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大家都知道企业利润=收入-成本,在产品价值既定的情况下,企业产品成本的高低,既是企业利润高低的决定因素,也是企业重要决策的关键因素,但是随着市场经济的发展,大多数产品在技术上、功能上趋同,在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度,成本管理成为现在企业利润增加的重要手段,特别是在现在全球经济不太好的时候,如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下,产品价值越高企业利润也越大,因此不断创新也成为企业永恒的主题,在此不去多论。
企业成本管理的根本是进行成本控制,成本控制首先应全员树立成本意识,其次建立健全企业成本控制体系,再次选择积极可行的成本控制方法,这是企业成本控制的三步曲。
全员树立现代成本意识
成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点,它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外,企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视,全员树立成本意识,不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚,要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
企业目标是利润,而决定利润多少主要两个因素,一个是成本,一个是产品价值,传统成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本,至力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观,成本效益理念可以通俗地表述为:“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用,不是简单地以成本的高低作为评价标准,而是投入与产出之比作为评价标准,则现代成本控制表现两个方面,一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加,一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。
企业成本是企业对所控资源的耗用,包括人力、物力、技术和信息等,而这些耗费最终作用在最终产品主,但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工,尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策,取决于产品的设计和流程设计的合理性,但最终的执行还得落实到每个员工身上,员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本,另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费,但有可能增加产品的价值,这也是一种成本节支方式。只有让全员树立起现代成本意识,才能充分调动大家的成本控制意识,才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度,有多少多少成本控制人员,其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中,要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。
要在企业全员中树立起现代成本意识,应有健全的成本控制体系,有科学的培训安排、严格企业作业流程,关键是完善各项成本管理奖惩制度(当然这个制度不能仅停留于纸面上,要切实落实到实处),毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下,挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。
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建立健全的成本控制系统
企业成本控制不是某个部门的事,更不是某个领导的事,它是企业管理过程中的一个系统工程,是企业全体员工的事,需要一个完善的控制体系,这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理也好,现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位,难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较,寻找差异和差异产生的原因,提出改进办法,以至于循环往复,达到不断降低企业成本的目的。那么这些东西应由谁来组织完成,包括信息收集、目标制定、指标分解、完成情况汇集、差异分析、改进意见等,这就需要企业有一个完善的成本控制组织系统,它是进行有效成本控制的基础。企业成本管理一般都不去单独成立专门机构,而是将成本管理的一些内容划分到各个相关的职能部门之中,如企业预算有专门的预算委员会,将定额职能划分到技术部门,将成本信息收集归到财务部门、将考核与奖惩归到绩效部门等,即便如此还有些事情需在总经理或财务副总的组织下,召开一些专门会议来解决成本管理中一些问题,如目标确定、内部价格、部门间分歧的截定等,这些都应有一个明确的责任规定,应有一个完善的成本控制的组织系统。
各部门所完成事务的各项信息是企业管理中的瞭望口,缺泛这个瞭望口,所有管理工作将会乱成一团,成本管理也不例外。企业成本控制的任务往往是通过企业财务部门或管理部门的相关信息处理来进行的,虽然企业决策人员和成本控制人员对各项成本的完成情况非常重视,然而由于时空的限制这些人员都不可能实时在成本发生现场进行业务处理和信息采集,为了解决信息收集问题,企业必须建立完善的信息系统,及时地发布和收集各部门环节的成本信息,如果不能及时地了解相关的成本信息,整个成本控制就会流于形式,建立一个完善的企业信息系统是保证成本控制工作能有效进行必要条件,信息收集的全面性、真实性、及时性是成本管理到位与否的重要保证,好在现代电子计算机为企业很好地解决信息实时传递的困难,就看企业如何来设计与使用整个信息系统了。
熟悉企业管理的人都知道企业管理过程中强调制度、流程和责任心三个东西,第一个就是制度,人们常说“没有规矩就难有方圆”,成本管理当然也是如此,需要建立一系列的成本管理制度,包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等等,只有建立起完善的成本管理制度,并以这些制度来校验与评价各责任单位对成本控制结果,才能使企业成本控制有法可依,才能减少部门间相互扯皮现象的发生。
实行绩效与薪酬挂勾代表着企业管理的一个方向,成本作为绩效一个重要内容已是不争的事实,对成本管理完成好的进行奖励,对完成差的进行处罚是必须的,这是调动人们积极性的有效方法之一,完成好的如果不进行奖励,完成差的也不进行处罚的话,成本控制最终就可能流于形式。
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选择可行的成本控制方法
企业成本如何计算,包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作,不去多说,这里只简要说一下企业成本控制方法。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合,则如何:制定并下达成本费用预算,作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支,防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异,分析其发生原因,确定责任归属;修正成本标准,改进成本控制方法,使成本进一步降低。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心,再根据企业战略和总体目标,来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标,简单地说就是企业成本费用预算,至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的,应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同,控制要求不,控制阶段不同而选用不同的成本预算方法,同样道理,成本差异的分析方法,成本改善方法也很多,因此成本控制方法不是一成不变的,应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性,在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性,所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样,一般而言,对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制,对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制,企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制,对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
总之,尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制,但无论选择什么样的成本管理办法,成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的,但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。
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无论经济环境是否景气,企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。只是,面对复杂的业务和变化的市场环境,要恰到好处地进行成本控制极富挑战。
企业在削减成本时,不应该对各种开支不加辨别,“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白,把每一项看似多余的开支都削减掉,则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额,结果得不偿失。反之,管理者应从企业战略的角度出发来控制成本,避免损害那些决定企业核心价值的要素。
成本削减中的四大陷阱
许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”,然而,全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手,也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支,导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。
第一种陷阱——急功近利:是指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意,首席执行官们和首席财务官们会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本,但是无法持久,被削减的开支通常在次年就会恢复。
对于企业而言,在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此,像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是,企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施,其长期的经营业绩将受到影响。结果,企业为了重获失去的资源,必将支出恢复到以往的水平。如运气不错,那么在缺失资源的恢复过程中,可能不会对企业产生实质性的损害。反之,这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象,损害消费体验,并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。
第二种陷阱——墨守陈规:拒绝改变乃人之天性,没有人喜欢改变,尤其是那些工程浩大,存在风险,需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。实际上,很多企业员工都习惯于墨守陈规,坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己(和任何其他人),当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为,任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。
例如,某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行,他认为这样才能控制库存失窃的情况。而我对这家连锁店的经营进行研究后,提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划:将审计周期从30天延长至90天,同时,对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而,最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变,结果放弃了明显唾手可得的机会。
第三种陷阱——东施效颦:即盲目地学习其他企业。诚然,企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是,在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下,盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。
某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送定单。据此,企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是,更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送定单,而服务的速度和准确性是这类顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力,导致服务速度和质量下降,将大大削弱其竞争优势。最终,管理者作出了正确的决策,并未削减这方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值也同样重要。
第四种陷阱——坐井观天:即狭隘的视野。有时,管理者过于关注自己的业务领域,而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域,这使他们甚至都不敢浅尝——比如,我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进,比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。
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成本控制的方法论
想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势,就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益,转而仔细分析成本削减对企业战略的影响,并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。
可行的方法论会从(见图1)4个步骤入手:(1)进行成本诊断,找出研究重点;(2)深入分析,鉴别降低成本的机会;(3)找出解决方案;(4)优选最佳方案。
第一步:诊断成本,抓住关键和重点
大量收集有关成本的事实数据,以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础,但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下,我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门,而只是随意或按照已过时的财务准则分摊;或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如,一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用,并且当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时,采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。
有些时候,企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上,这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本,就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标并将其归类。例如,全时员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标,而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中,销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。
管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识,还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势,才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域(例如集团总部、厂区和门店)。
在进一步的分析中,还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估(例如单位门店或单位顾客成本,占销售额或利润的百分比等)。如果只看总量,某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少,轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。艾意凯咨询 的许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好;在某些客户没有察觉的领域,成本可能非常可观并在快速增长。
企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在,可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时,这项投入就实现了经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确,有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期,一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看,从而得知是否存在经营杠杆,何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报,这样就保证了对成长期业务或者职能的投资在将来能为股东创造价值。与此同时,目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。
值得注意的是:第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本,穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多,并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设,使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。
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第二步:鉴别降低成本的机会
一旦管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致,就可以开始彻底地分析了。深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系至关重要。是哪些因素在驱动成本变化,它们又创造了什么价值?例如,某家餐饮连锁企业的原料成本受销量、产品销售结构、采购合同以及所售食品饮料质量的影响。相应地,这些因素也影响了定价策略和食物总体质量,从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见,削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中,劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案,管理者要罗列出所有这些因素,并通过模型找出“成本驱动——价值创造”之间的关系。
在此基础上,管理者可以选取一些指标进行比较研究,找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手,企业内部的其他部门或区域,也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别:如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。
显而易见,正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标,会使数据跨度很大且相关性差,因为参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别;选取的样本太少又可能导致研究出现偏差;或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。比较研究的确非常有效,但是运用不当反而会得出错误结论。
要正确地进行比较研究非常困难并且费时较长,这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手,找出准确的相关信息,然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学及艺术性的工作——这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。
有了内部和外部的数据,管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目,及其相应的财务影响。
第三步:建立解决方案
在这一阶段,管理者往往已经发现了在许多环节上成本都可以削减,那么就应开始考虑如何削减这些环节中的成本。例如,为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用,可以考虑引入电子课程。又如,可以将IT支持的职能进行外包,以达到降低成本、提高服务质量和员工效率的目的。这些方案的产生建立在前两阶段研究的基础上,可以由企业内部讨论制定也可以从外部寻求帮助。
对于每项可削减成本的环节,管理者应当明确如何进行削减。而且,他们还需要具体说明如何在业务上进行改变,这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。例如,管理者不仅要明确哪些开支可以削减,还应了解要保证原有业绩不致出现滑坡应当保留哪些资源。当然,并不是列出的所有备选方案都会得到实施。
第四步:优选最佳方案
并非所有成本削减方案都同等重要,某些成本问题可能更为突出。在最后一阶段中,管理者应当将这些方案按重要性进行优选。
成本削减有时十分复杂。回顾一下我们之前提到的餐饮连锁企业削减原料成本的案例,有些改进的利益显而易见:如减少上游供应商的数量可以提高采购规模,从而得到对企业更有利的食物饮料采购合同;另一些改进的利弊则不易确定:如改用低档原料等。实践中,管理者需要更多的信息来作决策分析,比如参考消费者调查或者试点研究的经营结果等。方案优选是一项复杂的过程,需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划。
以上的分析框架不仅量化了可削减的成本,还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素,特别是成本削减对价值创造的影响。此外,管理者必须考虑削减成本之后需要额外投入的资源和改变的业务及流程,否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要。
按照上述指标评估备选方案后,我们就可以对方案进行综合排序。很自然,管理者内部常常会对每个因素的权重有不同看法。因此,也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应该是一个健康的反复讨论的过程。
某些方案收效显著而且见效很快,这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。
削减成本是创造股东价值的有效手段,因此,企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本,就可能损害品牌利益,削弱企业的竞争力。所以,要审慎地对待成本削减问题。
要恰当地削减成本并从中创造持久的价值,首先必须避开一些常见的陷阱。管理者通过采用正确的方法论,区分出各项支出对价值创造的不同影响,可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案更有利于管理层达成共识,使成本削减方案得以顺利实施。
无论我们的目的是提高营业利润以创造价值,还是为战略发展提供资金,成本削减都是不可忽视的有效手段。
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流程和企业战略之间是什么关系?流程就是企业战略实施落地的作战图。AMT咨询流程管理专家接触过很多企业人员,大家认为流程就是执行层面的事情,流程就是操作环节对工作流转的定义,和企业的战略完全是两回事。事实真是如此吗?
某家国内大型制造业公司有着持续的发展,管理水平也是行业内的佼佼者,但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现,公司新产品开发流程中五个部门中,从部门的角度来看:每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的,而且都很努力,按照这种理解都可以称为是成功的,但是整个新产品却不是成功的。
在整个流程中,不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大,而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准,只是部门内部的一个默认,从来没有公开过,也没有和流程管理中的其他部门进行交流。更为关键的是,公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念,也没有让流程上相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是,新产品成功的考核仅仅只考核销售部门,其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是,公**核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”,而是单纯数量上的新产品销量和利润率。
进一步来看,新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略,更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发,不断引入新的技术路子;但是也有人却认为,现在是到了提升公司品牌的时候了,产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局,要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样,再进一步来看,这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失:作为一家大型的制造型企业,这家公司的产品战略到底是什么呢?
从这个案例我们可以清楚地的看到:对于公司来说,流程图和各种文件并不缺乏,文件中甚至也有日本先进同行的“形似”,但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的,因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。
企业管理是一个系统工程,必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导,企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡,设计出一种能够使双方都感到满意的方案来,从而形成清晰的战略导向。
流程管理专家认为在战略明晰的基础上,企业还需要构建战略执行保障体系,具体包括三层:
第一层:以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划,以执行和控制为目标的战略控制层。第二层:以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构,对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层:以ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、PDM(产品数据管理)等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽,在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用,企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
企业高层除了制定清晰的战略目标和方向,还承担一个使命,即建立起战略配称关系。迈克尔.波特在《什么是战略》中提出:“战略配称是创造竞争优势最核心的因素,它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类,第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强,AMT咨询流程管理专家把它称为“投入最优化”,即尽量避免冗余,减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中,整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效,竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系,即通过建立和企业战略目标一致的流程目标,流程和流程间的紧密衔接,从而形成企业战略实施的整体作战图。
一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知,而部门级人员看问题时难免会有一定局限性,会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责,从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩,而与其他部门相脱节,容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此AMT咨询认为有必要构建企业的整体流程关系图,使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战,而是相互衔接。
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成本的定义,是企业为了赚钱而必须花的钱,真正的成本是不能砍的,因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱,关键是看花了钱后能带来多少利润,大家都在说砍成本,但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降,那就不要砍。 企业是一个系统,包括生产、包装、销售等多个环节,系统的产出值等于产出最小的那个环节,也就是企业的瓶颈。
在一个系统里面,产出值最小的那个环节就是瓶颈, 投资必须投在瓶颈,投在别的地方都是浪费。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈,把费用分摊到各个环节,把不该降的成本降掉,就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观,逻辑观来代替 经验观,产出观来代替成本观。
企业要想在市场上具有竞争力,必须具备系统思维。
第一,要研究自己所在行业的传统行规,找到给足够多下游客户造成巨大痛苦的行规要素。为什么要从行规里找?因为这是你的竞争对手也存在的问题,他们也没有解决掉,如果你解决了客户一定会优先选择你。
第二,竞争对手为何不去关注客户这个痛苦?因为行规是为了保护自己行业企业的利益,修改这些行规会给企业自身造成巨大伤害,所以竞争对手轻易不敢随便改变行规。
第三,寻找到双赢或者多赢解决方案,做到既可以解决客户的痛苦同时又不伤害自己的利益。这些是通过企业自身内部进行重组与变革来实现的。
第四,将新的行规推向市场,给客户带来不可抗拒的好处,那么客户必然会选择你。之后还会在市场上出现新的麻烦,于是再调整、解决,如此循环下去。
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导读:地方政府,指管理一个国家行政区事务的政府组织的总称,全称“地方人民政府”,在中国指相对于中央人民政府(国务院)而言的各级人民政府,宪法第95条规定“省、直辖市、县、市、市辖区、乡、民族乡、镇设立人民代表大会和人民政府”。简称“地方”。
社会管理创新是指在现有社会管理条件下,运用现有的资源和经验,依据政治、经济和社会的发展态势,尤其是依据社会自身运行规律乃至社会管理的相关理念和规范,研究并运用新的社会管理理念、知识、技术、方法和机制等,对传统管理模式及相应的管理方式和方法进行改造、改进和改革,建构新的社会管理机制和制度,以实现社会管理新目标的活动或者这些活动的过程。社会管理创新既是活动,也是活动的过程,是以社会管理存在为前提的,其目的在于使社会能够形成更为良好的秩序,产生更为理想的政治、经济和社会效益。
摘要:推进社会管理创新是我国和谐社会建设的重要主题。在对我国地方政府在社会管理创新过程所衍生的“刚性稳定”思维、嵌入监管效果弱、非正式制度运用匮乏、社工队伍建设系统提升以及社会组织的限制性困境与适应性创新等问题剖析的基础上,提出我国地方政府的社会管理创新应寻求从刚性管理向柔性管理的转化,探索从分类控制向嵌入监管的转化,发挥非正式制度与正式制度的协同效能,强化制度系统功能耦合及后续发展能力,以社会政策来夯实社会管理创新基础以及培育公共精神来缝合政治话语与生活话语。
关键词:刚性稳定;内卷化;非正式制度;公共精神。
加强社会建设,推进社会管理创新,是我国和谐社会建设的重要主题。如何更新社会管理理念、创新社会管理方式、推进社会体制改革以及拓宽社会服务领域对实现社会关系和谐和维护社会稳定运行具有重大的现实意义。在我国取得举世瞩目的社会主义建设成就过程中,虽然国家也非常注重社会控制,但并未针对社会领域的变化做出重大管理布局,这使得社会经济领域的一些新问题仍沿用旧有的思维框架进行处理。新时期党和政府推进社会管理创新的目的就在于:联合社会力量,通过社会政策、社会服务、社会工作以及社会公益事业来化解社会矛盾,引导社会能够进行自我管理与自我治理,培育理性、宽容、和谐、文明的社会氛围,最终实现社会系统良序运行与协调发展。
通过对各地社会管理创新的文献搜集、实地调研、经验总结以及模式对比,笔者认为地方政府在今后深化社会管理创新过程中可以从以下几个维度切入。
(一)寻求社会管理从刚性管理向柔性管理的转化。
“刚性化”稳定思维必定会产生“刚性社会管理”。刚性社会管理奉行以规章制度为本,以一种机械的非人性化的凭借体制约束、奖惩规则等手段进行的社会管理,它无法发挥社会管理实施主体的能动性。在当前我国地方政府社会管理创新过程中,不管是“大综管模式”、“网格化管理模式”、“大调解机制”还是“精细化管理模式”等,其实都呈现出一种刚性化特征。而柔性化社会管理则是“以人为本”的人性化管理,它采用的是以理解和把握社会管理客体的心性与行为规律而施以的非强制性管理方式。这种社会管理方式如果适用恰当,既可以激发社会管理实施主体的效能感并引发其对管理目标的内化,也可以增强社会管理客体对社会管理主体行为的信任度并提升其权威。因此,地方政府在寻求社会管理创新从刚性管理向柔性管理转变的过程中,除了继续创新社会管理理念与整合现有的社会管理体制机制以外,还应该更加注重社会发展、社会融合以及加强文化建设等,真正地形成“安全、稳定、有序、活力”的社会氛围。
(二)探索社会管理从分类控制向嵌入监管的转化。
社会管理系统并不是一个封闭固化的结构体系,而是一个不断发展与演化的开放性系统,它会依据社会政治经济的发展而不断地作出调整。学界在理解我国当代国家-社会关系上所运用的公民社会、法团主义、公民社会制衡国家以及总体制度等理论范式,由于其浓厚的欧美色彩而不能有效地解释我国社会管理的现状。康晓光等通过考察国家对多种社会组织的实际控制而提出了“分类控制体系”理论范式,并通过与其他范式的比照,认为它是理解我国国家与社会关系的“理想类型”。“分类控制体系”是指政府为了自身利益,根据社会组织的挑战能力和提供的公共物品,对不同的社会组织采取不同的控制策略[1]。在“分类控制体系”理论范式的基础上,康晓光等又提出了“行政吸纳社会”的理论范式,其核心机制是控制与功能替代[2]。在上述理论范式的基础上,唐文玉提出了“行政吸纳服务”的理论范式,其核心互动机制是“支持”与“配合”,主要价值目标是增强公共服务能力,提高服务质量与水平[3]。事实上,我国社会发展各个阶段的社会管理模式已呈现出“体制吸纳”的鲜明特征:第一阶段表现为组织吸纳(单位制);第二阶段表现为政策吸纳(社会精英介入公共权力领域);第三阶段表现为体制吸纳的扩展与转向[4]。我国地方政府可在“行政吸纳服务”基础上引入“嵌入监管”的社会管理模式。与公民社会等强调国家与社会相分离的理论范式相比,“行政吸纳+嵌入监管”的社会管理模式更适宜于我国的现实状况。因为政府的职能改革、执政成本与社会风险控制、社会结构与社会需求的多元化以及社会组织的自利逻辑等因素为社会管理客体适应与接受这种模式奠定了良好的现实基础。
(三)发挥社会管理中非正式制度与正式制度的协同效能。
虽说“非正式制度”在概念上是个“泊来品”,但在我国社会管理实践史中却早已成为一种实效的管理理念。民众所特有的价值观念、伦理规范、风俗习惯以及意识形态等都会影响社会管理的体制构成、效能以及创新。我国体制改革以及“单位制”解体后,从政府分化出的大量社会服务、社会管理以及社会保障实际上部分是由具有非正式制度特性的社区来承担的。大量的社区治理经验研究也表明,社区治理的实现不仅需要正式制度的介入,更需要非正式制度的支撑。以城市流动人口管理为例,地方政府在推行实有人口信息系统建设、类别化监管以及组团式走访机制等正式制度建设的同时,更应在区域内厘清流动人口与城市安全的复杂关系,包括流动人口群体内部异质性、社会排斥与社区区隔、社区参与与社区治安以及社区支持与社区融合等问题,大力提倡公民融合政策。在制度供给方面,逐渐打破各种身份区隔,树立个体及群体间的理性沟通行为;在文化氛围方面大力倡导民众的宽容度,增强流动人口的城市认同感;在社会协同方面,结合社会组织的力量,政府制定协助流动人口更顺利地适应城市生活的各种免费项目,等等。只有通过正式制度的嵌入与非正式制度的支撑才能达成政府社会管理创新中制度协同的“累积效应”。
(四)强化社会管理中制度系统功能耦合及后续发展能力。
系统论认为任何事物都是一个系统。系统是由相互联系、相互制约以及相互作用的元素组成的具有一定结构与功能的整体。社会管理制度也是一个由不同要素构成的系统,它绝不仅仅是一些规则的集成与组合。制度的经验研究表明,基础制度越高的制度稳定性越强,因为它能使社会管理处于合理有效的信息调节之下。社会管理的有效性是由该项制度系统的耦合性质与程度、耦合方式与层次、外部环境以及信息沟通等相关的自变量及其相互间关系决定的。从功能上看,社会管理制度系统应包含强制机制、汲取机制、共识机制、监管机制、协调机制、表达机制、整合机制以及再分配机制等八大机制。我国地方政府应进一步强化社会管理中制度系统各功能机制的耦合度,才能更好地发挥社会管理的效能。因为社会管理制度系统这八大机制具有较强的关联性:表达机制能保证获取社会信息的真实性而有利于社会管理决策;共识机制能保证信息的有效性而降低社会管理成本;协调机制能保证社会管理决策的执行力度;监管机制能影响从行动到反馈再到协调的社会管理执行过程;再分配机制能为社会管理奠定合法性基础;汲取机制能为社会管理增添多元力量;整合机制可以实现社会管理从条块分割到整体协调管理;强制机制能保证社会管理的有效执行。因此,地方政府在社会管理创新过程中可以这八大机制为切入点,统筹兼顾,逐渐从局部到整体强化社会管理中制度系统的功能耦合以提高其后续发展能力。
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(五)以社会政策来夯实社会管理创新基础。
现代社会中对公民福祉和社会正义的关注使社会政策不仅成为政府实施社会治理的一项核心制度,也成为构建社会关系与维护社会稳定的一种不可或缺的机制。社会政策清晰地表明了政府透过制度化行动机制来解决社会问题的智慧以及管理社会风险的策略。作为现代社会权利结构与功能实施的部分要素,社会政策就是要针对社会变迁过程中有显著影响的社会问题,通过策略性的行动实现既定的价值观,从而建立社会团结的基础。社会政策通过一系列行动者(政府、社会组织、社区及民众等)、资源(物质、经费及人力等)、技术与信息等构成的有机体系,在微观(个人与家庭)与宏观(社区、组织与社会)两个层面上实施社会控制、社会变革以及社会发展的策略和目标[5]。
地方政府应加强探索如何融合传统福利理念、政党意识形态与社会主义政策推行原则三者形成可操作的政策原则与实践伦理。在社会政策制定与推行中应遵循秩序与稳定、民生与权利、民主与参与以及正义与团结等价值观。针对社会问题与目标群体,地方政府应着力倡导“发展型社会政策”。
因为传统社会政策的受益者或对象可能会产生被动性与依赖性,但发展型社会政策却认为,福利接受者或参与者都有自身的能动性与积极性,应该通过各种方式来调动政策受益对象或政策参与者的就业积极性。由于发展型社会政策强调社会福利服务的全面性与持久性,它促使传统的社会工作专业由注重剩余性的和治疗性的服务取向转向制度性的和发展性的服务取向。作为一种专业的社会管理方式,社会工作与社会服务不再是简单地回应和解决受助对象的物质匮乏等基本问题,而是要通过专业方法帮助受助者改善社会适应和生存发展的知识与技巧,并满足与受助者物质需求相关的情感及社会需求。总之,社会政策作为调节社会关系、消除社会不平等的制度设置,是保证社会稳定与实现有效社会管理的基础性工作。
(六)以培育公共精神来缝合政治话语与生活话语。
和谐社会是一切积极因素得到最广泛最充分调动的社会,是一个人与自然、人与人以及人与社会和谐的社会。建设和谐社会不是哪一群人、哪一部分人的事,它涉及全体社会成员,是全体社会成员的责任,需要全体社会成员的共同努力。因此,倡导“公共精神”将有助于营造社会管理创新的公共话语氛围。现代公共精神源于社会公共领域的道德和理想。公共精神不仅包括社会公德意识、自制自律的行为与善待生命社会的胸怀,而且体现于规则制定与执行的公正性以及自觉性,更是以一定形式的行为为媒介来传达公共社会领域活动中的各种意向、价值观念以及行为规范等。
和谐社会所强调的公共精神的基本向度是民众在公共生活中对彰显和谐社会基本理念的行为准则与规范的主观认可,并体现于客观行动上的遵守与执行,是力求在具有社会理性与道德理想的民众之间、部门之间以及民众与部门之间,彰显民众与组织所应持有的权利和义务,也是对公平的承诺,对宽容的尊重,对正义的信仰。我国地方政府在社会管理创新中应从两个层面着力培育公共精神:一是进一步弘扬政府公共精神。政府的公共精神表现为对公共利益的理解与对公众利益的关注,政府角色的重新定位以及服务认同角色意识,超越个人视野对公共行政过程的深刻理解,在公共事务活动中的积极参与以及对公共规范的维护。它要求政府在制定公共政策过程中以公共精神为主导,密切关注并回应民众需求,具有强烈的责任感,扩大民主参与的渠道,形成民主参与机制。二是增强民众的公共精神。公共精神也是存在于公民社会之中的一种关心公共事物,并愿意致力于公共生活的改善、公共秩序的建构,以营造适于生存与发展条件的伦理规范、政治价值与社会制度。公共精神更是指在公共善治的共识基础上所产生的自尊、互惠、信任等基本伦理规范,体现为社会交往中在自尊的基础上赢得他尊,以互惠作为根本的交往准则,在不断的博弈中积累彼此的信任资本,并遵循于最基本的公共道德基础。
引导和鼓励民众参与公共生活,通过这样一种平台的催生与搭建为民众交流倾诉提供一种解决的话语机制,使民众都能意识到自我角色的存在、自我价值的实现以及自我权利的赋予,也使民众认识到自己与社会各群体的彼此共融与平等,让他们既感觉不到特权等级又意识到走法律程序的正当性,既意识到个体利益的尊贵又感受到公共利益的重要性,既意识到社会秩序感又使得其主客观需求得以回应。构筑主流公共文化价值观,以利益为基本动力,以权利为基本支撑,以新伦理精神为软驱,以创新精神为基本景观来确立对于民众公共行为和思想的疏导以及公共精神的生成。
公共精神不是抽象的修辞,它是一种微观的、鲜活的、流动的、可识别的生活内容和底层修辞。在城市底层话语视野里,培育公共精神其实很大程度上就是要完成精英话语与底层话语的积极对接,完成政治话语与生活话语的有效“缝合”,也就是要将抽象宏大的话语信息转化为普通民众能够理解的表述方式,使其进入民众的日常生活领域,成为民众日常生活的一部分,进而在日常生活领域完成对公共精神内涵的识别与认同[6]。这就要求地方政府在既有的社会情境与制度环境中,以决策精英和普通民众这两种基本角色来重构政治社会公共领域,塑造公民共同体。变维稳思维为创稳思维,从制度的配套和程序的可行两个层面推进公民资格权利结构的完善,使公民权利内容与保护落到实处;推进民众有序政治参与的制度精细化;鼓励民众积极参与公共事务的开放制度和精英心态紧密联系在一起;形成信息充分交流的社会公共领域并以显著的互惠和利益妥协增进社会合作,存量社会资本,涵养丰厚的公共精神;探索国家-民众之间协商合作的模式,使利益相关的民众或关心公共事务的民众参与到真实的协商程序中;通过社会组织、社区以及网络来设置公共议题,使民众在对相关公共事务的探讨中辨清个体利益与公共利益的边界及其关系的处理。
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编者按:价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求,向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。
价值创新是现代企业竞争的一个新理念,它不是单纯提高产品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客,赢得企业的成功。现代企业竞争手段不断变化,技术固然是一个十分重要的途径,但是向价值领域里扩展是当今的趋势。
现实中的许多成功的企业,如沃尔玛、改变企业战略之后的康柏电脑、西南航空等一些欧美企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为他们采用了什么高新技术,也不是因行业环境对其发展极为有利,而是因为这些企业追求价值创新。他们采取一系列措施,极大地提高顾客的消费价值,而这些措施常常与高新技术毫无关系。
企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争,同样,价值创新的实现也离不开人,因此,要推动企业的价值创新,首先要进行价值创新的就应该是企业的人力资源管理。那么,人力资源管理者应如何实现价值创新?
价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求,向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说,企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程,它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后,人力资源管理者能否想客户之所想,做出相应的调整,是企业能否实现“客户导向”的一个关键!如果在企业内部,我们的一线销售没有接受到“客户导向”服务的熏陶,很难指望他们在销售一线能自动自发的实践“客户导向”。因此,人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义。那么成本管理如何运营?
传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算,而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算,从而造成企业投资和生产决策的严重失误,已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,必须采取各种措施降低成本,现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化,而是如何取得长期竞争优势,实现企业价值最大化。鉴于此,企业必须转变传统的成本管理思想,树立全面的成本管理理念,不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度,而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部,树立全局的成本观念。
首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理,围绕成本目标组织本部门活动,明确各项成本的经济责任,将责任落实到个人;同时,将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节,无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段,还是在技术革新或销售服务等阶段,都要贯穿成本管理理念,让每一位员工都认识到成本管理的重要性,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理,以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中,还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后,将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其渗透到开发、决策等各个领域,从而组成多元化的成本管理体系,做到成本管理活动环环相接。
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医药连锁零售是我国近十年才发展起来的医药经营模式,是一个年轻的行业。随着我国入世后过渡期的结束,国内零售市场的全面放开,医药零售的竞争加剧。企业之间的竞争不再只是局限在单个的企业之间,而是整个供应链的竞争。那么管理者如何降低连锁药店的经营成本?
物流成本高是连锁药店统一配送中最为突出的问题。
连锁的目的之一在于通过大批量采购来降低采购成本,提高企业的综合价格竞争优势。统一配送是连锁基本要求之一,只有统一配送才能规模采购,才能形成竞争成本、价格优势,物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货,保证销售额和顾客满意,一个零售药店如果一些品种经常断货,意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店,因为会失去营业额。
物流成本主要高在以下几个方面:
1、在我国,尽管货运早就有,但形成专业管理的物流业还只是新兴行业,近几年才引起人们重视,我国落后的铁路网和垄断式经营,以及公路货运在各省的多层收费,使得货运成本大大提高,物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。
2、缺乏专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。物流中货物损坏也是成本增加的原因之一。
3、异地开店大多数量较少,规模不大,使得配送量不大,与货运公司讨价还价力量不够。
4、滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈,甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等,与连锁要求相比,可以说是基本处于空白状态。
5、直达本店的区域内配送也是物流成本增加。此外,一些连锁药店出于成本的考虑,在本地市的配货是每周一次,基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流与仓储问题的思路:
1、利用社会物流:目前物流业呈迅猛发展之势,根据社会分工的原理,社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说,利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
2、批零商合作沟通建设物流系统,比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合,共同投资建立药品物流系统,保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
3、采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统,保证统一配送。笔者这一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日,四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟,在四川省中药通电子商务有限责任公司(简称“中药通”)邀请下,准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作,中药通以联合采购药品总价的0.5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价(中标价)的3%,作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。
4、异地开店时实行异地采购:因为对于一些价格很低的普药来说,销售半径在500公里左右,否则就会因为物流成本过高而没有利润,而一些普药是完全竞争的品种,价格是市场定价,只要是按照国家质量标准和GMP规范生产的,质量都是一样的。比如板蓝根全国有900多个厂家可以生产,不同厂家的供货价相差很小,降价的空间也很小,因此异地采购也是可行的方法之一。
5、总部批量采购,厂家异地供货:即实现总部虚拟仓库。由总部统一进仓和配送,就会产生厂家最为担心的串货问题,为解决这一问题并降低物流成本,可以通过统计异地连锁药店各产品年销量,在总部统一采购,然后把各地连锁药店的要货量传给厂家,通知厂家在各地的办事处就地供货,这样发生的只是通讯费,物流费用由厂家负责了,厂家只要能控制串货,各地的经理也乐于配合。
6、联合设仓或者租用当地医药公司的仓库,以降低仓储成本。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么我国企业战略成本管理是怎样的?
(一)战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因(cost driver)是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素(determinant)。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点:
1、与企业的战略密切相连,如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比,这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因(structural costdriver)与执行性成本动因(executional cost driver)。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本决策,为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
(二) 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时,这些因素往往发生在生产开始之前,因此必须慎重行事,在支出前进行充分评估与分析。另外,这些因素既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此,对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
1、规模经济:所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度:上述规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习(learning)与溢出:企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:
(1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。
(2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
(3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
(4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置:企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:
(1)由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的工资成本和纳税支出。
(2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
(3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(三) 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:
1、生产能力运用模式:生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系:所谓联系,是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。
(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动,企业可以采取协调(coordination)和最优化(optimum)两种策略来提高效率或降低成本。
(2)垂直联系:垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理:与传统质量管理不同的是,全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本,是一个重要的成本动因,能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是,对于结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言,一般认为程度越高越好,例如,应尽量加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体系。而且就企业而言,执行性成本动因总结的越多,将越有助于企业的成本管理。
总之,战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业领导者的高度重视。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么战略成本管理的基本步骤有哪些?
战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。因此,人力资源管理成本的研究对企业在低成本的状态下保持健康发展,提高核心竞争力,具有十分重要的理论意义和实践意义。下面一起看下低成本的人力资源管理。
戴尔公司是一家充满传奇的公司,它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元,16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元,19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年,Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO.
客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系,向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务,从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展,力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德,及时并合理地响应客户需求,与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化,力求在各市场取得利润增长,力求在全球推行健康的商业环境,不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理,提供非凡的客户体验,领先于全球市场,成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大,为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位,戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右,公司的利润也随之从21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普,但净利润却大大高于二者,最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象,电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说,要想继续保持领先,只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略,所有部门都应该为之做点什么,人力资源部门也不例外。
与其他公司一样,戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年,公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情,涉及到诸多细节,这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度,并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金,生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利,有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排,戴尔公司顺利地精简人员,节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业,戴尔公司充分利用内联网,用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱,其中包含了30种自动网络应用程序,这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作,而这些工作过去必须由人力资源部门承担,并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单,过去要到人力资源部才能办到的事,现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网,用电子技术管理人力资源,简化了人力资源部门大量繁杂的工作,大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块,如招聘、培训、薪酬、考核等,每块都有相应人员负责,不但要处理具体的工作,还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构,将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作,直接与雇员接触,很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎,但属于日常事务性工作,可以借助例行程序、制度、方法完成,戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作,从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报,并且要以顾问的身份参加事业部的会议,为事业部制定专门的人力资源战略,并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式,可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务,又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作,不但效率得到提高,而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司,正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持,必须以低成本领先为导向,配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施,是解决问题的关键,也正是戴尔努力的方向。
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。
1、能动性
人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性
矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论,25岁到45岁是科技人才的黄金年龄,37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段,实施最有力的激励。
4、再生性
人力资源是一种可再生资源。人类的繁衍生息,使人力资源取之不尽,用之不竭。特别是,人力资源在开发和使用的过程中,不会像不可再生资源
(如矿产资源)那样因为使用而减少;相反,人力资源可以进行多次开发,具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。
5、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
6、连续性
人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性
人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,那么人力资源成本管理有什么作用?
这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体,其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理,通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理,可以降低人力资源成本,提高人力资源的效益,这也符合企业“低成本”的战略目标。
人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价,具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用,也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。
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现代管理学理论认为,有组织就有管理,组织集体活动发挥作用的效果,大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理,可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理,是提高企业效益的有效途径。那么人力资源成本管理如何实施?
随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大地开发员工的潜能,不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此,重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’,谁拥有它谁就预示着成功,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业,也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略,如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此,要辩证地看到,进行员工的培训,虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加,但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
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企业税收成本管理是指企业通过税务决策、计划、组织、实施、控制和创新等环节对企业生产经营业务过程进行管理,并运用现行的税收政策,制定与其相对应的方式方法控制、调整企业生产经营或后续行为,达到规避税收风险,使其税收成本最小化的管理活动。那么企业税收成本管理的类型有哪些?
税收遵从成本包括纳税人为通晓税法花费的时问、申报与缴纳花费的时间、具体作业时间以及可能发生的诉讼费、税务代理费用、税收罚款以及从事税收筹划的费用等.这种成本一般通过估算纳税人为履行纳税义务所耗用的平均时间数,按每一工作时数的社会平均报酬率来确定,一般为纳税额的2.5%一4.4%。但在我国,由于多种因素的影响,这个比例要大得多。因此,税收遵从成本的管理就是要求企业在依法计算、申报、缴纳税款的前提下,以企业自身利益为出发点,以纳税人权利为保障,充分利用计算机、网络等管理工具,合法地、科学地地开展涉税工作,使各项工作都得到法律和税务机关的认可,减少额外税收负担,让税收遵从成本达到最小值,并确保税收风险最低,甚至为零。同时,要树立纳税人权利意识,坚决维护自己的合法权益,监督税务机关和税务人员的执法行为,合理要求税务机关提供多样化的纳税申报方式,提供更多更好的纳税服务等。
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税收成本是企业运营的重要成本,税收成本管理是企业管理的重要组成部分,能否树立正确的税收成本管理观,直接决定企业的税收成本管理水平,决定企业经济利益。那么企业税收成本管理作用是什么?
随着税法的不断完善和征管力度的不断加大,偷、逃税现象越来越少。企业应着眼于加强税收成本管理,减轻税收负担。加强企业税收成本管理的过程,实际就是税法的学习和运用过程,有助于提高纳税意识。同时,国家税收政策在地区之间、行业之间有一定的差异,税法所允许的会计处理方法也不尽相同。因此,企业加强税收成本管理,要求管理人员不仅要熟知各项税收法规,还要熟知‘会计法》、会计准则和会计制度,从而提高了企业的财务管理水平。
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十个失败的领导者,九个不懂得激励下属。十个失败的企业,九个忽视激励员工。读文网小编把整理好的实现企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。伴随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善,一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中,财务会计则是各项管理活动的基础和支撑,企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。有专家称:“在新时期,财务起着‘仓库’的作用,任何智力资本最终都要转化为财务”。可见,财务管理的价值及其在企业中的重要作用。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础,为切入点,加强财务管理是企业可持续发展的关键,也是企业财务工作者目前的一项重要工作。本文笔者根据自身的工作经验就经常采用的财务管理方法进行详细的阐述,以期与广大企业财务管理人员沟通交流。
关键词:企业;财务管理;决策;财务控制
Abstract: as China’s economic system reform, enterprise management on financial management as the core has become entrepreneurs and economic circles personage consensus. With the constant change of the economic situation and the gradually improved system of modern enterprise, a good modern enterprise should be a by the personnel management, production management, marketing management and financial and accounting management, and many other subsystem in the composition of the organization. Among them, the financial accounting is the foundation of all management activities and support, enterprise managers need according to the financial departments to provide all of the data to make the right decision. Experts say: “in the new time, financial plays’ warehouse and the role of” any intelligence capital will end into financial “. Visible, the value of financial management in enterprise and the important role. Therefore, the enterprise management should be to catch on financial management as the base, as the breakthrough point, strengthen financial management is the key to the sustainable development of enterprise, enterprise financial workers at present is also one of the most important work. This paper according to the own work experience is often use financial management methods for detail, with the general to enterprise financial management personnel communication.
Keywords: enterprise; Financial management; Decision; Financial control
一、财务管理在企业管理中的作用
(一)、财务管理要为企业当好参谋,把好企业投资决策关。
财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象,以期望在未来获取利益的经济行为,我们在考虑投资时必须把好以下”四关”:
第一、财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据一些投资决策失误的事例中不难看出其中一个失误原因是没有从经济规律本身去决策,另一种投资决策失误的原因是投资决策者本人素质差,官僚主义,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。
第二、财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
第三、财务管理要为企业把好投资管理程序关,做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点,从而有不同的管理程序,需经不同的部门审批,严格按授权审批制度办事。
第四,财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益,因此必须实行投资成本控制,增强风险意识,尽力规避风险,以确保投资在安全的前提下有高收益高回报。
二、财务管理方法
想要建立财务管理为核心的企业管理体系,要服务、服从经营需求,改善并提高企业的工作效率和经济利益,完善会计与统计信息完全结合的企业电算化管理。本文从以下几点阐述财务管理加强的几点措施:
首先,必须建立一支符合企业现代化发展要求的会计队伍。他们必须具有现代化的管理挂念、现代化的管理知识以及现代化的管理才能。并在此基础上确立财务管理的新思路,对财务人员积极参与经营管理的全过程的行为予以激励,实行全过程经营监督,并开展全过程经济服务,将财务管理融合到企业经营中的整个过程。
以预算为企业管理主体,实现全面预算管理。当前的市场经济形势下,资源配置逐渐复杂化、管理功能也呈多样化发展,因此,只有进行全面的预算管理,方可实施有效的控制,主要应进行一下工作: 编制经营预算使预算管理有条不紊的进行,并跟踪、评价、分析和考核预算的执行情况;做好月、季结算及年度决算。利用预算控制,保证资源的合理利用,在节约节支的情况下实现增产增收,保证实现企业经济效益。
资本金管理,保证资本增值保值。国有企业资产是我国发展社会生产力的物质基础,并带动着我国国民经济的发展。资本管理可以使企业所有者权益得到保使所有者权益得到进一步的保证。对企业资本金的增值保值内容考核上,主要有是受资本和资本公积、未分配利润及盈余公积四部分,企业自主经营和自负盈亏的实现是以资本金为前提的。实现资金管理,提高企业的资金使用效率。资金是流动在市场经济和社会大生产中的“血液”。资金运转短缺或不畅均会阻碍社会的活动。采用资金管理为中心的财务管理,强化资金管理,增强资金增值的能力,利用其效果是市场经济的客观要求。因此,要坚持资金管理的财务管理中心,充分发挥资金管理作用,有效防止资金损失与浪费。管理会计积极参与到企业经营决策。搜索、分类汇总、分析、报告财务信息的管理系统成为管理会计。企业要拥有现代化的经营眼光,放眼于企业的长远规划及战略思考,遵循以管理会计为根本基础的财务管理建设,进行会计核算体系的建立,以期对经营成果和理财情况进行正确的反映。
对成本费用进行控制,增加企业经济效益。监督、检查和纠偏企业的成本费用计划的执行过程局势成本费用控制,是实现成本管理的关键。它有效保证了成本费用计划和目标成本的实现;是真实准确核算成本费用的重要条件,降低企业成本费用的捷径。
明确财务管理部门和其他职能部门之间的关系。据企业的财产委托经营制度及产权明晰原则要求,财务部门和会计部门必须分设。财务管理部门必须对企业管理、生产决策和销售部门职权范围进行明确划分,建立财务管理为核心的、相互协调和分工明确的管理网络系统。
三、财务决策
财务决策即保证财务人员在财务总目标的前提下,从若干个财务活动方案中择取最优的方案,决策的步骤如下:依据财务预测信息发现并提出问题→对解决问题的可选方案进行确定→对比、分析和评价各种方案→择优标准的拟定→选择最佳方案。决策的方法很多,现说明常见的方法。
(一)优选对比法。财务决策的基本方法是优选对比法,它是把各种不同的方案排列在一起,依据经济效益好坏进行对比和优选,进而做出决策。对表的标准也有所不同,比如有总量对比、差量对比和指标对比等。不同方案的总收入、总成本和总利润进行对比,从而确定一种最佳的方案就是总量对比法。而差量的对比法就是将不同方案的收入差额和预期成本差额之间进行对比,求出差量的利润,从而做出最佳方案的决策。指标对比就是对比不同方案的经济效益指标,例如可把不同的投资方案的净现值、内含报酬率等各项指标进行对比,从而选择最优的方案。
(二)数学微分法。财务决策的一种重要方法就是数学微分法, 通常用于最优资本结构决策、存货的经济批量决策和现金最佳持有量决策等。在实际的操作过程中,如果是以成本为判断的标准的,一般求极小值,但如果是以利润为判定标准的就需要求极大值,这种根据边际分析的原理,对曲线联系的极值问题进行求解,就是数学上的微积分方法,也是确定最优方案的一种决策方法。
(三)线性规划法。根据运筹学的基本原理,线性规划法是用来对具有线性联系的极值问题进行的求解,最终确定最优方案的一种方法。在有一些约束条件下,这种方法能帮助企业管理人员优化配置人力、物力和财力,因而也是一种重要的决策方法。
(四)概率决策法。概率决策法主要针对的是风险决策,既然有风险就是对未来情况的不明了或者不能把握,但是根据概率还是可以进行预知的一种决策方法。这种决策常用概率法来计算各种方案的期望值,并以决策树图表示出来,整个决策过程形象生动,一目了然。
(五)损益决策法。损益决策也是在不确定的情况下进行决策的一种方法,也就是指未来不确定,只能对相关因素可能出现的状况进行预测,发生的概率多少不可预知,因此这种情况下决策是有一定的困难的。往往主要取决于决策者的经验、态度及其所持的原则,也借助一定的方法进行。损益决策法通常包括小中取大法、大中取大法和大中取小法等,统称损益决策法。小中取大法,又称悲观决策法,是指决策时找出各种方案的最小收益值,并择其最大者为最优。大中取大法,又称乐观或冒险决策法,是指决策时找出各种方案的最大收益值, 并择其最大者为最优。大中取小法,又称最小最大后悔值法,是指决策时先找出各种方案的最大后悔值(最大收益值与所采取的方案收益值之差),然后取其最小者为最优。
四、财务控制
财务控制是在财务管理的过程中,采取特定的信息和特定手段, 对财务活动施加影响和调节,从而确保财务目标的实现,总之,这些措施都是为保证财务计划目标的实现而采取的措施。 常用的控制方法是有以下几种:
(一)防护性控制。
防护性控制也称为排除干扰法,这是最彻底的控制方法,前提是需要事先也就是在财务活动开始之前进行标准、制度的制定,为了充分的保证现金的安全和完整,把可能产生的差异予以排除,使得现金在使用范围内,内部的牵制制度也需要制定好,这样就对被控制对象有绝对的控制能力,对于各种开支标准也要事先规定,可以达到节约各种费用开支的目的。
(二)前馈性控制。
前馈性控制又称为补偿干扰控制,也就是对实际运行系统进行监视,采用科学的预测方法对可能出现的偏差采取一定的措施,消除差异,从而使得财务得以控制。尤其是企业短期的偿还能力要是可控制,密切的关注公司的流动资产和流动的负债, 并对这一比例的发展趋势进行预测,如果发现变率不合理就需要采取一定的措施进行调整, 使得它们的关系始终保持在合理水平上,总之,补偿干扰是一种很好的控制方法,但前提是需要掌握大量的信息并进行准确的预测,只有这样,才可以达到补偿干扰的目的。
(三)反馈控制。
在财务控制中比较常用的是反馈控制法,这是一种平衡偏差控制方法,需要在认真对企业的实际情况进行分析并找出与计划之间的差异和差异的原因, 从而采取切实有效的措施 ,来调整实际财务活动,使得和计划财务的差异得以消除,积累经验避免以后类似现象的产生。 平衡偏差指的是平衡实际产生的偏差,这个 过程中或许会有一定的滞后性, 时间的滞后可能就会造成新的偏差。但整体来说影响不大,平衡偏差法运用起来也比较方便简单,不需要很多的信息,可以随时调节。
五、结语
一个企业的财务部门只有拥有完善的制度,科学的管理,高水平的财务人员,才能充分调动好各方面的积极性,不断增强企业的经济实力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,为企业谋求更大更好。
参考文献
[1]张国祥.试论财务管理在企业管理中的作用[J].中国外资, 2011, (13).
[2] 尚爱欣.浅谈如何做好企业财务管理工作[J].现代商业, 2010,(05)
[3] 张瑞杰.刍议新形势下企业财务管理的创新路径[J] 财经界(学术版),2010,(06)
以上就是读文网小编为大家提供的实现企业管理方法,希望大家能够喜欢!
看了“实现企业管理方法”
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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