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发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分:愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向,战略目标明确了企业的发展速度与发展质量,业务战略明确了企业的战略发展点,职能战略确定了企业的发展能力,通过四个上下相互支撑的组成部分,形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?
愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.
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企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤,读文网小编把整理好的公司如何制定企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、对现有的企业文化体系进行评估,可能你们现有的称不上体系,但是这么大厂子,肯定还是有一部分的;
2、结合评估结果和企业实际情况,在原有企业文化理念基础上提升,比如企业使命、宗旨、服务理念、核心价值观等。我不相信这么大厂子是没有这些的,如果没有那就要根据企业老总经营企业的思路,你去重新提炼喽;
3、接下来就是企业人人行为规范体系的搭建,可以树立先锋,选出厂里优秀代表,将他们树为典型,或者以他们身上的精神为标杆,设计出一套符合你们企业的企业人所需要具备的素养、精神等;
4、接下来就是一系列企业文化建设活动的开展,如企业宣传板、企业员工活动、企业品牌推广活动等等,实际上就是将前面的理论结合到实际企业活动中,通过文字、图片、视频等有形形式变现出来;
5、企业家个人品牌建设。这个就是企业的核心人物吧,提炼其精神与企业的发展结合起来,树立企业榜样。
基本上上面内容够做一阵子了,这么大厂子,企业文化应该好做。。不过我是想当然说的,如果是我,我可能会按照上面那个思路去做吧。
其实还有其它一些,比如企业识别系统的搭建等,结合你们企业实际情况,看需不需要这一部分吧。。 企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式
等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。
因为企业文化有以下功能,所以要培养企业文化:
一、企业文化的功能
(一)企业文化具有导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
(二)企业文化的约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的遣责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。
(三)企业文化的凝聚功能
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
(四)企业文化的激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
(五)调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
(六)辐射功能
文化力不止在企业起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多,主要包括传播媒体,公共关系活动等。
以上就是读文网小编为大家提供的公司如何制定企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“公司如何制定企业文化”
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华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司,华为公司的企业战略是什么样的呢?来看看小编为你带来的华为公司企业战略吧,欢迎阅读!
魏肖
一、 简介
华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。
二、华为公司swot分析
A.内部环境分析
(一)优势
1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。
2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。
3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。
4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。
5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
(二)劣势
1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。
2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。
3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。
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B.外部环境分析
(一)机会
1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。
2.通信业的快速发展,成为华为的机会。
3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。
(二)威胁
1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。
2.宏观环境—汇率波动
3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。
4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。
三、华为战略的制定
(一)公司层战略
1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。
2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。
3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。
(二)业务层战略
1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。
2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。
四、基于swot分析对于华为战略的建议
(一)优势机会策略
1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。
2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。
3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。
(二)优势威胁策略
1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。
2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。
(三)劣势机会策略
1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。
2. 培养海外销售渠道。
(四)劣势威胁策略
1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。
2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。
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现如今,企业战略的发展目标是什么呢?看完读文网小编整理的企业战略发展目标后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
企业发展战略在不同阶段的调整应对
企业对于企业发展战略的规划,以下的制定要点是其需要把握住的。需要结合自身的企业文化,制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道,强调“沟通”的企业里。要与企业资源相适应,企业制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。与企业发展阶段相适应,在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。
每家公司的企业发展战略一定会有差别,企业发展战略无非是说,今天自己的能力和未来市场的机会之间选择最易成功的路。华谊作为一家“综合性的娱乐传媒集团”,在今天必须要面向互联网,要向年轻的消费者做转型。企业在经济市场中要有自身清晰的企业发展战略规划,使企业明确自身长远的发展目标是什么。企业在制定发展企业发展战略的过程中,要结合自身的发展需求,不能够脱离企业的实际发展状况。
一、需要结合自身的企业文化
制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里,制度就应该多一些反对私利,打击因私损公,而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里,制度就应该多一些反对自我封闭,打击地盘主义,而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里,制度就应该多一些反对固步自封。
二、要与企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。就拿人才来说,当企业处于人才缺乏时期的时候,在制度的某些方面就必须考虑到包容性,不要人都让制度罚走了、吓走了,谁还为企业做事?而在人才充沛的时间,就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。
三、与企业发展阶段相适应
在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营,圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售,这时的制度应该偏重销售方面,“能抓住老鼠的猫就是好猫”,而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中,更加注重整体协调,所以制度就必须考虑全局,注重综合治理。企业所规划的发展企业发展战略,要符合企业的实际发展需求,从而能够推动企业在经济市场中的发展。
企业在对发展企业发展战略管理进行调整的过程中,需要了解其相应的调整注意事项:内外资源相匹配,建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业的外部环境,外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的发展企业发展战略决策起着很关键的作用。企业自身的资源优势,在制定企业发展企业发展战略时,我们不仅要考虑外部环境的情况,我们还必须仔细检讨企业自身有什么。
看了“企业战略发展目标”
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随着社会知识经济的飞速发展,越来越多的不确定性展现在社会发展中。一个国家的竞争力更多的展现在创新和创业发展的基础上。今天读文网小编为大家整理了关于创业公司发展阶段的相关文章,希望对读者有所帮助启发。
创业企业一般具有两个共同的特征。一是它们都不能够在贷款市场和证券公开市场上筹集资金,只有求助于创业资本市场;二是它们的发展具有阶段性,通常可以划分为五个阶段没,即:种子期、创建期(启动期)、成长期(发展期)、扩张期和成熟期。创业企业在不同的发展阶段处于不同的发展状态,每一阶段在企业规模、资金需求、投资风险、市场开拓以及公司成长等方面都有明显差别。
1.种子期(Seed)
这一阶段基本上处于R&D的技术、产品开发阶段,即试验与发展(R&D)的中后期,产生的是实验室成果、样品和专利,而不是产品。企业可能刚刚组建或正在筹建,基本上没有管理队伍。
这一阶段的投资成功率最低(平均不到10%),但单项资金要求最少,成功后的获利最高。这一阶段的主要投入形式为政府专项拨款、科研机构和大学的科研基金、社会捐赠和被称作精灵投资者的个人创业投资家提供的股本金等。由于投资风险太高,规范的创业投资机构基本不涉足这一阶段。
2.创建期(Start-up)
这一阶段,企业已经有了一个处于初级阶段的产品,而且拥有了一份很粗的经营计划(Business Plan),一个不完整的管理队伍。没有任何收入,开销也极低。据统计,创建阶段一般在一年左右。至该阶段末期,企业已有经营计划,管理队伍也已组建完毕。
这一阶段大致相当于我国划分的小试阶段前期,技术风险与种子阶段相比,有较大幅度下降,但投资成功率依然较低(平均不到20%)。虽然单项资金要求较种子阶段要高出不少,但成功后的获利依然很高。这一阶段,那些非营利性的投资,由于法律的限制将不再适宜,所以创业投资将是其主要投入形式。一般来说,创业投资从这一阶段才真正介入创业企业的发展。
3.成长期(Development/Beta)
这一阶段大致相当于我国划分的小试阶段后期和中试前期,技术风险大幅度下降,产品或服务进入开发阶段,并有数量有限的顾客试用,费用在增加,但仍没有销售收入。至该阶段末期,企业完成产品定型,着手实施其市场开拓计划。这一阶段,资金需求量迅速上升,由于创业企业很难靠自我积累和债权融资等方式解决这一阶段的资金需求,所以创业投资依然是其主要投入形式。
4.扩张期(Shipping)
这一阶段大致相当于我国划分的中试阶段后期和工业化阶段,企业开始出售产品和服务,但支出仍大于收入。在最初的试销阶段获得成功后,企业需要投资以提高生产和销售能力。在这一阶段,企业的生产、销售、服务已具备成功的把握,企业可能希望组建自己的销售队伍,扩大生产线、增强其研究发展的后劲,进一步开拓市场,或拓展其生产能力或服务能力。这一阶段,企业逐步形成经济规模,开始达到市场占有率目标,此时成功率已接近70%,企业开始考虑上市计划。
这一阶段融资活动又称作Mezzanine,在英文里的意思是"底楼与二楼之间的夹层楼面"。可以把它理解为"承上启下"的资金。是拓展资金或是公开上市前的拓展资金。这一阶段意味着企业介于创业投资和股票市场投资之间。投资于这一阶段的创业投资通常有两个目的:
(1)基于以前的业绩,风险性大大降低。企业的管理与运作基本到位。业已具有的成功业绩,使风险显著降低。
(2)一两年以后便可迅速成长壮大走向成熟。这个阶段之所以对创业投资家有一定的吸引力,是因为企业能够很快成熟,并接近于达到公开上市的水平。如果企业有这种意向,在这一阶段介入的创业投资,将会帮助其完成进入公开上市的飞跃。公开上市后创业投资家便完成了自己的使命从而撤出企业。因此,"承上启下"阶段的投资对创业投资家来讲可以"快进、快出",流动性较强。
这一阶段资金需求量更大。比较保守或规模较大的创业投资机构往往希望在这一阶段提供创业资本。在股本金增加的同时,企业还可争取各种形式的资金,包括私募资金、有担保的负债,或无担保的可转换债,以及优先股等。
5.获利期(Profitable)
在这一阶段,企业的销售收入高于支出,产生净收入,创业投资家开始考虑撤出。对于企业来讲,在这一阶段筹集资金的最佳方法之一是通过发行股票上市。成功上市得到的资金一方面为企业发展增添了后劲,拓宽了运作的范围和规模,另一方面也为创业资本家的撤出创造了条件。创业投资家通常通过公开上市而撤出, 但有时也通过并购方式撤出。
综上所述,创业投资一般主要投资于创建阶段、成长阶段和扩张阶段。规模较小、运作较为灵活的创业投资机构主要投资于前两个阶段,规模较大、相对保守的创业投资机构往往投资于后一个阶段。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么销售公司的待遇如何制定呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。
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网络营销是21世纪一种新兴的营销方式,是企业营销战略的重要组成部分,在我国中小企业经营与发展中起着举足轻重的作用。下面小编给大家分析一下网络营销战略的可持续发展。
网络营销战略是和客户在网上建立关系,这个关系式长久性的。你要保证你对客户的售前、售中与售后的优质服务。
1、售前:客户对满意的产品以付费(或免费)方式找到精确流量
2、售中:客服持有耐心的好态度让客户以最快捷、最安全的方式支付
3、售后:为每个客户制定个性化的邮件。这一功能每个商城都具备,他掌握了客户的消费习惯,事后发一封让客户满意的邮件给每一位消费客户,而且每个邮件内容正是客户所感兴趣的。
虽然有很多客户做到了售前与售中服务,但是他们不知道大部分的所赚取的钱都是来自消费两次以上的客户。你要知道,营销不是一次性的。一个聪明的网络营销人员会放弃自己第一次与客户交易所带来的利润,因为他知道让客户体验自己产品是最重要的,但是真正的利润是通过第二次成交后所带来的。
大对数的人犯了一个惯性错误,他们只是花大量的时间将自己的客户慢慢的增多。
不知道这样的人算过这样的一笔账没有,这种网络营销战略是维护现有客户费用的5到10倍。你仔细想想,对于任何一个新客户,让他第一次来买你的产品是很困难的。为什么会这样?因为他会担心你的产品有没有介绍中的那么好,担心自己被骗,会不会既浪费时间有浪费金钱。如果你让心可以满意的完成与你的第一次交易,当他第二次在你消费时,成本会大大减少。因为你让他找到了信任感,只要你的一切让他满意,他愿意给你钱赚。不管是何时,网络营销人员应该把视线重点放在现有的客户身上。
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差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。那么企业差异化战略的制定原则是什么?
意义
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
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公司治理结构不全、董事会运行不良、监督约束机制失灵、中小股东以及债权人利益缺乏保障是众多中小公司治理失范的主要表现。那么小公司要怎么发展?下面小编告诉大家。
小公司的营业额一般不会特别大,因此应该是能够很容易控制管理的,但是不要因此而浪费大量的资源。在公司成立后,个人和公司的财务,要努力分开。
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在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
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企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本增值。那么企业业务战略如何制定?
业务层战略((Business-level strategy))与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位,企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择,已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势:成本领先,差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值,以满足顾客,是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时,可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略:产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择;垂直整合程度的取决相对规模与规模经济,地理涵盖范围和竞争优势。
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象,也是主要的外界资源来源,因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上,许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚,常造成实践中缺乏重点,或因为想以同样的方式服务不同的目标市场,而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品,顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场;有些则是依地区;有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法,在战略上甚至组织上,都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务,现在如何界定和选择其目标市场?来应对如何界定和选择其目标市场?这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面,是否与本业务的产品线广度与特色相配合?所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品,也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何?本企业对它们的依赖程度又如何?将目标市场细分以后,企业未必就只选择其中一个。
例如:A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场,其产品、营销、系统整合程度,以及应用均有所不同,故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用,其中“电子签章法”已获得通过,预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
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现在公司开展的合理化建议活动,大多由某些部门临时组织,上报的合理化建议没有专门、专业的审查机构和具体的落实机构,公司发展的合理化建议应该怎么写才好?今天小编为大家整理分享关于公司发展的合理化建议相关范文,欢迎阅读参考。
作为一个企业,除了追求必然的利润外,其他层次的追求有:
对外而言:形象品牌健康,品质有保证,信誉度高,价格有优势,交期迅速,服务好,对客户反映较快;
对内而言:分工明细,职责清晰,权力明确,管理有力,制度健全; 部门之间协助与监管有序,有章可循,且能达到制约和权力的平衡。 企业与员工的规划科学合理,共同进步,以公司为家。 有创新的意识,有活力。
这是企业的生存之本,也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜,达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的,仅仅是纸上谈兵肯定不行,这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
就我国目前的民营企业来说,数量不断增多,规模扩大,且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而,它的发展终归受到一些隐性的制约和影响,诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足,与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论,惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破,才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业,或成功、或失败,人才几乎都起了决定性的作用。很多时候,关键性的人才就像是船上的舵手,操控全局,掌握方向,可以带领企业沿着正确的道路发展壮大,其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的,他们是本部门或本岗位的领军人物,是企业架构里必须引起重视的环节,是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。
引进了人才,会用人才是根本。不会用人,不敢用人,职责不清,权力不能下放,分工混乱,一方面企业的管理成本无形中增加,另一方面企业运作过程中的效率不高,无法达到预期的效果。
针对本公司目前而言:
1. 人才严重缺乏。就其具体而言,每个部门无独挡一面之人物,事无巨细均需要别人安排,居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识,本部门工作无法得到改进、完善和提高,仅仅提留在为做事而做事,而不知为何做事,如果做事,如何做好事之能力。
2. 分工不明,权力无法有力的下放,职责更不清晰,经常出现为他人做事,自己的事情却无法做好的情况,又或者出现问题无法追究,互相推委,害怕承担责任的情况。
3. 部门之间配合较差,缺少有序的监管和控制。
4. 有制度却无法真正有效的推行,没有形成重视,上上下下都有其阻力。
5. 公司领导有决心、无行动,无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6. “以人为本”没有真正体现在实际当中,员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家,缺少适当的职业和发展规划,公司的企业文化非常薄弱。 为了公司的长远发展考虑,公司可从以下方面着手突破:
1. 人才的引进、留住及激励。
2. 正确用人,大胆授权,分工到位,职责明确,用人不疑。
3. 将制度进行到底,引起充分的重视,具体从以下三个方面来实施:
㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度,宣传推广,培养员工意识;
㈡ 建立健全的企业文化,使员工真正能以公司为家,公司以员工为本,员工和企业共同成长。
㈢ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系,从生产到质量的各方面环节加强控制和管理,培养质量意识,以降低成本,消除质量隐患,提高产品合格率,提高效率。
4. 完善员工福利制度等一系列制度,从细节着手,为员工着想,将关怀落到实处。
5. 加强对基础干部的培养,分化职能和分工,使管理能深入到基层。
6. 培养员工创新和节约的意识。
以上是本人的一点所思所想,希望能对总经理有些启发,无论好坏,目的都是希望公司能够更好的发展。
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下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后,在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位,而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。那么子公司如何进行战略优先?
母公司总部管控体系建设过程中,总部的角色定位也会渐渐清晰,并侧重总部高层次能力建设。这个时候,总部的能力资源是比较丰富的,转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位,这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配,不要只顾埋头做,及时沟通协调,这个时候的资源是最廉价的,等总部建设完善后,资源最不容易获取,因为总部已经有确切的优先等级了,边际代价会大大的提升。
分子公司在母公司整体框架下定位,每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道,就像卫星上天,要改变轨道就需要再次点燃多级推进器,而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持,所以,每家分子公司无论你的权限是多是少,协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。
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小米兴致勃勃地开发小米盒子、电视、平板、智能家居,却被邓德隆泼了一盆冷水:“雷军已经偏离了战略轨道”,不仅这些产品不会成功,还会削弱其手机优势。在今天的互联网界,很少大佬甘愿只做一件产品,各个厂商都在寻求搭建自己的闭环生态。阿里有淘宝、支付宝、高德,腾讯有QQ、微信和微信支付,于是站稳脚跟的小米也开始着手构建自己的家电生态圈。但是“二元法则”与实践经验都告诉我们,最终消费者能记住的只有第一第二。蜻蜓点水式的发展并不能做到行业前茅,唯有专注才能出成绩。或许小米的目标是三星,可以覆盖电子业的大部分产品,但是三星的“厚积”小米并不拥有,想要说服听众,小米需要表现出更多的战略实力。
邓德隆自信历史会站在他这边。
他曾批判TCL花巨资打造企业"新形象",曾整体否认娃哈哈的品牌延伸战略,还一针见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个"愤青”,把许多知名的中国企业都数落个遍,自信的底气就源于他从特劳特那里学来的"定位理论,以及践行的成绩。
他和团队给加多宝(原王老吉)做战略定位咨询,花了整整七年时间,帮助偏居一隅、年销售额只有1.5亿的广东饮料小厂,一跃成为中国罐装饮料的龙头老大,10年时间,帮助加多宝做到200亿规模。一年时间,他和团队协助香飘飘奶茶将销量翻了一番,达7亿杯,号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高端厨电领导品牌。
但他批判的小米科技,更是近年来被人按像素级复制的商业奇迹,创始人雷军用4年时间,将小米手机的销售额从零变成700多亿。
两个商业奇迹,一个来自传统的饮料行业,一个是科技公司;对垒双方,一个是“定位理论”的成功实践者,一个手握当红“互联网思维”。邓德隆隔空喊话,雷军未见回应。邓德隆自诩我没有让他请教我的意思,只是提醒他战略上已经出了大问题,而且这些问题是致命的战略问题。我特别希望小米好,中国这个时代就是靠企业家。
那么,在邓德隆看来,小米出了什么“致命的战略问题”呢?
“我们现在想到小米,会想到什么?一定是手机,而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了,那么,所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开,不能一厢情愿说要做平台,要做生态。做企业不能从自己出发,一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。”在邓德隆看来,小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机“定位。
定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在1969年的《通用电气为何不听忠告》的论文,该论文开创了定位理论,并在四十多年的实战中不断完善。因为机缘巧合和不懈努力,邓德隆成了特劳特的中国合伙人。根据该理论——企业竞争的战场不在货架,也不在于促销季,更非广告公关战,而在于消费者的心智,在于消费者对品牌的认知,品牌创建于顾客心智之中。
一语蔽之就是:品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类,进而成为顾客消费某个品类的首选。比如,说到可乐,你会首先想到可口可乐;说到凉茶,你会首先想到加多宝。企业要做的就是定位——就如同《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想一般,在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。
邓德隆认为小米在广大消费者心目中的定位,就是”直销手机“。利用互联网来直销手机,省去中间环节费用,低价,让顾客觉得性价比高。低价是直销手机定位带来的结果。也就是说,它是因为作为直销手机而低价,而并不代表小米等于性价比高的手机,更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。
显然,这与雷军一直强调小米手机的定位不同,在雷军的定义里,小米是一款”为发烧而生“的手机。两人的判断不同,导致了对其后战略的分歧。
根据定位理论,实施品牌延伸,长期来看将导致顾客心智认知混淆,模糊品牌认知,最终破坏品牌苦心培育的心智资源,使品牌贬值。此前,邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中,就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉与主攻业务之外的业务,哪怕那些业务的规模都已经过亿。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房地产。加多宝更是在连续10年保持铁罐装不变。其目的就在于要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。在邓德隆看来,这些细分的市场空间已经足够大,深耕下去,还能牢牢控制市场,这也是加多宝一罐凉茶能卖200多亿的秘密。
在拥有数千亿规模的手机市场中,能坚守好阵地、保住基本面,已经尚属非常不易,在邓德隆看来,尚未达到行业领导地位的小米,这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域,甚至做起了智能家居,都以单一品牌全覆盖,这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛,消费者对该品牌的认知就越模糊,提起小米却没一个清晰的&# 34;做什么的印象,对品牌的根系破坏就越厉害。#p#分页标题#e#
事实上,雷军也一直强调他的”互联网思维“是:专注、极致、快、口碑。强调打造"爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后,雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域,并且围绕着小米手机,形成一个闭环的智能硬件生态圈。
邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示,娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装,没有取得预期成果;茅台品牌如日中天,无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破,根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一个领域中的声誉。更重要的是,这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈,到底是卖纯净水的?还是卖童装的?被搞糊涂了。
同理,单一品牌覆盖所有产品,也会引来这个认知失调和形象模糊。
如果主营业务做得非常好,需要延伸时,邓德隆建议“雷军要向马云学习,用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会,马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字,比如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每一个地方都有战略定位,围绕它有套环环相扣的战略配称,从而建立起强大的品牌群。”
加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后,才在2010年,推出昆仑山矿泉水。
在科技界摸爬滚打多年,雷军不会没注意到这点。虽然近期以来,小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品,但在手机布局上,除了主力的小米手机外,在低端上以红米为品牌,最近又推出高端定位的小米NOTE。雷军似乎要打造一个:低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵,覆盖高中低端,又有一定的隔离。
对此,邓德隆说:"我几乎可以肯定的告诉大家,这是成功不了的,本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会,但是它推出红米手机后就完全没机会了。“
他给出了理由:”看小米的成绩单就知道,手机台数增长3倍,但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快,这是一种肥肉型增长,实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本,小米在顾客心智中是通过网络直销的手机,是一个比较HOT,有一定时尚的品牌,但是红米推出,把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中,别忘了,特劳特先生的告诫,商战不是产品之战,而是认知之战。“
他进一步指出,如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为”便宜货“,这时候再推出高价产品,已经严重违背了潜在用户的心智定位,是很难成功的。”缺什么,就补什么。越想做高端机,越想证明自己并不是便宜货,也有旗舰机,但旗舰机热销是根本实现不了的,这就导致大家认为小米就是卖不了高端,就越是作实了便宜货的认知。“
围绕着小米模式的争论,邓德隆试图在证明——定位理论同样适用于互联网时代,加多宝的传奇在互联网时代依旧可以复制。他曾说,"移动互联网时代的来临,真正开启了定位时代来临的序幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增,可以说,没有定位的品牌根本不可能生存,反之拥有定位的品牌,全世界的大门都将被你打开。”
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市场营销战略(Marketing Strategy) 指企业在现代市场营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。那么市场营销战略如何制定?
市场营销战略的制定和实施,市场营销战略的制定和实施程序:市场细分―― 选定目标市场――市场营销组合――实施计划――组织实施――检测评估。
1、市场细分。市场不是单一、拥有同质需求的顾客,而是多样、异质的团体,所以市场细分能发现新的市场机会,也能更好地满足市场需求;既能更充分地发挥企业优势、又能为企业选定目标市场提供条件,奠定基础。
市场细分要按照一定的标准(人口、地理、心理、购买行为等因素)进行,细分后的市场还要按一定的原则(如可测定性、可接近性、可盈利性等)来检测是否有效。市场细分的好坏它将决定着市场营销战略的命运。
2、目标市场的选定。目标市场的选定和市场营销的组合是市场营销战略的两个相互联系的核心部分。
选定目标市场就是在上述细分的市场中决定企业要进入的市场,回答顾客是谁,产品向谁诉求的问题。即使是一个规模巨大的企业也难以满足所有的市场。但我国不少企业恨不得一口吞下所有的市场,结果适得其反。特别是保健品,有的功效诉多达十几种,几乎能包治百病,适合任何人群。另外,有的企业不知道自己的产品是什么,向消费者诉求什么,如新上市的一种酱油,据该公司介绍,它既是酱油,又可顶替味精,还是一种保健品,具有保健功能。这究竟是什么,也许谁都会感到疑惑不解。总之,一是企业必须有明确的目标市场;二是对于一种产品必须有明确的诉求,有明确的消费群体;三是要抓住主要矛盾,突出重点,即不要向谁都诉求,也不要什么都诉求。
3、市场营销组合。目标市场一旦明确,就要考虑如何进入该市场,并满足其市场需求的问题,那就是有机地组合产品、价格、渠道、促销等组合因素,但千万不是几种组合因素的简单相加,企业在进行营销组合时必须考虑以下几点。
要通过调查国内上优秀企业等来了解它们一般进行的营销组合。
突出与竞争公司有差异的独特之处,充分发挥本公司优势的有利性。
营销组合是企业可以控制的,企业可以通过控制各组合来控制整个营销组合。
营销组合是一个系统工程,由多层分系统构成。
营销组合因素必须相互协调,根据不同的产品,制定不同的价格,选择不同的渠道,采取不同的促销手段。
营销组合不是静态,而是动态的。产品生命周期分为四个阶段,当产品生命周期所处阶段发生变化时,其他组合因素也随之变化。就拿广告来说,导入期为通告广告;成长期为劝说广告;成熟期为提示广告。
在上述四种主要的组合因素中到底哪种最重要,这会因行业、业态不同而异,但一般来说,其中受到高度重视的是产品。企业提供的产品是否是市场所需产品,是否能满足消费者需求,解决消费者所要解决的问题,提供消费者希望获取的利益,这才是产品的关键所在。只有让消费者满意,消费者才会认可你的产品,接受你的产品。可是,我国不少企业不是以市场为导向,而还是停留在产品观念或推销观念上,所以造成了产品的大量积压,其价值多达三万多亿。
一个企业的销售额下降,市场占有率下跌,其原因不是推销人员的努力不够,而有必要把销售可能的一些条件都考虑到产品中去。要解决销售问题,还是应该首先解决产品问题,做到产品计划先行。例如日本的朝日啤酒公司,其市场占有率连年下跌,在1985年跌到了9.6%,为扭转下跌不止的局面,1985年进行了大规模的消费者嗜好·口味调查,并根据调查结果研究开发了新产品。这种新产品投放市场的当年,销售额猛增,市场占有率止跌回升,到1989年就上升到了 25%,排名行业第二。
4、实施计划。实施计划是为实施市场营销战略而制定的计划。战略制定好后要有组织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包括组织及人员配置;运作方式和骤及日程
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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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