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商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低,商业模式的价值就越大!
为达到这一目标,你一方面要改进“满足顾客需求的方式”,为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑,是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部,以降低“交易成本”。而最终,你能从中分享多少(盈利模式),则取决于你拥有的资源能力,以及各利益相关者的实力对比。
近年来,商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计,美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而,美国管理协会近期的一项研究表明:全球企业对新商业模式的开发投入,在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为,人们对商业模式的了解还不甚清晰:商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是,众说纷纭。
实际上,要想设计出一个成功的商业模式,必须要回答三个基本问题:一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?先理解企业的“边界”
从本质上讲,商业模式是利益相关者的交易结构。那么,利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等,可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门,比如说财务部门,也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式,不仅要关注“外部利益相关者”,还要关注“内部利益相关者”,以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么,我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?
所谓“利益相关者”,应该具备独立的利益诉求,有相对独立的资源和利益的输入输出。其中,“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”,为我们提供了思考企业的全新视野,有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例,以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在以前的专栏中,我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为:建立一套“信息系统”,将家具供应商和销售商整合起来,以减少中间环节,降低流通成本。
具体来讲,通过内部的“产品建模中心”,对家具厂商的产品进行信息化建模,使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样,零售终端就不必像传统的家居大卖场那样,租用大面积的门店来展示家具,降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小,不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息,汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站,再通过“信息系统”传到厂商,实现需求多元化下的规模采购,又降低了采购成本。
物流方面,由“第三方物流公司”负责统一配送,将货品配送到门店,再由门店负责配送到客户。
最终,居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。
对居泰隆而言,配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求,可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客,无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟,又有参股,还有直营的,所以和居泰隆的培训中心等相比,属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比,又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了,现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式:一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者,即是整个交易结构。
这样,我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上,画出三个圆圈,分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上,分析企业的战略和竞争优势,越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”,会造成企业家顾此失彼,只见树木不见森林(因此我们常听人们说,企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。
那么分析商业模式时,是否可以不关注“内部利益相关者”,而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?
如果我们在居泰隆的交易结构图上,把各“内部利益相关者”统统省略掉,将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点,这时,就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是,如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式!
所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好?商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时,我们称这个企业为“焦点企业”,它和内、外部利益相关者形成的交易结构,创造了“交易价值”,也付出了“交易成本”。
两者之间的差额,形成了价值空间。
这个价值空间,再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本,是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等),我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣,可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”,为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式,为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案,为物流公司和家具厂商提供了大量的订单,这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时,居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判,家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装,都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外,居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后,就是一个商业模式的价值,是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下,商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”,包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”,包括集体决策成本和管理人员监控成本。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子,看看在不同前提条件下,谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求,满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同,交易成本不同。
在这种情况下,交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似,除了治理结构,各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此,治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化,是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文),花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还,按照对合作社交易成交额的贡献比例,而并非“出资金额”),一方面有效提升了花农会员的积极性,另一方面,也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量,提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比,市场交易成本降低了。
同时,由于花农的利益具有很强的同质性,集体决策的成本并不太高,所有权交易成本也较低。
因此,这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见,合作社盛行于农业经济,并非巧合。
第二种是交易价值不同,交易成本也不同。
针对同一种需求,如果采取的商业模式中利益相关者组成不同,或者,同个利益相关者所承担的角色和关系不同,那么,有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史,完美地诠释了这一点。
1950年代中期,静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的,既干净又整洁;复印速度也非常快,每天可达数千张,远远高于当时主流的复印机。
然而,与主流复印机300美元的售价相比,采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时,复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式:对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出,目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费,并且通常会在其成本之上加很高的溢价,以获取高额利润。显然,由于设备的成本过高,静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后,施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式,并于1959年推向市场:
消费者每个月只需支付95美元,就能租到一台复印机,如果每月复印的张数不超过2000张,则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后,每张再支付4美分。如果客户希望中止租约,只需提前15天通知公司即可。
结果,效果好得出奇:由于复印质量很高,而且使用方便,用户的办公室一旦安装了这种复印机,每天、而不是每个月,就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起,绝大多数的复印机每多复印一张,就可以带来额外收入。
此后十几年,施乐公司收入增长率一直保持在41%,其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年,原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司,已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比,施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变,但在满足需求的方式上发生了变化,最终不管从交易价值上,还是交易成本上都发生了彻底的变革,其商业模式的价值无疑更大。因此,其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
以上就是读文网小编为大家提供的新商业模式创新设计,希望能对大家有所帮助
看了“新商业模式创新设计”
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商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。读文网小编把整理好的商业模式如何设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
产品就是高值的产品,高贵的产品,而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低,你越涨价他就越买。
第一步骤 战略选择
一、 商业模式:通俗讲就是挣大钱的方法。
1、人,不是你有能力你就挣多少钱,而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家,战略家就是选择家。“选择比努力更重要”
2、企业家就是管未来的事情,职业经理人就是管当下的事情。
二、 全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”:
妈咪不需要给小姐发工资,小姐的工资是客人给的。小姐收500元,妈咪抽走100元。如果有100个小姐,妈咪就挣1万元。
三、 企业目前的三种模式:
1、OEM模式:永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计,但没有自己的品牌
3、OBM模式:品牌运营模式
四、 OBM模式:
是以品牌为中心,以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。
市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内,OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。
对环境的破坏太大,不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM,想办法把这个企业卖掉,再开一个企业。
第二步骤 市场调研
一、 观点:
1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想:情报最重要!有情报就可以胜利,没情报就会失败。
2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足,这就是人性。今天做十分,明天他就要十二分。不能把所有的服务,所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步,你不管怎么做,顾客永远抱怨。你不要进步速度太快,否则顾客对你的要求就更高了。
3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦,因为你不能持续提供客户新的满足感。
4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补,只有竞争,要竞争就要有情报。
5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国企业成功在满足顾客需求,失败在忽略了竞争对手。
6、复制好的企业,跟随、模仿,复制的成功率44%,主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身,把自己变成强者。如美的:成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。
二、 市场调研措施:
1、成立情报部:每月提供一份最新的竞争对手调研报告。
理由:固步自封,闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争,而市场是个“零和游戏”:市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量,其他所有家就是零了。所以,打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。
2、哪些渠道可以调研竞争对手:
(1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客 (6)对手的上、下游供应商(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)律师事务所 (10)对手熟人或亲属(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)
3、调研内容:
(1)客户资源(2)产品系列 (3) 绩效管理手段 (4)定价(5)销售渠道(6)核心技术 (7) 营销战略战术 (8)财务数据(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)
4、反调研管理:
你做的越好,对手就会越来越关注你,调研你。
第三步骤 客户定位与管理
一、 观点:
1、改变你的思维模式:“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是:“我干这个事情能挣更多的钱,我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发,要从客户出发!
2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市场会有无数的品牌产生。
二、 客户定位:
1、做任何行业,都要选择有溢价能力的行业。
顾客如股票,追高不追低,只有能够溢价的行业,才能创造奇迹。
2、一切以利润为导向,锁定中商端顾客,腹部减肥。
任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是,有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上,20%的顾客创造了80%的营业额。
3、不要看生意好不好,要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?
三、 切高端客户背后的原理:
1、高端客户对价格不敏感,对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感,对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客,你能力再好也要倒闭。
2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户,低端客户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!
3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了,品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。
4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于高端客户,只要提升一点,价格就可以溢价。
5、全世界的企业都在升级,从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。
四、 客户如何管理?
1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。如果公司缺少了对顾客区别对待的措施,就会失去高端客户。
2、操作:把客户分为四个级别,
(1)铂金客户:留下。(2)钻石客户:留下。(3)黄金客户:提升。(4)木头客户:砍掉。
总结:砍掉木头客户,提升黄金客户,留下钻石和铂金客户。
3、人只愿去这样的地方消费:熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。
第四步骤 产品价值整体创新
一、 什么是产品?
1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步,功能可能只占1/10了。
2、服务也是产品,是衍生产品。顾客已把服务看作产品的一部分了。
3、包装
4、产品卖点
5、产品的名字
6、产品的文化:文化会成为最高的产品,成为产品的核心战略。
观点:
1、最辛苦的人永远是最穷的人。我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。
例:星巴克既无好服务,又无好装修,也不比别的咖啡好喝,价格也不便宜,它卖的是品牌文化,卖的是它的核心价值观:“小资生活”
二、 产品的功能:
1、很多传统企业家钻到功能里去了。你认为功能很重要,你就会注重研发、生产。你就会很生气:“我的竞争对手产品比我差,却卖得比我好。”
2、功能满足基本需要就可以了。21世纪的企业家,必须从产品思维转向精神需求思维。
3、时代在变。顾客的需求在变。价值观在变。一个时代很难去理解另一个时代的人。任何人都无法改变这些,你只有遵从才会成功。
4、俞老师买衣服:根本不是产品质量,而是独特性,是它的视觉冲击力。
三、 包装:
1、对于中小企业,应该把研究功能、质量的研发部砍掉,把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。开始不要研发,复制就可以。有钱了再开研发部。
例:三星无研发部。服装业最成功的ZARA,一年600亿销售,也不搞研发。
2、包装要放在战略高度:如果你没有钱做品牌,就先做包装。
“当你看到这个产品产生视觉效果的时候,你就产生购买欲望。”
“产品的包装价值永远超过它的功能价值。”
3、功能、质量和服务是买了以后才知道,而包装是直接产生杀伤力的购买行为。
4、“一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多,成功的速度就越快!”一个人要受别人喜欢就要包装。个人成功靠包装,产品成功也靠包装。包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。是重点当中的重点。
四、 名字:
1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源,降低传播成本。
2、成功的公司大多是两个字的。品牌超过4个字传播成本就太高。
例:美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋气,别人一听就以为是美国的牌子。
成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;俞凌雄原名:俞林云
五、服务:
1、21世纪是一个产品过剩,服务不足的时代。所以服务在同质化时代是最大差异化。如果产品很难做战略,很难做文化,很难溢价,很难创造精神享受,那就只能在服务上下功夫。靠服务的精神享受溢价,让客户产生持续购买力。
六、 产品的卖点:
1、卖点是给顾客更高价格的理由。没有理由,顾客只能选择低价。
例:蒙牛:“每天一杯奶,强壮中国人”健康就是它的卖点。
2、初级阶段:通常把产品的卖点做做成广告语。一旦有了文化,一定要把品牌的核心价值观做成广告语。
第五步骤 定价
一、“薄利多销”是错误的观念。
因为顾客根本不知道你产品的成本。你卖多便宜顾客都认为你挣钱,得不到顾客的承认。尤其是你越把成本告诉顾客,顾客越说你是假的,绝对不会相信你。这叫:气死人。老板的思想观念直接导致结果是正确的还是错误的。
二、在商场上有两个傻瓜。 一个叫定价过低,一个叫降价自杀。
1、无数人都是以价格确定商品价值的。如果你定价过低,就是自信过低,是对自己的品质不认可的表现。
2、降价会让顾客失去对你公司信心,认为不行了才会降价。如果真的卖不动,把旧产品换个商标,推出新产品降价。顾客追高不追低,不要让老产品降价。
三、定价方法:
第一:高开低走定价法:
(1)如果一开始定低价,以后就很难涨了。建议高定价,但推广期打折优惠,让顾客觉得占便宜,以后涨价顾客也可以接受。记住:“顾客不是买便宜,顾客是占便宜”。
(2)定价是利润最大的杠杆。真正性得定价的企业家是真正优秀的企业家。
例:定价10元-成本8元=利润2元。
定价11元-成本8元=利润3元。此公式可见:定价只涨了10%,但利润增加了50%.
任何一个企业成本基本都是固定的。涨价涨一点点,后面杠杆的力量是非常巨大的。
(3)有道德的企业家想把最便宜的东西卖给顾客,你一定会先倒闭的。因为,你一请不起好的人才;二建立不起好的服务;三你没钱搞研发。
“薄利的企业没有人才、服务跟技术,所以企业要有竞争力,必须要有钱。”企业家不挣钱就是犯罪,先把企业的责任承担起来,再承担社会责任。
(4)消费心理学:高价=高值;低价=低值。
一个不懂心理学的人是做不好管理和营销的。
(5)饥饿心理学:顾客认为稀有的产品就是高值的产品,高贵的产品,而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低,你越涨价他就越买。你越降价他就越不买。顾客根本不了解产品的内在,只会以价格看产品的价值。
(6)你千万不要期望顾客同情你。顾客永远不会同情弱者,他只会支持强者。我越强,顾客越支持我!我越弱,顾客越离开我!
第二:目标客户定价法:
(1)目标想卖给什么样的人就定什么样的价:老头老太:低价;高端:高价。
(2)新的营销理论:一切从顾客角度定价,考虑顾客能够承受的最大价位。而非传统的以产品为中心的:“成本 利润”定价。
(3)只有以顾客为中心的营销才是真正成功的营销。
例:LV定价:“不要告诉我成本是多少。只告诉我顾客能够承受的最高购买价格。”
第三:差异化定价法:
你能够找到产品和产品之间的差异的时候,你就可以定不同的价,找到利润的更大源泉。
例:根据包装的材质不同,大小不同可定价不同;理发店可根据技师水平不同定不同价。
第四、小数点定价法:
99.8比100元定价更合适。顾客的心理承受能力就增强了:没超过100元。汇聚定价:12800,9800同此例。
第五:价值定价法:
用你的产品 、服务、产品的综合价值定价。对企业持续增长有利。
四、 调价时期:
1、新产品调价。
2、老产品改良。
第六步骤 赢利模式
一、免费模式:开始给顾客免费体验,降低顾客进入门槛。或始终有一些免费的项目,使顾客有舒适、愉悦的心理感受。
(1)顾客不买产品,不是因为他们不想买,而是他们不够了解你、信任你,因为你的门槛太高了。先让他免费进入,了解,认同,才能购买、成交。
(2)开始免费,后来收费!让人一步,一步,一步走进去,再也走不出来。
二、复制模式:文化层次低的企业复制的只是产品的功能,高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。
例:ZARA既无工厂,又无设计师,一年600亿营业额,成功在复制。
1、复制一线品牌的方式:
(1)面料(2)设计 (3)销售模式(如LV制造产品短缺的饥饿销售法)(4)选择店面的方式及大小(5)选址地址(就开在LV边上)
2、复制中端产品:
(1)工具化制造:一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。(2)中端产品的价格。
终上,ZRAR不是简单的复制,它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。
3、中小企业就是靠复制的。
大企业才去搞研发。消灭研发,最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例:美特斯邦威把生产、设计全去掉了。买设计。
中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上,集中所有资源打歼灭战,做最有杀伤力的事情,产生最大回报。例:蒙牛起步时设备租赁,营业额做大了,还是租赁设备。牛根生说:要把所有的资金聚焦在品牌营销上。
三、第三方支付模式:
1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用,而顾客是免费的。
2、例:观众看电视剧免费,广告商赞助电视剧,属第三方支付。
3、例:谷歌、百度:所有上网、搜索都是免费的,谁来支付这个钱呢?企业、广告商。
4、例:家乐福超市价格最低,超市并不挣钱,它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。
观点:没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力,用他人的钱做自己的事情,才是高手。
四、直销模式:
1、 方式:电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略(安利、雅芳等)、电视直销
2、 未来的10年,70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年,80%-90%的中端全部会被消灭。
3、 安利公司:人海战略,“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪,业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高,你必须有忽悠和洗脑能力。
4、 会议营销:所有的行业都可以用。只要你敢用,保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单,就有一种带动性,其他人就会跟上。现场的磁场来推动你,你不得不报名。
5、 网络:杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它是未来的趋势。 (电话销售极难管理,建议不采用)
6、 另一个趋势:很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因为交通、物流的成本太大。
7、 凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化,其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。
五、渠道模式:
1、企业有三个无形资产:人、品牌、渠道。
2、渠道就是现金流,就是利润。你可以不向银行贷款,但你不要忘了向渠道融资。因为它有无限的融资功能。
例:农夫山泉的品牌营销战略绝对是娃哈哈的几倍,但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好,可以占领顾客的心智,但是中间商就是不卖你。
3、渠道招商方法:
(1)先做样板市场(2)广告造势(3)参加广交会(4)邀请优质客户(5)举办招商大会(6)制造大品牌形象
4、借渠道方法:
借另外一个公司的渠道合作,代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道,越容易整合。又叫绑大款模式。
第七步骤 品牌战略
观点:
1、企业的终极竞争是品牌的竞争。世界上没有100年的工厂,只有100年的品牌。
2、不成熟的市场容易做品牌,成熟了就没有机会了。做品牌是越乱越有机会,越成熟越没有机会。
3、品牌跟质量?W?的一般就可以行销,如果等到做的很好再去行销,已经来不及了。
一、品牌的商标战略:
1、单一品牌商标:根据客户端的不同类,产品细分成很多商标。竞争到终极,必须聚焦才能生存。明知是一个公司出产,也感觉是不同的公司。你不买这个也买那个,一网全部打尽。竞争到最后,越聚焦越成功,建议采用此战略。
例:全球最成功的案例宝洁公司:潘婷、海飞丝、玉兰油、沙宣、飘柔
例:百丽:十来个品牌的鞋全部都是百丽的。
反例:保时捷品牌的衣服,没人爱买。怎么穿都感觉很硬。
二、品牌的文化战略:
1、品牌故事:顾客凭故事记住你。因为人都喜欢听故事,越有历史,意义越大。你要去挖掘。
2、品牌文化:就是品牌的核心价值。品牌的核心价值就是品牌传播的核心价值观。它通过顾客为什么买这个产品,通过顾客的需求来判断,提炼。
例:百事可乐卖的是激情;耐克卖的是激情和能量;
阿玛尼:潇洒的男人就穿阿玛尼;星巴克卖的是小资文化;
油烟机找卖点:让女性健康起来;
汇聚培训的价值观:拒绝理论,注重实战,帮助客户提升利润。
如卖矿泉水:首选卖健康。如果你的对手已经卖健康了,你可以卖激情。
3、一个人为什么会有朋友?两个条件:
一是自己有核心价值观;二是朋友认同和支持他的核心价值观。否则这个人就没有知已。品牌为什么没有消费者?没有粉丝?没有支持者?就是因为你没有个性,没有核心价值观。有了就会吸引和你有同样价值观的人。支持你核心价值观的人的越多,品牌营销的速度就越快。
三、品牌的高度战略:
通过文化战略:语言、文字表达抢占客户的心智高度。让顾客在第一时间对你们公司产生尊重感,
高度战略的三种表达方式:
1、规模表达:规模代表实力,实力代表信任。“顾客总是认为规模越大的公司就是越好的公司”。 一个很懂行销的人一定会在第一时间介绍规模先抢占客户心智。注意:介绍结果去抢占:不要先谈历史,先谈成果!
A:从员工数量表达 B:从营业额表达 C:公司数量表达 D:厂房规模
2、速度表达:没有规模就表达速度。顾客和员工永远都选择支持强者。银行永远都是嫌贫爱富。速度致胜导致资源富集。一可以吸引员工;二可以吸引顾客;三可以吸引供应商;四可以吸引政府。在顾客心里面,它认为速度快的就是最好的。中小企业惟一的发展方式就是速度。没有速度就没有人才。
3、领导表达:不断地告诉你的顾客我是领导品牌。或者告诉你的顾客我就是第一品牌。(如果前两者都没有,还有这招。)消费者喜欢第一,所以第一是建立顾客信任感最直接的方式。你一定要告诉你是第一,没有第一也要造出个第一。
例:“中国门业二十大品牌”这纯粹是自杀行为。如果你确实不是第一,那就找差异化。如“中国榆木门业第一名”
例:汇聚:不是中国培训业第一品牌。但可定位“中国培训实战第一品牌”。
例:利郎西服:商务西服第一。(只有你一个,很可能第一也是你,倒数第一也是你)
例:也可不用第一,转个方式,表达第一。
如:“世界名牌,波斯登”, “汇聚,中国培训业的劳斯莱斯”
以上,不需多花一分人民币,只需要智慧。某个时候,你人越老实,吃的亏就越大。适当的包装和修饰是企业家水平。你可不能直接告诉顾客:“我是七、八名吧!”
四、差异化战略:
1、释义:就是找到产品不同角度的优点,聚焦到极致,然后塑造价值给顾客,将相同的产品卖出不同。我们无法改变产品,但是我们可以改变对产品的看法。看到的角度不同,结果就完全不同。
例:盲人摸象:每个人对大象的理解完全不一样,因为他们看到的点不一样。我们改变不了大象,但是我们可以改变看大象的角度。
2、世界上根本没有不好的产品,只是你根本不知道发掘它的优点,塑造它的价值。一个企业家,营销大师就是引领别人的思想,把缺点变成优点,把优点发挥到极致。
3、三大打法:
(1)聚焦差异:固化差异。从某一角度找到、赋予产品的某一差异,将这差异放大、放大、再放大,重复重复再重复。当差异被重复到一定程度,就在顾客的心智中产生质变,形成了产品的唯一优点。
例:奔驰聚焦“尊贵”;宝马聚焦“速度”;沃尔沃既不安全,又不速度,找出“安全”
舒肤佳聚焦:“杀菌”
观点:不断地塑造它的差异化,抢占你的心智,假的话说了一百遍就变成真的了。这是潜意识的力量。潜意识不会分辩真假。
观点:在品牌的世界里,根本就没有真正的品牌,只有顾客对品牌的认知和认可。什么是品牌?品牌就是顾客认知。例:“怕上火喝王老吉”
观点:顾客为什么觉得你的产品贵?因为你没有给顾客赋予它更高价值的理由。
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如何设计最好的商业模式?创新商业模式又是什么?读文网小编把整理好的商业模式设计与创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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在构思新的商业模式的时候总会遇到困难,因为我们都会被现状限制自己的思维,而现状遏制了想象力。读文网小编把整理好的商业模式创新的方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)百丽鞋业,中国零售市值之王
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌,即:Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽,男同志很快也逃不出百丽了,因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后,顾客在商场里选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊,因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破
为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场,而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场,不同品牌专柜的背后,很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲:“我不喜欢百丽,我喜欢思加图。”其实选来选去,选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人),上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘),它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,它靠的是商业模式,正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的,21世纪企业的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端
百丽的广告很少,不像奥康、红蜻蜓广告满天飞,但是这样的企业看似默默无闻,其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产,其实是在造坦克、大炮,而百丽公司在造核武器,造原子弹,它默默无闻,但是却牢牢地控制了终端。
很多百货商场的女鞋专柜,少则三分之一,多则三分之二,通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端,就牢牢地控制住客户,可以获得62%的毛利。
百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍,它是可以持续发展10年的一个模式,因为它牢牢地控制了终端,这个终端不仅做鞋业的人拿不到,甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高,而且信用也很好,但要想进百货商场的一楼,对不起,没机会。因为百丽不会把这位置让给你。
Æ做成内房地产企业
为什么风险投资看见连锁就很关注,风险投资就叫风投,即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后,后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会,任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后,它就有了定价权,所以它可以获得62%的毛利率,而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
中国的房地产公司看着赚了钱,其实赚的还不算大钱,因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展,因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的,中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束,每个项目重新来过一遍,这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说,全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产,或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。
百丽就是典型的例子,它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产,这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素,而连锁业的本质就是房地产,就是内房地产,所以它已经找到了这个支撑点,而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点,这是百丽这个案例给我们的启发。
Æ通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端,同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势,所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后,2007年5月23号在香港上市,上市当天募集资金100亿人民币,股票的市值达到将近800亿人民币,当天国美的市值才360个亿,它因此被称之鞋业国美。
截止到2008年,百丽的销售额已经突破178个亿,它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿,也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面,依然每年保持高速发展,这就源自于它的并购战略,百丽在上市以后,3.8亿收购了斐乐,6亿收购了妙丽,16亿收购了江苏森达,15亿收购了香港上市公司美丽宝,而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权,这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长,虽然它已经是一个将近200亿的公司,这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。
4.百丽的非凡业绩
现在百丽的鞋业已经有将近7000~8000家零售的终端,它的服装已经有将近3000家的零售终端,中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场,百丽多品牌在百货商场控制了1/3~1/2的柜台,百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报,2008年营业收入与利润猛增,分别达到178.55亿元和22.79亿元,分别增长53.0%和29.9%,除代工环节外,各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明,购买女鞋的原因:44%款式,22%质量,14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方,就要有百丽!只要女人经常光顾的地方,百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业,与其说它是一个卖鞋的,不如更准确地讲,它是个零售的连锁企业。
(二)中国动向(Kappa),净利率40%的成长奇迹
中国动向这个公司的名称,可能很多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的,比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。
1.成长奇迹
中国动向2002年进入中国市场,它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理,2008年中国动向的销售额是33亿人民币,它的规模不算特别大,李宁公司现在是67亿的销售规模,但中国动向公司的利润率极为惊人,毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同,因为百丽公司是一个纵向一体化的企业,从生产环节到零售环节它都做,所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。
2.利润来源
中国动向生产全部采用外包制,所以它的生产环节没有利润,同时它的零售环节也全部是外包的,它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%,跟抢钱没什么区别,这个公司人数很少,在收购日本公司之前,中国公司只有五六百人,每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据,都远远地超过了李宁公司。
3.“中国动向“公司的由来
中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务,但李宁公司后来把这块业务分拆出来,分拆的价格是1000万人民币,而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿, 2004年、 2005年才1000万人民币,短短的两三年就增长了3000倍。
Æ李宁公司剥离原因
李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手,这里面有多种原因,其中两个主要的原因,第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色,因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装,当时这个业务是亏损的。
第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利,这对于上市公司来讲,是个巨大的安全隐患。
Æ奶妈型业务的苦恼
过去我一直在上市公司清华紫光工作,我们把这种业务称之为奶妈型的业务,奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转,而在于控制性,控制权拱手让给了品牌拥有者,这个孩子养得不好,大家没人说话,脏活累活都你干,孩子一旦养好,这闺女养得具有沉鱼落雁之美,儿子到哈佛大学读了法学,这时亲妈就出来了,说:“孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。
在生活当中,我们只会说这个人真可怜,但对于上市公司来讲,这种风险它是无法承受的,因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走,对于上市公司来讲,它的业绩就会出现大幅度的下降,这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务,对于上市公司来讲,安全隐患很大,除非只有一种方法,就是像国美那样,领养几十个孩子、上百个孩子,也不怕你把哪个孩子带走,它把奶妈变成一种专业,变成一种商业模式,否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理,所以就决定忍痛割爱,甚至当时还不觉得是个爱,因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后,中国动向公司就成立了。
4.成立后的重大转变
中国动向公司成立后做了两件事情,使得它从一个乌鸡变成了凤凰,鲤鱼跳进了龙门。
Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式
第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌,过去只有两条产品线,一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品,叫运动时尚化产品,这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。
①独特的客户定位与价值诉求
Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是:运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的,透气好就够了,没有什么款式,也不时尚,但是Kappa不一样,Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人,是那些宣称要运动但却从不运动的人,是那些想有运动的感觉,但不想出汗的人。
比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群,这些人士有应酬,工作生活不规律,都有三高,都有脂肪肝,应该多运动,但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情,有激情带领企业发展,所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉,但却不想出汗,这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求,然后去纵深发展,就取得了快速地成长,甚至远远超出了它们原来设想的增长。
为了实现这种变化,整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化,比方他们开会,不是在办公室开,而是到三里屯酒吧开会,这样才能让他们找到时尚的感觉。
②将赊销改为代销
中国动向公司是通过经销商来进行销售的,所以当它把运动款改成时尚款以后,它的经销商都急了,都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定,过去的运动服都是赊销,先拿过货,再收钱,如果卖不掉,责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销,它给他们供货,卖不掉把货退回,风险不由经销商来承担,全部是由中国动向来承担。
经过这种重大的决定,中国动向的产品开始卖火,今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市,大家觉得很时尚,而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠,大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。
Æ融资
Kappa做的第二件事情是非常有见地的,也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元,向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权,但是Kappa不给。后来因为金融危机后,Kappa公司的母公司缺钱,要卖掉一个子公司,开价8500万美元,而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买,兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元,其中的3500万美元给了意大利Kappa,用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!
5. 商业模式的关键:控制力
中国动向融了这么多钱,自己兜里还没放热乎,98%的钱就去了别人那里,自己啥也没用上,这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明,它的股票值300亿元,在别人那里是个奶妈型业务,在它这里能值300亿,因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系,因为它这样就拥有了控制力,它的小命不再攥在别人手里了,而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展,同时它的资本市场的价值才能够打开,它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务,变成一个现在价值300亿的业务,这源自于它身份的改变,这就是控制力。
在商业模式里,控制力非常重要,有没有控制力,两者天壤之别,企业五年以后会怎么样,有控制力和没控制力是完完全全不同的,资本市场就是要考虑企业五年以后的状况,投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别,完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。
6.未来走向
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司,而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了,同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候,Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意,因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元,而中国动向账上的现金就超过5亿欧元,中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌,关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM,就觉得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率,不包括生产和经销环节的,跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的,我把它称之为叫国际品牌溢价,中国动向未来到底会怎么走,我相信它有它的规划,但是主动权、控制力,已经转移在了中国动向手里。
7.中国动向给中国企业的启示
金融危机以后,带来一个全新的趋势和全新的机会,中国企业加速国际化。金融危机一来,欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小,蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象,但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象,我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素,比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源,我们通过参股或、合资或购买的方法,未必要去蛇吞象,就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样:中国企业通过这种方式,可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例,无疑是个经典的案例。
我认为,到目前为止,制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词,它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上,其实做企业从前期的研发,零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解,真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链,中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素,缺品牌就买,缺技术就合作,缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点,这也是中国动向给我们的一个启发。
(三)vancl(凡客诚品)
1.惊人的成长速度
Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立,它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业,早年是卖男装的,今天它既卖男装还卖童装,2009年夏天强势进入女装领域,2008年一年,也就是vancl公司开业的第一年,它的销售额就达到了3亿。第二年,也就是2009年,要达到5亿~7亿。这样一家公司,它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件,每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲,这样的成长速度是非常惊人的,而在2008年它成立的第一年里面,它已经完成了三轮的融资,融资规模达到3000万美元。
2.把握精准的目标顾客群
vancl为什么能够在电子商务领域异军突起,超越了之前的PPG,原因就是它在商业模式上想得更明白,在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告,没有转化为实际的销售,而vancl公司在这方面做得更好,vancl公司对服装进行了重新定义,它找到了一个精准的目标顾客群,这个精准的目标顾客群就是懒男人。
懒男人这个词不是贬义词,它是指过去很多男同志懒得逛街,很多男同志一进百货商场就头皮发麻,恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装,针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话,衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大,很多经典款就可以满足需求,同时尺码上差别也不大,多一码小一码区别不大,不像女同志增一分则长,减一分则短。
这样的切入男性市场使它取得初步的成功,当然它也切入女性市场。2009年夏天,它强势的推动女性,网上它推出了一种革命性的产品,叫内衣外衣一体化,即穿一件衣服,内衣外衣都解决了,而且只要59块钱。在夏天的时候,女同志是愿意接受的,女同志不太讲究穿衣的长短,只有一个时间点,就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装,我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握,还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣,往往要穿两年,甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品,这样定位以后,我们的衣服就不是一次买一件了,最好是一次买上五件,每天换一件,衬衣和体恤衫也不是两三年换一次,快则一个季度,慢则两个季度,半年应该换一次。这种快速消费品定位以后,虽然单件的衣服价格比较低,但是实现了一个非常重要的收入模式,就是重复购买。当客户重复购买之后,虽然单价很低,但总销量未必会小。
4.建立竞争门槛
凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些,都能让消费者不断实现重复购买。
Æ客户体验:货到试穿
不仅在产品上,它重新定义了客户的购买习惯,同时在客户体验上,也进行了非常重大的突破,正是因为它在客户体验上的突破,使得它的网络销售得以成功,同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务,衣服不是在网上买了就付钱,没法试穿。很多人觉得这样不踏实,我们在商场买衣服基本上都会试,但在网上买衣服却试不了,这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后,可以想像,消费者非常满意,觉得真是为他们考虑。
当然,这样会带来物流公司对它自身管理的难度,同时也会在一定程度上增加它的成本,但是这样的一个服务是非常有创造性的,也树立了竞争门槛,让后来者如果不去跟进,客户就不认可;但如果跟进,可能就会把后来者拖垮。货到试穿,可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了,同时树立了竞争门槛,同时引领了物流行业的发展方向。
Æ品质控制:线头
任何伟大而美妙的梦想,最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是,细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题,传统服装在店面销售时就处理了,而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节,这种源自陈年性格中的个人特质,如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如,他说自己不喜欢有线头的衣服,总觉得那是次品,因此会要求一批员工在发货之前仔细检查,剪掉线头,并用玻璃纸包装好。陈年说:“我就希望这个衣服,假如说有挑刺的用户,特别较真的用户,他真的拿到权威机构去检验的时候,发现原来真的是高士线,最好的线。”
vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值,所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国,最热门的公司不是谷歌,而是亚马逊,一个电子商务的B2C的公司。
以上三个案例中,百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发,开创了独创性的运动产品的时尚化,通过把生产环节和经销环节全部外包,实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式,实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例,我们可以看到,其实每一家快企业的商业模式都不一样,但是每家企业最终都获得了巨大的成功,在未来的5年、10年中,也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们:商业模式是大有可为的,我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新的方法,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新的方法”
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设计商标有什么好方法?如何设计商标呢?读文网小编把整理好的公司商标logo设计方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.设计应在详尽明了设计对象的使用目的、适用范畴及有关法规等有关情况和深刻领会其功能性要求的前提下进行。
2.设计须充分考虑其实现的可行性,针对其应用型式、材料和制作条件采取相应的设计手段。同时还要顾及应用于其它视觉传播方式(如印刷、广告、映像等)或放大、缩小时的视觉效果。
3.设计要符合作用对象的直观接受能力、审美意识、社会心理和禁忌。
4.构思须慎重推调皮,力求深刻、巧妙、新颖、独特,表意准确,能经受住时间的考验。
5.构图要凝练、美观、适形(适应其应用物的形态)。
6.图形、符号既要简练、概括,又要讲究艺术性。
7.色彩要单纯、强烈、醒目。
8.遵循标志艺术规律,创造性的探求恰切的艺术表现形式和手法,锤炼出精当的艺术语言使设计的标志具有高度整体美感、获得最佳视觉效果,是标志设计艺术追求的准则。
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商业模式设计关乎企业成败,企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。来看看下面读文网小编为你带来的商业模式设计吧,这其中也许就有你需要的。
商业模式画布不但能描述企业的商业模式,它也能描述个人的商业模式,当然这两者之间还是略微有些区别的。在个人商业模式中,核心资源即你自己,包括你的兴趣、技能、个性以及你掌握的资源。在组织机构中,核心资源的范围通常更为广泛,如包括其他员工。
个人商业模式要考虑无法量化的软成本,如工作压力和软收益,如满足感;组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益,在绘制个人商业模式时,我们有必要换一种角度来说明画布中的九大基本模块,如下图所示:
属于自己的定制化商业模式
核心资源:我是谁,我拥有什么
组织机构可以汇集大量的人力、金融、实物和知识资产,如员工、金钱、地产和知识产权。但是,作为个人我们掌握的资源往往非常有限——只能依靠一己之力。你的个人核心资源主要有两方面,一是“我是谁”,具体来说包括:1.你的兴趣,2.你的技能,3.你的个性;二是“我拥有什么”,具体来说包括你的知识、经验、人际关系,以及其他有形和无形的资源或资产。
当然,“我是谁”这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面,它还包括价值观、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等诸多内容。最后,你也可以列出有利于职业发展的个人有形资产,如车辆、工具、服装,以及可用于职业投资的存款或实物资产。
关键业务:我要做什么
在描述这个模块时,你可以想想日常工作中经常做的事情。需要注意的是,关键业务是指为客户实施的基本的体力或脑力活动,不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务。
客户群体:我能帮助谁
接下来要描述的是你的客户群体,即“我能帮助谁”这个模块。注意,客户群体指的是那些付费享受某种利益的群体(也包括那些免费享受利益但必须通过其他人付费补贴的群体)。
作为个体,你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。因此,你的老板、上司以及其他向你支付报酬的人都在此列。他们授权组织机构向你支付费用,属于客户群体当中的一类。
然后,换个角度再思考一下。你在工作中扮演的是什么角色?是否在企业内部为他人服务?是否和同事密切合作?谁依赖你的工作?谁会从你的工作中获益?这些人虽然并不给你发工资,但你的工作表现以及能否继续工作下去的原因恰恰取决于为同事服务的质量。
接下来要考虑的是和你的企业打交道的人,比方说购买或使用你们的产品或服务的顾客或公司,你是否需要直接和他们打交道?即使没有直接联系,他们也是你的客户。
价值服务:我怎样帮助他人
在定义这个模块时,你可以问自己这样两个问题:“客户请我完成什么工作?完成这些工作会给客户带来什么好处?”
例如,汽车快保公司捷飞络为顾客提供的不只是更换机油这项服务,更重要的是让他们感受专业服务带来的独特优势——保证车辆无故障、省心省力省麻烦。
在描述完客户群体和价值服务模块之后,个人商业模式的基本工作就差不多完成了。剩余的模块,如渠道通路、客户关系、重要合作、收入来源、成本结构,将在诊断问题中进一步阐述。
重塑你的商业模式
2000年总统大选时,美国前副总统艾尔·戈尔以超过对手50多万选票的成绩赢得普选,但由于在佛罗里达州因为选票统计出现法律争议问题,戈尔被最高法院裁定败诉,因此在总统选举中输给了乔治·布什。出于对公共事务的失望,他决定成立潮流电视台来实现电视转播行业的民主化。潮流电视台是一家以用户生成内容为商业模式的电视台,2002年成立时在有线电视行业内掀起了一场革命。为了彰显对环境问题长期以来的关注,戈尔成立了一项投资基金,推动企业承诺实现经济和环境的可持续发展。
2006年戈尔推出了奥斯卡获奖纪录片《难以忽视的真相》,此举标志着他的个人商业模式转型达到巅峰,片中以幻灯片的形式介绍了戈尔对全球变暖问题的关注。作为一个政治家,戈尔近三十年来一直在不遗余力地宣传人类行为对地球臭氧层的破坏,但最终是其个人商业模式的转变帮助他实现了梦想——这部纪录片吸引了全球范围的关注,使戈尔一跃成为媒体超级明星和环保事业先锋。
案例:选择我的渠道
17岁在电视节目中一夜成名之后,荷兰歌手Hind签约到德国唱片公司BMG旗下,其唱片处女作销售量达到4万多张,勇夺爱迪生唱片最佳新秀奖。但Hind从此之后便风头不再。
与此同时,互联网上歌曲下载正迅速崛起,让传统音乐行业的商业模式备受打击。对于音乐的传播和交付渠道来说,唱片销量已经不再决定一切了。
Hind意识到,要想抓住这个重大机遇,实现作品传播的自由,她必须重建自己的商业模式。为此,她开始思索“渠道通路”模块中的诊断问题——怎样才能向歌迷推销自己呢?我的音乐是按照歌迷喜欢的方式销售和传播的吗?怎样做才能保证歌迷的满意度?
这些问题的答案导致了一个重要而清晰的决定:Hind和经纪人艾迪开创了完全属于自己的商标B-Hind,利用这个新的模式来保证对其音乐创作、推广和销售的全面控制。
案例研究:核心资源关键词:你就是自己的资源
个人信息:医生
安娜贝尔·斯林格伦德是一位致力于儿科病治疗和研究的医生。她组织了自愿性质的糖尿病儿童马拉松接力赛,她把这次活动命名为“儿童接力”。
但就在比赛开幕前不久,安娜贝尔骑车时遇到了严重的事故。后来,马拉松活动如期举行并取得了成功,而且出人意料地吸引了来自企业、政府和媒体的广泛关注,但安娜贝尔已经无法再继续从医了,她的前途似乎一片黯淡。
没想到的是,企业界和媒体对“儿童接力”活动的兴趣越来越浓厚。安娜贝尔回忆道:“当时我没意识到这是一个改变人生意义的活动,我甚至想到过放弃,但最终还是被挽留了下来。”在审视自己的核心资源时,安娜贝尔好像突然发现了新大陆。她说:“我意识到应当把自己视为儿童接力最重要的资源之一,我可以通过付出获得这个组织的回报,以前我可从没这么想过。”
如今,安娜贝尔已成为非营利组织糖尿病儿童接力基金会的董事。
案例研究:关键业务关键词:从关注技能到关注价值
个人信息:工程师
从毕业到工作,我一直都很强调个人发展,但不知道为什么付出很多却总是得不到相应的回报。通过描绘画布,我马上就意识到了自己的问题所在。我发现,虽然我很努力地实现个人发展,但却忽略了如何利用自己的技能帮助他人。在描述“我要做什么”和“我能帮助谁”这两个模块时,我的答案几乎是空白的。
实现从关注技能到关注价值的转变是非常艰难的过程,这也正是个人商业模式的价值所在,因为它并没有简单地停留在画布分析阶段。这个模式让我明白,我必须找到一个可以付出热情的兴趣点,一个可以在满足自己的同时为他人提供帮助的兴趣点。
案例研究:客户群体关键词:改写客户故事
个人信息:婚礼摄影师
特里娜·鲍尔曼来参加个人商业模式研讨,但不知道该怎样在自己的工作中加以应用。
主办者问:“你从事的是什么工作?”
“我是一个婚礼摄影师。”
“就是说你通过照片来讲述婚礼故事,是吗?”
“嗯……差不多吧。”
“你为什么不试着跳出婚礼,尝试用照片讲述其他事情呢?”
案例研究:价值服务关键词:确定你的真正价值
个人信息:翻译员
Mika是一位英日全职译员,法律事务所是她最主要的服务对象。
在一次译员会议上,Mika参加了个人商业模式研讨会,主办者对她的画布内容进行了分析。
在价值服务模块中,Mika写的是:“把日语文件翻译成英语”。
主办人问:“翻译文件和你的关键业务有何区别?”
Mika有些茫然不解。
“这么说吧,法律事务所请你帮他们完成的工作是什么?”
Mika想了想说:“打赢官司”。
“对,这就是你提供的价值服务。翻译文件只是一项关键业务,你的价值服务应当是‘制作令人信服的文件以赢得巨额商业诉讼’。千万不要把关键业务和价值服务混为一谈。”
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式设计,希望大家能够喜欢!
看了“商业模式设计”
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商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑,价值的内涵不仅仅是创造利润,还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值,用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面读文网小编为你带来的商业模式设计六步法吧,这其中也许就有你需要的。
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
商业模式相关
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商业模式被称为企业“战略的战略”,适当的商业模式是企业取得成功的决定性因素。成功的商业模式能为客户提供独特价值,而且是其他企业所不能模仿的。那么商业模式怎么设计卖点?
商业模式是企业为和客户建立一种特定的关系而形成的某种交易方式。商业模式五花八门,不同商业模式有不同的特征。琼·玛格丽塔在《管理是什么》一书中指出,一个成功的商业模式比起现存的商业模式代表着一种“更好的方法”,它应该建立在一个核心价值之上,这就是改善生活或者改变世界。那么,品牌化组织的商业模式的特征是什么呢?一是把品牌作为一个可以独立经营的“虚拟资产”,一是以品牌为核心进行虚拟整合。
我们说,品牌是一个可以独立经营的“虚拟资产”,是因为这个虚拟资产能创造真实的现金流。比如我们知道的姚明、刘翔这样具有世界级声誉的品牌人物,完全可以不通过比赛,而是通过出售自己的形象(虚拟资产)获得收益。据说篮球飞人乔丹自身的品牌价值就超过1亿美元。我们经常接触的虚拟资产包括:金融产品,信息(知识)产品和品牌。在三种虚拟资产的交易中,品牌属于霸权交易,任何为品牌付钱的人,只能消费品牌,不能拥有品牌所用权。所以一个品牌可以通过多次的重复的(乃至永久)交易,不断积累品牌价值,并实现品牌价值。品牌适用马太效应,就是让有的变得更加富有,没有的更加一无所有。所以才有品牌垄断价值之说。
品牌作为一个独立的“虚拟资产”,可以通过特许、授权、联盟等方式创造收益。其中品牌授权已有100年的历史,而且被称作21世纪最有前途的商业模式。根据国际授权协会LIMA委托耶鲁大学和哈佛大学年度统计报告,品牌授权已经成为1600亿美元的产业。有资料披露,海尔集团通过签署《商标使用许可合同》(按销售额的8%收取商标许可费),每年从上市公司G海尔获得数千万人民币的品牌许可收入。最近交通银行北京分行推出了“知识产权质押贷款”,可以用商标专用权进行1000万以内的贷款,说明品牌作为一种资产已经被保守的银行界所接受。
由于品牌资产具有特殊的创造财富的价值,因此,开始有更多的企业有目的、有计划的经营品牌,并形成了一个新模式,就是以品牌为核心的虚拟经营。利用这一模式成功的典范就有维珍、耐克、戴尔、波音等。在中国,则有美特斯邦威这样的企业。虚拟经营从本质上是一种借用、整合外部资源,以提高企业竞争力的高弹性的运作方式。虚拟经营包括虚拟生产,虚拟营销,虚拟研发,战略联盟等。
在世界500强公司中,就有三分之一是通过品牌联盟的方式实现扩张的。在信息社会中,财富创造过程往往就是一个知识整合过程,现代社会涉及的知识越来越专业,复杂,即使拥有雄厚的资金,有时候也招募不到稀缺的具有专业知识的人才。同时在适应快速变化的时候,一个机构不可能随时具备包括营销、管理、投资、信息技术、开发等等所有能力,因此只有通过虚拟整合实现自己的目标。拥有品牌就能够帮助一个组织低成本、高效率的整合外部资源。
了解什么是品牌,品牌的价值是什么,才能有计划,有目的的创建大品牌。任何企业都可以通过“CEO品牌的定义”,检测自己的品牌到底是为你的客户提供了特殊的利益,独特的情感,还是特定的生活方式。了解自己的品牌生产力是体现在创造交易上,还是领导市场上,还是整合资源上。了解自己的品牌是否已经可以作为一个独立的“虚拟资产”创造收益,还是能够成为虚拟整合的主导力量。
虽然任何一个企业,都会服务、产品两手抓,但是不同的卖点是根植于企业创办初期的市场环境的。有人说,你越缺乏什么,你就会越炫耀什么。在商人看来,这就是商机。1996年的中国正是小资启蒙的时期,而上海又是中国最为小资的城市,这一年,哈根达斯选择了从上海登陆中国,这就注定了它此后引领小资市场。
无独有偶,85度C2007年登陆大陆的首站也是上海,然后以上海为中心,在华东地区攻城略地,在长三角地区开店超过50家,并向深圳、成都和北京发展。这说明一点,要想在大陆占领小资心灵,上海是块试金石,攻占了上海的小资,再拿下其他地方就比较容易了。
再回顾下85度C的创业故事:在2003年初的台湾,小资情调、奢侈享受早已深入人心,但是对大众来说,缺的是钱,阻碍他们去享受的是价格太高。吴政学在君悦饭店喝咖啡吃下午茶察觉了这一点,他就萌生出“如果我们把东西做得有五星级饭店的质感及品质,然后价格只有五星级饭店的一半”那一定会卖得很好,这就是85度C的卖点。
而在大陆内地城市,买个蛋糕都要绕城一圈,因为初期没有像样的竞争对手,好利来只要想方设法把蛋糕做精致漂亮,引进一些现代化的生产工艺,增加新的品类,然后寻找潜力巨大的空白市场,跑马圈地,这就能做成内地的老大。
所以,高起点的台湾商业环境,一旦被85度C突破,那么往内地发展就势如破竹了,攻占上海,并在大陆开了106家店即是它的辉煌战绩。而低起点的好利来,初期攻占二三线城市同样势如破竹,但是一进军北京,再进军上海时,就显得有些力不从心了,上海的小资高地成了好利来的能力瓶颈。实际上,商业模式无所谓高低,只有是否匹配。就像,你不能说沃尔玛的低价模式就比阿玛尼的奢侈品模式档次要低。
同样,好利来专注于产品的模式与85度C专注于服务的模式,孰高孰低,也不能一概而论。毕竟,如果好利来在最初的雅安采取85度C的模式,也许早就一命呜呼了,而85度C如果只提供好利来那样的产品,也许在台湾根本就无法从众多的面包坊中脱颖而出。
但费力并不代表停滞,好利来和中国这些企业需要做的是面对新的商业环境,重塑自己的模式。毕竟国内很多行业早已不是空白市场,竞争已经日趋白热化了,早期填补市场空白的哲学如果再不改弦更张,不仅上攻乏力,更可能地位不保。因为,外来的和尚用了二三十年的时间,早已学会了如何取悦中国消费者,再加上他们从高往下的俯冲态势,竞争压力会进一步加剧。
商业模式的重塑路径有很多种:一种是把一个卖点做到极致,然后内向挖潜,把每一个环节做精细、极致,就像日本人靠精益管理把成本不断压低。又比如,沃尔玛的卖点就是“永远比竞争对手低”,但它的内核却是由最初的粗放型价格战到后来依靠卫星和庞大数据库的全球供应链体系支撑,后者的生命力无疑更持久。
85度C走的是类似路线,虽然它在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售,而在大陆却是面包和蛋糕为主,咖啡为辅,但是它的具体做法却不是将在台湾的平价奢华的时尚定位去掉,而恰恰是将其进一步扩大化,在大陆更加强化了走“休闲餐饮”路线,增设了店内的桌椅,打造一个快时尚的休闲空间。在台湾,85度C的外带率高达90%,而在大陆这个比例要低得多。因为在大陆,它的商业模式还有很大的升级空间。
品牌虚拟经营的模式也是有条件的,过去由于条件的--限制,虚拟经营的方式很难实现。现在不同了,全球化为品牌虚拟经营提供了巨大的空间。市场的全球化,资本的国际化,人才的流动化,生产的标准化等等,为每个企业提供了以品牌整合全球资源的条件。人们完全可以通过创造一个品牌概念,借助资本的力量,整合全球的人才,技术,渠道,并最终在全球生产并销售你的品牌。
从上个世纪八十年代开始,风险投资和网络创业者已经在演绎这样的故事。互联网企业的一个共同点就是通过一个概念性的故事吸引风险资本,然后整合各种资源,创造消费者认知,再将消费者对品牌的认知进行价值转换,最终获得预期的收益。无数网络公司都在演绎着之一品牌模式。
开展品牌虚拟经营,就必须对建立品牌的影响力进行长期投资。奥美创办人大卫·奥格威尔就曾指出,品牌是一项投资,每一则广告都是为建立品牌个性长期投资的一部分。当企业管理者把广告乃至公关活动作为一项对品牌的投资行为时,就会对每一则广告,每一次活动设定新的评价标准,对其达到的效果提出新的要求。其方向仍然会以是否有利于与目标客户建立了利益关系,情感关系和社会关系为基准的。
而另一种重塑的模式是,增加卖点,让卖点更丰富和多元,增加打击面,然后外向延展,迎合不同层次的消费者,快速增加各种市场能力。这一方面的代表是宝洁和联合利华,他们会把洗发水从高端一直延伸到低端,或者从洗发水做到牙膏牙刷、护肤品等,但却能做到面向不同层次的市场却同样受欢迎。
好利来似乎在采取这样的对策,它推出了高端品牌“黑天鹅”,尝试起了电子商务“买蛋糕网”,试水了“好利来Coffee”的商务餐饮路线,增加了咖啡饮料和24小时营业……增加卖点的方式大多数是因为,在已有的市场布局中,传统的卖点迎合的消费群体逐渐接近饱和,要突破瓶颈将非常费力,不得不做出新的探索,好利来遇到的就是这种。无论是想打造什么样的卖点,关键在于商业模式能否随之进行重塑。如果对自己的商业模式特性不熟悉,不能有针对性的确定商业模式重塑的方向,那么失败就在所难免。
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在人生的各个阶段,每位当事人都得称称自己的斤两,并分析自己所追求的目标及价值,这一行为,人们将其称为“职业生涯设计”。有效的生涯设计需要切实可行的目标,以便排除不必要的犹豫和干扰,全心致力于目标的实现。如果没有切实可行的目标做驱动力的话,人们是很容易对现状妥协的
一是自主决定职业的选择。自己对自己的职业负责,并为此付出努力。二是客观分析自己。在同学中存在二种不能正确地对待自己的情况:过高或过低地估计自己。要通过职业咨询、职业性格测试、自我诊断书籍来了解自己的才能或价值观是什么,以及这些才能与你自己所考虑的职业是否匹配。具体来说要分析的东西包括:你要从职业中得到什么?透视你自己的性格、兴趣、气质、才能与不足;透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。通过这个环节,明确自己的技能、职业性向以及职业爱好等。
每一项职业都要求从业者具备一定的条件,如知识、技能、体力、品德和心理素质等;而每个人各方面条件又都各不相同的,对职业的选择就必然会有所不同。所以只有认识自己、把握自己,才能做出切合实际的职业选择。在个人选择职业进行自我分析时,诸多因素与职业有关,但对个体而言,主要应考虑个人的性格、兴趣、能力和气质。
(1)了解自己的职业兴趣
俗话说“各有所好”。不同的人有不同的兴趣。不同的职业也需要不同的兴趣特征。我们要认真地分析自己的兴趣所在。是社会性的活动,还是技能性的活动,抑或创新性的活动等等,这是我们选择职业的重要依
据。
(2)认识自己的职业个性
从心理学的角度来讲,个性是指一个人所具有的比较稳定的心理特征,主要包括人的动机、需要、情感、兴趣、气质、能力、性格等心理倾向和特征,它是与人的社会行为有关的心理特质的总和。每个人都有与他人不同的特点。现代的教育强调学生的主体地位,承认学生的人格特征,并在此基础上开展教育合作,培养出具有健全人格、个性和有丰富创造力的智力和体力都得到充分发展的人。
职业心理学认为,一个人的能力特点和个性特点与他所从事的工作匹配程度,直接影响着工作成效,当然也影响到他的事业的成功与否。
职业辅导专家美国霍兰德创立了职业兴趣理论,亦称人格类型和职业类型方法。他将人的兴趣与社会职业划分为六种,在这里他把六种人格类型分别与六种职业匹配。
第一种,现实型。这一类人被吸引去需要技能、力量、协调以及体力活动相关的职业。如伐木工、农民、木匠、机械工人、车工、钳工、司机等。
第二种,艺术型。这一类人被吸引到与自我表达、艺术创造、情感表达活动和相关的职业中,如,艺术家、广告人员、音乐家等。
第三种,调研型。喜欢调查研究的人们被吸引到一些与认识活动相关的职业中去,如思考、组织、理解等,如生物学家、化学家、大学教授等。
第四种,社会型。这些人被吸引到与人际,而不是知识或体力活动的职业中,如社会工作者、心理医生、导游、咨询人员等。
第五种,企业型。这是一种旨在影响他人的语言活动职业,这些人被吸引到企业中,如经理、律师及公共关系人员等。
第六种,传统型。这类人喜欢与结构、规章制度相关以及期望从事个人需要服从组织需求的职业,如会计、银行职员、统计员、打字员等。
这里要说的是,许多人的性格并不像上述说的人格类型这么典型,他可能会同时有如社会型、现实型以及调研型等数种职业导向。一个人的职业兴趣与他所从事的职业越相似或越协调,那他在做出职业生涯选择时,就面对越少的内心冲突。(毕业生的频繁变动工作可能与此有关)
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领军企业首先是由于具有了领军的商业模式,具备了领先的战略,那么如何设计你的商业模式?
当我们初次研究一家公司时,总会从“商业模式”角度进发,只有说清楚了商业模式,你才真正算是对这家公司的研究入了门。这正应了竞争战略学者迈克尔·波特的那句话“没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式”.
自从本世纪初。COM泡沫后,商业模式这个词迅速普及到各行各业,被视为创业制胜的“葵花宝典”.创业者、投资人碰到一起,首先问:“你是什么模式?”
我们嘴边有一串耳熟能详的名字:如家、分众、百度、携程等他们背后有着如出一辙的故事:一个无名小子,开创了一种商业模式,获得风险投资,快速扩张规模,登陆资本市场。这些企业的创始人不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备;不用苦苦地去搞生产、做加工。商业模式看似让成功显得如此轻松。
这显然陷入了一个误区,仿佛天上掉“商业模式”,商业模式是创业者的“灵丹妙药”.实则,问题的本质完全不是这样,更多时候,所谓的“##模式”仅仅是商业研究者为研究方便而总结出来的代明词而已。当然,更不乏,同种商业模式的企业有些上市了,有些却破产了。更多时候,关于“商业模式”的研究仅仅是帮助创始人更好地从战略高度去理解一家公司的成本流和收入流,即企业内外部利益相关者的交易关系。
管理学者魏炜和金融学者朱武祥总结出商业模式设计五层金字塔:第一层是定位,即找到最有潜力能提供长期利润增长的顾客群,并为他们提供独特的价值;第二层是盈利模式,即确定如何从为顾客提供的价值中获取利润;第三层,关键资源和能力,看你是否建立一种资源或能力,来保护你的利润流,让顾客必须到你这里来买;第四层,业务系统,界定企业的活动范围,即通过处理好与内外利益相关者的利益分配,共同完成前面三层的任务;第五层,是自由现金流结构,即通过各种金融手段,最终使得企业价值最大化。
纪源资本投资合伙人王佳芬表示成功的企业家首先必须具备前瞻力,找到了最有潜力提供长期利润增长的客户群,鼎捷集团专注于华裔制造商,桔子酒店定位于喜欢与众不同的年轻商务人士,考试服务提供商ATA深耕于中国考生等。在中国这个高速变化的市场,对所有个体而言困难总是无处不在,包括企业,于是商业模式的变革也无处不在,没有任何一种商业模式一劳永逸。
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企业在不同发展阶段需要不同的资源能力,所以企业是一个动态,是资源和能力的动态组合。第二个是在选择利益相关者的时候,你看一下谁能高性价比提供这些资源能力。
创业者要解决两个层面的问题:怎么设计一个初期的发展模式?如何赚钱生存,用什么方式在未来三到五年成为一个什么企业?第二,如果初期成功了,你后面如何扩张?如何在一开始的商业模式的基本框架上不断升级?
首先是企业的定位。对商业机会的把握,要做什么,这个也是动态的。
商业模式最核心的,是结合企业的业务系统,来设计利益相关者的交易结构。
我们看到很多企业亮丽,亮点在哪儿呢?就是找对了利益相关者,找对了就是成本很低了,而且效果很高,效果很好,而找错了,效果就很差,这就是利益相关者。比如,企业自己缺研发的时候,这个老板游说全球顶级设计师策动成公司股东,很快就把研发短板补上了。
事实上,这个社会不缺资源,也不缺能力,现在你知道自己缺什么,你看谁能够高性价比提供这样一些资源和能力,初创企业早期要尽可能利用现有资产的能力,争取和对方互搭便车,降低成本,这就意味着双方减少很多投入,很多环节就不需要投入了。
设计利益相关者的交易结构,这里面也要体现包容性增长,所谓包容性就是要尊重每个利益相关者的利益诉求,不要因为你境界高,你就要求别人跟你一样境界,他就想赚钱,就满足你赚钱愿望,所以包容概念在我们设计利益相关者责权利的时候,很重要的概念就是尊重每个人的相关利益诉求,你说清楚想要名还是利,而且你要设计一个超出利益相关者预期的相关机制。超出机会成本收益方式,选择谁当股东,怎么分配比例,这一系列的方式包括表决权。
我这两天参与谈判,感觉到很多企业家也知道需要合作,但是不知道怎么分钱,一个是不知道让自己怎么赚钱,第二个是知道怎么合作。
比如我接触到一个企业,我们国内的一个企业在某一个行业做的领先,这个企业发展未来的五年,他希望脱颖而出,摆脱目前的红海,所以就发现需要研发,而这个研发他自己的钱是不可能,在有限的时间是不可能达成很高的水平,后来找到德国企业,德国企业全球领先,但是有一条,德国的企业说我出配方,出工艺,出专用设备,然后加培训,中方企业出基本制造,两边合在一块不知道怎么分股份比例。德国人我发现技术领先,金融落后,他让中方企业给一个算法,说给10%,太少了,那就15%,没有一个算法,就叫我去调配一下。
现在很多企业动不动就叫资源整合,这个整合整着整着就糟糕了,整合合作可以,你要说整人,这个就具有攻击性,我来整合你,那我就不干。所以我们叫资源的聚合,怎么聚合,分股权怎么分,后来我给这个企业说,其实股份比一开始在我们双方没有建立信任感以前,你的能力没有体现以前,股份比例和收益分配比例和表决权比例是可以不一致的。不要去追求同股同权同价同利,一开始是不一样的。这个幼儿园就很简单,我举一个例子,一开始别说比例,先算一下三个元素合在一起能赚多少钱吧,每个人都有要求,每个人都有机会成本,如果合在一块儿能够满足各自的机会成本。
但如果合在一起收益没有达到预期是谁的问题?是掏钱人的问题吗?是投资人的问题吗?不是,是企业的经营机构。判断企业价值就是金融,资源组合也是金融,第三个设计工具也是金融,当然其他运营管理等在里面很重要。
(记者段晓燕根据1月21日 “清华大学创业训练营”课程整理)21世纪经济报道
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见过很多充满激情的创业者,一上来就讲自己商业模式,一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。其实,这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂,以为商业模式就是赚钱方法。其实商业模式并不是赚钱方法
他们不知道一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群,用聪明的推广方法接触到这些用户,在接触过程中不断把产品打磨好,等你有了巨大的用户基础,是一定能赚到钱的。
但是,如果你急于想赚钱,对不起,运气好的话你可能赚点小钱,运气不好就直接完蛋。什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式,它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,是怎么去赚钱。一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。
首先是产品模式,也就是你提供了一个什么样的产品。
我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考,公司不可能做大,走不了多远。所以,你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为,这是任何一个创业者在回答商业模式的时候,首先要去考虑的问题。
第二,在产品模式之上,还要讲用户模式,这就是说,作为创业公司,你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。
如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,这说明你没有经过认真的思考。举个例子,最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏,要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。
另外一个例子是UC手机浏览器,最初UC浏览器是一个WAP浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢,资费高,对于使用WAP方式上网的用户,流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人,不仅解决这些人的上网浏览问题,而且解决上网的节省流量问题,这是UC浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑。这就是用户模式,UC浏览器就是一个很好的案例。
第三是推广模式,这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。
在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好,但是没有钱去推广,你可能就逼着自己想出很多方法,很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。
一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广,这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群,根据你的产品,去设计相应的推广方法。另外一个问题是,砸钱式推广,或者是在大公司里,有足够多的推广资源支持,往往会给人带来错误的判断,让人产生错觉,以为“一推就灵”,从而不再研究用户需求,不再重视产品的体验,其实这是最危险的。判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,这说明推广无效,产品肯定存在问题。
这个时候如果不对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有达到理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,你了解到真正的用户需求,你发现了新的用户群,这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。
最后一步才是收入模式,就是在通过产品获得巨大用户基数,在此前提下考虑怎么样来获取收入。
其实,商业计划书里的收入模式基本不靠谱,如果一个创业公司真正做起来,会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中,收入模式往往不断调整,有时候真的也是依靠运气。比如,Google的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体,那么overture就是精细化广告代理公司。
随后,雅虎收购了overture,整合入雅虎搜索中,Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。所以,对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。提起overture,有时候我就想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但是overture自己却无法成长为规模性的公司,最后落入被收购的命运(当然,对投资者而言,overture被雅虎收购,是最好的选择)。原因在于,overture创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但是作为寄生于搜索引擎的企业,overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。
所以,在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,那他一定得知道商业模式的本质到底是什么,也需要从Google的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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加强自身的职业道德修养,对自身的职业生涯具有重要意义。想要提升职业道德素养,就得掌握正确的方法。下面是由读文网小编分享的提升职业道德素养的方法,希望对你有用。
古人云:勿以善小而不为,勿以恶小而为之。这句话告诫我们不要认为事情小而忽略了它的意义和作用。凡是成大事者,都会把做好每一件小事看得很重要。不积跬步,无以至千里;不积小溪,无以成江河。在我们的工作和生活中,小事往往能体现出一个人的修养。当前,在我们的员工身上,还存在着一些职业素养不高的不和谐的现象,如乱扔垃圾纸屑、随地吐痰、吸烟酗酒、坐姿不正、践踏草坪、损坏公物、大声喧哗、口出秽言、就餐插队,也还有的见了领导和客户不知道打招呼,进他人办公室不知道敲门……如此等等,令人遗憾和担心的是有着上述不良习惯的员工,意识不到自己的错误和缺憾,自以为这是小事,没关系,无大碍。殊不知正是这些小小的细节,可以改变周围人对你的看法,甚至影响到你的职业生涯。还有的员工不愿意做小事,只想着做大事,却不知小事做不好,怎么去做大事。在现实生活中,不乏想做大事的人,但愿意把小事做好做细的人不多;不乏雄韬大略的战略家,但精益求精的执行者却不多;各类规章制度多,但不折不扣地落实者却不多。要做好身边的每一件小事,没有一定的职业素养是不行的。只有改变心气浮躁、浅尝辄止的毛病,才有可能注重细节,把小事做好做细。事实正是如此,把简单的事做好就是不简单,把平凡的事做好就是不平凡,正所谓海不择细流方能成其大,山不择细壤方能成其高。我们只有从身边每一件小事做起,才能成就大事,从而获得成功。
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近几年的公务员面试的题型越来越复杂,大家要想顺利入职公务员,要了解其中的面试题。今天小编就给大家分享一些公务员常见面试题型,欢迎大家参考。
现在,不少地方、部门和单位讲排场、比阔气、花钱大手大脚,奢侈之风盛行,群众反映强烈,甚至有些官员因借着建豪华办公楼敛财犯罪而被抓。对此现象你有什么看法?
答案
(1)首先可以从建设节约型社会问题入手回答。
(2)其次某些公务员不勤俭节约从而滋生腐败。
(3)如果是自己,作为公务员应该如何做(重点谈):
①如果我能成为一名公务员,要发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良作风,从自身做起,从现在做起,从身边的小事做起,努力发挥公安机关在建设节约型社会中的表率作用。
②作为一名公务员,应以史为鉴,在腐败问题上保持清醒的认识,树立正确的人生观和价值观,牢记为人民服务的宗旨,勤政为民,廉洁奉公。
a.加强学习,树立正确的世界观、人生观和价值观,增强拒腐防变的能力。
b.严格遵守有关规章制度,自觉接受组织和群众监督,防微杜渐,保持清正廉洁。
c.积极与腐败现象作斗争。
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公务员面试出的题目不一样,应对的思路也不一样。下面是由读文网小编分享的公务员面试题目思路,希望对你有用。
思路: 1、如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题,说明招聘单位并不真正在乎“经验”,关键看应聘者怎样回答。 2、对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业。 3、如“作为应届毕业生,在工作经验方面的确会有所欠缺,因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现,实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力,而且比较勤奋,所以在兼职中均能圆满完成各项工作,从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心,学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”
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面试是我国公务员录用考试中必不可少的一个环节。掌握了题型,会提高自己的通过率。下面是由读文网小编分享的公务员面试题型分类及答题思路,希望对你有用。
这种问题通常是故意给应考者施加一定的压力,看看其在压力情境下的反应,以此考察应考者的应变能力与忍耐性。此类问题可能会触及应考者的“痛处”。比如:
(1)据我们了解你在三年内换了四个单位,有什么证据可以证明你能在我们单位好好干呢?
(2)你的领导让你送一份急件给某单位,第二天却发现送错了单位,可领导不但不承担错误,还生气地指责你马虎大意。此时,你会怎样做?
对于此类问题,应考者应有快速反应能力,提出两全其美的措施。
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