为您找到与在一个企业成长阶段相关的共200个结果:
在浩瀚的市场海洋中,销售团队总是伴随着企业茁壮成长。回顾每一个优秀市场人员的成长历程,我们不难发现,任何成功者都是一步一步走向胜利的。回头望去,有艰辛,有喜悦,竟是无限感慨。那么销售人员的成长阶段有哪些呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、找一个与自己业务相近的伙伴
坚持观点:业务中好事坏事都给他聊一聊反对观点:独处孤行工作中取得成功与遇到困难给朋友说一说,听听朋友的意见,是个很不错的方法,这非常有助于提升自己的业绩,尤其是工作中遇到困难与挫折,听听朋友的建议可能是柳暗花明,大长士气,有时朋友会不经意的帮助你做这件事。比如你那里有一种新产品,由于推广不够,销售不畅,给朋友说明情况后,他会自觉不自觉的帮你推销,这样销售业绩的受益是你没有预想到的,同时两个人在一起交流能使你横竖比较,两人又能相互支持,相互鼓励,从群体责任感中受益。
二、多方位选择促销方式
坚持观点:变化纷繁的市场总有合适于你的促销方式与场所反对观点:外面的世界很精彩,外面的世界很无奈现代的各行各业,只要不是垄断,销售竞争会处处存在,由于竞争的存在就会让你想方设法促进销售,用常规的方式方法总会让你感动落后,这时你不妨扩大一下销售外延,有时会有出奇的效果,比如一个乳品公司业务人员通过与该公司销售辅助设备(冰箱)厂的谈判,促成了冰箱厂8000多人每人发一件乳品公司的产品,销售额的增长是可想而知的,而且这笔销售额在计划之外的场所销售,使销售处延增大,这些都是敢想敢做才会有的出奇效果。
三、学会奖赏自己和所带领的团队
坚持观点:只要每周完成自己的计划目标并完成月计划目标,就去……反对观点:这和提高销售业绩有什么关系通过以上方法在具体工作中的实施,自己奖励自己和自己所带领的团队,比不奖励的成功率可高出2-3倍,在工作中你还可以把奖励方法推广给团队每个人,比如某某酒店、某某商超,通过促销销售额连续3天提升1.5倍,就给自己买一套比较喜欢的运动衣,把销售业绩与生活中的重要东西都可以结合起来。
四、计划目标要高,但不能高不可及
坚持观点:具体目标——我今天要完成1万的销售额反对观点:目标抽象——我要更加的努力工作你每天无论是拜访客户,或去销售场所进行促销,或处理其它问题,心目中总是围绕一个目标——今天1万的销售计划,当工作中遇到不顺心或其它困难时,总会想方设法为今天1万的目标再辟其它途径,直至完成。原因是完成1万的目标可用的方法较多,容易使自己坚持完成今天的计划目标,为了明天的计划完成而不挫伤信心,这样每周小结一次,以调整下周的工作目标。
五、记下自己的业绩提升,培养成就感
坚持观点:坚持记录自己的销售业绩反对观点:我这几天都干什么了?忘了从以往工作情况看,坚持记录工作日记有助于提升销售业绩,有助于自己的业务素质的提高,其实工作日记本身就是对工作过程的记录与总结,在某个时段某个时间做了什么,哪件事情哪个活动做得非常有意义,哪件事情做的有欠缺,回过头再看一看,无形中对自己是一种触动与鼓励,尤其是伴随个人工作经验的积累产生一种成就感,这种感觉会给你带来喜悦与信心,并帮助自己清楚的认识自己,用这些还可以挑战自己,订立新的工作目标。
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每个人都想自己进去的企业是一家好的企业,那么最具成长的企业是什么呢?今天读文网小编整理了最具成长潜力的留学人员创业企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
南京:我省8家企业入选 “最具成长潜力的留学人员创业企业”
近日,人社部公布了“最具成长潜力的留学人员创业企业”名单,在公布的19家留学人员创业企业中,我省有8家企业入选,数量居全国第一。
这8家企业包括江苏多维科技有限公司、江苏贝孚德通讯科技股份有限公司、江苏长泰药业有限公司、江苏吉锐生物技术有限公司等。据了解,为了给留学人员创业企业的发展营造良好的氛围,在人社部的推动下,中国留学人员回国创业专家指导委员会从2012年开始开展“最具成长潜力的留学人员创业企业”评选活动,对入选企业,通过媒体、利用大型展会等方式进行宣传推介,同时通过举办留学回国创业高研班、创业导师走进留创园等活动,重点扶持入选企业又好又快发展。我省从去年开始参加评选活动,截至目前,共有12家企业入选“最具成长潜力的留学人员创业企业”。
什么是创业企业?
创业投资企业的概念出自《创业投资企业管理暂行办法》,它是指在我国境内注册设立的,向创业企业进行股权投资,以期在所投资创业企业发育成熟或相对成熟后通过股权转让获得资本增值收益的企业组织。创业投资企业只是私募股权投资基金的子概念,也是中国特有的概念。
创业投资企业的目标企业只限于投资处于创建或初建过程中的成长性非上市企业。但私募股权投资基金的投资对象是所有非上市企业,目标企业可以处于创建初期,亦可处于成长期或上市前期(Pre-IPO)阶段。
创业投资企业和私募股权投资基金是有一定区别的。在组织形式上,创业投资企业可以采用公司制和法律允许的其他企业形式,比如合伙制或合作制的中外合作企业,而私募股权投资基金不但可以是公司制、有限合伙制,还可以是以信托为典型代表的契约制。
著名的创投企业
IDG技术创业投资基金(最早引入中国的VC,也是迄今国内投资案例最多的VC,成功投资过腾讯,搜狐等公司) 投资领域:软件产业电信通讯 信息电子 半导体芯片 IT服务 网络设施 生物科技 保健养生
软银中国创业投资有限公司(日本孙正义资本,投资过阿里巴巴,盛大等公司) 投资领域:IT服务 软件产业 半导体芯片 电信通讯 硬件产业 网络产业
纪银创投投资领域:新兴农业 高科技 新材料 新能源领域
凯雷投资集团(美国著名PE,投资太平洋保险集团,徐工集团) 投资领域:IT服务 软件产业 电信通讯 网络产业 信息电子半导体芯片
红杉资本中国基金 (美国著名互联网投资机构,投资过甲骨文,思科等公司)
高盛亚洲(著名券商,引领世界IPO潮流,投资双汇集团等)
摩根士丹利(世界著名财团,投资蒙牛等)
金诚资本(投资房地产、新能源、化工等)
美国华平投资集团(投资哈药集团,国美电器等公司)
鼎晖资本(投资过南孚电池,蒙牛等企业)
联想投资有限公司(国内著名资本) 投资领域:软件产业 IT服务 半导体芯片 网络设施 网络产业 电信通讯
浙江浙商创业投资股份有限公司(民企) 投资领域:关注(但不限于)电子信息、环保、医药化工、新能源、文化教育、生物科技、新媒体等行业及传统行业产生重大变革的优秀中小型企业。
创业初期如何融资
挖掘内部资金资源
在寻求外部资金之前,先看看内部的资金资源有没有充分利用:
1.企业应该有一个很好的现金流预测系统;
2.向顾客提供足够的激励条件鼓励他们及时付款;
3.对客户要有严格的信用评估程序;
4.做好给供应商付款的计划;
5.尽全力保证销售收入;
6.控制库存量;
寻求外部资金资源
如果内部资源都已经充分利用,那么再看有什么外部资源:
1.你自己或你的合伙人的资金
2.家人或朋友的资金
3.企业的往来帐户银行透支或贷款的可能
4.代理商应付款或票据的贴现
5.出售反租(出售给租赁公司再租用该项资产)
6.政府或公共机构的无偿资助或贴息贷款
7.如果你是有车的,可通过宜车贷贷款.目前来讲通过汽车进行抵押或者无抵押进行贷款是最快捷和方便的,而且一般金额都比较高(当然还是看你什么车型),宜车贷是线下少数全面提供二手汽车抵押贷款、汽车变现、二手汽车典当、汽车质押贷款、资金周转、融资贷款咨询服务的平台,在全国很多城市都有网点,额度高,而且还款方式灵活。目前有GPS不押车及押车两种服务模式供选择。
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优化上市公司资本结构应立足于改善外部的宏观经济环境,以规范的资本市场运作和完善的法律法规制度为依托逐步实现。今天读文网小编整理了企业持续成长问题研究分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、人生第一大投资——人脉
人生最大的投资,不是房子,不是股票,是人。跟什么人交往,跟随什么人,交什么样的朋友,其实就是投资什么人,而这对人生的影响是最大的。钱不会给人机会,房子也不会,只有人会给人机会,只有人会帮助他人。
2、人生第二大投资——时间
每个人每天都只有24个小时,我们拿这24小时做了什么,是我们的第二大投资。是投资给规划思考未来,还是投资给韩剧,抑或是投资给和人交往,自然会有不同的回报。用我们的月收入除以30天再除以24小时,就知道现在我们在财富上每小时的价值,这是财富对我们时间的回报。
3、人生第三大投资——健康
健康是心灵和身体的和谐统一。身体是我们一生的载体,想想看,船漏了如何在海上快速行使呢?心灵的健康是正确处理复杂世界的基础。想想看,如果没有一个好的舵手掌握方向,再好的船只也易触礁。
4、人生第四大投资——选对行业跟对人
俗话说,男怕入错行,其实现在的社会,男女都怕入错行,这种错误是对时间、身体、心灵的最大摧残与浪费。选对行业、没有跟对人,是一种叹息;跟对人、没有选对行业,更是方向的偏差。个中滋味只有自己去体会。
5、人生第五大投资——选对伴侣
比尔·盖茨在接受釆访时,被问到他一生中最智慧的决定是创建微软还是大举慈善?他回答说都不是,找到合适的人结婚才是他最智慧的决定!
巴菲特也曾经谈过:我一生中最重要的决定是选择跟谁结婚,而不是其他任何一笔投资!
选择伴侣不仅仅是选择了一个人,而是选择了一生的生活方式!
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创业企业是处于初创期和成长期的中小企业,具有规模小、融资难等特点,吸引创业投资是它们所采用的最普遍的融资方式。那么接下来小编给大家介绍一下创业企业成长的关键。
第一个是正规化。真正的正规化是团队的正规化、人的正规化。调查发现,90%的成长型企业都是家族性企业。怎么样让你的职业经理人跟你家族团队处理好和谐的关系,这是一点。
第二个是国际化。我们都在与世界500强这些大企业竞争。而他们是狮子、是老虎,我们可能是羚羊、是斑马。如果我们总是以一种小动物的思维方式去跟这些狮子、老虎竞争,我们只能被迫的去奔跑。
第三个叫做持续化。中国的环境而言,中国有三分之一的河流已经被污染。持续化未来30年,也是我们需要思考的一个最重要的话题。过去成功可能是靠一些机会,靠跟着政府,靠改革开放的一些大潮。未来真正的成长型企业要关注的是持续化的发展。
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在激烈竞争的市场环境下,对于一个企业来说,若要想得到持续性发展,需要具有优秀的企业管理文化,就是以管理和管理文化为基础,构建优秀的管理团队,从而保持自身独特的优势。那么一个优秀的企业管理文化是怎样的?
“人才是企业第一战略资源”。人人都是人才,关键在于怎样去引导,如何去开发。为使广大员工的思想认识有一个准确的把握和定位,应定期召开思想工作会议,结合不断发展变化的新形势,立足以人为本,从宣传思想工作的走势把握上,从做好各项工作的思想保证、舆论保证、素质保证上提出目标和要求。始终以企业文化为导向,保持农行管理的创新力和学习力,保持各级行管理者的思维活跃,意识超前,保持员工蓬勃的工作激情和创造热情,不断创造竞争发展的常势,不断迎接改革发展的挑战,不断适应市场竞争的需要。
为了造就一支一流的员工队伍,增强核心竞争力,应不断提高员工的综合素质素养,激发员工的创新创造热情,培养员工与农行的共同愿景,增近员工对农行的感情,努力唤起广大员工的主人翁精神,促使员工尽主人责,管主人事,自觉维护农行的利益和形象。与此同时,紧密围绕改革发展的中心积极开展多种形式的主题教育活动,充分发挥视频会议、内部网络等新兴技术的优势,进行全方位、多角度的宣传教育活动,不断增强员工的责任意识,促使广大员工与农行荣辱与共,利益共享,积极为农行的发展献计出力。
如何充分调动起员工的积极性和创造性,关键在于建立公平竞争的管理机制。大力实施人本精细化管理,不断完善标准、考核、奖惩三大体系。积极构建科学公平的竞争机制,充分调动起员工的积极性和创造性。建立全员性工作绩效考核机制,使人人事事有考核,有兑现,凭业绩取人、用人,并在全员性绩效考核的基础上,进一步健全完善激励机制,深化劳动用工、人事、工资分配等制度改革。对各类先进典型给予物质和精神方面奖励或待遇,从根本上克服干好干坏一个样、干多干少一个样、会干与不会干一个样的弊端;充分利用内部劳务市场的人力资源调节作用,建立起岗位靠竞争、收入靠奉献的竞争机制。
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当何赛·阿尔卡蒂奥·布恩迪亚突然间回到马孔多,这里的村民似乎一夜之间融入到外部世界的新奇中。机器的轰鸣打破了乡村的宁静,浅丘正一座座被推平,露出红色的土壤,一条条笔直宽阔的大道在这里延伸。马尔克斯在《百年孤独》描绘了一场好梦的开始。
像何赛寻找文明世界的梦想一样,在现实中“梦”因人而异,符合他所要求的就是一个好梦。 “中国梦”是什么?这是多数国人的疑问。大多数人认同的“中国梦”既不能太远,也不能太近;既不能太具象,也不能虚无缥缈。更重要的是,既然是“中国梦”,就必须符合中国人的文化和心理结构。这种梦想倘若对一个企业,一个品牌的文化形象而言,依然有着难以磨灭的印迹。
大品牌引领带动产业的趋势,不仅源于产业发展的引导,也是对市场竞争的充分体现,尤其关键的是,它反映了消费市场的需求趋势。只有贴近消费需求,提供消费价值,切实为消费者带来高品质和真特色,才能真正俘获消费者的心。真特色来自于可辨识的消费体验,精品是品牌特色化的载体只有真特色才能使这个精品产品在消费者心智中留下鲜明的记忆点。
那么,中国的本土品牌如何在精品塑造方面,在精益求精方面能够和消费者沟通,是需要解决的一个问题。因为我们不仅要把产品做的很好,还要善于和消费者沟通,善于和消费者沟通,最后才能使消费者真正的对你的品牌产生一种精神的需求。成功不是一蹴而就的,往往需要付出更多。打造品牌精品的学问绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进,也不仅仅是新产品或服务的问题,更重要的是要使竞争地位发生改观,希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点,企业必须有建立长期竞争优势的技术创新战略。
就像著名的飞利浦的品牌文化是感情与简约,即从对顾客感情出发,使产品简单实用。为此,飞利浦还建立了“品牌战略智囊团”,主要成员是公司以外的人,从而改变了飞利浦这个老企业的传统思维方式。事实上,飞利浦的这种品牌架构规划,为它提升了的赢利水平,科学定位飞利浦母品牌和各在实现营销目标中进行合理分工,形成良性互动,从而大大降低新品上市的营销成本。
其实,每个企业的资源都是有限的,其合理的应用才会发挥功效的最大化,采用品牌战略,企业将围绕一个比较稳定的品牌中心,有效整合企业有限的人力,物力,财力和资源体系,提高资源的利用效率,有利于企业在现有资源情况下合理分配资源体系,实现价值最大化。尤其是民族品牌的精品文化作为一个民族重要的文化标识,应当以面向国际国内文化市场、代表文化产业发展成果、得到大众广泛认同的文化精品为载体。因为,从这一角度看,文化品牌是一个国家或地区综合实力的重要体现和文化发展繁荣的重要标志。重视质量,走精品之路,是“中国制造”的明智选择。
真金不怕火炼,品牌文化是品牌人性化的表现,它具有品牌人格化的独特性。只有具有消费者所欣赏的文化内涵品牌,才能为消费者所接纳,喜欢从而体现出其品牌价值。
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近一段时间中国企业出现了不小的问题,民工返乡潮、出口疲软等等问题正在吞噬着中国的中下企业,中国企业面临着又一次“成长的烦恼”。政府也在加紧出台系列政策来拯救中小企业,尤其是给与小微企业的扶持力度也在增加。如果度过小企业的“成长的烦恼”期,管理大师彼得·德鲁克早有明确的建言,今天让我们回顾一下德鲁克在《变动世界的经营者》中对于小企业避免“成长的烦恼”的建言。
企业成长是对企业的奖励,也应该是喜悦的源泉。然而对于众多中小型企业来说,成长却变成了一场噩梦。企业看似在快速成长并盈利,其实已经失控,并陷入严重的危机。
即便企业能够幸免于难(很多企业没有这么幸运),往往也丧失了早期的成长潜力,停滞不前。最好的情况是企业能够恢复过来并继续走向成功,但已经伤痕累累。
我总结出了五个原则,可以令中小型企业在成长过程中不至于失控,并且免遭极端痛苦的“成长的烦恼”。
第一,成长需要投资。它会耗尽一个企业的财务资源。如果企业经营不能产生足够的现金流量,企业成长就会带来沉重的流动性压力,这种压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。在这样的企业中,利润只是第二位的。实际上,对于一个快速成长的企业来说,利润只是会计上的一种错觉,它应该被视为应急储备金。
一个企业所需要的资金并不总是与销售额同比增长。有些领域需要的资金较多,有些领域需要的资金较少,其数额可能完全不成比例。例如,应收款项的增长速度可能是销售额的两倍,但是当销售额翻番时,应收款项可能只增长了一半甚至不到一半。这个规律适用于所有领域,包括:机械设备制造业;物流配送,例如仓库或运输船队;对技术服务或材料存货的投资等。
因此,在企业快速发展期间,资金结构需要不断进行调整。否则,现有的结构就会变得不合适,并制约企业的发展。如果今天就把明天的财务需求和财务结构准备好,也就是说提前几年做好准备,一个健全的企业几乎总能获得它所需要的资源,规模适度,形式恰当——无论是资产净值、长期负债、中期票据,还是短期商业信用。
一个企业如果等到它需要新的资金时才去融资,恐怕已经来不及了。即便它能获得所需要的资金,资金形式也往往不合适,而且付出的代价一定非常高昂。
对于成长中的企业,其财务规划不需要非常详细,事实上也很难做到非常详细。但规划必须是及时的,这就意味着在实际需要产生之前未雨绸缪。我们首先应该认识到:成长是定性的,要随之改变财务需要和财务结构。成长并不仅仅是“增多”,它还会创造出新的、不同的东西。
第三,为了在成长过程中避免遭遇成长危机,一个企业还需要预测未来的信息需要。企业成长过程中所需要的数据资料绝不仅仅限于会计报表上所体现的那些,还包括企业之外的数据,尤其是市场方面的数据资料。
我清楚地记得一个消费品行业的小公司,它有一个非常成功的创新产品系列,每年的销售增长率达到10%~15%。
有一年公司宣布产品大涨价,但是在当年的剩余时间,它仍然以原价格向当时的分销商供货。那一年销售额增长了一半。但是,次年年初销售额突然直线下滑。6个月后,销售额缩水到了以前的一半。公司倒闭了,被迫进行清算。
实际上,除了数据匮乏,什么问题都没有。终端消费者仍然在以10%~15%的增长速度持续购买,但是分销商预计到了此次涨价,因此囤积了大量商品,并隐瞒新的订单,直到把库存销售完毕。
然而,公司中没有人意识到这一点,因为每个人都错误地把销售定义为交付分销商——这是法律上和会计上的定义,而不是经济学上的定义(顺便说一句,通常也是错误的定义)。一个最简单的消费者购买行为抽样调查——例如每个月对1%的分销商进行实际销售抽样——就可以让公司知道发生了什么事情,应该采取什么措施。
但是,熟悉成长中的小企业的人都知道,这种缺乏数据资料的情况是非常普遍的。因此渴望成长的中小型企业需要扪心自问:“为了真正掌控企业、知道我们的企业究竟发生了什么事情,我们需要额外了解什么信息?企业的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足给企业造成严重损失之前,企业必须完善此类信息。
第四,希望获得成长的中小型企业必须专注于技术、产品和市场,避免分散精力。举例来说,一家制造商每年在其本国市场(美国)的销售额是1200万美元——五年前只有300万美元。然后它开始了国际化经营,在日本建立了一个合资公司,在欧洲建立了两个小厂。经过五年的努力,这些合资经营项目的销售额达到了150万美元,实际上每年损失60万美元。更糟糕的是,这些项目占用了公司主要人员1/3的时间,他们永远奔波在公司和大阪、汉堡之间以“摆平事情”,然而,由于总是来去匆匆,他们不可能真正解决任何问题。
要么开发出自己的“主打产品线”或者“标志性产品”,要么相反,在把公司产品送到折扣店以争取“在大众市场中占有一席之地”的尝试失败后,采取“流行的低价路线”。
企业成长需要付出大量的精力,尤其是在管理方面。它要求专注于能产生结果的领域。它还要求人们愿意放弃徒劳无功的领域,无论这个领域在企业刚涉足时看起来多么有前景。
第五,中小型企业通常负担不起顶级管理的费用,但是如果它想成长,最好能保证提早做好顶级管理的准备,因为这是企业成长起来后所必需的。小的成长型企业通常都是从一两个人的创意起步的,这些企业家通常都非常有远见、冲劲、能力和勇气,但他们也是普通人,他们也有缺点。
举例来说,有一家公司的创始人具有优秀的产品想象力、卓越的产品设计开发和推广能力,他凭借自己的能力建立起了一个快速发展、极其成功的小企业。但是这样的人通常缺乏财务观念,容易成为孤家寡人,喜怒无常,不善于与人交往。
如果他责任心很强,那么他几乎肯定会扼杀企业。他会强迫自己去做财务以及其他自己无法胜任的工作,在自己不擅长的事情上面浪费了太多时间,结果让他忽视了自己擅长的事情。几年之后,当成长危机来临时,这样的企业通常将不复存在,因为它早已丧失了当初创始人赋予它的优势。
一个常见的误区是,经营者漠视人事、财务或分销等业务,而醉心于产品设计、开发和推广。
三四年之后,他的企业也会陷入危机。当然这样的企业还有咸鱼翻身的机会,至少它有适当的产品,并且市场定位正确。但也有可能永远停滞不前,企业所有人可能无力控制大局,在营救企业的行动中被抛弃。
中小型企业要想成长,需要问自己以下问题:“在这个企业中,什么是关键性工作(人力和财务通常在每个企业中都是关键性工作,但这不是仅有的两项)?”高层领导者要问:“哪些关键性工作适合由高层领导者担任?哪些同事可以在目前职能的基础上再分担一些当前管理者不适合担任的关键性工作?”
接下来就是把特定的关键性工作分配给这些人,分配工作时最好采用不公开的方式,不需要改变头衔,也不用多花一分钱。五年之后,当企业成长起来时,它也就拥有了所需要的高层管理团队。但是要塑造这样一个团队需要五年左右的时间,这项工作如果不提前做,企业就不可能成长并持续壮大,它会被成长必然产生的额外负担压垮。
要应付中小型企业的成长危机,即便不是绝无可能,也是非常困难的。但是要预防这样的危机却非常容易,并且生死攸关。
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企业的竞争力依赖人的竞争力而存在,如何在当前复杂的经济形势下,激励人才,强化企业的核心竞争力,对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才,才能充分获得人才红利,提高企业的效能。如何利用合理的,可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。
“民企如何留住和激励核心人才”,《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾,与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。
企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。
王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。
第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。
最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。
杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。
高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。
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如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者,在这里,财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。
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一个客户做了十几年,企业现有1000个员工。前一段时间老板发现公司在一个领域几年来每年都有上千万的浪费,花了钱没有任何效果,但这个明显的浪费除了他居然没有别人发现。他有些沮丧地说:“公司这么多人这么多年,琢磨事情的人只有一个,那就是我自己。”
人为什么做事情?我的观察一是出于习惯,二是因为命令,三是自动自发。员工出于习惯和上级命令做事都是老板喜欢的,因为通常它的结果可以预期。但因为习惯和命令而做事的人不需要使用一个人最珍贵的能力,那就是每个人都有的思考能力。在上面的例子中,如果1000名员工都能变成老板那样主动思考,那将是一个多么大的能量!
什么样的情况下人才会主动做利人利己事情?我的观察是只有好的制度能让人做利人利己的事情。中国这三十多年的改革,真正改变的就是放弃了原来养懒人和打击创造力的的计划经济,而市场经济让人们能在为自己挣钱的同时让别人受益。从这个角度看,人是制度动物。人会响应制度,适应制度,也会利用制度,钻制度的空子。制度在一定程度上决定了人的行为。
制度在企业中有什么样的作用?我相信有类似的作用。好制度能让人不犯错误,坏制度引诱人甚至逼人犯错误。好制度也许不能让坏人变好,但坏制度肯定能让好人变坏。好制度能落地执行,坏制度只会被锁在老板的抽屉里。如何制定制度是做好企业的一个关键。本期《老板顾问》专题就是探讨这个话题的,相信对您会有帮助。
企业很小的时候,基本上是老板本人决定做什么,不做什么,老板会亲自亲口告诉员工能做什么,不能做什么。这个时期的企业我们不妨称之为“老板独大,制度为零”的企业。企业再大些,老板会发现完全靠自己直接干预无法控制了,开始有意识无意识地总结企业的战略和制度,但老板会经常随意更改自己的想法,并不真正在意和执行自己制定的规则。这个时期的企业我们可以称之为”老板第一,制度第二“的企业。企业再大一些,老板的随意行为无法管住更多的人和事,一部分聪明的老板开始把自己的时间更多地花在理顺企业发展方向和确立企业中做人做事原则上,并且从自己开始落实这些原则,企业开始进入”制度第一,总裁第二“的阶段。
从“老板第一”到“制度第一”的过渡时期,原来擅长细节和喜欢直接干预的老板必须学会改变自己,学会放弃自己能做得更好的小事,学会跳出来思考问题,学会梳理表面现象背后的逻辑。这是一件很不容易完成的转变。”管“起来容易,”理“起来难是很多老板这个时期共同的问题。但如果老板不学会梳理企业的原则,方向,战略,制度,流程等,企业就无法再上一个台阶。
企业要梳理哪些制度?我建议您系统整理以下制度,当然这是一个长期和持续改进的事情,您应该根据企业的实际情况优先做一部分,但知道全貌对您确定优先级是有帮助的:
1. 基础人事制度,例如员工的工作时间管理、休假管理、差旅管理、安全管理、基本的奖惩制度等
2.人事管理制度,例如岗位职责管理、员工薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度、长期激励制度等
3. 业务相关制度,如企业的价格和折扣体系、经销商管理制度、产品研发、生产、库存管理制度等
4.企业的财务制度,例如现金管理制度,税务管理制度,财务监控制度等
5.企业的管理制度,例如企业的组织结构,报表与汇报制度,会议制度等
6.企业的战略管理制度,例如企业价值观,企业宪法,企业战略与模式等。
战略决定做什么,不做什么。制度决定能做什么,不能做什么。有了合适的战略和合理的制度,老板才能做到更赚钱,更轻松,更受人尊敬。
本文首发于《老板顾问》,
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创业初期,最难取得的是客户的订单与营收,因此,多数创业者会养成一种习惯,把他们的注意力都放在 Top Line (Top Line 即“营业额”,相对的,Bottom Line 即“净利”) 的成长上。这不是一件坏事,毕竟订单是新产品符合客户需求最有力的证明,而营收则会带入一家公司存活所需的现金流。
但走过了创业初期的0到1阶段,开始进入1到100的规模化世界,我看到太多创业CEO 因为没有改掉偏废营收的习惯,为自己与公司带来了不必要的风险,严重者甚至会把好不容易起飞的班机,整个开到坠毁地面。
因此,进入1到100阶段的公司,除了追求营业额的成长外,还得要加入另一个指标,去追踪成长的健康。而要追踪这件事情,创业CEO 第一个要注意的,就是公司的“运营杠杆”。
相对于研发费用,管理费用是一家网络公司最应该有运营杠杆的地方。如果你能精准的投资研发人力,去开发各式优异的内部流程自动化软件,则管理杠杆应该很快会显现在你的财务报表上。
当然,以上只是运营杠杆的简单通论,每家公司随着商业模式不同,还有许多更细的逻辑需要注意。但无论如何,随着公司规模化,优秀的创业 CEO 会去找出杠杆来源,并且盯住它来产生健康的成长,与各位共勉之。
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随着中国改革开放的进一步深化发展,就今年两会的又一新的发展理念的提出“还富于民”,将注定企业数量的不断增多,复杂多变的竞争环境,企业内部管理的难度及不确定性提高的压力将成为必然,中国政府对内需消费拉动经济复苏成为趋势,也是国家在经融海啸后抵御其产生的必然影响(通货膨胀和失业率高)的一种有效控制手法。
就占99%以上企业的中小企业,在这新的经济环境下,一方面要关注企业外部环境,对企业内部管理的建设显得更加燃眉,以赶上现在复杂多变的竞争。
早在上个世纪80年代初,中国企业管理协会(现中国企业联合会)的成立, 从日本引入管理咨询的概念、理论与方法,标志着中国的管理咨询行业的诞生,在经历了20世纪80年代末90年代初以市场调查和营销策划化为重点的咨询,到1993年,国际最知名的战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)在上海成立中国大陆第一家办事处,陆续一系列国际管理咨询品牌抢滩登陆中国,直至1996年至2000年,中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立,2005年9月管理咨询师有了相应的职业水平规定和实施办法,中国管理咨询业雏形已形成。
而对于现今的管理咨询业,大多以直接引入最新的各种理念直接硬性导入企业,并没有因地制宜的了解企业的真实情况及配套是否到位,中国的企业与国际品牌公司就像捷达汽车与宝马汽车的区别,大多管理咨询机构仅关注了对企业创新这一咨询作用,并未全面考虑管理咨询首先是预防,再者纠错,之后改善,创新是这所有一系列工作的最终目的,对管理咨询这样的快餐式咨询方式,导致了不少咨询机构人员一旦撤出,新的管理模式没有切实的推动者,并与原有模式产生了不可调和的冲突,影响企业的正常运作,不到半年企业就转用就有模式,企业花的这笔咨询费基本没有达到预期效果,反而劳民伤财。
用一个形象的比喻,经营企业就是抚养一个孩子的过程,孩子在刚出生时,就是只需要关心他的衣食起居,只要一切正常,就不会出现过多问题,到了2-3岁,父母就成了小孩的启蒙老师,小孩将形成最根本的思维基础,当到了3岁以后,这是孩子思维发展最黄金的时间,父母将对孩子的学校特别是老师的选择特别关注,直至其在社会上独立。如此来说经营一家企业,从创业初期,创业者特别关注的是原始资本的积累,只要企业不愁客户,不愁资金就是最大的胜利;到了企业成立了3年,度过了企业能否成活的分隔年限,企业进入的高速发展时期,这时创业者除了关注客户,更多的发现企业不好管了,就像孩子有了自己的思想了,不是父母说什么就接受什么的时候,因为企业发展必定需要更多的人才,而每个人之前的经历将影响现今公司的思维理念,经营成本的提高,企业经营者必须更注重开源,压力在这个时候更加加大-内忧外患,所以这个时候经营者会选择寻找初期的职业经理人或自我培养,正如小孩需要上幼儿园直至小学了,需要真正专业的启蒙老师,而这个时期的启蒙老师将影响小孩今后的根本性的发展;经过了一段有效地发展,企业逐渐更多的是全局的均衡发展,就像孩子上初中和高中,企业的优势逐渐形成,发展方向已成熟,企业进入了成长期;最终企业进入优势整合期,也就像这时的孩子进入了大学并即将独立,将逐渐自行判断自己的方向,并按照自己形成的思维参与社会活动和竞争,这时的父母就如企业家所表现出来的那份自豪和成就感!
也许上面的这种比喻不是每个人都认可,但是事实上我们仔细思考一下,正如此。现在中国这占企业总数99%的中小企业大多处于第一、二时期,而对于处于第二时期的企业,很多企业经营者对企业的内部管理产生的极大地压力,都渴望尽快有合适的职业经理人将内部管理工作抓起来,自己只需要关心订单就好,可是要知道职业经理人也是从不同的地方来的,他会有很多新的想法给企业注入活力,但是企业是你创办的,你的思想就是企业的思维,这个经理人能否有效的支持你的思维,并将这种思维转化为行动,并在不合理不合情的地方修正,成为你有力的合作者和推动者,这是需要一种有针对性的符合企业实际情况的协助,这也正是顾问式管理咨询的主导方向,也正如老师与父母对孩子的教育,就是管理者和企业家的配合作战,管理者应与企业家思维统一,授企业家的孩子的管教方法,而不是单单一个现在还不错的孩子,因为孩子的成长是与企业家同步的,但是老师在不同的阶段是不能一样的,这与老师本身的侧重能力有关。
就现今的企业管理咨询行业,大多是以复制拷贝的方式对企业进行咨询,并未仔细考虑企业的实际情况,未量体裁衣,5岁的孩子,上衣坏了,直接给了件8岁孩子穿的上衣,因为只考虑了他的基本需求,但未根据他的实际情况,可能孩子临时穿了穿,但是觉得不合适,迟早还是会穿属于自己的衣服,这也是很多管理咨询公司所制定的管理模式最终未能实施或实施不彻底的根本原因——量体裁衣问题,另一情况,大多数企业经营者对智慧的尊重程度的片面考虑,对管理咨询公司的名气及所作案例过多的关注,而非注重管理咨询公司的侧重面,最终执行管理咨询师的实际能力,任何一件事情,不同的人做效果不同,这是人的问题,不是事情本身,当然也会有一些外界因素的原因,但不是主要问题。
所以管理咨询的有效及必然发展方向是顾问式的管理咨询,而这种顾问式咨询必须注重人数上的精炼,不是人多才能办好事,而是精兵作战,配合与沟通加合乎情理的创新,才是真正做好为企业发展的辅助工作,有效地推行企业家的思想,帮助企业家成就其事业。
让企业家与帮宁咨询服务机构来共同培养这个要面对更加严峻的社会环境的“孩子”!
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2011年12月1日-2日,“2011创业邦年会暨创业邦100年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店隆重举办,本次年会的主题为“新时代的梦想家”。在12月1日下午进行了“成长的烦恼之CEO的领导力”的专题讨论。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣主持了讨论,亿美软通CEO李岩,星期8小 镇董事长印岚,东方爱婴咨询有限公司董事长贾军,通路快建网络服务外包有限公司总裁林翰,顽石互动(北京)网络科技有限公司CEO吴刚五位创业企业家头脑 风暴,就创业过程中如何领导企业,凝聚人心,渡过难关实现梦想等进行了激烈讨论。
滕斌圣:关于领导力,大家讲的有团结力、说服力、驱动力、示范力,看来领导力包含的方面很广。我想这里面其实可能最关键的还是一个凝聚人的能力。
创业的成功率其实比较低。你要用愿景去激励你的员工,让他们看到美好的愿景。但并不是所有员工都能认同或者是长期认同,三、五个月他们愿意听一 听,但是在陷入困境的情况下,怎样持续激励他们让他们还愿意跟着你干,想请各位企业家在2011创业邦年会上分享下你们的经验,碰到困难的时候,怎样让凝 聚力继续维持?
李岩:我觉得这个问题问的特别好,跟我们今年年会的主题特别切题,今天的主题就是新时代梦想家。最开始跟我一起创业的团队成员都是一些有梦想, 对自己的青春时光非常珍惜的梦想家,想要做一点事出来。我想朋友创业的时候最开始拉的是同学、原来同事,把你的想法说出来,让别人首先认同你的理想。一个 团队如果没有理想,没有真正的共同愿景,会很难度过创业时期的寒冬。一个企业九死一生一次,你就是十里挑一,再九死一生一次,你就是百里挑一,当渡过千里 挑一,万里挑一你就成功了。当然梦想不能当饭吃,但是如果没有梦想连饭都吃不上。
贾军:我创业最困难的时候是非典时,我特别记忆深刻,那年4月21号一直到11月底整个差不多半年的时间一分钱收入都没有。怎么办?
我就想到家庭文化,家庭的困难压在家长身上,家长要尽可能拿出解决方案,同样家人也要献出所有的智慧和能力克服所有的困难。在这半年中,怎样在 不断的遇到困难和挫折时还能够给你的家人激励以及鼓励。让一个员工半年没有活儿干,即使说我可以给你发工资,可是他觉得没有价值。我就利用这半年时间给员 工做培训,优化产品,这半年时间关系到接下来三年的发展。所以我们相信,遇到这种困难或挫折的时候,也许是我们更好地凝聚人心,获得下一次发展动力的好机 会。
林翰:在创业投资企业发展过程当中,创始人要过三关,这三关都跟凝聚力有关。第一关是吃亏关,是我们占员工的便宜还是员工占我们的便宜。尤其在大城市创业,给员工的待遇核心是钱,现在的待遇是多少,长远待遇是多少。所以要团结人核心的是要解决钱的问题。
第二是分享关,现成你给再多也不算多,也会被别人拉跑了。长远看就要分享,是一个人分享,十个人分享,还是团队一百个人分享?怎样分享?在中国 往往分享的时候会出问题,什么时间去分享?这个非常重要。未来这个树上的果子有我一份,这是非常关键的。今天商业机会和个人机会都很多,一山望着一山高, 尤其在互联网情况下,技术人员成长速度非常快,过去十年才能成为一个人才,今天两年可以。所以利益的分享一定要做好。
第三个是困难关。创业的时候很多很多困难,有时商业模型做的很好,但走到半途可能不太一样了。创业是试错,失败了很多人没心理准备,对企业里每个人都是挑战。
员工会痛哭流涕,会崩溃,他遇到困难会觉得不能干这个活儿了。遇到困难我怎么样跟他站在一起,这个时候其实就要夹着尾巴做人。
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现在市场上,关于最佳雇主评选有很多种,有大学生最佳雇主评选,以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标;有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选,以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看,评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。
根据笔者多年的咨询工作经验,观察到房地产企业有其特有的特点,而且在不同发展阶段,企业都有吸引、留住人才的不同法则,因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段,靠什么吸引和留住人才?我认为企业文化起到至关重要的作用。
企业文化建设有其内在的规律,在不同的发展阶段,企业文化内容、表现形式等都不一样,对员工心理的影响当然也有不同。
起初,企业老总是一家大型国有企业的员工,负责企业非主营业务,管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小,利润低,导致在企业中的地位很低。这成为老总拓展房地产的一个原动力,加上多年在外打拼的经历,利用当时有效的几十万启动资金,开发一个楼盘并取得成功。
随着国家房地产政策不断引导,我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金,快速在当地市场站住脚跟,资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高,创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的,就是企业老总的做事、处世风格,这使得企业能够在快速发展过程中,尽可能打破国有企业的限制,从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。
比如在后期的开发过程中,遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才,担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府,但是他最终还是留下来了,而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因,他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足,很多事情亲历亲为;二是老总视野开阔,能根据全国市场变化及时采取针对性的策略;三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。
这个案例告诉我们,起步阶段的企业,老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。
这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队,上下层级少,老总与员工能够经常直接沟通,使团队成员感觉到被尊重,能在此实现个人价值。
这个阶段的企业能让员工乐意为其口头宣传,主要是因为老总个人,也就是老总文化被大家所认可。因此可以说老总文化就是起步阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。
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1、对选拔缺乏应有的重视
成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出,在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值,但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识,本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失,企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值,才能对选拔工作给予更大的关注。
2.选拔指标不明确
在走访成长型企业的过程中,我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才,而不是凭借工作分析的成果——任职资格。他们对选拔指标并没有清晰地认识,至于选拔指标应该应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低,这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率,由此带来的损失也是难以估量的。
3.选拔者专业素质有待提高
在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者(可能是办公室主任或助理)承担选拔者的角色。企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练,很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。这些选拔者对选拔指标理解片面,选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系,评价标准主要依赖个人主观臆断,这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。
4.选拔标准不统一
由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序,然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动,但选拔者之间很少会统一选拔标准,这就形成了选拔标准不统一的情况。选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。
5.选拔技术单一化
在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。从学术的角度按照面试的结构化程度,可以将面试划分为结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。成长型企业大多采用非结构化面试。结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者,使用相同的面试题目,相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现,对其相关能力素质做出相应的评价。而半结构化面试与结构化面试的区别在于,考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息(进行深入追问)。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。大部分成长型企业只是凭借主管们的经验,在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历,面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生,面试评价完全依据选拔者个人标准,我们称这种面试形势为非结构化面试。
随着社会的发展,互联网加快了信息传播的范围与速度。应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加,因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。
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改革开放以来,民营经济发展迅速,在国民经济中起到十分重要的作用与地位,但在管理模式上存在许多问题,阻碍了其持续发展与壮大。以和谐思维为指导,提升民营企业的管理水平,实现民营企业与社会的和谐发展及其内部诸要素的和谐互补,是构建社会主义和谐社会这一伟大课题的应有之义。下面是小编带给大家的一个民营企业家的管理认识。
企业规范化管理必须吸收中国古代管理思想的精华。他的职业经历如一面镜子,反射出中国本土的民营企业家如何在中国经济发展的大潮中抓住机遇,发展企业。在上世纪90年代中国企业私有化以及管理层买断的浪潮中,时任厂长的伍佳元在当地政府领导的鼓励下进行管理层买断,成为登峰的大股东。
“1998年是我人生的一个拐点,我是厂长,但是我不走上层路线,所以当时也有苦闷。当年我的一个朋友希望我到他在深圳的企业里去做厂长,60万年薪,10%分红,还有车有房,本来我已经打算要走了,但是当时的县委书记支持我买下这个企业的股份……后来我收购了登峰60%的股份,成为该企业的董事长。”
伍佳元,生于湖北大冶农村地区的一个普通家庭,少年时的伍佳元经历过生活的磨练。他在湖北登峰换热器有限公司从最基层做起,直至成为该企业的董事长。但是曾经的艰苦生活仍然对这位如今的商界总裁有着深刻的影响。“我比一般人简单。我从小在农村长大,吃过很多苦,所以走到今天,我很珍惜人生的每个阶段。”
在伍佳元任董事长的十年间,登峰换热器逐渐成长成为国内换热器制造行业的龙头老大和唯一品牌,为各行业例如汽车制造,纺织和医疗业的公司提供产品,并开始与国外公司组成合资企业,包括2003年与新加坡的祺峰国际以及2005年与加拿大尤尼飞公司组成的合资企业。目前,登峰集团年收入约为5亿人民币,共有员工约1200人。
在2009年中,全球金融危机最肆虐之时,一家知名跨国企业在与登峰换热器商议新的合资合作。伍佳元表示:“金融危机对我是一个很大的启示。在全球经济衰退的当口,这家美国公司为什么愿意这么做?因为我们做事诚信,规范。”
在与沃顿知识在线的专访中,伍佳元对其管理企业的理念,与职业经理人的沟通,中西文化的融合与交流,以及财富观等问题,进行了深入探讨。他的建议是:“不要把企业当成自己的私有财产,企业和财富都将最终属于社会。”
沃顿知识在线:伍总,目前有一些经济观察人士指出中国民营企业的生存“十分艰难”。请问您对中国民营企业的生存状态有什么评论?
伍佳元:有人说中国在未来20年内的经济总量将超过美国之类,我认为这个目标并不是最重要的。一个良好的经济体系和社会秩序的建立比什么都重要。我们经常听到国内“资产价格膨胀”,为什么?因为很多做实业的人都把钱投到股市房市中,这也反应出很多行业的民企的生存状况并不好。
沃顿知识在线:是什么因素导致民企的这个状态?
伍佳元:我认为造成今天的现状,民企自身有70%的责任,社会因素有30%的责任。后者包括社会资源配置不合理,地位不对等,获取有效资源的方式和国有企业没法相比,人才问题等等。补充说一点,我认为人才是民企面临的最大问题,而且这是将来困扰民企进一步发展的重大问题。中国的传统观念比如“学而优则仕”也对人们的职业选择起了重要作用。你看每年有这么多人报考公务员。
除了人才问题,社会因素还涉及到一个深层次问题。民营企业中有一类是需要相当的奋斗才能达到成功,总之是要努力,才有回报。但是,也有一类企业,是靠拉关系,走捷径,拉拢腐败官员,而一夜暴富。由于中国市场经济的客观条件不成熟,市场规则不完善,导致走捷径的情况增多。
沃顿知识在线:那么民企自身的问题在哪里?
伍佳元:中国的历史悠久,文化源远流长。但是市场经济却是个舶来品。我们对如何在市场经济中竞争和发展所知甚少。而同时,目前中国最大的问题就是浮躁。这种浮躁的心态反映在企业管理中,就会导致企业的生存和发展出现很多问题。
沃顿知识在线:您对企业管理的理念有什么心得和看法?
伍佳元:我们和一些朋友探讨企业管理时,对不同的管理方式有三个比喻:第一类人把企业当成自己的老婆,是私人的,别人不能动,公司内任用的全是自己的亲信;第二类人把企业当儿子,在经营时考虑到未来发展,目标是基业长青。第三个比喻是把企业当成一个商品,当猪养,目标是让它增值。我比较倾向于第三种,企业和个人之间的联系并不是最重要的考虑因素。
管理就是对人的意志行为进行诱导,以服务于管理者的意志目标。中国有延续5000年的文明史,在这漫长的社会发展历史中,积累和发展了丰富的人际关系协调处理的思想理论。中国文化中协调人际关系的思想理论,相对于利益关联主体多样化的企业管理,相比欧美的机械主义的管理理论,就显得从容而有效得多。
彼得·圣吉的《第五项修炼》从20世纪90年代中叶出版至今是盛誉不衰,被称作“90年代企业管理的圣经”。可人们怎么也不会想到,他的这一经典论著的思想理论却与中国古代文化有关,是直接从中国古代文化思想理论中吸取了营养。彼得·圣吉本人也不隐讳这一点。他明确表示过,他这一书的思想理论直接是由台湾文化学教授南怀瑾先生的著述媒介,从中国古代文化思想理论中得到了启发。甚至他出行东方世界时,总要挤出时间去拜访拜访南怀瑾教授。
这可能是一件让那些挂“洋头”的经理人和商学院的中国教授们感到难堪的事。他们所效法的居然是来自于被他们视作破烂丢在厢房无人问津的东西。中国历史连续 5000多年没有中断,这不仅仅是因为地缘关系,而且直接与在中国古代就形成了一套有效地协调多方面利益关系的文化直接相关。因此,如果我们想构建企业自我免疫、自动修复的机能,也就必须从中国古代管理思想中吸取丰富的营养。
利益关联主体
企业规范化管理强调要协调企业发展的所有利益关联主体的关系,而不单是服务于投资人的赚钱赢利目的。当代企业不再仅仅是资本增值的机器,而是服务于企业发展的多种利益主体的一种公共组织。强调协调企业发展的所有利益关联主体的关系,也就是必须和必要的。要实现企业的稳定发展,作为企业也就必须赚钱。并且到任何时候,企业也是赚钱赢利的工具。只不过这所赚的钱不能为投资人所独占。如果企业投资人和经营人置企业其它利益关联主体的利益于不顾,甚至掠夺侵犯他们的利益,企业的发展就不免会成为无本之木,无源之水。其利益受到掠夺侵犯的人,还会全力为企业的发展作贡献?这显然是不可能的。
这个道理近100年前就有人意识到了。拥有连续百年辉煌发展史的世界医药巨头美国强生公司的创始人罗伯特·约翰逊,1908年就明确把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。1943年,小罗伯特·约翰逊在他为公司制定的经营方针——《我们的信念》中更是明确地把客户、员工、管理人员、社区的利益放在了股东利益之上,而股东利益仅仅居于第五位。现代企业的管理就更应该如此。企业发展在当代社会不再是仅仅依赖于资本这一单一要素,甚至在高科技行业的企业中,它连一个主要的要素也算不上。在企业发展中起作用的任何一个因素的被忽视,都会影响企业本身的发展。协调企业发展的所有利益关联主体的关系,却直接是构建企业自我免疫、自动修复机能的途径。像美国人一样,想用枪杆子打出安定、打出和平,也只能是缘木求鱼。不仅如此,而且还会陷入相反的危机之中,越打越不安定,越打越不和平。
被管理者的主体地位
企业规范化管理强调必须完整地承认被管理者的主体地位,充分尊重人的价值、尊严、地位和个性,这也就是必须消除过去关于人的本质特性假定的片面性,整合经济人、动物人、社会人、自我实现人、文化人、复杂人多种片面性假设,认定人的主体性,以主体人原理为理论基础。主体人原理,也就是管理学的第一原理——“人性定理”。这一定理可以简单地概括为一句话:“任何一个健康的人的任何一个行为,都是服务于他自己的目的的。”人性定理强调:
1).人是具有自我意识的存在物,明白自己是不同于他人、它物,并且独立于他人、它物之外存在;
2).人的所有行为都是自我选择的结果,没有哪种由自己完成的行为,是他人强加的;
3).人的任何一个行为,都是谋求自我肯定,服务于他自己的目的;
4).人在任何时候都只是根据自己所寻求的目的和目标来关注世界、关注他人,与自己所寻求的目的、目标不相关的人和物都是视而不见的;
5).强调人不仅仅寻求自我肉体保全的“有”的欲望的满足,而且重视自我价值实现的“能”的欲望和自我立法的“善”的欲望的满足,并且“能”和“善”两种欲望是无限的;
6).人如果没有外在的约束,被肌肤之利和短期利益所迷惑而放弃和忽视根本利益和长远利益,走向自我异化是不可避免的。
从技术层面来说,民企的管理和发展主要面临四个挑战。首先,要设计一个科学规范,立足长远发展的管理机制。其次,如何根据行业特性,企业特点在实践中建立起这个机制。上面提到的前两类把企业视作老婆或儿子的管理者绝不相信他人,也不愿意自己的企业有透明度。我认为管理机制应该开放、公平和透明。这个机制的建立还涉及到理清企业内部人的脉络,是一个系统工程。第三,从企业内部的操作层面,要建立相应的管理流程,做到标准化管理和信息对称。第四,管理工具的应用,比如ERP软件。但是中国企业的一个突出问题是真正在企业内部运用ERP软件的只有5%。
对于大多数中国的企业家来说,如何处理管理和权力的关系,是最大的挑战。中国的传统思维是权力最重要,管理就是权力。中国几千年的文化,都是权力文化的传统。但是我认为,管理是一种能力,一种技术,不是权力。你要管好一个企业,不能靠权力,而是要做好以上这四项工作。
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最近,笔者走访了几家互联网公司,了解不同的企业文化,感受风格各异的企业团队氛围,想必是极好的。走访的几家互联网企业,明显能感受到互联网公司企业文化跟创始人有着莫大关联。这次特地去了趟360,恰巧碰到他们最近在谈90后产品思维,给大家分享下吧,应该对创业者及产品人能有所帮助。
有过创业经历的朋友都会对产品项目归属感这词比较认可,见过太多创业者说把项目当成自己的孩子老婆。这种精神是很可贵的,这种精神意味着创业者愿意为自己的项目奉献出全部的精力。反过来讲,怎样才能产生归属感?自主权。通常,对一个项目有最强归属感的人一定是项目创始团队,因为他们有项目的自主权,他们能决定自己的项目最终做成什么样子。
再给大家讲一个小故事吧,话说360某产品中一位年龄最小的团队成员因和团队老大在产品上意见不一致,竟拍案而起,抡起袖子与老大争个面红耳赤。这哥们儿是好样的,这位老大也是好样的,360也是好样的,营造出这样的团队氛围。这位小哥能这样,敢这样做,也是因为自己有强烈的项目归属感,团队每个人成员都有一定的自主权,能发表自己的意见,根据自己的意愿去尝试。
听完一些360内部的小故事, 喻拓算是被360的创业文化所折服。不仅能提供给年轻人挥锄头的空间,还能包容他们错误的挥锄头姿势,那大家伙儿心里产生归属感也就不必惊奇了。
参观的过程中,360的朋友表示,周鸿祎禁止员工在公司喊谁叫“某总”,人人都是直呼其名,他自己就被底下人叫做“老周”。生于1991年的产品经理张越说,他感觉公司非常扁平,“我头上再两层,就是老周。”而且大家都知道,只要把用户需求琢磨透了,产品做得牛,几句话说到点子上,“很容易把老周拍在那儿了。”
360一个个的小产品团队其实也相当于是创业团队,就像老周说的,做什么不重要,重要的是你怎么去做,是把它当成一份工作还是一份事业。在开放的环境,有足够的空间,完了失败了还有BOSS兜着,多好,小伙伴儿们砸简历去吧。
目前,在360内部,周鸿祎也是很强调360的年轻创业文化,多给年轻产品人发挥的空间,鼓励他们去创新,让年轻人做自己喜欢的产品,并且要包容他们的失败。
周鸿祎自诩360首席产品经理,纵使老周做产品再牛,能否以一己之力干掉BAT等互联网巨头?互联网时代,市场瞬息万变,互联网正在被 年轻人所占领,让年轻人去做年轻人喜欢的产品,岂不妙哉?产品可以输一时,人才跟不上就要是一辈子了。老周的本意大概是希望年轻的产品人能站在现在去看看未来吧,让年轻人更有活力,更具创新能力。
狼性的周鸿祎和360尚且如此,咱普通创业者还有理由不去努力吗。咱草根创业团队更应该在有限的资源里,集思广益,充分发挥年轻人有活力有创造力的优势,觉得能行的idea就去尝试,错了再改,快进快出,精益创业。
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