精神文明建设范畴,将单位小文化融入到企业大文化环境中去,为企业文化建设提供更广阔的发展空间和能够尽情舒展干部职工才华的舞台。
(2)盘活文化建设资源,做到文体队伍骨干化。只有最大限度地盘活文化建设资源,才能更好地为企业建设服务。基于此,各级企业党委要紧紧抓住更能体现企业特色和展现干部职工特点的文体骨干队伍这个富有生命活力的文化载体,并高度重视文体骨干队伍建设,带动和推动企业文化建设的全面开展。一是要选拔培养好文体骨干。要依托和挖掘地方文化资源和文化力量,通过请进来的模式,深入基层进行面对面指导和专业培训,不断加大对文体骨干的选拔、培养力度,充分发挥广大干部职工的特长,培养干部职工的文化兴趣和文艺细胞,并通过政工干部、新入厂大学生职工队伍的传帮带,确保基层单位均能够成立相对固定的文体骨干队伍。二是要组建特色文艺小分队。要积极挖掘潜力,通过组建锣鼓队、武术队、军乐队、舞龙队、街舞表演队等各具特色的企业文艺小分队,来提升企业文化活动的层次。要结合单位实际,积极聘请地方专业老师到单位授课,依托图书馆的资源优势和当地媒体杂志资源,来提升干部职工参与文化工作的积极性。要通过成立电脑兴趣小组、曲艺兴趣小组、球类兴趣小组、棋类兴趣小组等各种文化活动小组,积极开展书法、美术、摄影、球类等各种文体活动,不断盘活企业文化建设资源,鼓舞干部职工积极参与企业建设。
(3)打造文化建设平台,做到文化氛围立体化。积极打造文化建设平台,营造立体化的和谐文化氛围是提升干部职工参与企业文化建设积极性的一个有效途径。一是企业机关要加强引导。每年要制定年度文化建设规划,定期对文化工作进行研究分析,不定期地对基层文化建设进行检查通报,并利用远程教育系统、企业政工网、心理健康网等各种网络平台和各种文化活动专栏,积极引导基层企业开展健康向上的企业文化活动。二是基层要舍得投入。基层企业要舍得投入专项资金加强文化基础设施建设,购置各类文化体育器材设备,规范和完善标准场所建设,建好功能完备的基层企业俱乐部、电子图书阅览室、多媒体网络教室等。并通过在厂区建“文化长廊”、制作文化生活墙报专栏、悬挂标语横幅等形式,创造拴心留人的企业文化环境。三是干部职工要自觉融入。广大干部职工主动参加企业组织的各项文化活动。要积极开动脑筋,发挥所长,不断挖掘自身内在潜力,通过自觉读书看报、写书评影评、撰写个人心得体会等形式广泛学习科学文化知识。
(4)实施文化育人工程,做到文体活动系列化。要坚持“文化育人”的方针,用和谐企业文化近职工、知职工、练职工、育职工,确保周末假日有活动,体育每月有比赛,重大节日有晚会。开展创作石化企业之歌、编排创作企业舞蹈、“职工写职工、职工演职工”活动等文化创作类活动。不断丰富基层俱乐部建设活动,大力增进干部职工之间的情谊,坚定干部职工扎根基层做奉献的信念。
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从一个店长的晋升谈起 据说,海底捞一家普通的门店,200个客人里,有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。小编把整理好的海底捞的企业文化分享给大家,欢迎阅读!
在“四型八态”文化定位中,情感型文化与目标型、共生型文化相比,有着“效率低下”的缺陷,但海底捞却做出一个高效的情感型文化,非常值得学习。其主要措施包括:
1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家纺,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情 况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工 产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵,坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度,而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只 注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满 意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或 子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程,强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新,提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫,老板总是抱怨员工不懂得感恩,他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩” 课,这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的,而是企业培养出来的。当然,如果你想打造“目标型”文化,完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造 的是“情感型”文化,海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。
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和谐企业文化是当今企业保持健康稳定发展的重要保障,也是现代企业最持久的核心竞争力之一,和谐企业文化的研究己越来越受到学术界的重视。然而随着社会的发展、竞争的加剧,员工作为企业最重要的资源,其工作压力问题日趋严重。那么和谐企业文化有什么作用?
构建和谐的企业文化具有重大价值。大而言之,和谐的企业文化注重企业间的合作,注重企业的社会效益,注重环境的保护和发展的可持续性,对社会发展有巨大价值。小而言之,和谐企业文化注重企业的形象,注重员工的素质和产品的质量,注重优秀创新团队的建设和企业竞争力的培植,对企业的可持续发展具有重大价值。构建和谐的企业文化对企业发展的具体价值如下:
和谐文化强调的是求同存异、和睦相处、团结友爱,同心同德。和谐文化具有弘扬正气、凝聚人心,沟通感情、增进融合等功能,能够起到化解矛盾、整和关系的作用。和谐企业并不是没有矛盾产生。构建和谐企业就是通过对各种人际关系、利益关系的调整和处理来实现企业的和谐与融洽。调整利益关系,化解各种矛盾,不仅需要相应的机制,同时也需要相应的企业文化。企业越是向多样化发展,就越需要发挥文化的调节和整合作用。
这种文化调节和整合的过程,本身也是构建和谐企业的过程。随着企业改革的不断深入,企业结构和员工生活已经发生了深刻的变化,各种利益关系和矛盾出现纷繁复杂的局面,员工的思想观念也发生了深刻的变化,思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强。建设和谐文化,引导广大员工用正确的立场、观点和方法去观察事物,培养员工用宽容的态度看待和处理各种问题,有助于避免思想认识上的片面性和极端化,形成尊重劳动、关爱他人、维护公平、相互关爱、团结互助的道德风尚。
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赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构,是企业的一种获利方式。那么企业盈利模式怎么打造?下面小编告诉大家,希望能够帮助到大家。
对赢利模式的关注源于互联网的飙起,由于大量互联网企业严重亏损,甚至看不到赚钱的“钱景”,才引起人们对新经济企业赢利模式进行思索和研究。实际上,不只是新经济需要研究和反思赢利模式,既使是在拥有几百年历史的传统经济和传统产业中,每天也仍有大量企业因找不到赢利模式而倒闭,因而,赢利模式是每个企业都要思考和研究的问题,没有赢利模式、或者赢利模式不清晰,赢利模式缺乏环境适应性,企业都将面临灭顶之灾。
赢利模式如此重要,到底什么是赢利模式?它包括哪些要素?如何分析和建立企业的赢利模式?成为每一个企业经营管理的理论工作者和企业经营者急需破译的问题。本文在对国内外关于赢利模式(利润模式)理论和实践进行大量研究的基础上,对赢利模式进行了系统的归纳和总结,以期对人们认识和分析赢利模式,建立本企业特有的赢利模式有所助益。
研究企业赢利模式,有必要借助有效的分析手段,我们在长期研究成功企业的赢利模式时,归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素,几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体,他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源,好的企业利润源,一是要有足够的规模,二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解,三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。
利润点是指企业可以获取利润的产品或服务,好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好,二要为构成利润源的客户创造价值,三要为企业创造价值,有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性,或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。
利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动,利润杠杆反映的是企业的一部分投入;利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施,它与利润杠杆同样表现为企业投入,但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
利润家是企业内对企业如何赢利,具有极强的敏感和预见性的人,他往往是企业家本人,也许是企业家的盟友,或许是职业经理人。
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企业文化是企业在生产实践中形成的一种基本精神和凝聚力,是企业全体员工共同的价值观念和行为准则。企业文化作为现代企业管理的重要组成部分,日益为广大成功的企业所关注。培育优秀的企业文化,打造企业核心竞争力是关系到企业生存和发展的重要课题。那么中小企业如何打造企业文化?
“大企业靠文化,中型企业靠规章,小企业靠老板自己来管。”这是很多人的认为。尤其初创业的人群更有这样的认知误区:一个公司只有形成一定的规模之后才会形成自己的企业文化,对于只有几个人尤其是初创业的公司而言,企业文化是多余的,更有人认为有让员工学习企业文化的时间倒不如多去开展几个业务。其实这种认知和观念是错误的,也正是小企业无法发展的障碍之一,对于小企业而言,企业领导者更应该注重员工的文化建设。
如何调动员工的积极性,成为当前许多小企业发展面临的难题,也是企业老板头疼的问题,企业的发展靠员工,而企业员工与老板之间总是从在某种微妙的关系,诸如员工不满自己的薪资,而企业老板总是认为员工不能为企业的利益着想,因此一些限制性的条款就开始被张贴出来,然而这是一种被动的接受,对于企业员工而言远没有主观能动性带来的公司效益大,只有员工的自我激励才能起到实效,而这种自我激励的来源就在于企业文化,一个大企业的发展和员工工作热情的高涨就是最初建立起来的企业文化的持续作用。
要想成为一个优秀的企业领导创始人,要想要企业快速的发展让员工始终保持工作的热情和活力,企业文化的建设是至关重要的,甚至可以说,一个公司的创始之初,也就是你当老板的第一天开始,要培养的就是一种文化,只有将企业文化做好了,你的企业也就做强了,而在这种从小到大的过程之中,企业文化在发展壮大后的企业中更能彰显其作用。
1、理念层。理念层是企业文化的核心,反映了企业的信仰和追求,是企业的灵魂,是形成制度文化和物质文化的思想基础。
2、制度层。制度层是企业文化的中间层次,是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系。
3、物质层。物质层是企业文化的外在表现,它通过制度文化规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化展现出来。
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在经济转轨、社会转型的新时期,无论是国有企业还是民营企业,都在开展企业文化建设,以丰富员工精神文化生活,促进企业可持续发展。那么企业文化要打造哪些文化?
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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和谐企业文化(Harmonious Corporate Culture)主要包括四个层面:一是企业与职工的关系和谐;二是企业职工内部之间的和谐;三是企业与社会的关系和谐;四是企业与自然环境的和谐。那么和谐企业文化怎么构建?
按照生态学的观点,和谐的企业文化不是凝固的、停滞的,是随着企业主客观条件及环境的变化而发展变化的。所以构建和谐的企业文化应该顺应外部环境和自身条件的发展变化,克服文化惰性,注重创新精神的培养。 企业不是在真空之中,而是在现实的大环境中谋求生存与发展,它必然受到现实政治、经济、文化的影响与约束。企业本身也在不断的发展变化。我们把企业外部环境和自身条件在时间和空间上发生的变化称为差异。
企业对待差异有四种态度:第一种是排斥差异;第二种是容忍差异;第三种是重视差异;第四种是利用差异。排斥差异有四种表现:排斥人与人之间的差异,抑制个性的发展;排斥个体活动的环境和条件的差异,采取“一刀切”的方式对待人的行为;排斥组织与组织的差异,用求同的心理模仿而不是用求异的心理创新;排斥组织不同阶段的差异,以固定的思路和模式解决发展问题。概括地说,排斥差异就是排斥创新;容忍、理解并利用差异才为创新奠定基础、提供可能。
企业文化建设的创新就是在某一文化背景下, 将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑,而对现有企业文化的变革。企业文化的变革应包含四个方面: 一是企业理念文化的变革,企业理念变革是企业文化变革的前提和基础。二是企业制度文化变革。企业理念变革是企业管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中,企业制度文化变革是企业文化变革的保证。三是企业行为文化变革。每一个企业的组织架构和发展经历不同, 来自外界的竞争压力也不同, 所以对环境做出的反应和处理矛盾的方式也不同。在美国企业中, 惠普的企业文化强调对市场和环境的适应性, IBM公司则强调要尊重人、信任人、善于运用激励手段。在日本企业中,索尼的企业文化崇尚开拓创新, 尼桑公司则强调顾客至上。
应该特别指出的是构建和谐的企业文化,必须营造一个开放的文化氛围。经济全球化和市场经济实际上就是打破了区域界限和行业垄断的开放经济。一个企业要谋求发展,势必要主动积极适应这种开放趋势,不仅要有开放的心态、开放的观念和开放的战略,还要有开放的措施和手段。一句话,只有大开放才能促进大发展。
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很多企业都认识到了企业文化的重要性,这是一件好事。企业文化的作用这里不用具体谈,很多人都已经深刻认识到。但是必须明确指出,无论我们把企业文化上升到怎样的高度,无论我们运用怎样的策略来塑造企业文化,如果我们犯了如下的“四忌”,那么,我们塑造的企业文化只能是涂脂抹粉,对企业的“身心健康”最终是一种摧残。
要素一:有效落地
企业文化落地才能真正有效,才能促进公司的和谐发展。但是,很多企业在塑造企业文化的过程中,并不能切实发挥企业文化的作用,只是把企业文化当作一种“面子工程”,办公室张贴张贴文化海报,走道里摆放摆放文化框,车间里悬挂一些“催人奋进”的口号,公司展厅里放上几本企业文化词典,结果是“多有人‘观赏’,而少有人问‘精’,更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶,把企业文化当作一种花瓶,一种供来访客人观赏的花瓶,实质是在“糟蹋”企业文化。
众所周知,企业文化要协助企业统一思想,规范员工的行为,增加员工的工作激情和信心,增强团队的凝聚力,提高员工的工作效率,为企业创造实实在在的价值,而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说,企业文化要以效益为导向,必须落到实处,必须为企业创造实实在在的效益,而不是一种单纯的成本,更不是一掷千金后,却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。
说到底,企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资,就必须讲究相应的回报,就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报,根本无缘更深层次的长期回报,实质是一种企业资源的巨大浪费。
所以,我们会看到这样的现象:许多企业的文化理念常年在变,而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失,比如,重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然,企业更大的损失在于,企业员工无法从心中感受到企业文化的作用,甚至不能真正感受到企业文化的存在。
因此,对于我国当前的企业来说,建立能够有效落地的企业文化是一条较为符合客观实际的道路,而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈,或多么美丽壮观。例如,远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”,其主张先通过“提炼”,再“内化”和“传播”,然后在企业经过一段时间的发展后,再结合企业实际状况进行“再提炼”,如此循环坚持,企业便能够在发展过程中真正落地,从而逐步建立起和谐的企业文化。
要素二:坚守诚信
《商君书》记载,商鞅准备在秦国变法,制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的,他便在京城南门口树了一根大木,对围观者说:“谁要能将这跟木头从南门搬到北门,就赏他五十两银子!”大多数人都不相信有这等好事,恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时,有一个人却扛起木头,从南门一直走到北门,商鞅当场兑现,赏给他五十两银子。这样一来,人们都相信商鞅说的话是算数的,在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。
从这个典故中可以看出,中国人自古就很讲究言不在多,但必须守信的道理,因为只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天,对于企业来说,诚信更是一个企业基业长青的重要因素,讲不讲诚信不仅影响企业文化的和谐与否,更直接影响到企业生存和发展。但是,虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”,也都明白诚信的基本内涵,以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边,而不会在自己的实际行为中实践“诚信”,也就是说,诚信只是一层脆弱的美丽外衣,只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。
另外,企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的,所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺,要么坚决不许诺,许诺就一定要遵守,哪怕最后会带来一些损失,否则,作为企业家或领导者失去的东西将会更多。例如,对于年终的员工奖励,一定要如数兑现,只能多不能少,否则必然是种下祸根。因此,从这角度来说,要塑造和谐的企业文化,中国的企业家必须真心学习商鞅的“言必信,行必果”,认清“承诺是银,践诺是金”,做到“承诺”和“践诺”相结合,而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。
要素三:肩负责任
尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作,创造经济效益或物质财富,促进社会经济发展,而且,如果企业失去了创造物质财富的功能,也就失去了存在的基本价值。但是,真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业,它必须具有强烈的社会责任感。事实上,在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会,也必将还原于社会,这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局,都要由社会来承接。更主要的是,社会是企业的生存环境,没有一个好的环境,企业也难以生存。因此从这个角度来说,要保障企业与社会之间的和谐发展,企业就应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任,从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。
但是,部分企业全然不顾自己的社会责任,处处以眼前的得失为重,不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题,更不会考虑整个社会的利益,换句话说就是,企业社会责任心的匮乏,直接致使一些员工对企业不满,企业整体“军心不稳”,产品质量蒙混过关,品牌形象渐渐受损,企业难以健康持续发展,而且对社会风气也会产生负面影响。
因此,企业应该增强自己的社会责任感,肩负起自己的各种社会责任。例如,为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机,海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外,还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来,转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象,海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感,从而承担起企业应有的社会责任,非常值得中国企业认真学习。
进一步来说,从世界范围来看,企业与社会间的关系也是互动关系,是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业,它都要既为投资者着想,也要为它所存在的国家、社区和消费者着想,更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益,才算得上是一个合格的、负责任的企业,这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣,企业自身才能塑造和谐的企业文化,走上更高的层次乃至实现常盛不衰。
综上所述,企业充分认识上述三个要素,并全力以赴的用自己的实际行动来彰显,企业就能一步步成功塑造和谐的企业文化。
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“创新”这个词从被创造出来至今,已经成为一种独特的职场文化,但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。说起来倒是很容易,但真正实施起来又是另外一回事。《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点,值得警惕。
简单来说,创新就是创造力的展现,是对现有商务运作模式的扩展和进化,虽然伴随着风险,但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用,因此,可以说,每个能够发现问题、解决问题的人,都被赋予了创新的职能。
对于KPI,人们有两种明显不同的观点:一种认为,这是管理者最重要的工具之一,通过那些看得见的硬数据,可以了解员工工作的完成情况;而另一种则认为,这种方式往往会让员工只专注于工作量,而忽视质量,从某些方面来说,甚至会抹杀员工的创新积极性。
我认为,KPI是否起作用,要根据不同的业务来确定,即使KPI不是最有效率的绩效衡量工具,它仍然是衡量业务是否稳定的一个重要元素,仍然是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但是,它仅仅是工具之一,不能完全当作考核员工的惟一标准。
很多公司会通过年终总结发言等方式,来展示优秀员工的工作思维、业绩成果,一方面将此作为给予优秀员工的个人福利,另一方面则希望借此达到激励创新的目的。但这仅仅只是开始,我相信这类事的价值并不局限在年会上或是业务部门,而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓励创新、促进创造力最好的示范部门之一,其员工的工作就是定期分享新想法和新创意。这实际上相当于一种软性的业绩考核工具。如果人人都有不服输的念头,那么,这种分享交流就能促进员工的良性竞争。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新,并对员工加以引导,以免他们过于专注于创新,而忽略了本职工作。
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打造强势品牌是提高企业竞争力的必由之路。我国企业品牌经营观念落后,品牌定位不准,缺乏对品牌核心价值的规划,导致我国企业强势品牌建设落后于发达国家,与世界品牌差距很大。那么企业打造强势品牌要关注什么?
无论企业的目标是加强视觉形象、创造联想物还是建立深度关系,都要考虑如何围绕驱动性理念为中心制定一套品牌创建的计划和策略。从历史上看,大多数企业品牌创建工作的里程碑是有效地利用媒体广告。因此,有人假设成功的品牌工作包括找到一个好的广告代理商,激发他们搞出大创意,再投资一场轰轰烈烈的广告运动。这个假设已经非常过时了。把创建品牌的责任交给有能力创意广告的一家广告公司不再是品牌成功的灵丹妙药。
毫无疑问,媒体广告的确是有力的工具,特别是像“喝牛奶了吗?”这样声势浩大的广告运动确实功不可没,品牌投资的很大部分经费也将源源不断地注入这些活动中。媒体广告有许多问题和局限,但人们仍经常忽略了其他创建品牌的方式。由于专业性“小众”杂志和报纸的兴起,以及越来越多的人收看专业电视台节目,媒体广告呈现出分散的趋势。这有积极的一面,因为目标受众群能通过他们比较偏好的媒体接收到针对他们的信息。同时,这也意味着先前与媒体广告密切相关的规模经济效益如今变得不确定,因为有更多的广告需要分别通过不同的渠道到达同一群人。此外,分配到这么多广告的资源和人员将越来越少,要获得所需要的创意效果也将越来越难。
电波媒体上的广告已经缩短了,广告内容的减少可能导致观众的拒绝。研究发现,消费者对广告持怀疑态度。某消费者研究显示,在英国只有16%的人承认他们注意过商业广告,65%的人表示不再相信电视广告,1/3的人认为广告让人讨厌。如此结果不排除某些偏见导致上述数字有些夸大,但也要冷静地想到84%的消费者已经忽略了广告,而只有1/3的消费者能容忍和信任广告。
品牌创建者尤其要注意到绝大部分媒体广告是种消极的工具,用这种受众卷入度不高的媒体来加深联系的强度是很难的。因此,广告帮助品牌建立与消费者的深层次关系的潜力相对比较小。
幸好,不一定非要把媒体广告当作品牌创建工作主导的或最重要的工具。强势品牌是由其他功效显著的工具创造的,包括网络、赞助活动、品牌宣传、直效营销、旗舰店、消费者俱乐部、样品等等视觉形式、公众服务项目、户外展览和店内陈设等。回想一下阿迪达斯街头挑战赛,耐克城商店,维珍的公关技巧和万事达卡的世界杯赞助活动等,如此工具还有很多。对一个始终念念不忘广告的企业组织来说,由于缺乏经验,问题就往往出在如何找到和运用这些创建品牌的工具方面。
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当前的形势,不管是中国经济的转型也好,还是当前国际经济关系发生的重大调整也好,确实形式了一些倒逼的机制,使我们中国企业应该更加国际化,而我认为,企业国际化首先必须是企业市场化,如果中国的企业不能很好做到市场化,那就不可能在国际竞争当中立于不败之地。那么,中国企业怎样才能经受住国际化考验呢?我借用同志的一句话:打铁还须自己硬!中国企业走出去首先自己要硬,硬就硬在自己是市场化的企业,硬就硬在自己具有国际竞争能力,这样的话,成功的概率就比较高。
但在这些硬实力的背后,往往需要打造一种适应国际化、能够支持企业发展的企业文化。我认为,这方面有几个重要元素值得关注,到底中国企业欠缺什么文化氛围
这一点大家都很清楚,一个企业特别是一个国际化的企业,如果不能够创新,就很难有持续发展的动力。曾经有美国媒体做过一次讨论,中国为什么出不了乔布斯,也就是说中国为什么没有很多创新型企业。我当时看了材料,归纳有那么几条原因:
1、中国企业普遍盈利水平很低,拿不出钱搞创新。这需要在今后改革当中为企业减轻负担、降低成本,我认为这是一个非常核心的问题。创新的问题我们喊了多年,为什么不能落到实处,就是因为我们企业的盈利能力差,企业拿不出大批的钱来投入到创新这样的领域,第一个结论对我们来讲是适应的。
2、中国的教育不鼓励创新,只鼓励模仿。这种教育观念使受教育的人、特别是精英人才难有创新意识和创新能力,企业发展因此也受到很大限制。
3、中国的创新基本上是自上而下的,而不是自下而上的。虽然政府在鼓励,媒体在不断鼓吹创新,但是企业没有一个真正内在的动力来进行创新,这样就使创新变成口号。
4、中国缺少一个支持创新的金融体系,这一点我们在讨论金融问题的时候也多次提及,就是怎么样打造中国金融体系的时候,能够使中国金融体系更支持创新,特别是个人的创新问题。
此外,我还注意到华为任正非的观点,他表示中国缺乏创新的土壤,这个土壤就是产权保护制度。进一步完善中国产权保护制度,加强中国知识产权保护力度,也是中国企业创新的一个核心问题。
当然,中国企业的创新必须在一个开放的范围内,要有所为有所不为,不可能在所有领域里面进行创新。现在我们讲自主创新的时候涉及到三种创新:原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。我觉得,对中国大多数的领域来讲,主要还是集成创新和引进吸收消化再创新的问题。当然,在中国作为发展中国家的阶段,我们确实还需要用更多经历来解决一些现实的创新问题,如果能够真正进行自主创新,也就是原始创新,那就更好,但这种原始创新毕竟成功概很低、成本高。对于这一点,任正非说,在创新过程当中,华为只强调做有优势的部分,没有优势的部分,就应该更多地加强开放合作,让别人去搞。我举得这个观点很有道理,所以创新也必须在一种开放的指导思想下进行。
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当商业领导者在谈论“人才时代”,宣称资本主义正在被“精英主义”所替代——即人才成为关键资源和决定要素,很多公司已经着手”开发人力资源潜能“。那些是夸张的官话和宏伟的追求,它们看起来值得为之奋斗。这周在旧金山举行的编程马拉松请来了开发者、设计家及其他创意家“重建商业”。我作为主办方之一,一直在探索:什么才算是“人才”企业?
“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织,很难想象任何正式的集体行为,特别是商业,是摆脱规则、架构和工序的。毕竟,正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此,个人行为(广阔与多层面的,从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。
然而,企业是由人组成的,既有有爱心、热情、大方、宽容,甚至是极富创造力的人,也有前后不一、反复无常、自私自利、狂傲自大、挑衅,甚至是凶残的人(毫无意外,企业如果是一个“人”,在2004年一部著名的记录片中会被定义为神经病)。毫无疑问,在太阳底下的任何一家企业(也许除了富士康由机器人主宰的生产线以外)都是由人组成、由人控制、基于人际关系上的。所以企业怎么可能不是人呢?
我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性,“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人,因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论,人之为人,在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。
进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族,要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上,即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键,所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商Zappos说它是“在文化上竞争”,而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征,使得他们的品牌得以转化成运动。Grant McCracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司,诸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已经这样做了。
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领导力是管理学的一个重要研究领域。人们普遍认识到,一个缺少了领导的组织将无法有效运行。而危机中领导的作用尤其引人关注。这些作用有好有坏,并使得企业走向截然不同的方向。那么企业如何打造健康的领导力?
从工业社会到知识经济飞速发展的今天,企业管理经历了粗放式管理到精细化管理,再到现在的人性化管理。如何打造健康组织,构建健康领导力?
上世纪90年代以前认为财务健康即组织健康,本世纪之后则从多维角度阐述这一概念,包括充分沟通、鼓励参与、高度信任和承诺、友好氛围、声誉良好、积极伦理、成就感、目标清晰可实现、高效领导力、员工发展、资源正确使用。
组织健康指企业在有效运营的同时,组织与个人能够同时得到持续成长与和谐发展,它包括“健康组织管理”“健康领导力”“员工健康”,最终目标是提高组织绩效。
组织、管理者、员工是一个息息相关的整体。员工处于组织的系统中,在为提供“员工健康促进”服务的时候会发现,如果组织或者管理者的领导力处于非健康的状态,对员工的帮助可能付诸东流。要把企业看成一个人,要象人一样有一个清晰的目标和使命。目标又和企业创始人有很大关系,创始人的内在冲突,往往会成为企业未来发展的瓶颈。
健康领导力是健康的组织与健康的员工之间重要的衔接。领导者需要有一致性的内在,只有内在一致才能发展出一致性的价值观、连续性的行为和影响力,提高自我意识是提高领导有效性的第一步。如果我们想重塑自己,我们必须看看我们内心在发生什么事,探索我们的内心剧场。
通用汽车原EAP负责人于兴先生指出员工的个人困扰HR不方便、也没有精力照顾到;员工与主管的冲突,HR又不方便介入。这些情况需要第三方支持。海底捞的原人力资源总监王奋女士认为在企业快速变革期EAP可以给到组织和员工很好的支持。
交通银行上海分行培训中心主任的史兴祥先生认为像交行这样的大型企业,外部EAP不能满足需求,需要有内部EAP作为补充。国企有党政工团队,很适合使用内部EAP。
强生中国区员工健康经理李瑞艳女士指出,从美国的研究数据来看,每投入1美元,回报是2-3美元,这还仅仅是现金数据,有些员工出勤,但是不在工作状态,通过EAP服务可以改善这种情况,这种无形的回报也是很重要的。
今后EAP的发展将更加关注组织的需求,更加关注管理者及高绩效人群;互联网等现代科技将解决EAP的覆盖问题,比如用E-learning来解决部分培训覆盖问题。
对于中华民族宝贵的传统文化,中国现有的一切都是以传统为基础的。只有民族的才是世界的,当代很多外国思想家正在反思社会的运行模式和走向,并感觉到了其中的潜在危机。很多思想家反思的结果就是:把目光投向中国,而他们关注的焦点就是中庸思想。
中庸精神随着时间的推移,其价值和重要性必将日益显现出来,这一点已经有所表现。中庸之道是世界上最具有连续性的文化,也是中国众多文化流派中最具有价值的核心精神和观念。
钱锦国对儒学思想和智慧进行深入研究,首创儒学领导力学说![5]
以儒家思想为代表的中国传统领导哲学从阐释世界与人生最本源的规律出发,得到了对领导理论最精辟的阐述和分析,并且对领导的内涵做出了最为本质和精准的界定。“不考其源流,莫能通古今之变;不明其得失,无以获从入之途。”当代发展儒学思想主要用于企业的管理,应用儒学思想延伸出的领导力智慧是当代企业领导者的必修课,在于企业管理方面的应用已经成了当代管理者核心理念。
以儒学(兼具道家)智慧为根基、以西方领导力理论为架构、以历史典故和现代企业案例为佐证,具有道术兼备、古今相合、中西融会的特点!
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和谐企业文化是现代企业管理的重要组成部分。和谐企业文化包括企业内部自身的和谐;企业与社会以及生态环境的外部和谐,两个层面的真正意蕴都是以人为本。那么和谐企业文化有什么内容?
经营企业要创造经济效益,追求利润,否则就没有存在的价值。企业追求的是最优化的利润,而不是最大化的利润。在开放的市场和经济全球化的今天,网络经济、信息技术和发达的交通运输把全球经济连为一体,任何一个企业想独霸市场都是不可能的,非赢即输的二维竞争,已逐渐不适应时代的发展。
企业要树立全新的竞争理念,在寻求共同利益的基础上,学会与对手合作,并将眼光投向竞争的第三方——客户,通过获得客户的认同来增强市场实力,共同开拓新市场,共享资源,从单纯的竞争到竞争合作,从追求独家利润到互惠互利,从独赢模式到双赢模式, 实现企业与企业之间、企业与社会各方面的和谐发展。当企业利润追求与社会和谐发展发生冲突时,具有远大战略眼光的企业应当以社会效益优先作为最基本的价值取向。企业外部和谐的核心是企业的社会责任感,是企业所树立的发展观。
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自从绩效管理的思想和技术导入我国后,在我国企业的推进却多以失败告终,虽然原因是多方面的,但究其根本,最主要的还是受到企业文化建设落后的限制。为了保障绩效管理的有效实施,必须建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效企业文化。那么企业如何打造高绩效的企业文化?
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此,许多人的选择是,不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明,如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理,企业将因此形成竞争性优势,进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZ Bank),其实践很好地说明了这一点。十年前,澳新银行采用了一个措施,希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划,达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后,员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”,员工从之前20%的认同度提高到80%;关于“会议效率”,员工的认同度从61%提高到91%;关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”,员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时,澳新银行每名员工的收入提高了89%,它的总收益超过了竞争对手,无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设十年后,澳新银行拥有了可持续的盈利能力:它的税后收益累积平均增长率为15%,远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法,能够帮助企业创建高绩效的文化。
我们发现,如果企业希望改变企业文化,在12个月到18个月的时间里,锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上,有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如,澳新银行的高级管理团队,首先建立了一套工作目标:提高市场份额,建立公开和诚信的企业文化,树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后,澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进,接着在随后的18个月里,继续推进其他工作,包括建立企业创新文化,进行人力资源开发,以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法,一开始就针对许多目标,那么很有可能削弱组织工作的成效,无法取得很好的效果。
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随着时间的流逝,这些文化的基础开始生根,渗入公司的经营中,被公司的领导和职工分享,然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。那么管理者应该打造怎样的企业文化?
在国际营销中,克服文化障碍,实现文化沟通也越来越引起人们的重视,企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素,企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此,企业应从以下几个方面抓好企业文化建设:
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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