为您找到与如何成为领袖魅力型领导相关的共200个结果:
历史上很多颇具实力的领导者被认为是有魅力的。然而,对于非凡的领导力是后天塑造还是与生俱来的以及是否具有非凡领导力的领导们确实有才能却争议颇多。就在不久之前,人们为马丁路德金举行了庆祝,作为庆祝活动的一部分,我接受了采访。在接受采访过程中被提及最多的就是关于领导才能的问题。
事实上,非凡的领导力是一种过程-这是由魅力型领导的品质,追随者及他们对领导的需要和支持,以及需要魅力型领导的形势-如需要改变或危急关头等因素相互作用形成的。但是谈到领导者的魅力品质,关键要看他们怎样与其追随者交流以及他们能否获得支持者的信任,影响及劝说他们去追随。
大部分的政客,尤其是从国家背景来说,都提高了有效交际的能力-如进行演说以及通过潜在的捐赠人和支持者来感召所有人等等。很多老练的政客都有许多“个人魅力”。
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今天中国企业的销售与10年前,甚至5年前已有很大的不同。中国的销售队伍也有了长足的发展。但是,可称得上出色销售领袖的经理在中国企业真可谓屈指可数。那么如何才能成为销售领袖呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
销售代表推销失败时,他必须有一种内在韧劲,以保持乐观态度,开始新的销售拜访。销售领袖还有一项任务:他不仅自己要能从失败中解脱出来,还要保证其销售代表也能从失败中解脱出来。
斯图特公司的全国销售经理Timm Hayes(海斯)与他的一位地区销售经理、一位销售代表和一位产品经理失去了一张250万美元的单。“我们非常沮丧,简直是伤心欲绝,”海斯说。在遭拒绝的那天,海斯及其团队成员会见了这位潜在顾客,索求他们为什么会失败的反馈意见。“我希望自己的销售队伍养成这样一种习惯,即问问自己为什么失败并不可笑。”
在后来的一个星期里,海斯与其小组反复开会总结哪些方面他们认为做得对,哪些方面他们原本可以做得更好。海斯认为,无论情况如何,令销售代表正确处理失败的关键是帮助他们尽快正确对待失败。他说:“我告诉他们,我们必须总结业绩,然后继续前进。”
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领导力对着企业变革发展有着至关重要的作用,决定着企业的文化传承及发展变革。通过系统性的领导力培训,可以从不同角度帮助不同层级的领导实施管理工作,实现心态转变,从而最终达到增强企业人才的竞争力,实现企业的战略规划的目的。下面小编给大家介绍的是领导力中的能力和魅力。
关于能力和魅力这两个词,我是从半年度的营销会议上孙总的讲话里听来的。总是喜欢琢磨点东西,仔细琢磨这两个词的关系,其实感触颇深。记得大学时代,管理学教授告诉我们:“管理学既是一门科学,又是一门艺术。”当然,有人说科学性多一些,有人说艺术性更强,到底哪一项的比例更大一些姑且不谈,但是我深深地感觉到:管理确实是一门很深的学问。光有理论不行,光有实践也不行,必须理论联系实践,才会有深刻的理解。
曾经与总监讨教过,自己也看了很多关于管理的培训光盘,如余世维、曾仕强等,关于管理,我自己最大的感受是:要做好管理工作,必须深入研究人性,包括人性的优点和弱点。好像内容与题目没有什么关系,其实我想说的是——管理者的个人能力和个人魅力在日常管理工作中的关系及重要性。这也是我写本篇文章的初衷。
其实,我觉得个人能力和魅力都属于领导力的范畴。个人能力在这里主要指专业能力;个人魅力则包括品德、个性、修养,还有表现在工作中的沟通能力、决策能力和判断能力等。作为一个管理者,拥有较强的工作能力是基础,否则就不能把工作做好,也不能服众,这也是为什么总是选择能力强的人做领导者的原因;如果能力不是最强也不要紧,那就一定要有能吸引别人的个人魅力,让能力更强的人愿意跟着你干。如果两者都不占,试问:你靠什么来让别人愿意给你卖命呢?换句通俗的话概括就是——能力成就个人,魅力成就团队!依靠较强的工作能力成就个人的例子就太多了,远的不说,看看现在公司的高层领导,哪个不是从业务员或基层管理出身,依靠自身突出的个人能力一步一步从基层脱颖而出,做到今天的成绩呢?如果他们的能力一般或不如我们,大家现在也就不会这么佩服和认同他们了。
所以,我个人认为,在职业生涯初期,锻炼自己发现问题、分析问题和解决问题的能力最重要的,那时,我们处于“为学”的阶段,大多数人是单兵作战,还不需要具备太多的个人魅力素质,个人能力强就可以把大部分事情搞定。但是,随着个人能力的不断提高和职位的逐步提升,我们进入“为道”的境界,这时我们往往是带领一个团队在“战斗”,那么此刻对个人魅力的要求逐渐超越个人能力,成为管理者最重要的素质之一,因为你需要它把整个团队牢牢凝聚在一起,为了一个共同的目标而奋斗。
纵观历史,所有的统治管理者都不一定是各方面能力最强的,但是,为了巩固政权,他需要各方面能力比他强的人来帮他治理国家或组织,组织越大,“能人”就要越多。那这么多“能人”为什么会听从管理者的领导呢?国家靠政权,组织靠的就是管理者强有力的个人魅力。这样的案例就太多了,我们知道,三国时期,是中国历史上英雄辈出的时代。作为一代枭雄的刘备,很多人都觉得他是一个很平庸的人,只不过是诸葛亮手中的一个傀儡皇帝。然而,在刘备“仁”、“愚”的背后,表现出来的却是他杰出的领导才能。刘备的过人之处是得人心,得将相之心,得民心,这也是他能成就帝王霸业的关键所在,从这一点来讲,曹操和诸葛亮也难望其项背。其实,这种“得人心”靠的就是他的强烈的个人魅力,使很多能人心甘情愿的投靠他,为他卖命。所以,虽然他武功一般,智谋也不超群,但是,文有诸葛亮、庞统等为其运筹帷幄,武有关羽、张飞、赵云等为他转战沙场,在历史的长河中留下了他浓浓的一笔。
具体到营销工作中,我认为,一个有能力的业务人员不一定能成为一个有个人魅力的管理者,而一个拥有个人魅力的管理者首先肯定是一个有能力的业务员。因此,我想与在销售工作上取得一定成绩的同仁们探讨一个问题:在把自己销售工作做的很出色以后,我们下一步该做些什么呢?没错,如果你想继续在职业目标上有所发展,有意识的提高个人领导力才是关键。那什么是领导力?定义太死板生硬,姑且不说。管理学的创始人彼得·德鲁克曾经这样说过:“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”所以,正如从两个人中选择一个管理者,一个人能力一般但人品很好,另一个人能力相对较强些但人品一般,你会选择那一个人呢?我想企业一般会选择前者,因为毕竟,职位越高,企业对人品的要求就越高。记得蒙牛总裁牛根生曾经在《赢在中国》中说过一句话:“小事靠智,大事靠德。”我想,作为一个企业的老板,他肯定是深有感触的。
因此,我认为,除了不断提高自己的专业能力外,注重个人修养,完善自己的德行,提升个人魅力,克服自己人性的弱点,那么,你必将成为一个“有用之人”。因为,我始终相信一句话:上善若水,厚德载物!
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莫罕达斯·卡拉姆昌德·甘地(Mohandas Karamchand Gandhi)是20世纪最具领袖魅力的人物之一,他被尊称为“圣雄”。从他身上,我们能够了解很多关于现在领袖魅力的领导力影响。
甘地度过了不平凡的一生,他将古代印度宗教禁欲观和一些革命思想相融合,通过非暴力不合作运动发动政治变革:“力量源于真理和爱或非暴力。”
他的努力成功动员了南非的印度人,之后带领整个印度民族获得独立。甘地宣扬真理和非暴力,激励了世界许多国家的领导者,且被奉为榜样。1948年,甘地被暗杀,几乎全世界的人都在悼念他。他被比作苏格拉底、佛陀、耶稣和阿西西的圣弗朗西斯。
他的人生成为数百部传记的主题。加瓦哈拉尔·尼赫鲁(Jawaharlal Nehru)曾写道:“没有人可以写出甘地的真实生活,除非他同甘地一样伟大。”他的“眼睛常常充满欢笑,但也是充满无限悲伤的池水。”他是“一个追求真理的朝圣者,宁静、祥和、坚定、无畏,他这种人会坚持自己的追求和朝圣之行,无论结果如何。”甘地的“许多手势都有特别的象征意义,人们将其每个动作和发言都圣化;现在,在印度和其他地方,存在着不止一个甘地,而是很多。”
事实是,甘地的领袖魅力是其成就的结果,而非原因。
没有人感觉到甘地领袖魅力的火花,直到他决定想要如何过自己的生活,这发生在南非一次种族歧视事件之后:他持有头等票,但在一名白人乘客的要求下,被一名白人守卫扔下火车,留在黑暗的候车室里瑟瑟发抖。
事件发生一周时间内,他召开了一次会议,聚集了居住在比勒陀利亚的印度人,就白人歧视发表了讲话。这是他第一次进行公开演讲。激情褪去了他的羞怯,他找到了适合的语言来传达自己的承诺。于是,他开始了漫长的变革之旅,先是在南非,然后在印度。只有在他成功影响人们之后,人们才开始认为甘地具有领袖魅力。
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领导力是个舶来品,什么是领导力,美国杜拉克基金会董事长比尔·波拉德表示:领导力并不是关于领导者的问题,它是关于追随者、以及领导者为追随者引领方向的问题。其实真正的领导力是人格魅力。
一个强有力的领导者应当具备什么样的素质?领导者怎样才能具有驾驭市场经济和构建和谐社会的执政能力?美国着名成功心理学大师拿破仑·希尔博士有句名言:“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”增加亲民务实的人格魅力,是当前提高领导者执政能力的关键因素。
有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略,联盟的形成是行之有效的,因为就如一句老话所说:人多力量大。
如同其他施加影响的策略一样,一个主要的因素是个人魅力。它使得施加影响的策略产生更大的力量。假如你以你个人魅力和领袖气质影响他人,他们更有可能加入你的联盟。
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很多人都说企业文化就是老板文化或者领导文化,但是安然的轰然倒塌和中航油新加坡公司的财务危机,都说明了如果领导文化成为企业文化的主流,失败似乎不可避免,只是时间的问题。
企业的发展必然要遵守一定的规则,就如同一个国家需要“三权分立”一样,好的治理结构本身就是一种企业文化的表现。如果老板的个性左右了企业的文化和游戏规则,那就必然会破坏公司的有效治理,从而滋生各种腐败、对立,一个不良的企业文化比如会导致不良的企业管理和制度规范,企业的失败也就不远了。
英国特许管理会计师公会(CIMA)研究了27个失败的企业案例,结果表明,这些公司失败的主要原因是企业文化、高层基调、首席执行官、董事会和内部控制这四个方面。企业文化实际上是由老板塑造与推动的,高层的基调往往也取决于老板的言行,而所谓的内部控制,不过是企业文化的一种外显而已。说到底,如果老板左右了企业文化,那么老板个性的缺陷很可能成为企业的致命伤。
安然的失败并不仅仅因为作假账和所谓的高层腐败,还归咎于它的企业文化——这恰恰曾经是安然公司引人注目和备受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻型战略变为日益依赖不道德的投机取巧。最后,公司对没有经验的年轻管理者过度宽容,又缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。它是一家在不太可能开展的业务上错误地投入了太多的赌注的公司。这一切,都是源于企业高层忽略了塑造一种平衡的、健康的企业文化。
没有安然不能做的!在这种氛围的鼓励下,安然迅速进入贸易、广告甚至金融领域。渐渐地,安然的扩张失去了控制。斯基林的这种思想倾向不仅严重削弱了中层管理者的威信,也影响到了他们的行为,有些人甚至产生了一种忧虑:对被斯基林看好的员工给予得不够多,就可能使自己的事业前途多舛。
在安然迅速扩张期间,公司的上上下下都逐渐产生了一种“自以为是”的心理。大家普遍认为,安然失败的最大原因就在于它缺乏谦虚精神,它的傲慢与霸气已经在公司中深深扎根。人们甚至认为他们可以从走路的样子判断出谁是安然的员工。这种说法虽然有些夸张,却从一个侧面反映出了“自以为是”的傲慢倾向已深深扎根于安然文化之中。但谁是这种文化的“操盘手”呢?CEO难辞其咎,他的个性已经完全左右了这家公司的思想和文化,他的傲慢变成了安然公司的傲慢,他对利润的追逐也成为安然公司对利润的追逐。
如何才能塑造一种超越老板、超越CEO的企业文化呢?也许惠普公司的企业文化会给我们一些启发。
惠普文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。一,相信、尊重个人,尊重员工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;五,相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。
惠普的企业文化是如此厉害,以致于连他的创始人对此都激动不已,惠普创始人说得很明确,公司做什么不要紧,但关键是要有一种精神和理念,这才是惠普最重要的东西。
惠普文化不是某一个人的文化,它是全体员工的文化,需要每一个人的精心呵护。比如惠普公司承诺:只要员工表现优异,公司永远不会解雇你。很多人由于各种原因离职,但都非常怀念在惠普的那段岁月,并把自己作为惠普“校友”的一员。惠普公司有许多故事来支持它的企业文化,这些是靠员工的嘴互相传播,而不是硬性的灌输。
惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系,避免官僚主义,让企业的文化成为一种无形的、巨大的力量左右所有人的思维,如果CEO不符合公司的文化,一样要下课。这种文化的培育不是一朝一夕的,必须首先要非常清晰明确的定义公司的文化,让文化来选人,而不是人来选文化。
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领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率,比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
只有领导者具备并发挥领导力,才能有效引导和激励员工,增强企业的凝聚力,提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径,就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则,这是非常具有挑战性的事情。现实中,许多领导者往往言行不一致,自己本身的言行,和要求员工遵守的原则和理念相背离,这样的领导者,奢谈领导力的发挥与提升,显然是自欺欺人。
正人先正己,培养员工和下属之前,领导者必须提升自身素养,必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式,真正从内心去反省和观照,建立纯粹的信仰,沉淀清晰的理念,扎牢坚定的立场,然后才可能“由内而外”传播信念和原则,塑造组织与企业的文化,并引导和促进员工的发展。
如果领导者缺乏信仰,就很难影响和引导员工,很难为员工提供长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行一致、真诚和理性,往往表现出行为情绪化和立场不坚定,这样的领导者,往往连基本的“取信于人”也谈不上,又何谈开发与提升员工的领导力?
所以说领导者应该具备一点宗教情怀,要有悲悯之心,即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天,就是对上天和自然规律怀有敬畏之心,明白自身的无知和局限,克服自负和嘲弄。所谓爱人,就是由己及人,以同理心和换位思考,体验别人的感受,从而选择共赢的处事立场和行为方式。
如果是企业领导人,则对市场要有敬畏之心,不要试图去玩弄市场,做一些违背规律却自以为聪明的决策。如果只有技能和技巧,而缺乏信仰和原则,企业的成功终将是昙花一现。能真正做到以身作则的领导人,往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。
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有历史经验证明领导者必须通过在危机中锻炼自己才可以逐步发展起自己的领导力。也就是说卓有成效的领导者都经历过危机,也知道当危机出现之后应该采取什么措施和什么态度,这些能力都是通过他们的经验学会的
德鲁克先生早期研究的主要领域是组织和社会中的管理问题,以前对德鲁克有所教育的一个人是阿尔弗雷德·斯隆,斯隆对德鲁克说:“我认为领导力是第一位的。”但德鲁克有不同观点,他认为应该先把管理方面的事情做好,于是他提出了一系列跟管理相关的学说。我们知道德鲁克有一本书叫做《卓有成效的管理者》,这本书当中没有过多地介绍怎么样提高一个人的领导力素养,更多地在强调为组织、为社会怎样培养管理者,他认为有很多管理者可以通过适当的培养和训练成长为卓有成效的领导者。
仔细深究,你会发现,实际上领导力一直是德鲁克一生研究的一条主线,当我们面对社会组织和机构时,德鲁克的著作通篇都强调作为社会的组织和机构,首先要确定领导力和使命,这是第一位的,这就意味着德鲁克认为即便是非营利组织也要确定、定义和实施它的使命来定义领导力。
德鲁克针对领导力的观点之所以这样尖锐是因为从现实中得出的,而不仅仅是通过理论和实验得出,那么根据德鲁克定义,到底领导力的目的是什么呢?简单说就是一句话“建立、修定并且不断服务于一个组织的使命,而且最终要追求的是结果”,这样就带给我们一个问题,我们怎么样才能把德鲁克的这些学说和理论制度化、形成习惯?曾经有一家人力资源公司副总裁向德鲁克抛出一个问题, “我的董事长要求我想办法提高我的个人魅力,我该怎么办?”德鲁克的回答是“你最好参加一个演艺学习班,去学学当模特得了”,他就是通过这样的一些问答过程慢慢地对领导力进行研究。
魅力这个东西有迷惑性,好像只有当你有了魅力,有了追随者就有了领导力,如果坚决要用魅力来说领导力就变成了追名逐利的游戏了,德鲁克对追名逐利是毫无兴趣的。在某些人身上的魅力太多了变成他个性中的鲜明特点,往往也导致他的领导力衰败,甚至对组织的危害性还非常大。而且魅力越大的人往往也越固执,往往越是认为自己决不会犯错,往往更不愿意、也不敢于调整和改变一个组织的使命。那么有哪些人算是比较好的魅力型领导者呢?实际上一个领导者身上的魅力并不能保证他做到卓有成效,领导者要做的第一个工作就是要明确你的目标,因为一旦把目标定错了那就谈不上领导力,而是误导力了。
德鲁克对历史非常钟爱,他经常介绍历史能起到怎样的作用,他最欣赏的一家企业的使命陈述是来自美国的一家零售百货商店——西尔斯百货公司。早在上世纪七十年代,西尔斯的老板西尔斯·罗伯特跟各家分公司经理说,“我们的目的不是成为销售,而是成为消息灵通的美国中产阶级的良好采购商,首先为农民采购,然后为将来发展起来的中产阶级采购。”德鲁克为什么喜欢西尔斯百货公司的使命?原因很简单,如果你采购的商品不能做到适销对路,你就别无选择,只能大甩卖了,也就是说我们的客户决定了我们的业务。
要做到卓有成效的领导,首先要彻底清楚我们的使命是什么?怎么样去定义使命、怎么样才能衡量这个使命是不是卓有成效?可以把建立好的使命分解开来,分解成目标、优先任务,然后分解成能衡量的尺度,也就是说建立一定的标准。实际上认真琢磨一下任何组织的宣言,我们就可以看出这个组织宣言适当还是不适当:第一个检验标准就是能不能把这个使命转换成结果,如果不能把使命转换成可以衡量的结果,那么这样的使命对组织来说可能就不适当。
德鲁克认为领导力意味着责任,而不是头衔或者特权。当一个卓有成效的领导者退休或者离职之时,这个人往往觉得终于一身轻松了。因为一个卓有成效的领导者肩上承担着大责任,包括组织使命,他的人、他的业务、他的发展。举个例子,美国钢铁业大王卡内基,他在他的墓碑上面写着这么一句话“这里埋藏着一个不害怕自己的下属比自己能力更强的人”。卓有成效的领导者大多数认为提高组织绩效是不可推卸的责任,我们知道美国总统杜鲁门在他的办公桌上摆着一个名牌,这个牌子上刻着这么几个字“责任止于此,责无旁贷”,就是说无论国家发生什么事情,总统都将承担起责无旁贷的责任。
#p#副标题#e#
卓有成效的领导力还需要领导者赢得信任。信任是什么呢?信任就是说你的下属或者说追随者坚信你的领导者能够做到言行一致,其中就包含着下属相信领导者本人的正直,因为你的正直他才跟随你。
接下来问题就来了,你怎么样才能知道你所跟随的人是一个真正的领导者而不是误导者?可以这样判断,一般误导者往往更感兴趣的是自己的权力,而不太关心组织的使命,也就是说误导者他对使命不关心,相反对权势很在意,这种人往往是利用组织手段来满足自己对个人权力的欲望。实际上,每个组织在不同的级别上都有一些误导者。德鲁克的观点是误导者会腐败,这种人身上个人的特点比较糟糕,往往是表现自我的欲望非常强烈。
说到卓有成效的领导力,有历史经验证明领导者必须通过在危机中锻炼自己才可以逐步发展起自己的领导力,也就是说卓有成效的领导者都经历过危机,也知道当危机出现之后应该采取什么措施和什么态度,这些能力都是通过他们的经验学会的,他们知道怎么样去行动,他们相信自己的能力,他们也充满自信,而且他们也相信别人。
很多组织面对的另外一个重大挑战就是为领导者选拔接班人问题,从长远来讲为了妥善地搞好接班人工作,应该尽早地着手准备和培养,首先无论是作为组织、还是领导者又或是继任者,要认同相同的使命价值观,也就是通过这些努力使我们的组织能够有序经营、永葆青春。
在德鲁克论管理的著作中没有集中探讨“领导力”这一话题,他主要是给领导力下了一个定义,直到现在,我没有找到任何一个比德鲁克下的这一定义更好的定义。德鲁克给领导力下的定义是:要把人类的愿景提高到更高境界,要将一个人的绩效提高到更高的标准,要将一个人的个性发挥到极致。大家可以看到这样的一个领导力定义,的确标准非常高,我们要达到非常困难,领导者应该重视每个人的重要性,应该看中这些人的价值,应该尽可能地把个人价值观与组织价值观结合起来。
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很多领导者都是分析麻痹症的受害者。这要求领导者必须强化一些流程,以致自己在整个位置上是“足够好”。Paul J. H. Schoemaker建议首先是认真使这个决定解决关键性问题。其次要平衡速度、勇气、质量和灵敏性,别要求完美。第三要保持坚定,即便在不完整的信息和各种观点之中。
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我们与全球最大企业的掌门人交谈时,他们说得最多的一点是,周遭的一切变得如此不同。的确,崭新的经营环境充满着不确定性,令人困惑,变化速度在加快,且情况更为复杂。身为首席执行官,他们担心自己不能很好地把握这一点,压力极大。
为了更清晰地了解高管们在这个巨变、全球化和高度关联的时代所面临的挑战,麦肯锡最近对全球最大且最有活力的企业进行了一系列访谈,以下是内容摘要。访谈对象包括德意志银行的约瑟夫·阿克曼、日产和雷诺汽车的卡洛斯·戈恩、皇家邮政公司的莫亚·格林、杜邦公司的柯爱伦、以色列总统希蒙·佩雷斯和诺华制药的丹尼尔·魏思乐。他们以不同的观点和不同的方式来应对当今的环境,但都有一个共同主题:如何在巨变时代当好领导、战胜个人挑战、保持令人注目的成就,顶住极大的不确定性且做出决策。这些都是了解当前领导力背景的有益起点。
与我们对话的所有领导都提及了应对不断监督的挑战,以及在一个复杂生态系统担任协调人的挑战。作为公司的名片,企业领导必须准备好解决即刻发生的现实问题,还要清晰阐述公司的愿景和对社会的责任。这一切都发生在全天候财经报道、无处不在的博客以及微博信息的背景下。这也意味着努力学习当今世界的全新沟通方式,并更加努力传达简单、清晰的信息,在各种文化中引发共鸣。
约瑟夫·阿克曼:首席执行官是有影响力的公众人物。媒体的报道越来越注重个人,意味着你是企业的代表。特别在德国,媒体经常这样写:”阿克曼这样说”或”阿克曼这样做”,尽管我本人与此无关。
我成为首席执行官以后,有一次联邦银行的前行长给了我一些很有价值的忠告:”从现在开始必须记住,你代表两个人—亲朋好友了解的那个你,和代表企业的那个你。千万不要将两者混淆起来。不要把对你企业的批评当作对你个人的批评。“这个忠告对我很有帮助。
丹尼尔·魏思乐:人们有合理理由去了解首席执行官。但是你必须做好协调,防止过度曝光。你就是一个产品,媒体可以把你写成英雄,也能写成流氓,只要有人看。如果他们今天将你捧成英雄,你要做好将来被写成流氓的准备。你做的事情不是每次都会有效果,必须接受可能出现的不公正对待。
莫亚·格林:十年前,我说过做一个官员要比私营行业的高管要难。现在相反。当任何一家企业的首席执行官都不容易,即使他是一位成功的高管,并对公司在社会中扮演的角色持均衡的观点。
在国有企业行业的经历帮助我理解这个道理,策略再高明,也很容易被极小的代表性事件所打乱。尽管你推行的策略变化基于精确的分析,或来自多年出色的利益相关方管理,一个细小的火花可以烧成燎原大火,以非理性的方式改变人们的观念。如果你在国营部门工作,就要学会细心观察,体察民情,控制基调。因为媒体的负面报道不少,我用15%的时间试图帮助员工了解公司做得很好并不容易,。我认为出色的内部沟通能够发挥作用,向员工传递信息,他们是品牌最有力的宣传大使–挺起腰板,充满自豪。
卡洛斯·戈恩:再也没有商界英雄了。在过去的十多年内,媒体对公司高管的报道越来越负面。小的失误被放大成大事件。我不能想象,现在还能像1999年在日本那样说话。当时我说:”我们将废除按资排辈的制度、将关闭工厂,并且减员。我们还要废除传统的流通体制。“虽招致不少批评,也有不少人支持我。现在如果我要顶住压力做类似的事情,一定会被碎尸万段。我需要更稳定的情绪,心里要更有底气。新时代的领导必须非常有自信,气场强大。
未来的领导还要能够更多了解他人的想法,对外界明察秋毫,这不仅指本国人民的想法,还包括来自不同国家和文化的想法。他们需要有全球的洞察力,这难度很大。
希蒙·佩雷斯:语言是领导和公众沟通的纽带。表述必须真实、清晰,能反映愿景,而不只是立场。20世纪最伟大三位领袖分别是温斯顿·丘吉尔、夏尔·戴高乐和戴维·本·古里安。他们智慧超群,文才出众。他们的文学功力表达了很多理念:好奇心、记忆力和勇气。他们知道不能靠武力领导,而是靠思想。领导人的语言必须精确无误,力透纸背。
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领袖是时代的产物,当然也引领着时代的发展。真正的商界领袖发展自己,更发展他人,在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。
一直以来人们都有崇拜领袖的心态,因为这些领袖在发展别人的同时,也改变着这个社会,影响着人们的生活方式。甚至直到现在我们依然享受着他们留下的宝贵财富。例如,目前全世界的电脑中有80%使用的是英特尔制造的微处理器。英特尔之所以能在这一领域占据绝对的王者地位,很大程度上与安迪·格鲁夫在上个世纪80年代作出的一个决策有关--放弃当时利润依然丰厚的存储器业务全力以赴进入微处理器领域。可以说,正如没有微处理器就没有个人电脑;当然没有安迪·格鲁夫,就没有今天的英特尔公司。也许正是由于这样的缘故,我们有必要开始探究这些领袖们的气质是什么,又如何成为一个真正的商界领袖?
领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入,这种使命感也是成为领导力的起点。而身边的许多事情告诉我们,中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力,而是境界、使命感。在中国特定的历史情形下,出现了许多重蹈覆辙的案例。他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力;由于处于资本积累阶段,利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标,几乎都沿袭了相同的思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感,企业没有进一步发展,反而走向了衰竭。
丽莎·恩德里奇在精心调研写就的公司历史着作《高盛:成功的文化》中描述了高盛成功的至关重要的两项准则:“高盛确立并执行顾客服务的信条,其长期经营的准则永远不会改变。听起来简单,这家企业的成功却可以追溯至对这两项准则的坚定实施。”自然,几乎华尔街上的每个人都会说以顾客的利益为先,并从长期着眼发展顾客关系--他们说起这些可是一套一套的,然后,他们却总是会不遗余力地追求短期利润最大化,毕竟年底他们会因此有数目可观的红包入手。温伯格实实在在地把顾客放在首位,这个信念是把自己企业的使命和企业的利益紧紧的结合在一起,而且就这样坚持了25年,坚持不懈的努力终于开始产生可观的经济回报--漫长的1/4个世纪的“说到做到”使得高盛在长达1/2个世纪的时间里傲视华尔街。
领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化,涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,大部分领导者更看重前者,而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。以身作则,坚定不移,说到做到,是人们发现的最好成功的方法。我们每个人都被他人的行为感化过。我们也许听说过这句话:“表达地太多就反而让人听不清在说什么。”换句话说,你如何生活,你的形象,你树立的榜样,说明了一切,若果你的言行不一致,说得再多,别人仍然不会相信你。
一个领袖在处理问题时只有两个工具:言语和行为。他们的言语也许妙趣横生,然而,他们的行为却常常起到决定性的作用。那么真正的领导者是如何实现真正的“说到做到”的?如果你的顾客、你的员工、你的投资者和你的供应商都信任你,他们就会拥护你,你就会是一个高效的领导者。印度的圣雄甘地说过一句话:“我们应该怎样地定义领袖,我想主要看你身后有多少人在追随你:如果有很多人愿意追随你,你就是领袖;如果没有人愿意追随你,你就不是领袖。”这种领袖气质不等同于组织内的权力,而是和一个人的品质息息相关,这种品质是自己不断努力的结果,也是长期坚持说到做到的结果。
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在乐观自信的同时,中国的CEO们必须学会将自己认同的观念,真正化为行动。
面对全球经济的复杂局面,对于未来的变革、创新和全球化趋势,中国企业的CEO们要比世界上其他国家的CEO们表现得更加乐观和自信。这个结论来自IBM公司日前发布的《全球CEO调查》的中国报告,继4月份《全球CEO调查》报告发布后,IBM详细披露中国地区的调查研究结果。
这是IBM第三次进行全球CEO调查,全球1130位CEO参与了此次调研并进行了面对面采访,他们覆盖40个国家和32个行业。其中100位CEO来自大中华地区,58位来自中国大陆的15个不同行业,包括国有企业、私有企业和外资企业。
本届IBM《全球CEO调查》围绕“未来的企业”展开,透视当今CEO面临的挑战如何对未来业务产生影响。研究表明“未来的企业”将具有以下特征:渴求变革、全球整合、产销合一、社会责任,以及颠覆性的业务创新。调查显示:对于“未来的企业”,中国CEO们更为关注全球整合和社会责任。调查还发现,中国CEO们对于社会责任的态度正在转变为:真诚,而不仅仅是慷慨。
但是,中国CEO们对很多问题,都体现出了行为与认知明显有落差的现象,值得关注。
现实与能力的鸿沟
调查显示:对于“变革”这个常态,CEO们并不畏惧。多数企业家认为:“未来企业”应该是能够引领变革的。特别是在中国,89%的CEO指出:他们看到企业将面临重大变革。而在2006年仅66%的CEO预见到他们会面临变革。同时,中国地区CEO相比全球CEO更相信自己具有管理变革的能力。
但是,中国CEO们管理变革的能力,与变革的激烈程度并不匹配。与过去相比,两者之间的差距甚至翻了一倍多,由2006年的8%增至2008年的17%.
那么,管理能力的缺陷到底表现在那些方面呢?“能力是指企业能不能适应持续的变革。变革对很多企业来说是很痛苦的,要改变做事的方式和习惯,有的企业能适应,像华为一直有危机意识,建立了体制保障。形成了一个系统化的管理。有的企业却没有,在发生危机以后才去改变,情况好转就不再理睬了,这就是变革能力的差距。”IBM全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华对《中外管理》说,“比如风险管理,它不仅指企业的财务风险管理,也包括运营的风险管理。现在是全球一体化的运营,没有一套体系保证的话就存在风险。”
针对如何建设管理变革的能力,徐永华的建议是:建立适应变革的模式。“一个企业应该持续性地、慢慢地改变,这样才能适应外部环境的变化。而不是‘头痛医头,脚痛医脚’。企业老总要把控这个度,最好的办法是能够建立一种持续变革的机制,来适应变化。否则会面临非常大的风险”。
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意识与行动的差距
与全球CEO一样,62%的中国CEO更加关注业务模式创新,它被认为是实现差异化的基础。同时,33%的中国CEO更关注行业模式创新,而全球关注行业模式创新的CEO只占18%.有趣的是,中国CEO对“客户参与创新”的欢迎程度高于全球水平,但为此投资的意愿却低于全球水平。
IBM的调查显示:一个重要的创新趋势是“产消合一”(消费者参与生产的过程),“见多识广”的客户对产品的要求越来越高,他们通过各种方式影响着产品生产和销售的趋势。而对于这一趋势造成的影响,中国的CEO们表现得更加乐观,甚至比全球水平高出3%(见图表1)。
但同时,当问及是否愿意为这种趋势投资时,中国CEO却比全球水平低了6%.
同样的问题是,是什么原因造成这种反差呢?“国外企业更多考虑了它的负面影响,是由于传统的惯性和对成本的考虑。因为新的东西运作需要另外一套体系,如果达不到一定规模,成本是很高的。除非建立一个柔性、有相应流程为之服务的体系,这种创新才能实施。同时,如果这种投资的回报不是很大,那么企业肯定就不会感兴趣。”徐永华说。
事实上,中国企业对投资创新的谨慎态度也多来自成本的原因:“我们曾经帮助一个企业开发一个新的产品,这个公司的规定是:一个型号不卖到100万是不做的。”徐永华说。看来,中国企业一向“雷声大、雨点小”的惯性思维和群体文化并没有改变,相比之下国外企业就要务实得多。
在调查中,IBM还发现,让“产消合一”产生效应,不是生产能力的问题,仍然是管理能力的问题。“当消费者有此类需求的时候,企业是否能做出正确的评估?这都是管理能力的体现”。
认知与投资的矛盾
与全球CEO相比,另一个差距则显示在中国CEO对“企业社会责任”的认知和投资上。
凡是认为CSR(企业社会责任)在迅速发展的市场中(如中国)尚未被重视的人,都大吃一惊:调查显示,中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响,这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截(见图表2)。在中国,CEO们认为CSR对企业而言蕴含巨大的商机,但是企业是否对此做好了充分的准备?调查同时显示:在未来3年里,中国CEO对承担社会责任所做出的投资,要比全球水平低1%,比外企企业则要低8%之多。
显然,中国企业对CSR更多仅仅停留在认知层面。“参加访谈的CEO都认为企业应该有一定的社会责任,包括:监管、法律、公众方面的要求,也认识到了承担责任的必要。”徐永华说,“但多数CEO仍然把社会责任与合规性等同起来。”
与此同时,IBM发现:中国企业对CSR谨慎的投资态度的原因是:
第一,是否有行业标准,如果没有,企业在这方面就不会形成竞争的机制;第二,消费者的真实认知程度。中欧的调查显示:中国消费者比法国消费者对企业社会责任认同还高,但选择产品时,面对环保、价格高的产品,和不环保,价格便宜的产品,中国消费者还是会选择便宜的。因此,一方面是各行业的标准有没有做出来,另一方面是消费者是否愿意真正为此买单。第三,中国企业对于CSR还是处于初始阶段,没有像国外已经形成了一套体系。“这个体系,政府不光靠控制、处罚,还应该有鼓励,都应有相应的配套措施。大家的认识是有的,但是我觉得还需要一定的时间,和培育的过程。”徐永华说。
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得知领导升职的消息,你是不是给升职的领导送上一条表达祝福的祝福语呢?下面是由读文网小编分享的一些祝贺领导升职的贺词,希望对你有用。
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我们一般都不敢主动向领导要求升职,但无奈之下,你要跟老板谈升职,就得讲究正确的方法才能让你的升职申请取得成效。下面是由读文网小编分享的向领导要求升职的方法,希望对你有用。
一、了解公司的经营状况与薪酬制度
公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了,直接另谋高就:公司经营状况不佳,揭不开锅了,你的碗里自然也不可能有更多,你的加薪要求提了也白搭;对非销售类职位,几年来公司都没有加薪的先例,可见公司认为这样的职位是很容易被替代的,相信也不会为你破例。除此之外,你可以为加薪做准备了。
二、确定申请加薪的原因
优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由;避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因,就前者来说,公司没有义务保证你的生活质量,而后者容易影响同事关系。
三、收集加薪证据,确认加薪数目
列出你的业绩,让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本;记录下你的工作量与加班时间,并证明额外的加班是因为工作量太大,而不是你的能力有问题;通过招聘网站、猎头公司、业内同行,大概了解同类公司同类职位的市场均价。
另外,你要想好希望加薪的数目,在和老板交流时要明确地说出来。
四、学习交流技巧,模拟面谈过程
就交流技巧而言,首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法:如果你的加薪要求被当场拒绝,要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面;如果老板同意考虑,不要忘了询问大概什么时候有回复。
然后,不妨找个人和你模拟练习几次,以防到时候见了老板不知所措、言不达意。
五、寻找合适的方式及时间与老板交流
可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候,与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好,因为这个过程有互动,可以防止产生误会。
按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划,相信您的加薪愿望会很快得以实现,如果每一细节都做好了,而老板依然抱定了不拔毛的决心,这就说明你是时候作出离开的决定了,而且晚走一会儿,你都会后悔一辈子。
看过“向领导要求升职的方法”
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面试题在领导干部考试中得到了广泛应用,下面是读文网小编带来的关于领导干部选拔面试题的内容,欢迎阅读!
有人认为“善意的说谎是对的”,您怎么看待这句话?为什么?
答案
我认为这句话应该辩证的来看。一方面,在一些特殊的场合善意的谎言是有益处的,也是可以理解的,比如,对一个病重的病人可以善意的说一些病情并不严重可以很快治愈的谎话,这对于病人的康复是有好处的。
另一方面,作为一名公务员,在工作中应该坚持原则、实事求是,只要是涉及工作的问题就应该有一说一、有二说二,让领导、同事和人民群众都能了解到真实的情况,这样才能有助于提高我们的行政效率,更好的为人民服务。
当然,如果涉及到国家机密的内容可以除外。以上就是我对于这句话基本看法。
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
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掌握一些必要的方法,你才能从容地向领导提出升职。下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
1、准备一个能说服老板的升职理由。如果想要得到晋升的机会,一个能打动老板的晋升理由不可或缺。不要说你工作的时间长,也不要和别人相比,这样只会引起老板的反感。这时候你要传达给老板的是你能做什么?你升职后能为公司带来哪些好处?明确的了解了你的想法,老板才能进行综合的考量,才能知道到底应不应该为你升职。
2、罗列你的工作内容,让老板看到你的能力。你所需要做的,就是将你所做的工作整理一下,做了哪些项目,取得了什么样的成绩,为企业创造了多少的财富。一点点的罗列在老板的面前,让他们知道你真的付出了很多。
3、了解公司的晋升机制。大公司一般都有着固定的晋升机制,或是领导选拔,或是下属推选、或是工作考核。每家企业不同,晋升的原因当然也有所区别,因此,你应该在晋升谈话之前,了解清楚公司的晋升机制,看看自己有哪些方面需要改进。
如何跟领导谈升职才能说服他是每一个职场能必备的技能之一,调整心态适应工作也是职场人需要掌握的技能。切忌不要激动将辞职当成威胁的筹码,最后只能不欢而散。
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