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领导力的培养与开发成为很多公司优先考虑的事项。读文网小编把整理好的领导力提升与发展分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
市委举办全市中青年干部“落实五大理念、推进供给侧改革”专题研修班,市委书记夏锦文出席汇报座谈会并讲话。他强调,学习力是领导干部的必备能力,要把打造学习型干部队伍与推进供给侧结构性改革、干好“六个年”、推动“十三五”发展紧密结合起来,以学习力提升领导力增强发展力,用新理念引领新实践推动新发展,加快建设“强富美高”新镇江。
培训期间,新加坡国家公园局设计研究与发展高级署长杨明忠,上海市委党校教授谷宇,浦东干部学院经济与工商管理教学研究部主任赵泉民,中国国家生涯规划师葛静,gami全球先进制造研究所项目工程师、专业讲师官祥珍,应邀分别作了绿色发展——从“花园城市”到“花园中城市”、国学中的人生智慧与心灵修养、以“五大发展理念”引领供给侧结构性改革、塑造当下非凡的领导魅力、德国工业4.0与智能制造等专题讲座。在新加坡国立大学苏州研究院认真学习间隙,研修班成员还实地考察苏州国际科技园,并联系实际深入思考、分组研讨。
13日上午,圆满完成研修任务的69名中青年干部参加了汇报座谈会,大家畅谈所学所思所感所悟,一致认为时间虽短但受益匪浅,开阔了眼界思路、经历了头脑风暴、汲取了新知真经,对“落实五大理念、推进供给侧改革”有了更深刻理解和更准确把握,进一步坚定了“实现新发展,一切在于干”的信心,纷纷表示将学以致用做好本职工作、干出一流业绩。三个小时,夏锦文边听边记,肯定大家的发言思路清晰、富有激情,体现了学思行悟的有机结合。
夏锦文指出,此次中青年干部专题研修班,是市委立足新形势新要求、着眼镇江改革发展大局、根据干部队伍建设需要决定举办的,主题新、内容实、形式活、收获多,既是一次及时充电又是一次前沿感知,既是一次定制培训又是一次拓展学习,既是一次专题研修又是一次集中拉练,既是一次头脑风暴又是一次实践提升。面对节奏越来越快的知识更新,加强新知识新理念的学习、提高针对性和实效性十分重要,必须研究探索学习培训方式的创新转型,围绕干部工作之需补知识短板、解实践困惑、促改革发展,把学和干有机统一起来。
围绕供给侧结构性改革的认识和思考,夏锦文从内涵如何把握、镇江如何作为、任务如何落实、突破如何实现等方面,与学员们深入交流。他指出,如果把“十三五”发展比喻成一个崭新征程,经济新常态就是逻辑起点,五大发展理念就是引领旗帜,供给侧结构性改革就是关键路径。镇江要有更强的“窗口期意识”,以思想行动的主动赢取改革发展的主动,实现更多“引领型发展”,率先形成具有国际竞争力的现代产业体系、拥有核心竞争优势的区域创新体系、能够满足新需求创造新需求的供给体系;要以结构性分析为重要基础,以精准化推进为鲜明导向,以市场化改革为推进方向,动真碰硬抓好五大重点任务,使改革推进蹄疾步稳、有力有序;要以创新为关键路径,加快建设名副其实的人才高地和创新高地,以改革为根本动力,不断优化发展机制和环境,以特色为重要方向,创造供给侧结构性改革的“镇江经验”。
学习是一个永恒的主题。夏锦文强调,视野决定未来,思路决定出路,学习力决定领导力和发展力。各级干部要真正把学习作为一种生活方式、一种政治责任、一种精神境界,做到勤学、善思、敏行、颖悟,无时无刻不在读着一本好书,无时无刻不在思考一个问题,无时无刻不在写着一篇文章。要勤勉系统地学,变“要我学”“学一阵”为“我要学”“学一生”,把握博学与精学、广度与深度的辩证关系,努力成为“跟得上趟”的行家里手、干部群众信服的内行领导;要善思多谋地学,思与学相互促进、相辅相成,提高思辨能力,注重对标找差,谋定而后动;要知行合一地学,把通过学习思考形成的好主意、金点子、大智慧落实到工作实践中,实现发展有新思路、改革有新突破、开放有新局面、各项工作有新举措。当前,尤其要以“两学一做”学习教育为契机,把开展学习教育与抓好当前工作紧密结合起来,干出一流业绩,交出优异答卷。
以上就是读文网小编为大家提供的领导力提升与发展,希望能对大家有所帮助
看了“领导力提升与发展”
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现如今,企业战略的发展目标是什么呢?看完读文网小编整理的企业战略发展目标后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
企业发展战略在不同阶段的调整应对
企业对于企业发展战略的规划,以下的制定要点是其需要把握住的。需要结合自身的企业文化,制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道,强调“沟通”的企业里。要与企业资源相适应,企业制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。与企业发展阶段相适应,在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。
每家公司的企业发展战略一定会有差别,企业发展战略无非是说,今天自己的能力和未来市场的机会之间选择最易成功的路。华谊作为一家“综合性的娱乐传媒集团”,在今天必须要面向互联网,要向年轻的消费者做转型。企业在经济市场中要有自身清晰的企业发展战略规划,使企业明确自身长远的发展目标是什么。企业在制定发展企业发展战略的过程中,要结合自身的发展需求,不能够脱离企业的实际发展状况。
一、需要结合自身的企业文化
制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里,制度就应该多一些反对私利,打击因私损公,而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里,制度就应该多一些反对自我封闭,打击地盘主义,而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里,制度就应该多一些反对固步自封。
二、要与企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。就拿人才来说,当企业处于人才缺乏时期的时候,在制度的某些方面就必须考虑到包容性,不要人都让制度罚走了、吓走了,谁还为企业做事?而在人才充沛的时间,就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。
三、与企业发展阶段相适应
在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营,圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售,这时的制度应该偏重销售方面,“能抓住老鼠的猫就是好猫”,而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中,更加注重整体协调,所以制度就必须考虑全局,注重综合治理。企业所规划的发展企业发展战略,要符合企业的实际发展需求,从而能够推动企业在经济市场中的发展。
企业在对发展企业发展战略管理进行调整的过程中,需要了解其相应的调整注意事项:内外资源相匹配,建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业的外部环境,外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的发展企业发展战略决策起着很关键的作用。企业自身的资源优势,在制定企业发展企业发展战略时,我们不仅要考虑外部环境的情况,我们还必须仔细检讨企业自身有什么。
看了“企业战略发展目标”
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网络营销是21世纪一种新兴的营销方式,是企业营销战略的重要组成部分,在我国中小企业经营与发展中起着举足轻重的作用。下面小编给大家分析一下网络营销战略的可持续发展。
网络营销战略是和客户在网上建立关系,这个关系式长久性的。你要保证你对客户的售前、售中与售后的优质服务。
1、售前:客户对满意的产品以付费(或免费)方式找到精确流量
2、售中:客服持有耐心的好态度让客户以最快捷、最安全的方式支付
3、售后:为每个客户制定个性化的邮件。这一功能每个商城都具备,他掌握了客户的消费习惯,事后发一封让客户满意的邮件给每一位消费客户,而且每个邮件内容正是客户所感兴趣的。
虽然有很多客户做到了售前与售中服务,但是他们不知道大部分的所赚取的钱都是来自消费两次以上的客户。你要知道,营销不是一次性的。一个聪明的网络营销人员会放弃自己第一次与客户交易所带来的利润,因为他知道让客户体验自己产品是最重要的,但是真正的利润是通过第二次成交后所带来的。
大对数的人犯了一个惯性错误,他们只是花大量的时间将自己的客户慢慢的增多。
不知道这样的人算过这样的一笔账没有,这种网络营销战略是维护现有客户费用的5到10倍。你仔细想想,对于任何一个新客户,让他第一次来买你的产品是很困难的。为什么会这样?因为他会担心你的产品有没有介绍中的那么好,担心自己被骗,会不会既浪费时间有浪费金钱。如果你让心可以满意的完成与你的第一次交易,当他第二次在你消费时,成本会大大减少。因为你让他找到了信任感,只要你的一切让他满意,他愿意给你钱赚。不管是何时,网络营销人员应该把视线重点放在现有的客户身上。
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
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领导科学与领导力提升的研究正在成为管理科学领域的研究热点。其蓬勃的发展源于高速发展的社会对于领导能力的需求的急剧扩张,而这种推动力又是源于不断的社会环境的变化对于领导力提出的更高的要求。下面小编给大家讲下全球领导力的发展情况。
美国《培训》杂志和美国管理协会(AMA)发起的第四次年度全球领导力发展调查显示,企业正在不断扩大“领导者”的定义范围,并且意识到了他们的很多培训项目没有涵盖关键的竞争能力,例如科技和创新。此次调查为人们带来了十个关键的研究结果。
1. 有关领导力外部和内部因素的转变对企业全球运作和成长的能力有所影响。外部因素包括愈发激烈的国际竞争和全球宏观调控的不确定性,内部因素包括缩水的人才库等。
2. 企业意识到“领导者”这个词可以应用得更广泛,而不仅仅针对组织内部的最高阶层。
3. 战略人力规划(Strategic Workforce Planning,SWP)作为包含了各种人力资本实践的项目,对于促进全球领导力发展有着越来越重要的影响作用。
4. 首席级别的高层管理者和类似地位的领导者都是全球领导力发展最熟悉的目标人群。然而,将全球领导力发展项目开放给中低层经理的现象日益增多。
5. 建立企业文化、商业头脑、包容多元化、情商及政治头脑,在2013全球领导力发展能力素质排名中位居前列。
6. 创新能力和利用新技术手段进行交流的能力被认为是很重要的能力素质,但大多数调查对象表示这些并未被包含在企业现有的全球领导力发展项目中。
7. 参考2012年位居前9名的能力素质,在2013年的调查中,反馈需要掌握这些能力的企业均有所减少,其中滑坡最明显的是战略执行这一能力。
8. 大多数企业仍然将传统的讲师主导的课堂培训作为发展领导力技能的首选方式,但造成高绩效和低绩效组织之间显著差异的是其他一些较少用到的培训方法,例如拓展性训练、网络教练、正式导师制等。
9. 全球领导力发展评估措施逐渐远离让参与者满意的角度,而转向更多业务导向的绩效测评。
10. 预算制约是进行有效的全球领导力发展培训的最大障碍,这缘于缺乏高层领导者的投资赞助。
领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,已成为一种支持力和外围竞争能力。他已经变成一个指挥家了。
但是,在现实生活中常常有这样的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。
其实在这个时候,指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
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在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
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领导者提高领导绩效根据我们在光辉国际(Korn/Ferry)的经验以及对领导力发展(LD)的研究,我们就发展领导人时应该避免的失误和应该采纳的最佳实践提出建议,以期实现最佳结果。那么我们如何加快领导力的发展?
评估公司的骨干人才,首先要考察他们的学习敏锐度。敏锐度高的人心态开放,乐于学习,对世界充满好奇,愿意体验新鲜事物,而且具备优秀的人际交往技巧,能够宽容不同意见。我们在光辉国际开展的研究和实践强化了学习敏锐度的重要性,认为它能最准确地识别高潜质领导者,最可靠地预测高管的成功,胜过智商、情商或教育背景等传统评估指标。学习敏锐度高的员工只有15%,因此公司必须善于识别并培养这些人才,以应对全球市场不断变化的需求,建立领导人才后备梯队。
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在人类社会的发展过程中,领导活动可以说无处不在,它影响着一个社会发展的进程和方向,是社会各项事业发展的助推器。而领导力则是领导活动中重要的功能性范畴,是领导活动高效的内在动力,更是领导活动持续的生命力。那么领导力如何加速发展?
提高领导绩效的最佳指南要追溯到1,500年前。克罗托那的米罗(Milo of Croton)是公元6世纪古希腊最负盛名的摔跤手。在其职业生涯中,他参加过6届奥林匹克竞技会,7届皮提亚竞技会(Pythian Games),还有其他一些希腊全国性竞技会,赢得过32次摔跤冠军。他的训练方法是每天用肩膀扛起一头小牛犊,从它出生开始,一直到长成壮年公牛,然后扛着它雄赳赳地走过奥林匹克竞技场。
米罗不仅天生神力,而且聪明过人。他意识到,要想强健体力(与增强管理和领导实力相似),他必须制定方案、安排时间,日积月累、循序渐进地逼近目标。
米罗兼具两大优势:一方面,他是得天独厚的运动健将,具有成为摔跤能手的动力和潜力,另一方面,他制定了配备合用工具和经验的训练计划(抗牛训练),助他成就当代传奇伟业。
同样的原则也适用于当今的领导者提高领导绩效。根据我们在光辉国际(Korn/Ferry)的经验以及对领导力发展(LD)的研究,我们就发展领导人时应该避免的失误和应该采纳的最佳实践提出建议,以期实现最佳结果。
幸运的是,我们可以采取以下5个步骤,避免这些毁掉个人职业生涯、危及公司领导力和继任计划的场景。
1. 关注明星。每个组织都有业绩明星或高潜质人才,他们是公司未来的领导者。一些领先公司建立了完善的人才评估和遴选系统,并根据决定引导公司未来发展所需技能的战略建立平行流程。越来越多的证据(包括业务成果的改进和利润的增加)表明,应该对领导潜质进行定量而非定性的评估。此外,大家认为这种方式对于所有人来说也更加公平,包括那些并未入选的人,这样,或许管理层中一些能力卓越、深受器重,但可能并未被视为未来领导者的人才就会流失得少一些。
2. 先评估学习敏锐度。评估公司的骨干人才,首先要考察他们的学习敏锐度。敏锐度高的人心态开放,乐于学习,对世界充满好奇,愿意体验新鲜事物,而且具备优秀的人际交往技巧,能够宽容不同意见。我们在光辉国际开展的研究和实践强化了学习敏锐度的重要性,认为它能最准确地识别高潜质领导者,最可靠地预测高管的成功,胜过智商、情商或教育背景等传统评估指标。学习敏锐度高的员工只有15%,因此公司必须善于识别并培养这些人才,以应对全球市场不断变化的需求,建立领导人才后备梯队。
3. 按需发展。加速领导力发展是一个非常个人化、非常人性化的过程,最终应该同时实现两个目标:1)确保未来的关键领导职位全部由最能干的高管担任;2)帮助发展对象实现个人志向和职业目标。这两个目标缺一不可,互为必要条件。
发展任何高管都要提出以下问题:要应对的未来状况是怎样的?公司要朝哪个方向前进?我们将需要什么样的领导者?另外,这个过程必须根植于发展对象的希望和梦想。他们对未来有哪些展望?激励他们的因素是什么?他们有哪些能力,希望实现什么目标?
4. 绘制发展地图。制定能够满足组织和个人双方战略需求的发展计划,以培养相关的工作技能和宏观的管理技能。制定加速领导力发展的计划,首先要有双方认可的目标,然后定期进行协商和反馈,以评估进展。领导者承担延展性任务时,要允许并鼓励他们承担风险、从中学习。
5. 加强领导实力。用举重训练的术语来说,加速领导力发展应该包括4个因素:1)超重:突破习惯的界限拉伸肌肉(新的发展经验和挑战由此而产生);2)渐进:安全而有规律地增加强度,以避免停滞不前,确保进步;3)具体:设定具体目标进行训练,定期评估进展;4)休息与恢复:给(身体或智力上的)肌肉留出成长和改变的时间。
即便是最优秀的领导力发展加速计划也不可能立竿见影。它的重点应该是安全发展,包括提供适当的建议和辅导,为未来领导者做好成功的准备,不要让他们一败涂地,或是遭到公开的贬损或羞辱。
如果公司将大有希望成为接班人的高潜质人才从必要的发展之路上拉走,那么它们为管理职位继任而付出的努力就会毁于一旦。成功的继任既是一种心态,也是一个过程,其重点是培养出一代又一代的领导者,而不只是找出一个人来满足眼前之需。
你的领导者在挑战、风险和机遇构成的连续统一体中处于哪个位置?你是否做出了正确的权衡取舍,在加速发展和激励大有可能在发展任务中取得成功的高潜质人才之间达成平衡?你是否在培养最能干的领导者,让他们在未来为公司掌舵领航?
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小米兴致勃勃地开发小米盒子、电视、平板、智能家居,却被邓德隆泼了一盆冷水:“雷军已经偏离了战略轨道”,不仅这些产品不会成功,还会削弱其手机优势。在今天的互联网界,很少大佬甘愿只做一件产品,各个厂商都在寻求搭建自己的闭环生态。阿里有淘宝、支付宝、高德,腾讯有QQ、微信和微信支付,于是站稳脚跟的小米也开始着手构建自己的家电生态圈。但是“二元法则”与实践经验都告诉我们,最终消费者能记住的只有第一第二。蜻蜓点水式的发展并不能做到行业前茅,唯有专注才能出成绩。或许小米的目标是三星,可以覆盖电子业的大部分产品,但是三星的“厚积”小米并不拥有,想要说服听众,小米需要表现出更多的战略实力。
邓德隆自信历史会站在他这边。
他曾批判TCL花巨资打造企业"新形象",曾整体否认娃哈哈的品牌延伸战略,还一针见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个"愤青”,把许多知名的中国企业都数落个遍,自信的底气就源于他从特劳特那里学来的"定位理论,以及践行的成绩。
他和团队给加多宝(原王老吉)做战略定位咨询,花了整整七年时间,帮助偏居一隅、年销售额只有1.5亿的广东饮料小厂,一跃成为中国罐装饮料的龙头老大,10年时间,帮助加多宝做到200亿规模。一年时间,他和团队协助香飘飘奶茶将销量翻了一番,达7亿杯,号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高端厨电领导品牌。
但他批判的小米科技,更是近年来被人按像素级复制的商业奇迹,创始人雷军用4年时间,将小米手机的销售额从零变成700多亿。
两个商业奇迹,一个来自传统的饮料行业,一个是科技公司;对垒双方,一个是“定位理论”的成功实践者,一个手握当红“互联网思维”。邓德隆隔空喊话,雷军未见回应。邓德隆自诩我没有让他请教我的意思,只是提醒他战略上已经出了大问题,而且这些问题是致命的战略问题。我特别希望小米好,中国这个时代就是靠企业家。
那么,在邓德隆看来,小米出了什么“致命的战略问题”呢?
“我们现在想到小米,会想到什么?一定是手机,而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了,那么,所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开,不能一厢情愿说要做平台,要做生态。做企业不能从自己出发,一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。”在邓德隆看来,小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机“定位。
定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在1969年的《通用电气为何不听忠告》的论文,该论文开创了定位理论,并在四十多年的实战中不断完善。因为机缘巧合和不懈努力,邓德隆成了特劳特的中国合伙人。根据该理论——企业竞争的战场不在货架,也不在于促销季,更非广告公关战,而在于消费者的心智,在于消费者对品牌的认知,品牌创建于顾客心智之中。
一语蔽之就是:品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类,进而成为顾客消费某个品类的首选。比如,说到可乐,你会首先想到可口可乐;说到凉茶,你会首先想到加多宝。企业要做的就是定位——就如同《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想一般,在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。
邓德隆认为小米在广大消费者心目中的定位,就是”直销手机“。利用互联网来直销手机,省去中间环节费用,低价,让顾客觉得性价比高。低价是直销手机定位带来的结果。也就是说,它是因为作为直销手机而低价,而并不代表小米等于性价比高的手机,更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。
显然,这与雷军一直强调小米手机的定位不同,在雷军的定义里,小米是一款”为发烧而生“的手机。两人的判断不同,导致了对其后战略的分歧。
根据定位理论,实施品牌延伸,长期来看将导致顾客心智认知混淆,模糊品牌认知,最终破坏品牌苦心培育的心智资源,使品牌贬值。此前,邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中,就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉与主攻业务之外的业务,哪怕那些业务的规模都已经过亿。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房地产。加多宝更是在连续10年保持铁罐装不变。其目的就在于要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。在邓德隆看来,这些细分的市场空间已经足够大,深耕下去,还能牢牢控制市场,这也是加多宝一罐凉茶能卖200多亿的秘密。
在拥有数千亿规模的手机市场中,能坚守好阵地、保住基本面,已经尚属非常不易,在邓德隆看来,尚未达到行业领导地位的小米,这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域,甚至做起了智能家居,都以单一品牌全覆盖,这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛,消费者对该品牌的认知就越模糊,提起小米却没一个清晰的&# 34;做什么的印象,对品牌的根系破坏就越厉害。#p#分页标题#e#
事实上,雷军也一直强调他的”互联网思维“是:专注、极致、快、口碑。强调打造"爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后,雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域,并且围绕着小米手机,形成一个闭环的智能硬件生态圈。
邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示,娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装,没有取得预期成果;茅台品牌如日中天,无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破,根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一个领域中的声誉。更重要的是,这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈,到底是卖纯净水的?还是卖童装的?被搞糊涂了。
同理,单一品牌覆盖所有产品,也会引来这个认知失调和形象模糊。
如果主营业务做得非常好,需要延伸时,邓德隆建议“雷军要向马云学习,用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会,马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字,比如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每一个地方都有战略定位,围绕它有套环环相扣的战略配称,从而建立起强大的品牌群。”
加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后,才在2010年,推出昆仑山矿泉水。
在科技界摸爬滚打多年,雷军不会没注意到这点。虽然近期以来,小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品,但在手机布局上,除了主力的小米手机外,在低端上以红米为品牌,最近又推出高端定位的小米NOTE。雷军似乎要打造一个:低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵,覆盖高中低端,又有一定的隔离。
对此,邓德隆说:"我几乎可以肯定的告诉大家,这是成功不了的,本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会,但是它推出红米手机后就完全没机会了。“
他给出了理由:”看小米的成绩单就知道,手机台数增长3倍,但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快,这是一种肥肉型增长,实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本,小米在顾客心智中是通过网络直销的手机,是一个比较HOT,有一定时尚的品牌,但是红米推出,把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中,别忘了,特劳特先生的告诫,商战不是产品之战,而是认知之战。“
他进一步指出,如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为”便宜货“,这时候再推出高价产品,已经严重违背了潜在用户的心智定位,是很难成功的。”缺什么,就补什么。越想做高端机,越想证明自己并不是便宜货,也有旗舰机,但旗舰机热销是根本实现不了的,这就导致大家认为小米就是卖不了高端,就越是作实了便宜货的认知。“
围绕着小米模式的争论,邓德隆试图在证明——定位理论同样适用于互联网时代,加多宝的传奇在互联网时代依旧可以复制。他曾说,"移动互联网时代的来临,真正开启了定位时代来临的序幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增,可以说,没有定位的品牌根本不可能生存,反之拥有定位的品牌,全世界的大门都将被你打开。”
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在经济日益全球化的今天,女性领导者作为一个独特的领导群对组织管理带来的影响日益凸现,而且她们的领导行为方式更适应全球化经济对领导行为的要求,并以其独特的领导力特质在商界、政界等领域崭露头角。下面小编从个人角度看女性领导力发展。
与世界大多数地区一样,近年来,亚洲女性在健康、教育及就业等方面取得了长足进步,这意味着资源在女人(以及女孩)和男人(以及男孩)之间的分配变得更趋于公平。然而,在亚洲,绝大多数的公司高层依然被男性垄断,而且,越是靠近组织顶峰,女性所占的比例就越小。随着愈来愈白热化的人才竞争,众多雇主都面临人才短缺的情况,“女性领导者缺位”的情况并不利于组织的持续发展。
另有不少实证研究还显示出女性领导者对经济和企业发展的作用。例如,麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的研究指出,企业高管层、董事会以及其他高阶管理职位中的女性数量,与公司的盈利能力、市值以及经营绩效具有很强的正相关。因此,人员结构的多元化(包括性别)可以成为企业的战略优势。
在宏观层面上,2010年欧洲委员会(European Commission)在针对女性高阶管理者的研究也指出,消除雇佣中的性别不平等,将有助于解决因为人口老龄化、劳动人口减少以及不断攀升的养老金负担所带来的种种问题。
令人遗憾的是,目前亚洲许多社会依然有着重男轻女的观念。据世界银行估计,仅在中国和印度,由于显著的性别歧视,加上科技进步使得胎儿性别筛选变得容易,每年约有130万女婴未出生就被扼杀。
重男轻女观念不仅损害了女性的自我认同,还在家庭和工作场合导致性别歧视。尽管没有什么办法能快速消除整个社会的性别不平等观念,但那些想要发挥女性人才潜能的企业,务必要认识到性别歧视的负面影响,并采取必要措施打造一种重视、尊重女性的内部文化,此举会为企业带来巨大的收益。
例如,日本的汽车公司日产(Nissan)早就认识到推动男女平等是耗时耗力的工作,但仍强调通过“为女性着想,由女性做主”的政策为整个企业带来巨大的价值。因此,从20世纪90年代初起,日产公司就有意识地让更多的女员工参与新车型的规划、设计和制造过程。(据调查,60%的新车购买决策直接或间接受到消费者家庭中女性的影响。)结果,主动吸纳女员工意见(特别是已为人母的员工意见)而开发出来的SERENA车型,连续三年成为该公司最畅销的车款。此外,日产公司内部还实施了育婴假、远程办公等对女员工有利的政策,以显示公司重视女性、尊重女性的职业生涯特点和挑战,并协助女员工获得事业上的成功。
一个可喜的发展趋势是,愈来愈多的企业已经认识到多元化雇佣政策(特别是性别多元化政策)的重要性。美世咨询公司(Mercer)2012年在针对亚太地区7个重要国家或地区的31家企业进行访谈后发现,约有25%的企业已经实施了多元化雇佣政策,其中74%的企业把性别平等作为人力结构多元化的重要指标。
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领导力是管理学的一个重要研究领域。人们普遍认识到,一个缺少了领导的组织将无法有效运行。而危机中领导的作用尤其引人关注。这些作用有好有坏,并使得企业走向截然不同的方向。那么领导力发展有哪些阶段?
所有人在成年和成熟的道路上都经历了人类发展的相同阶段。不幸的是,我们有些人被卡在这个或那个阶段,阻碍了我们的正常发展,造成了我们的不正常。
我们看起来就像普通的成年人,但实际上,我们的行为更像是孩子,喜欢表演,乱发脾气,往往令我们周围人的生活痛苦不堪。
这对主管和商界领袖也是几乎一样的。唯一不同的是,不正常的领导者影响着生活,生意,大多数员工、客户和投资者的投资组合,而不仅仅像普通人那样将他们自己的生活弄得一团糟。
如果我对多年来参与过的所有董事会议室做个虚拟快照,我估计我曾与之共事的主管和董事中有四分之一让他们自己过早地被卡在以下某个领导力发展阶段:
恭喜你,你不知怎么设法将事情搞定了,并且在某件事情上取得了成功,这显然能被看作一种商业成功。换句话说,你为别人赚了钱,并且获得一份十分丰厚的奖金作为奖励。你认为你终于到达了彼岸。你的配偶会非常激动吗?
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。因为企业战略成功要靠领导力。
人们常说,如果没有一支具备适当能力且各司其职的企业领导团队,即使有再好的发展战略,企业也会失败。许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够,这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力,通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。虽然大多数企业都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。
如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标,如扩大现有业务或开发新业务所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。
如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
总之,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。
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所谓中小企业,通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。
截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。
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随着领导学理论的深入发展, 无形领导力 越来越引起领导理论研究者的重视。无形领导力 作为一种文化力,构成领导力的灵魂;作为一种影响力,体现领导力的实质;作为一种领导魅力,是实施领导力的主要通道,那么领导力发展具有哪些问题?
“领导人才稀缺已经是中国企业面临的一项最大挑战,领导力发展成熟度急待提高也已经成为中国企业的一种共识。”德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》,第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析,并做出如此结论。那么,在市场经济环境下,究竟应该如何开发、发展企业的领导力呢?我们需要建立新的思维系统和方法。
建立一个系统来支撑企业的领导力发展,从而创造商业价值,是可以带来超出预期的效果和回报的。这个整合的系统表现为:首先,有企业高层亲自参与和推动的“领导力发展项目”,这能对所有领导层级进行授权和激励。其次,有人才成长的制度与流程,这能激发员工关注自身的成长,加之专门团队对领导力发展项目进行管理,则可以建立起领导力组织文化;第三,建立人才库,这能帮助企业发展竞争优势和改善人才储备;第四,建立领导力战略,高瞻远瞩地关注市场、业务和企业领导力发展,让业务战略与领导力战略匹配,将培养人才与企业的战略目标和个人目标挂钩。
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华立集团创立于1970年9月28日,自2008年1月开始,华立集团总部及相关在杭子公司搬入位于杭州市西溪湿地西区旁的五常大道181号华立科技园。下面一起看下华立集团的领导力发展。
通过素质模型,不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距,确定改进目标和行动计划,更重要的是,公司可以有针对性地为管理者提供发展计划,进一步提高团队的整体领导力。华立集团作为一家大型民营企业,正处于高速发展的阶段,管理层领导能力的高低是能否保持企业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力,集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系,并藉此构建了一个领导力发展系统。
华立集团一直非常关注领导力的提升,将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型,我们看清了各岗位现任人员的素质现状,这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距,确定改进目标和行动计划,更重要的是,公司可以有针对性地为管理者提供发展计划,进一步提高团队的整体领导力。领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过程。
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和所有线上平台一样,母婴类电商在运营初期,大多依赖于搜索引擎的流量。
妈妈们遇到问题首先想到的是去百度寻求答案,提问的目的明确并且急需解答。在这种情况下,产生的信息多以问答式或简短的资讯为主,很多经营这一品类的平台只需买断词条,或让专人在问答中植入平台名称即可,导流相对轻松,获取流量成本较低。
2014 年 3 月,蜜芽宝贝独立平台上线。在此之前,蜜芽宝贝是一家淘宝四皇冠店铺,专门销售国外母婴品牌的产品,已经积累了一批忠实用户。建立独立平台之后,蜜芽宝贝将定位清晰地放在只销售进口商品,加上国外仓储的配备,让前期淘宝沉淀的流量自然地过渡到新的零售平台上。
零售平台的导流方式各不相同,取决于创始团队的方向判断。在这个新用户获取成本在80 ~ 400 元不等的行业里,贝贝网和蜜芽宝贝都赢在前期的流量获取成本较低,但这是一种有限的资源。
既有的传统模式正在被颠覆,而潜力市场却在迅速扩容,母婴电商受到资本市场一片叫好。
2014 年 7 月,年轻母亲社区“辣妈帮”获得 2000 万美元的 B 轮投资。随后,蜜芽宝贝宣布完成 B 轮融资,金额同样为 2000 万美元。8月,母婴特卖平台贝贝网宣布获得 1.5 亿元人民币融资。
资本的大热意味着母婴电商已经成为新热点。而其对流量的关注,也开始从搜索引流转向沉淀用户。
事实上,在引入流量后,零售平台除了产品和服务,还需要内容支撑,否则会让平台在用户黏性的把控上略显被动。释放妈妈们交流的欲望,并让她们获得真实可靠的知识,这些都是母婴行业沉淀用户、提升用户黏性的关键。
如果用户没有很好地被沉淀,引进流量的成本会越来越大,这让零售平台不断寻求平衡的方式。目前,零售电商沉淀流量最简单直接的方式,就是找到在沉淀流量方面比较在行的合作伙伴。
11 月,国内儿童品牌 ABC 与摇篮网牵手,合作开设“潮童”栏目,提供一个可以让家长交流、探讨如何穿搭的平台。这便是一个典型的在宣传品牌的同时增加受众黏性的案例。
流量的一端是用户,另一端牵着商家。抓“信任”,是商家观察妈妈人群诉求后选择的策略。妈妈团支撑起的母婴生意,早已不是一门流量生意,而是一门经营人的生意。流量因需求的精确性变得具象,变成一个个具体的人。如何在面对人的基础上找到公约数,成为母婴零售电商制胜的突破口。
如果说零售平台是以卖货为目的,则母婴社区的经营更偏感性,在用户黏性的把控上也会更到位。
2007 年上线的宝宝树,带着深耕母婴社区的决心,看准了妈妈们在记录、交流、消费、知识上的需求,在育儿交流和记录这块领域里一扎根就是 7 年。
为了能更好地服务妈妈们,2012 年宝宝树成立 BI 团队,并配备了 200 人的呼叫中心,统一收集和处理数据,反馈到“宝宝树平台小组”,由他们对用户行为和需求点进行分析,再输出给其他部门。
宝宝树将妈妈们的需求按时间段分为 5 个阶段,覆盖从备孕到孩子 6 岁范围。简单直接的呈现,使得用户与用户之间的交流更精准,互动后产生的内容也更具可读性。
“抓住源头用户是关键。”宝宝树高级 VP魏小巍这样对《天下网商?经理人》记者解释,信息的记录和分享是宝宝树带给用户最直接的产品功能,7 年深耕的成果是,月近 1 亿的独立UV,国内 80% 的上网妈妈在这个社区里讨论育儿经。
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