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企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现,是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。那么建立良好的企业文化要清理哪些人?
一旦CEO开始用文化去拉动组织,除非试图推行的是非常争议的价值观,否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗,你还是会感受到组织内有一种惯性,自然而然的想要变得混乱。
一般而言轻微的乱度是可以被接受的,毕竟建立文化就像推动飞轮,必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子,由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响,破坏企业文化,很有可能是你必须考虑请走的。
我们身边都有这种朋友,他们实力超强,工作表现总是高人一等,做业务的业绩年年爆表,写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才,只可惜这些人个性超差,不仅为人傲慢,对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁,动不动就把队友骂到臭头,好像他的人生只能与天才为伍,不值得浪费在其他麻瓜身上。
这些是让CEO最头痛的人物,因为他的工作表现真的很好,尤其亟需业绩的成长期企业,实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利,下定决心要与他分手,也得堤防他的大嘴巴,离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理,真的没办法时可能得给一笔解约金,约法三章请他三缄其口,并且协助他找到更适合的公司,来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时,无论是老手还是新人,还是先确认价值观合不合最重要。
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企业文化是一种组织文化, 它是企业的灵魂, 优秀的企业文化是区别于竞争对手的最根本标志。读文网小编把整理好的如何打造优秀的企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有完美的个人,只有完美的团队。优秀的团队像军队、如家庭、是学校。
优秀的团队像军队,就是向历史上优秀的军队学习,提高执行力。像军队那样,命令无条件的执行,执行高于一切,执行先于一切,执行重于一切,弘扬“亮剑”精神,剑锋所指,所向披靡,打造一支拉得出、叫得响、打得赢的职工团队;像军队那样,完成工作无借口,不找借口找方法,不找别人找自己,不找客观找主观;像军队那样,工作注重细节,从小事做起、把小事做细、把细事做透;像军队那样,工作尽职尽责,争创一流,勇敢承担一切,奋力排除一切,努力超越一切;像军队那样,敬业为魂,沟通解决问题,协作解决问题,信仰解决问题,永不放弃,永不妥协,永不言败;像军队那样,不断提高指挥者的指挥力。通过有序、有力和有效的指挥力克服执行无力度、执行不到位、执行打折扣的问题。
企业的指挥者,即领导者和管理者要想提高指挥力必须逐步实现“十个转变”,即树立领导就是润物者观念,由“喊骂型”向“温柔型”转变;树立领导就是激励者观念,由“惩罚型”向“激励型”转变;树立领导就是朋友观念,由“家长型”向“朋友型”转变;树立领导就是厚德者观念,由“权力型”向“魅力型”转变;树立领导就是领袖观念,由“守旧型”向“创新型”转变;树立领导就是模范观念,由“言教型”向“身教型”转变;树立领导就是开渠者观念,由“堵截型”向“疏导型”转变;树立领导就是服务者观念,由“引导型”向“服务型”转变;树立领导就是立德者观念,由“人治型”向“德治型”转变;树立领导就是布道者观念,由“业务型”向“布道型”转变。
优秀的团队如家庭,就是像管理家庭那样,提高企业的和谐力。家和万事兴,家是爱的港湾,家是工作的加油站,家是沟通的聊天室。作为领导者和管理者要把北京2008奥运会大型表演的“和”字深深烙在心里,通过内化于心,固化于制,外化于行等工作,要让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有发展,打造一支积极干事、和谐共事、努力成事的领导团队。教育员工把忠心献给祖国:把爱心献给社会;把关心献给他人;把诚心献给企业;把孝心献给父母;把清心献给自己。讲究“和而不同”,避免“同而不和”。逐步实现“五和”,即讲中和,用交换心去不断进行产品创新、制度创新、文化创新、技术创新、管理创新、经营创新;讲平和,用平常心对待一切事物的变化,看花开花落,宠辱不惊;讲合和,用爱心对待每一位员工,让爱充满人间;讲保和,用简单心去对待复杂问题,复杂问题简单化,理论问题实践化,管理问题操作化;讲太和,使企业与自然和谐,企业与社会和谐,企业中人与人和谐,企业中每个人的心与身和谐。世界需要和平,社会需要和谐,家庭需要和眭,养息需要和气,调息需要和悦,作息需要和合,语态需要亲和,形态需要平和,人态需要祥和,企业更需要和谐。而和谐的前提是沟通,从《易经》“天地交而万物通也,上下交而志同也”可以看出沟通的重要性。沟通是情感的转移、信息的传递、思想的交流,感觉的互动、合作的关键。沟通无时不在,无时不有,沟通无极限。因为存在差异,所以需要沟通。管理就是沟通,没有沟通不了的事,没有沟通不成的事。沟通好,人和事成;沟通差,人怒事败。天地交泰,在于沟通,人企和一,和谐企业更在于沟通。
企业的领导者和管理者要想成为沟通的“高手”,必须逐步实现“十个转变”,即树立多向沟通观念,由“单一沟通”向“多向沟通”转变;树立主动沟通观念,由“被动沟通”向“主动沟通”转变;树立横向沟通观念,由“纵向沟通”向“横向沟通”转变;树立对外沟通观念,由“对内沟通”向“对外沟通”转变;树立集中沟通观念,由“分散沟通”向“集中沟通”转变;树立情景沟通观念,由“文字沟通”向“情景沟通”转变;树立自我沟通观念,由“他人沟通”向“自我沟通”转变;树立换位沟通观念,由“本位沟通”向“换位沟通”转变;树立媒体沟通观念,由“传统沟通”向“媒体沟通”转变;树立异性沟通观念,由“同性沟通”向“异性沟通”转变。
优秀的团队是学校,就是要把企业办成一所德、智、体、美、劳的大学校,提高员工的学习力。优秀的企业首先是一所学校,优秀的员工永远是学生。彼德。圣吉指出“未来持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好”。竞争力取决于应变力,应变力取决于学习力。学习力是保持一个企业基业常青的生命资源,没有学习力就没有创新力和文化力。因此,企业上下要来一场学习的革命,牢固树立学习决定思路,思路决定成败;学习决定心态,心态决定发展;学习决定素质,素质决定未来的观念。改变不良的注意力,建立正见;改变不良的思考方式,建立正思维;改变不良的表达方式,建立正语;改变不良的行为方式,建立正进;改变不良的信念,建立正念。把学习培训作为员工的福利,在制定企业学习培训规划的同时,帮助员工制定职业生涯学习发展计划,并制定相应的自学等全方位的鼓励政策,在条件具备的情况下,开办企业大学,充分发挥技术中心作用,解决目前在学习中存在“搜肠刮肚,囊中羞涩,捉襟见肘,黔驴技穷”的问题,改变有的领导干部碌碌无为“不爱学”;装点门面“不真学”;急功近利“不深学”;借口工作繁忙“不爱学”的现状,使工作学习化,学习工作化,强力、强势、强制建设学习型企业。
企业的员工要想成为一名“学习型”的员工,必须逐步实现“十个转变”,即树立对标观念,由“一般学习”向“对标学习”转变;树立自学观念,由“集体学习”向“个人自学”转变;树立复合学习观念,由“专业学习”向“非专业学习”转变;树立终身学习观念,由“间断学习”向“终身学习”转变,树立网络学习观念,由“传统学习”向“网络学习”转变;树立应用学习观念,由“理论学习”向“应用学习”转变;树立能力学习观念,由“学历学习”向“能力学习”转变;树立主动学习观念,由“要我学习”向“我要学习”转变;树立强制学习观念,由“号召学习”向“强制学习”转变;树立全天侯学习观念,由“在岗学习”向“在家学习”转变。
总之,优秀的团队,像军队、如家庭、是学校三者一个也不能少。像军队提高执行力是关键,如家庭提高和谐力是根本,是学校提高学习力是基础,三者共同推动企业又好又快发展。
作者简介:
宋朴一,1982年出生,女。供职于铁法能源公司。沈阳大学在读研究生。
(作者单位:铁法能源有限公司,辽宁 调兵山 112700)
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企业文化的金字塔最高是使命,也就是愿景,往下是价值观,这是需要时间思考的问题,读文网小编把整理好的企业如何建立企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:李立法
质量文化是企业文化的重要组成部分。先进的质量文化是生产优质名牌产品,塑造企业名牌的重要支撑和保证,是建设有鲜明企业特色的期望企业文化的重要切入点和着力点,是企业文化建设的一项重要任务。
提高认识把握内涵,提高对加强企业质量文化重要性的认识
1.把握质量文化内涵
质量文化是以质量为中心。以实现企业经济效益提升为目标,致力于企业质量绩效建设的所有价值观念和行为规范的总和。 质量文化一般包括三个层面:包括质量理念,价值观等核心内容的深层的精神文化,物化的表层文化和二者之间的质量行为文化。深层的精神文化是质量文化的灵魂,包括企业的质量方针、质量理念、质量价值观、质量道德观等四个方面;物化的表层文化,包括企业的质量政策、质量行为准则、质量行为规范等三个方面;质量行为文化由质量文化规范体系及运行机制构成,包括体现企业意志、企业质量格言、企业质量工作系统产品的品牌效应、具有质量文化氛围的标识和工作环境等五个方面。生实际上,质量文化这三个方面是自上而下,由内向外逐层落实,自下而上,由内向外逐层体现的系统工程。质量文化持续地作用于企业质量活动的全过程,对企业生产经营状况产生深刻而长远的影响。
2、充分认识加强质量文化建设的重要性
事实上,任何企业产品质量工作都包含了上述质量文化的这三个层面,只不过我们往往是就质量工作谈质量工作,并没有上升到质量文化这个高度上来有意识,有目的地研究质量工作。质量关系企业的形象、信誉、效益、质量反映企业素质,市场竞争力;品牌是靠质量来保证的,是靠包含优秀的质量文化来支撑的。我们都知道,质量是企业的生命。好的产品和服务质量不仅仅能够使顾客满意,而且还能够为企业的长远发展带来源源不断的经济效益。
我们讲的质量,实际上是讲全面质量,是以顾客满意为目标,包括顾客对商品的质量、价格、服务等全方位,多层次的要求,全面质量集中反映了现代经济生活中人们所追求的商品价值观,建设质量文化就是要牢固树立全面质量观,进一步加强全面质量管理,充分满足现代经济生活中人们对商品的质量、价值、服务等全方位,多层次的追求,以市场认可的名牌产品,塑造作用的品牌形象。
事实上,质量文化能够通过从事质量工作的人员的行为,被相关方所感知和传递,从而影响相关方对企业的评价和信任度,影响企业开拓市场的机会和社会影响力;质量文化还能够通过员工的行为改变生产程序,制度以及管理效果,改变产品质量成本和最终产品的质量,从而对企业的管理目标和经济效益产生影响。此外,质量文化还可以在很大程度上影响员工自身潜力的发掘,员工们会在良好的质量文化氛围中自觉地于质量管理活动,并且积极完成各项质量标准。因此,许多企业开展建设文化,加强质量管理活动。
从管理历史来看,企业质量文化是现代市场经济的产物。可以说,企业质量文化是一种特殊的企业产品,也是企业宝贵的无型资产感。企业想在激烈的市场竞争中确立自己的优势地位,使自己立于不败之地,就必须从内部提高员工的质量文化素质,从外部树立以质量为根本的企业信誉和形象,凡是成功企业的背后,无不有质量文化的支撑和贡献。
从企业实际出发,积极推进作用文化建设
1、塑魂
质量方针、理念、价值观、道德观是企业质量文化的灵魂,塑造质量文化之魂,必须坚持以人为本,坚持不见懈地培育。一要强化质量意思,坚持“质量第一”方针,牢固树立“质量是企业的生命”观念。二要树立有企业特色的质量理念和质量价值观。三要强化 企业员工的质量道德观,培育严谨细实的作风。事实上质量观念是企业以经营者到员工意思的客观存在,质量观念决定质量水平,应当通过形式多样的宣传,教育、培训,让员工能够从质量文化角度审视质量工作,使质量文化能够被员工理解和接受,容易研制生产。经营活动相结合,并在实践中广泛应用。
2、把质量文化建设纳入企业品牌战略
品牌战略是企业发展战略的重中之重,为此,企业一要制定有利于企业发展的质量政策,鼓励技术创新,采用先进成熟技术和先进的质量与可靠性工程技术,保证产品质量,打造一个个市场认可的省、市名牌及至中国名牌,二要把培育先进的质量纳入品牌战略。品牌战略应当以先进的质量文化提升企业全面质量管理,以质量提升品牌形象的诚信度,美誉度和市场影响力。
3、完善质量体系及运行体系
事实上,质量文化是具体体现在质量工作体系及其运行机制之中,贯穿于质量管理的全过程,“品质决定生存,细节决定成败”,企业应当以自身实际出发,以先进的质量理念和质量价值观为指导,健全、完善全面质量制度,工作体系及其“竞争、评价、监督、激励”运行。
事实上,现代企业生产过程中的技术体系是紧密结合的。高度发达的现代科技改变了生产技术体系,也对于之密切关联,决定科技成果转化过程及效益形成过程的质量保证体系提出更高的要求。企业如果想在国际争得一席之地,贯彻与国际市场相适应的ISO9000系列标准,打好质量基础,是企业发展和深化全面质量管理,走向国际市场的需要
4、不断创新、丰富和发展企业文化
质量文化是企业的客观存在,只有先进和落后之分,每个企业必须始终把握质量是企业永恒的主题,不断创新丰富和发展企业企业质量文化。
5、建设质量文化的关键在于企业经营者
搞好企业质量文化建设,首先要求经营者不断更新观念,将先进的质量意思贯穿到企业的战略、计划重大决策和经营管理之中,与此同时,要身体力行,给员工树立榜样,不断推进质量文化建设的发展。
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企业文化是以企业的经营管理哲学、价值理念、目标使命及行为规范为主要内容的全新管理方式,读文网小编把整理好的房地产公司企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、万科
核心价值观:创造健康丰盛的人生
企业宗旨:建筑无限生活
企业愿景:成为中国房地产行业领跑者
企业理念:建筑为了生命 建筑延拓生命
核心价值观:第一,客户是我们永远的伙伴;第二,人才是万科的资本;第三,阳光照亮的体制;第四是持续增长。
2、中海地产
始终秉承“诚信卓越,精品永恒”的经营理念
3、合生创展
企业理念:优质生活、完美体现
经营理念:务实、创新、规范、卓越
开发理念:和谐、自然、舒适
4、中国保利集团公司
诠释“和谐生活,自然舒适”的至高境界。
企业精神:团结、务实、创新、高效
企业价值观:务实、创新、规范、卓越
5、碧桂园
核心理念: “希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”
坚守诚信,追求完美是碧桂园品牌的核心,专业发展,连锁经营是碧桂园品牌延展的方向。物美价廉是竞争法宝。价廉物美,是碧桂人追求的最高境界的诚信。
6、首都开发
企业理念:“责任•地产”
企业愿景:诚信务实,和谐共赢,做中国最受信赖和尊敬的房地产企业
首开精神:超越(Beyond)、团结(Comity)、奉献(Dedication)、诚信(Honor) 。 核心价值观:诚信、和谐、共赢。
首开作风:心怀使命,上下齐心,负责做事,踏实做人。
六大理念: 1、管理理念:科学决策,制度至上,赢在执行。 2、产品理念:建优质房屋,造绿色人居。 3、经营理念:忠于客户,创造价值。4、服务理念:为客户负责。 5、人才理念:人尽其用,对员工尽责。 6、品牌理念:负责任,有实力。
7、恒大
企业宗旨:质量树品牌、诚信立伟业
企业精神:艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取
企业作风:精心策划 狠抓落实 办事高效
8、 绿城地产
我们提倡:与人为善,仁爱求真;追求认真,追求精致,同道共识,方谓同仁。 核心价值观:真诚、善意、精致、完美。
9、 万达
万达愿景: 国际万达 百年企业
万达使命: 共创财富 公益社会
万达精神: 勤学敬业 志在必得
万达价值观:诚信 创新 自律 和谐
基本理念: 突出优势 整合资源 效益优先 现金为王
人才理念:人是核心资本 沟通理念:沟通贵在坦诚
学习理念:万达就是学校 服务理念:服务关注细节
领导理念:领导重在执行 质量理念:质量是立身之本
制度理念:制度就是严格 成本理念:成本检验管理水平
10、阳光100
企业宗旨: 创立和发展阳光100的目的:让中国人住上世界上性价比最好的房子。
我们的使命是:用建筑来推广一种生活方式。
这个城市赋予我们的社会责任:
1)实现中国人的城市梦想;
2)为城市创造价值;
3)创造居住文明,传播时代文化。
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从一个店长的晋升谈起 据说,海底捞一家普通的门店,200个客人里,有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。小编把整理好的海底捞的企业文化分享给大家,欢迎阅读!
在“四型八态”文化定位中,情感型文化与目标型、共生型文化相比,有着“效率低下”的缺陷,但海底捞却做出一个高效的情感型文化,非常值得学习。其主要措施包括:
1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家纺,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情 况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工 产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵,坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度,而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只 注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满 意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或 子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程,强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新,提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫,老板总是抱怨员工不懂得感恩,他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩” 课,这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的,而是企业培养出来的。当然,如果你想打造“目标型”文化,完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造 的是“情感型”文化,海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。
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企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就必须普及和深化企业文化建设。那么我们如何建立新的企业文化?
任何人都可以写下一些字,称之为价值观,然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动,才能让那些文字转化为真正的企业文化。我相信,我运用在NPS的这些原则,在其他公司也能奏效。
用简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此,要紧的是,用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的,而且容易被相关人员理解,不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释,并可避免使用具有不同含义的词语,或无法翻译成其他语言的词语。
不要把价值观作成匾额挂在墙上。把价值观挂在墙上会贬低它的重要性,并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中,不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化,需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。
教导员工价值观的含义。这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式,以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化,核心就在于诚信。
招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人!这只是意味着,要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度,与技术能力同样重要。再说,企业的文化是一种选择,不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中,纳入对应聘者价值观的评估,根据这些资料向推荐人查证,而且很倚重推介引荐。
使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化,最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS,价值观的评估和评级,对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错,但绩效考核会突显出那些缺点,并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果,就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管,如果不接受我们的价值观,也必须走人。
你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为,因为他们认为那个人的技术专长极为重要,这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻,就注定要失败了。
企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员,对社会乃至环境都有积极的影响作用。
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编者按:企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说,越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人,越容易让人认识并记住。
企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是具体的,可以通过“六个有”来展现。企业文化建立要有什么?
有品牌才能让人满意。品牌中最重要的是服务品牌,它实质上是企业文化的结晶,包括企业的服务理念、服务内容、服务方式、服务效果等。在实践中,有的企业把服务细分为基本服务、增值服务、情感服务、成长服务、前瞻服务、济困服务、应急服务等,在每项服务下面还有若干小项。正是有了这些具体的服务内容,才形成了企业的服务品牌。从一定意义上说,企业奉献给社会的主要是产品与服务。通过服务,不仅可以增加产品的可信度,而且可以展示企业积极向上的精神风貌。
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企业文化是企业在生产实践中形成的一种基本精神和凝聚力,是企业全体员工共同的价值观念和行为准则。企业文化作为现代企业管理的重要组成部分,日益为广大成功的企业所关注。培育优秀的企业文化,打造企业核心竞争力是关系到企业生存和发展的重要课题。那么中小企业如何打造企业文化?
“大企业靠文化,中型企业靠规章,小企业靠老板自己来管。”这是很多人的认为。尤其初创业的人群更有这样的认知误区:一个公司只有形成一定的规模之后才会形成自己的企业文化,对于只有几个人尤其是初创业的公司而言,企业文化是多余的,更有人认为有让员工学习企业文化的时间倒不如多去开展几个业务。其实这种认知和观念是错误的,也正是小企业无法发展的障碍之一,对于小企业而言,企业领导者更应该注重员工的文化建设。
如何调动员工的积极性,成为当前许多小企业发展面临的难题,也是企业老板头疼的问题,企业的发展靠员工,而企业员工与老板之间总是从在某种微妙的关系,诸如员工不满自己的薪资,而企业老板总是认为员工不能为企业的利益着想,因此一些限制性的条款就开始被张贴出来,然而这是一种被动的接受,对于企业员工而言远没有主观能动性带来的公司效益大,只有员工的自我激励才能起到实效,而这种自我激励的来源就在于企业文化,一个大企业的发展和员工工作热情的高涨就是最初建立起来的企业文化的持续作用。
要想成为一个优秀的企业领导创始人,要想要企业快速的发展让员工始终保持工作的热情和活力,企业文化的建设是至关重要的,甚至可以说,一个公司的创始之初,也就是你当老板的第一天开始,要培养的就是一种文化,只有将企业文化做好了,你的企业也就做强了,而在这种从小到大的过程之中,企业文化在发展壮大后的企业中更能彰显其作用。
1、理念层。理念层是企业文化的核心,反映了企业的信仰和追求,是企业的灵魂,是形成制度文化和物质文化的思想基础。
2、制度层。制度层是企业文化的中间层次,是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系。
3、物质层。物质层是企业文化的外在表现,它通过制度文化规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化展现出来。
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只有构建完善的企业文化机制体系,包括企业文化导向机制、调适机制、凝聚机制、约束机制、激励机制、辐射机制,才能走出误区,使企业文化发挥应有的作用。那么企业文化传承机制如何建立?
越来越多的企业开始重视企业文化的建设,重视文化对提升企业竞争力和软实力的推动作用。在企业内部,企业文化更多的是一种自上而下、自内而外的传承,企业文化理念的确立并不难,难的是如何将文化不断传承和推广下去,使其深植于企业的经营和管理中。那么,企业文化如何才能有效地传承下去呢?将抽象的企业文化理念具体化,建立科学的企业文化传承机制,制订相关的制度保障等,都是企业文化得以传承的有效途径。
传承企业文化需要建立完善的企业文化传承机制,搭建文化理念的贯输通道。企业可以把企业文化培训、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体,使文化得以有效落地。
新员工企业文化培训是传承机制的一部分。在每位新人入司时,企业都有相关技能和素质培训。在这些培训过程中,不能忽视对企业文化的培训。只要每一个新来的人员都能感受到企业内在的这种文化,并加以理解和深入感知,企业文化就能够透过时间传递给企业的每一个人,不断被放大。
开展企业文化活动是为了让更多员工参与企业的文化建设,亲身体验和感受企业文化内涵。诸如户外拓展活动,对企业文化中强调的团结、合作和创新是一种很好的诠释。又如先进典范评选活动,不仅能增强获奖员工的荣誉感和归属感,也能因此形成榜样的力量,使企业文化最终成为指导员工的工作和行为准则。
企业文化是一家企业的空气,环绕在每位员工的周围,感召着每一位员工,发挥应有的鼓舞、凝聚和指导作用;企业文化也是一家企业的土壤,沉淀在每位员工的脚下,发挥出强大的滋润和培育作用,为企业的基业长青注入更多动力。企业文化的传播和推广是一个长期的过程,必须分阶段、分步骤展开,每一个阶段都侧重不同的主题,由此形成一个持续的过程。企业发展道路有多长,企业文化建设的过程就应该有多长。而有优秀的企业文化,更要有与之配套的文化传承机制,才能使企业文化在企业发展的各个阶段发挥积极的推动作用。
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在经济转轨、社会转型的新时期,无论是国有企业还是民营企业,都在开展企业文化建设,以丰富员工精神文化生活,促进企业可持续发展。那么企业文化要打造哪些文化?
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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《孟子》<孟子见梁惠王篇> 原文:
王曰:“叟!不远千里而来,亦将有以利吾国乎?” 孟子对曰:“王!何必曰利?亦有仁义而已矣③。王曰‘何以利吾国?’大夫曰‘何以利吾家④?’士庶人曰‘何以利吾身?’上下交征利而国危矣。万乘之国⑤,弑其君者,必千乘之家;千乘之国,弑其君者,必百乘之家。万取千焉,千取百焉,不为不多矣。苟为后义而先利,不夺不餍⑥。未有仁而遗其亲者也,未有义而后其君者也。王亦曰仁义而已矣,何必曰利?”
翻译:
孟子谒见梁惠王。惠王说:“老先生,您不远千里而来,将有什么有利于我的国家吗?”
孟子回答道:“大王,您为什么定要说到那利呢?只有仁义就够了。大王说‘怎样有利于我的国家?’大夫说‘怎样有利于我的封邑?’士人平民说‘怎样有利于我自身?’上上下下互相争夺利益,那国家就危险了。在拥有万辆兵车的国家,杀掉国君的,必定是国内拥有千辆兵车的大夫;在拥有千辆兵车的国家,杀掉国君的,必定是国内拥有百辆兵车的大夫。在拥有万辆兵车的国家里,这些大夫拥有千辆兵车;在拥有千辆兵车的国家里,这些大夫拥有百辆兵车,不算是不多了,如果轻义而重利,他们不夺取(国君的地位和利益)是绝对不会满足的。没有讲仁的人会遗弃自己父母的,没有行义的人会不顾自己君主的。大王只要讲仁义就行了,何必谈利呢?”
上面是孟子回答梁惠王的话。他是在阐述治理一个国家的思想。而我们企业也是一样,总要一个中心内容,那就是企业文化。我们把孟子的思想运用到企业文化的建设里,会带来一定的好处。孟子的儒家思想是以仁治天下。它要求我们抛弃个人的小利,创造群体利益。在企业里我们看到很多员工、管理者、老板都在为自己的个人利益而“努力”着。一旦涉及到自己的利益范围,那就要优先考虑自己的利益。如果都只顾自己的利益或眼前利益,那是很危险的。大到亡国,小到温饱。
为什么这样说呢?孟子又告诉我们:“上上下下互相争夺利益,那国家就危险了”。在企业里,老板为了多的利益而加班加点却又想方设法的降低员工的工资待遇;管理着为了自己清闲而又多拿工资奖金,弄虚作假是在所难免的。员工为了自己的生活和休息以及抱怨企业对自己的不公,怠工、消极、甚至于罢工、有意找麻烦。最后,三方都没有得到好处。都要为自己的行为付出代价。
如果换一种方式。老板积极为员工的生活和待遇着想,创造一个好的环境;而管理着协调好关系,尽心尽力的去为老板着想,为员工着想。员工在没有顾虑的情况下,工作情绪高涨,有了热情,自然创造出的东西就更多。结果是三方都受益。
那么谁看到上面两种结果,都知道要哪种的好;都知道要怎么做?又为什么没有人去做呢?是因为没有头。不是组织的头目,而是开始的头。都不愿意从自己开始,因为开始意味着吃亏。你要老板先考虑员工待遇,他认为员工有种种的不好;你要管理者去先做,他认为保持原状就好,有钱拿又不用做事,而自己能做多久的管理,心里没有谱,说不好哪天老板就炒了自己;员工有的更是混日子,只要能养活自己就好,不敢考虑、有的是不愿去考虑自己的将来,对待工作也就是做事拿钱,明天怎么样明天再说。
很多企业的老板认为员工难管理,请专家,请老外,其实请谁都没有用。那些想以制度压人、管人的更不用说。要管理好企业和员工很简单,就是用心。用心体会员工的生活,用心照顾老、弱、病、残。把企业制度化管理提升到人性化管理上来。把请专家的钱拿来给员工创造好的工作环境和生活环境。
企业文化的建立也是建立在“义”的基础上,而不是“利”的基础。交心才有用。利用职权或钱去使用人,只能是一时的。创造了良好的企业文化氛围,将使你的企业和员工受益一生。也只有建立良好的企业文化氛围,才能让企业更强大;让个人更成功。
下面是摘录的关于企业文化方面的东西,希望对大家有帮助。
企业文化是运用文化的特点和规律,以提高人的素质为基本途径,以尊重人的主体地位为原则,以培养企业经营哲学,企业价值观和企业精神为核心内容,以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论,管理思想,管理方式。
什么是企业文化?
按照国际广泛认可的一种说法,企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的,因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业文化的存在有充足的理由:
企业本身的需要
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司,健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在,为企业的平稳发展创造条件。
管理制度实施的需要
没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
人才竞争的需要
对共同价值的认同,会使员工产生稳定的归属感,从而吸引、留住人才。
市场竞争的需要
良好、健康的企业文化能够提高效率,减少费用支出,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外,还包括品牌价值,而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。 企业文化的核心是价值观,表现为行为,即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范,因此文化的改变会带来行为方式的改变。 企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点,将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
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当商业领导者在谈论“人才时代”,宣称资本主义正在被“精英主义”所替代——即人才成为关键资源和决定要素,很多公司已经着手”开发人力资源潜能“。那些是夸张的官话和宏伟的追求,它们看起来值得为之奋斗。这周在旧金山举行的编程马拉松请来了开发者、设计家及其他创意家“重建商业”。我作为主办方之一,一直在探索:什么才算是“人才”企业?
“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织,很难想象任何正式的集体行为,特别是商业,是摆脱规则、架构和工序的。毕竟,正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此,个人行为(广阔与多层面的,从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。
然而,企业是由人组成的,既有有爱心、热情、大方、宽容,甚至是极富创造力的人,也有前后不一、反复无常、自私自利、狂傲自大、挑衅,甚至是凶残的人(毫无意外,企业如果是一个“人”,在2004年一部著名的记录片中会被定义为神经病)。毫无疑问,在太阳底下的任何一家企业(也许除了富士康由机器人主宰的生产线以外)都是由人组成、由人控制、基于人际关系上的。所以企业怎么可能不是人呢?
我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性,“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人,因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论,人之为人,在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。
进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族,要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上,即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键,所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商Zappos说它是“在文化上竞争”,而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征,使得他们的品牌得以转化成运动。Grant McCracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司,诸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已经这样做了。
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自从绩效管理的思想和技术导入我国后,在我国企业的推进却多以失败告终,虽然原因是多方面的,但究其根本,最主要的还是受到企业文化建设落后的限制。为了保障绩效管理的有效实施,必须建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效企业文化。那么企业如何打造高绩效的企业文化?
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此,许多人的选择是,不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明,如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理,企业将因此形成竞争性优势,进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZ Bank),其实践很好地说明了这一点。十年前,澳新银行采用了一个措施,希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划,达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后,员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”,员工从之前20%的认同度提高到80%;关于“会议效率”,员工的认同度从61%提高到91%;关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”,员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时,澳新银行每名员工的收入提高了89%,它的总收益超过了竞争对手,无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设十年后,澳新银行拥有了可持续的盈利能力:它的税后收益累积平均增长率为15%,远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法,能够帮助企业创建高绩效的文化。
我们发现,如果企业希望改变企业文化,在12个月到18个月的时间里,锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上,有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如,澳新银行的高级管理团队,首先建立了一套工作目标:提高市场份额,建立公开和诚信的企业文化,树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后,澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进,接着在随后的18个月里,继续推进其他工作,包括建立企业创新文化,进行人力资源开发,以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法,一开始就针对许多目标,那么很有可能削弱组织工作的成效,无法取得很好的效果。
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随着时间的流逝,这些文化的基础开始生根,渗入公司的经营中,被公司的领导和职工分享,然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。那么管理者应该打造怎样的企业文化?
在国际营销中,克服文化障碍,实现文化沟通也越来越引起人们的重视,企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素,企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此,企业应从以下几个方面抓好企业文化建设:
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动,统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化,有利于增强企业的凝聚力和向心力,增强企业的活力,使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围,一种精神支柱的存在。
企业的发展,根本的因素是人,是企业的职工。职工主观能动性的发挥,在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值,注重人的因素,注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
事实上,很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化,但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化,其实自己都说不清道不明,甚至不客气的说,很多企业领导本来就“没文化”,至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。
但建立真正意义上的企业文化是很难的,就国内的现状而言,我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关:
1. 价值观的转变。现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变,集体观念淡薄,人人都想突出自己,强调个性。这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。在这里不是否定个性,而是如何在共性的条件下,发展个性。这是对企业管理人员的一个挑战。
2. 如何摆脱“东施效颦”的做法。国内很多的企业也都是很重视企业文化的,但如何针对自身的特点,建立特有的企业文化,这是一个问题。很多的企业是一种“人家有,我也要有”的态度。在这里举一个例子,上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候,每天的早上员工起来做早操,唱《团结就是力量》,很是轰动一时。可后来也没了下文了。
3.如何留住员工。市场的竞争越来越激烈,人才的流动性越来越强。这对建立企业文化无疑是不利的。你想啊,一个整天想着何时加薪,何时跳槽的员工,怎么会是一个好员工呢?而且,企业的发展面临着很多的不确定因素,不知道什么时候就要面临着裁员的局面。裁员可以减少开支,降低成本,但也会使人心流失。当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。这就要求有高超的管理艺术。合理、人性的安排被裁人员,当然开除的就另当别论了。
4.领导层的决心。文化的积累不是一促而就的,需要时间的沉淀。这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。现在猴急的人太多,真正安下心来搞文化的人少啊。
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那么,对于刚步入正轨的中小企业如何建立自己的企业文化呢?
个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现,同类企业的企业文化也有其共性,例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化(企业文化并非全是正面的)、军工企业的爱国和保密文化,等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素,因此,要着手进行企业文化建设,需要企业的各种特征要素进行综合分析,进行企业文化特质的诊断,根据企业所处的行业(以及在该行业的产业链中的位置等,例如同位IT行业,产品研发与生产型企业将有很大的差异性)特点、老板的综合背景(教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念,等等)、高层领导构成情况、员工人员构成情况(学历情况、部门分布比例、在职时间等等)、已有的企业文化建设现状梳理(企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…)等情况进行综合分析,确定企业文化现状和特质,为企业的文化体系建设提供指导。(事实上,对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说,这些信息应该掌握。)
中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的,因此有很大的独特性,普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此,很多人认为民营企业文化即是老板文化,即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此,只不过随着企业的发展壮大,高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形,从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象,这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。
一、 完善企业管理制度
一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化?文化是软性的东西,必须有硬性的制度保障,而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短,一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜(部分继承原母集团公司的制度体系)。为此,集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施,加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款,而如何有效执行才是关键,该项工作取得集团高层领导的大力支持,因而为后期的推行减少了阻力。同时,由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩,公司各项管理工作逐渐规范化(特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果)。
二、 完善企业文化核心内容
企业文化的核心是什么?个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景,等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方(企业文化咨询公司)共同完善这些内容,将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合,高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。
三、 完善企业文化体系
企业的文化建设需要形成一个体系,我们反对文化的教条化,但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。
由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的,具有其不规范性甚至不合理性,要完善企业文化体系,需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。
例如,在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层(以及其他高层对企业中层管理人员)进行高额罚金处罚的习惯,这种处罚有极大的随意性和个人色彩,极不规范。为此,将罚款与企业制度建设相结合,同时融合进员工责任文化中,在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。
类似的还有,集团高层领导对员工奖励也有随意性,可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬,年终评奖缺乏标准和透明,导致高额的奖励并不能获得应有示范效应,并没有有效促进员工的积极性。为此,通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰,同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围,奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持,在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属,我们将企业的这些行动进行梳理,认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”,将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面,通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织,在集团领导的支持下成立一个企业“爱心平台”,通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。
类似地,例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识,对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化,形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。
此外,企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵,成功地将其打造成了一个集团文化品牌,并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”,进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵;同时,利用内刊的强大文化宣传作用,创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌,形成长期的宣传平台。此外,集团下属企业要创建新的企业品牌,本人独立主导了该项工作,成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中,有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承;针对社会和员工关爱的文化,设立了“爱心飞扬”基金品牌及图标;将企业年终员工表彰常规化和规范化,形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”;将年度团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌;定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训,建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系,与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。
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四、 将企业文化建设工作落地
企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力,必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中,我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来,将保密制度的实施与企业保密文化关联起来,通过宣传、口号和日常管理等多种方式,将制度在员工中形成一种自主养成,形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。
企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支持,中层的理解、基层的认同,才能有效实施,相反,将没有任何生命力。
企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设项目时,落地是很大的问题。
五、 企业文化宣传平台
文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传,因此建立有效的宣传平台非常重要,将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用,除了各种会议的正式宣传外,内刊是一个有效的正规宣传平台,能发挥持续性影响。同样,前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台,如何利用好这些平台,组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中,例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度,等。当然长期下来,这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。
上面简单谈及一点企业文化建设的经验,希望对大家有点滴的启发作用。
鉴于这里绝大部分都是企业高层、自主创业者或者部门主管,基本上不会直接参与到企业文化建设的具体工作中,因此这里简单阐述一下我们个人与企业文化的关系。
1. 自主适应企业文化。适者生存,对于职场来说也是如此,这其中就有对企业文化的适应问题,特别是对于一个刚加盟一家新企业的职场人士来说更是如此。要求你快速熟悉企业的文化(这里面就包括企业管理制度、领导的形式风格、团队特点、同事关系等),并主动适应。对于公司高层或主管来说,也存在适应企业文化的问题,因为随着企业的发展企业文化特点也会改变,特别是有些通过企业文化建设(例如引进企业文化咨询公司的方案)希望建立完善的企业文化或改善企业文化的企业,公司高层领导和主管都必须经过企业文化建设的培训和洗脑,改变不能适应的工作方式和风格。例如前面谈到的领导随意奖罚的问题,在相关办法出台后,领导必须自律,才能真正建立起新的风气。以企业文化体系来规范每个人,否则将流于形式或口号而已。
2. 改变企业/团队文化。如果你是公司高层,该公司的企业文化好坏是你的责任,也从侧面能反映出你的能力和风格;如果你是部门主管,这个部门的工作氛围很差、绩效低下,你难辞其咎。因此,作为公司高层领导或部门主管,你必须去引导并形成一个良好的团队文化,你同样可以利用行面的类似方式来改善企业文化的建设。希望每个管理者能从文化建设的高度去审视自己的团队建设工作不足,改善并营造最佳的团队氛围或企业文化。
3. 上面谈到的内容适合于一定规模的企业。对于初创公司或规模很小的公司,如何创建自己的企业文化呢?这些公司有些甚至没有最基本的制度,奢谈企业文化似乎有些勉强,但其实并非如此。很多创业者难以成气候,一个重要的原因是缺乏良好的团队氛围,公司不规范、工作没有条理、目标不清楚、没有发展愿景,从而导致创业团队不稳定留不住人才、停滞不前。因此,创业者要善于去培养良好的团队氛围,要以身作则地去规范、引导每个人的行为,去描绘、美化企业发展前景、增强员工对企业发展的信心,让大家愿意为公司的发展愿景而牺牲眼前的利益。事实上,很多创业者都忙于公司业务开拓和日常事务,忽略了团队文化氛围对公司发展的重要影响。
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导读:一个优秀的企业,就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。 企业文化,或称组织文(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
那我们应该如何打造企业文化激励?更加有利于企业的发展呢?
我们应当赋予企业文化什么样的内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样,它必须回答这样几个基本而核心问题:
——如何看待顾客;
——如何看待员工;
——如何思考和定义竞争;
——如何考虑对社会和环境的责任;
——如何考虑合作与竞争;
——如何认识成本和效益等。
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