为您找到与商业模式有哪几种相关的共200个结果：
商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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看了“商业模式创新与控制”
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传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的，因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢？读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家，欢迎阅读！
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。
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商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对"商业模式"给予了不同程度的关注。读文网小编把整理好的商业模式具体含义分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
摘要：O2O作为国内一种新兴商业模式，其实就是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间，线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
去年6月，“O2O”(线上线下融合)作为国内一种新兴商业模式，最早被团购企业提及，在很长的时间里，它甚至被作为团购模式存在。但随着线上线下发展融合度的逐渐提高，O2O的存在形式也呈现出多样化的趋势。说得温馨浪漫一点儿，O2O其实是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间，线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
虚拟超市：假超市 真购物
日前，被沃尔玛控股的B2C商城1号店推出新奇的“无限1号店”虚拟线下商店。用手机打开App并走到指定地点后，一个空旷的广场中就会出现一个虚拟的卖场，消费者走到相应商品“货架”前进行点击，就可以查看商品详情，未来还可能实现购买。这种被网友称为“超现代”的购物方式一下子吸引了不少人的眼球。
1号店董事长于刚此前表示，其最大的特点是把电子商务搬到线下，并充分结合传统零售与电子商务的优势。“顾客既可以充分享受‘逛超市’的乐趣，又能够享受到一站式购齐、方便实惠、送货上门等电子商务的便捷。”
虽然技术一流、模式先进，但让“无限1号店”备受质疑的一点是，人们现在是否还对“逛超市”抱有乐趣?日本伊藤洋华堂(中国)投资有限公司执行董事三枝富博曾对记者表示，几年前逛超市可以算是中国家庭的一种消遣和休闲，但随着人们生活节奏越来越快，逛超市、购买生活必需品逐渐成为一种负担。
虽然“无限1号店”仍与“掌上1号店”一样使用线上付款方式，与实体超市相比无需经历排队之苦，但既费腿脚又费流量的购物模式是否能继续发展，还需看1号店如何对“无限1号店”进行升级，赋予其更高的商业模式价值。
逛街签到：真逛街 假“领钱”
与“无限1号店”模式正好相反，一些互联网企业开始研究如何通过虚拟的手段让消费者到实体卖场去购物。日前记者获悉，于今年4月正式上线的逛街类应用“趣逛”已与京城多家购物中心及超市卖场达成合作，并已颇得资本青睐。
据介绍，消费者在安装此App后，在逛到合作商户区域内时，会自动签到、获得虚拟奖励，并得到个性化的折扣信息或商品推送信息。有业内人士认为，这种定制化的营销方式“适合品牌或零售商用来维护VIP顾客”。未来，手机签到与商场会员卡进行绑定或统一化，也被看做实体零售商“轻触网”的保守方式之一。
趣逛副总裁侯志铭表示，其自主开发的“室内定位技术”成为核心竞争力，凭借App平台的营销活动和提醒，这种数字化营销模式对提升顾客到店率及用户黏性有所帮助。与实体零售商传统的营销模式相比，基于技术手段的营销不仅可以精确反映营销效果，也为实体零售商提供了相对完善的用户到店及消费行为记录。
目前，趣逛与凯德商用、物美等零售商都建立了合作关系，侯志铭表示，下一步还将继续拓展购物中心以及品牌商的覆盖面。
O2O移动支付：线下买 线上花
手机下单、手机支付在很多领域都已是平常事。但线下购物、线上花钱的“O2O移动支付”却依然是新鲜事物。
今年8月底，支付宝与线下卖场上品折扣共同推出移动支付服务，消费者在商场购物时，只要使用安装支付宝客户端的手机拍摄商品二维码并完成支付，即可提货离开，免去往返收银台和排队的辛苦。这是支付宝进入O2O支付领域后，首次与商场进行合作，这种“线下购物，线上付款”的方式也颇得用户关注和业界认可。
此前支付宝还推出“超级收款”业务，针对线下小微商家，欲填补POS机市场未覆盖到的空白市场。有支付宝高管当时表示，移动支付的大市场在线下，而非互联网。未来支付宝的移动支付战略将逐渐把重点往线下转移。
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对于现代企业来讲,商业模式的创新至关重要。读文网小编把整理好的商业模式创新的重要性分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。
而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。
其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。
在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。
当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。
同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个巨大的商业帝国。
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看了“商业模式创新的重要性”
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商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大!
为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少(盈利模式)，则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?先理解企业的“边界”
从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。
具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。
物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。
最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。
对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。
这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林(因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。
那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?
如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式!
所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好?商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等)，我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易成本不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文)，花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”)，一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。
同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。
因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。
第二种是交易价值不同，交易成本也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。
1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁;复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。
然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：
消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。
结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。
此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
以上就是读文网小编为大家提供的新商业模式创新设计，希望能对大家有所帮助
看了“新商业模式创新设计”
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商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。读文网小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。
那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。
确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。
可这一切，在2010年被彻底颠覆了。
就在这一年，海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式，迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索，成功地实现了运营层面的承接。
赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。
如今，赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想，自主地创造着前所未有的业绩。
“体长”是什么?
体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。
因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。
赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。
其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。
而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。
但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。
前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。
“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”
在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体， 这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。
赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。
赵峰说，员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”
实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。
“体长”的能量
赵峰成了自己的CEO。
如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。
但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。
“青岛市共有93万户，275万人口，76个街道，1775个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字，不是来自于官方的统计公报，更不是上级给提供的，而是和他的团队用脚 “量”出来的。
而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源‘变现’，”赵峰说，“说白了，就是用户要什么，我们就有什么。”
在紧盯市场的过程中，赵峰发现，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满意。
为此，他迅速响应，专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了，一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制，目标是70万台。”赵峰不无得意。
赵峰他们前所未有的“用户”冲动，完全自信的用户需求满足能力，归根结底，还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说，自主经营体，是赵峰们的 “能量释放器”。所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。
“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。
与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益庞大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”，“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。
在东城国际的社区店里，有一个巨大的触摸屏，随手点击，可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号，量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。
“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说，“以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。”
而面对这种新的需求，以前的资源不足以支持了，于是，赵峰主动出击，将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店，上个月就做了37家，很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。
正是对用户需求的创造性满足，青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元，2011年就达到3.4亿元，而今年超过5个亿，赵峰说一点问题也没有。
这一切，都源于“自主”。
“体长”的压力
赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。
“为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。”赵峰说。
而创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿，你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿就是100万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫‘超利分享’，当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”赵峰介绍，“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。”
而这也正是赵峰的压力。
赵峰的“体长”宝座，是通过“官兵互选”竞争而来，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。
其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。
于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。
东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。
所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。
所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”，整个程序完全公正透明;三是“看结果”，以业绩论英雄。他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。
迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。
赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。
他介绍，以前，社区店的陈列都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，共同研究，最终给出了个性化的解决方案。
“我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。
可贵的创举
海尔创造了一种新的企业组织，也创造了一种新的社会组织。
这种创造，是一种可贵的创举。
如果说，“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义，那么，自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折，就源于这样一个平台。而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。
在很多时候，要实现自身的价值，人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织，是企业赐予机会、员工等待机会，在海尔，则是机会平台开放，机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于“官兵互选”机制，成功于企业运营实践，其核心意义是机会均等、竞争公平，其现实意义是不以资历权衡进退，只以能力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。或者说，人们一直呼吁机会均等，人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式，为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态，是当代企业的必需，也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。
在很多时候，要实现企业的价值，人们大多只迷信于产品本身。其实，在互联网时代，企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新，是一切创新的前提。所以，组织和管理创新的意义，一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为，没有这种创新，就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织，突破了旧的企业组织结构，建立了现代企业运营模板，破解了当代企业运营管理难题，其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏，其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系，其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系，当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。
互联网时代，无论是中国企业还是跨国企业，都开始面临越来越趋同的难题，都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践，既是对中国企业的贡献，也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。
创造了一个世界品牌，又创造了一种新的模式，这是海尔的另一种贡献。
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面对庞大的用户数和高活跃度,工具类APP却无法有一个完整的商业模式和商业故事,读文网小编把整理好的APP商业模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
主持人：
下面我们进入第二个环节，为了提高我们的效率，我们请论坛嘉宾讲干货。APP很简单，据不完全统计，从早上眼睛一睁到晚上眼睛一闭，所有你想要的东西，，你都能找到对应的APP，这是一个坐标。再来一个坐标，就是衣食住行或者是眼睛、鼻子、头发都有APP平台为我们做服务，应该说这是一个APP时代。但是不能说浩如烟海，应该说在庞大的APP群里面，有的成功了，有的失败了。所以大家在讲亮点的时候，大家也说一说困难。今天来的或者演讲的，参加圆桌的都是小有成就的。但是我相信也不是一帆风顺的，到时候大家把问题也说一下。下面我们有请今天的圆桌嘉宾，大家到上面来讨论我们的观点。大家简单介绍一下自己对APP的看法。
姜靖华：
我是网易传媒移动产品部副总经理姜靖华，在网易工作十多年，最早我是做资讯做体育新闻，2011年转行做产品新闻，做网易新闻APP，对我们来说就是要做中国最好的移动新闻资讯平台，因为我们是一个媒体，我们肯定要有媒体人的使命和属性，我们希望能够给用户更多、更专业的资讯，以及对新闻品质做出更好的点评和分析。
从产品体验上来讲，我们希望能够深挖、专著、专业、精益求精，这是我们做产品最根本的思维方式。其实每个版本都会精雕细琢，包括我们的设计、UI、交互，我们会用心琢磨用户的每一个细节，我觉得做产品没有捷径，只有扎扎实实一步一个脚印做好。
李俊逸：
大家好，我叫李俊逸，来自口袋老师，口袋老师是今年才创立的，我在创立这家公司之前在学大教育，学大教育做的是线下一对一课外辅导培训。所以在那里我学到很多关于一对一培训行业的经验。个性化教育的模式特别激励我，因为我觉得每一个人生而不同，但是我自己本身也是从小在中小学教育体制里面，很少能够得到个性化教育，除了个别的老师，有短暂的时间给个别的指导。所以我很希望让中国的孩子们都能够通过便捷、低成本的方式得到一对一的个性化教育，这也是我们做这件事情的初心。
张威：
我是张威，其实我们公司不叫公司宝，公司宝是我们的品牌。我们公司叫汉唐信通，成立于2002年，最早我们是做行业资质服务。从今年年初的时候，我们做这个平台的理念，就是为更多的创业者做好服务，帮助他们创业成功。因为我们其实也是创业者，在创业的路上经历坎坷，不光要考虑自己的项目成功，还要考虑融到钱，怎么做项目，怎么做管理。这些痛点也确实是我们的痛，我们处于这种考虑，我们一定要做这么一个服务平台，我们想解决的就是创业者的三个问题，第一个问题是连接，他不知道服务应该找谁做。第二个问题是专业，不管是我们自营或者是找服务平台，我们都会找最专业的人做最专业的事情。第三我们希望使创业者省心，通过我们大数据的分析让创业者在不同的阶段，不同的行业给他们推荐相应的服务内容。通过智能的提醒让创业者省心，这是我们的理念。
王斌：
刚才讲的时候说过了，我自己是互联网是老人十几年了，物流行业的新人。为什么做这个事?其实刚才已经讲过了。
主持人：
下面我们分享第一个话题，我们都是有成绩的，这个成绩是如何取得的，我们不要长篇大论，说一下独门绝技，今天我们在座的都是面临巨大竞争的，新闻平台更是不得了。在这里面，你们能够取得今天的成绩，有什么样的独门绝技。
李俊逸：
其实坑踩过不少，独门绝技没有多少。但是有一点我觉得可以跟大家分享，在整个平台类的学生和老师APP，冷启动是很痛苦的一件事。凡是平台类的事，如果热启动比较好。所以如果平台设立之初能够找到一些好的资源合作，就非常有利于在初期的时候热启动。
这里有一些经验，一旦你决定要做这个项目，你在融资的时候首先要考虑的不是谁能给你钱，而是谁能够给你提供项目最需要的支持，除了钱以外。所以当时我就找了学大教育和奇虎360这两家来投资我们。学大教育有线下500多个教学中心，覆盖102个城市，有将近一万名一对一的老师，这是非常宝贵的资源，我们为什么在这么短的时间内可以做起来，这也是一个很重要的原因。
奇虎360有互联网巨大的流量，APP的分发，像手机助手等等。有了这两个战略股东，他们既投钱，也在资源上进行支持，我们可以快速地启动这个项目。在项目前期融资做启动的时候，如果能在这上面借势，无疑能够事半功倍、更加高效。
姜靖华：
因为网易毕竟是比较大的平台，大家会说大公司可能有一些公司病，因为它的流程比较多、比较复杂。我想跟大家分享的是，做产品肯定要专注，因为你做一个平台型的产品，你做很多功能，有很多需求跟你讲，比如说我要增加一个功能，我要满足这个用户和那个用户，你一定要专注你产品的核心，你最擅长的资源本身能发挥的优势是什么。比如说我们也尝试过原来想在本地做更重一点的O2O，但是它偏离了新闻资讯最重要的优势，我们很快把这个纠正过来。我希望能够提醒所有想去做APP的人，一定要专注做好你最有优势的点。
产品有的时候需要霸道一点，很多需求都被提出来，甚至包括更高层，无论是老板或者是其他的需求，你要坚持你自己是对的，不要太过于为了迎合或者为了满足某个需求，而做出改变。如果是这样的话产品是比较危险的。
主持人：
客人不是上帝，这是麦当劳的说法，肯德基说客人是上帝。不是上帝的客人，需要对我们提出更高标准，也有一种观点说客人是朋友，在APP这块特别能够得到体现，都是干货。
王斌：
我简单说一点，不要迷恋战略，我们有一段时间公司高层决策特别迷恋战略，无论矩阵图、拓扑图、点面图、各类分析等等都十分迷恋。最后发现一个问题，这些对目前做O2O或者是移动互联网的人来说战略效用不大，因为所有画的图都有一个原点，各个支点都是一个过程。只要某一个点不成立，最后这个图就是一张废纸，所以我们迅速转型。一般我们都会在各个并发项目上有四到五个人突击小分队，在各个城市，无论是我们的考核试点，还是我们的区域推广试点、地推试点、客户体验试点、线上运营试点全部按照我们的结论、节点说话，一旦成功的话就是大面积推广，然后把各个战术点连起来就是一个战略图，这种方法它没有远离目标反而是离目标更近，倒是那些图特别拖累大家。
还有一点，很多的恩师、名师，所谓的马云说等等尽量不要看，其实他说的那些话，我负责任地跟大家说，很多人根本用不上。因为你没有站在那个层次，没有匹配相应的资源，没有旁边的人力战略归你规划，你空喊那些空话，还不如八月十五给大家发一盒月饼。
主持人：
做出来消费者说了算，指导也好，时过境迁、与时俱进，如何满足消费者的需求，消费者最终说了算。
张威：
我想跟大家分享的是，成功最关键是好的商业模式，你在创业初期设计的商业模式。我们跟很多创业者聊天，他们快生存不下去的时候，指望天使投资给他们那笔钱，其实我想说真的没有天使，他们的都是都是为了赚钱。而且现在投资越来越紧，他一定要看到商业模式。我就看你有没有现金流，我就看你能不能挣钱，如果你现在是烧钱模式，即使未来能够通过大数据转化，在投资人眼中根本没有用，我就看那些模式实现了没有，有没有人买单。所以我想现在是一个很现实的社会，你怎么活下去，在烧钱的同时，要做好下一步产品转化的设计，不断的一边烧钱，一边转化产品，到底有没有人买单。当你的产品试出来的时候，自然而然就有天使出现了。
主持人：
没有任何开小差的，玩手机的也不多，都是干货。刚才讲了你的杀手锏，第二个问题，可能一个阶段我们冲上去了，我们积累了不少客户，我们看到了希望。但是经常会遇到这样一个问题，稍微不注意客户跑了，所谓的黏度，第二阶段如何留住客户，既然要创业了，我们的创业者肯定在拼，那个势头，那种感情，我估计开始的时候会得到一系列消费者的认可，而且开始的时候有一部分投入。但是你如何常态化，如何把冲上来的客户黏住，成为你优秀的客户和稳定的客户，这个可能是非常重要的点。
李俊逸：
没有别的办法，就是快速的产品迭代，快的时候一个星期一次，最慢的时候是两个星期一次，不断的打磨产品，从UI到后台，再到前端，以及运营，各个细节，产品才是王道，用户体验才是王道，产品越来越好用，到最后他只知道好用而不知道为什么好用的时候，就可以了，用户就黏住了。
姜靖华：
我们有一个用户团队，它的职责一方面是辅助产品，另外一方面要研究功能和特点。比如说我们的竞品做了哪些工作，对于我们的用户是否会接受这种做法，他比较了解，我们有用户一对一的访谈，还有问卷等等多种手段来了解用户的口味，因为我们迭代时间比较长，不是全新的产品，在这么长的产品里面，每一个功能上线其实背后都有很强的数据和知识作为支撑。我们有自己的后台系统，收集了很多行为日志，这些地方也是大平台的优势，能够进行对用户的深度挖掘和行为分析。当你产品做到一定规模，对用户行为地研究和分析是非常重要的，我们专门有用户成长的团队或者是用户分析的团队，专门针对用户每一个细化的行为，辅助产品，但是又独立于产品或者是渠道。
王斌：
我们的司机端，用户基本上是税后年收入是15万到30万的群体，他们的生活很单调，他们年流水基本上是80万到120万左右，他们常年会在路上跑，一跑就是十几个、二十几个小时，也会在运输途中随时休息。他们最核心的诉求是有钱，但是更大的需求是孤独。所以我们当时策划了一个活动“司机拍拍乐”，没有低端，只有真实。在我们做线上运营营销的时候，发现给十块钱充话费效果更好，很多司机会响应，再加上催泪的歌曲，使他们把自己的孤独深深黏在APP上，这是我们具体的点。
张威：
我觉得黏住客户，其实最重要的就是你要了解消费者的需求，就像刚才王总说的，除了挣钱，他还很孤独，这就是他的需求。对于企业用户来说注册公司肯定是低频次的，没有人总是注册公司，所以我们的产品是多样化的，注册是低频次的，财税代理是高频次的，你的产品越丰富，能够满足不同消费者所有的需求，他的访问频率会增加。
同时我们APP上面还有一些政策发布、信息查询、指数发布。使得消费者愿意来到你的APP上不断了解信息。通过这种方式使消费者把你这个东西作为工具，这个时候，APP的用户黏性就会增加，访问次数就会增加。
主持人：
最后一个问题，商业模式，说的是商业模式，实际上是讨论怎么赚钱，对很多APP来讲是一个问题。从你的公司或者行业说一下，你觉得APP的盈利模式有哪几类，怎么样才能让消费者掏钱，钱是交换的工具，所以你说我提供了一个东西，我提供了一个服务。免费的时候吸引了许多消费者，但是收费的时候，这些用户就不知道跑到哪里去了。因为你不收钱肯定不行，战士没有粮食吃，你没有很好的武器怎么战斗，所以这个问题需要解答，这个解答没有一成不变的答案，也没有最终的答案。但是参考和借鉴一定会有的，希望四位嘉宾最后解答一下你的见解。
李俊逸：
见解没有什么，但是我想在教育行业，我的理解是这样的，所有边际成本接近于零的东西都应该免费。怎么讲呢?比如说在线录播课程，录一次可以卖无数次，这种东西我觉得就应该免费，不应该收费。比如说像练题，题库建设好了以后，一百万人用和一千万人用成本是差不多的，应该免费。现在还有拍照搜题，都是通过技术解决，多少人用它，它的成本是接近于零的。
但是什么都是应该收费，而且一定能收到钱，人的服务是一定能收到钱的，人的服务有边际成本。所以在教育这方面，我们瞄准的方向是通过提供老师的服务来获得盈利。学生付给老师的钱当中我们有一定的分成、抽拥作为平台的运营资金，但是肯定是老师拿大头，我们拿小头。
姜靖华：
对于一个资讯类的产品，它肯定是靠流量创造收益的，对于我们来说主要依靠广告收入获得盈利。除了广告以外，因为你是比较大的流量平台，你还可以做一些游戏分发或者是应用分发工作，这也是我们收入的一部分。
另外，刚才李总说了我们有独家资源，这些不仅资讯平台十分重视，视频网站也十分重视，而且重视程度也最深。家住这些独家资源，我们能够为用户提供相应的VIP服务，它也是我们收入的一部分，但是这我们主要的收入来源。所以有一些APP，如果做的是泛阅读、能够快速地获取流量，你可以用广告收入变现。如果你做的是比较偏重服务的，那么就靠你的服务收服务费用支持你的商业化的发展，大概是这样的。
王斌：
我们是比较简单的，刚才也介绍了司机，主要还是从他们身上出，我们的羊毛主要是羊身上，而不是猪上。现在我们最难的是做减法，比如说新卡车销售，司机的加油、司机的吃喝住行用，汽车保险，随便一个市场都是万亿市场。而做减法，需要对我们的团队能够支撑做哪个项目有清醒的认识，所以之前我们也想做汽车金融，后来感觉非常庞大。我们下一步的计划就是要嫁接专业的人才，把所谓的市场变现，在具体的各个领域把我们能够匹配的资源匹配上，相信变现还是非常容易的。
主持人：
做减法，集中精力锁定重点内容或者是服务，这个就是创造价值，这是收费的根本。
张威：
其实公司宝的商业模式，通过对业务的分层管理来实现。我们有免费层的产品，比如说工商注册，商标注册，这是属于免费层的产品，我们叫入口级产品。我们有低费层产品，比如说财税、人事社保，以及简单的法律服务。我们也有盈利层的产品，比如说刚才说的行业资质代办。我们转化的产品是创业孵化转化到创业投融资领域，跟现在所有孵化器的想法一样，未来我们会通过项目入口，通过这么多的企业注册是一个入口产品，逐步从里面筛选出好的产品进行孵化，最后我们成立基金管理公司，这是我们最终的盈利产品。
因为大家都知道做投融资，实际上它是有时间的，一个是VC投资，它的比例非常低，可能只有1%的成功率。你从投入到产出，它撤出有三到五年的时间段，怎么保证公司正常的运营，有一个稳定的现金流，我们都是通过创业服务来实现的。所以其实我们这种商业模式是被很多投资人，包括我们要上市的券商也是非常看好的，因为他是自己就能造血，不是烧钱的一种模式，未来还有很大转化的可能。我刚才讲商业模式很重要，其实我也希望大家从一开始就能造血活下去，这个很重要。
主持人：
分层次先把用户的习惯培养好，有习惯了再根据内容和服务收费。特别是在互联网时代，它打破了很多门槛，让我们大家平等了。归结来说，互联网时代，理想境界只有两类，一类是做价值的，还有一类是把价值推广出去。最牛的企业是我不仅有价值，而且我可以把价值推广出去。对于APP来讲非常重要，我在做价值，这个价值你怎么样让更多的人知道和推广出去，这个可能是最关键的问题。
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商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。读文网小编把整理好的商业模式如何设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低，你越涨价他就越买。
第一步骤 战略选择
一、 商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。
1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要”
2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。
二、 全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：
妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。
三、 企业目前的三种模式：
1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌
3、OBM模式：品牌运营模式
四、 OBM模式：
是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。
市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。
对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。
第二步骤 市场调研
一、 观点：
1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。
2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。
3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。
4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。
5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。
6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。
二、 市场调研措施：
1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。
理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。
2、哪些渠道可以调研竞争对手：
(1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客 (6)对手的上、下游供应商(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)律师事务所 (10)对手熟人或亲属(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)
3、调研内容：
(1)客户资源(2)产品系列 (3) 绩效管理手段 (4)定价(5)销售渠道(6)核心技术 (7) 营销战略战术 (8)财务数据(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)
4、反调研管理：
你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。
第三步骤 客户定位与管理
一、 观点：
1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发，要从客户出发!
2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市场会有无数的品牌产生。
二、 客户定位：
1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。
顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。
2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部减肥。
任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。
3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?
三、 切高端客户背后的原理：
1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。
2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户，低端客户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!
3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。
4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。
5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。
四、 客户如何管理?
1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。如果公司缺少了对顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。
2、操作：把客户分为四个级别，
(1)铂金客户：留下。(2)钻石客户：留下。(3)黄金客户：提升。(4)木头客户：砍掉。
总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。
3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。
第四步骤 产品价值整体创新
一、 什么是产品?
1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步，功能可能只占1/10了。
2、服务也是产品，是衍生产品。顾客已把服务看作产品的一部分了。
3、包装
4、产品卖点
5、产品的名字
6、产品的文化：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。
观点：
1、最辛苦的人永远是最穷的人。我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。
例：星巴克既无好服务，又无好装修，也不比别的咖啡好喝，价格也不便宜，它卖的是品牌文化，卖的是它的核心价值观：“小资生活”
二、 产品的功能：
1、很多传统企业家钻到功能里去了。你认为功能很重要，你就会注重研发、生产。你就会很生气：“我的竞争对手产品比我差，却卖得比我好。”
2、功能满足基本需要就可以了。21世纪的企业家，必须从产品思维转向精神需求思维。
3、时代在变。顾客的需求在变。价值观在变。一个时代很难去理解另一个时代的人。任何人都无法改变这些，你只有遵从才会成功。
4、俞老师买衣服：根本不是产品质量，而是独特性，是它的视觉冲击力。
三、 包装：
1、对于中小企业，应该把研究功能、质量的研发部砍掉，把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。开始不要研发，复制就可以。有钱了再开研发部。
例：三星无研发部。服装业最成功的ZARA，一年600亿销售，也不搞研发。
2、包装要放在战略高度：如果你没有钱做品牌，就先做包装。
“当你看到这个产品产生视觉效果的时候，你就产生购买欲望。”
“产品的包装价值永远超过它的功能价值。”
3、功能、质量和服务是买了以后才知道，而包装是直接产生杀伤力的购买行为。
4、“一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多，成功的速度就越快!”一个人要受别人喜欢就要包装。个人成功靠包装，产品成功也靠包装。包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。是重点当中的重点。
四、 名字：
1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源，降低传播成本。
2、成功的公司大多是两个字的。品牌超过4个字传播成本就太高。
例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋气，别人一听就以为是美国的牌子。
成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;俞凌雄原名：俞林云
五、服务：
1、21世纪是一个产品过剩，服务不足的时代。所以服务在同质化时代是最大差异化。如果产品很难做战略，很难做文化，很难溢价，很难创造精神享受，那就只能在服务上下功夫。靠服务的精神享受溢价，让客户产生持续购买力。
六、 产品的卖点：
1、卖点是给顾客更高价格的理由。没有理由，顾客只能选择低价。
例：蒙牛：“每天一杯奶，强壮中国人”健康就是它的卖点。
2、初级阶段：通常把产品的卖点做做成广告语。一旦有了文化，一定要把品牌的核心价值观做成广告语。
第五步骤 定价
一、“薄利多销”是错误的观念。
因为顾客根本不知道你产品的成本。你卖多便宜顾客都认为你挣钱，得不到顾客的承认。尤其是你越把成本告诉顾客，顾客越说你是假的，绝对不会相信你。这叫：气死人。老板的思想观念直接导致结果是正确的还是错误的。
二、在商场上有两个傻瓜。 一个叫定价过低，一个叫降价自杀。
1、无数人都是以价格确定商品价值的。如果你定价过低，就是自信过低，是对自己的品质不认可的表现。
2、降价会让顾客失去对你公司信心，认为不行了才会降价。如果真的卖不动，把旧产品换个商标，推出新产品降价。顾客追高不追低，不要让老产品降价。
三、定价方法：
第一：高开低走定价法：
(1)如果一开始定低价，以后就很难涨了。建议高定价，但推广期打折优惠，让顾客觉得占便宜，以后涨价顾客也可以接受。记住：“顾客不是买便宜，顾客是占便宜”。
(2)定价是利润最大的杠杆。真正性得定价的企业家是真正优秀的企业家。
例：定价10元-成本8元=利润2元。
定价11元-成本8元=利润3元。此公式可见：定价只涨了10%，但利润增加了50%.
任何一个企业成本基本都是固定的。涨价涨一点点，后面杠杆的力量是非常巨大的。
(3)有道德的企业家想把最便宜的东西卖给顾客，你一定会先倒闭的。因为，你一请不起好的人才;二建立不起好的服务;三你没钱搞研发。
“薄利的企业没有人才、服务跟技术，所以企业要有竞争力，必须要有钱。”企业家不挣钱就是犯罪，先把企业的责任承担起来，再承担社会责任。
(4)消费心理学：高价=高值;低价=低值。
一个不懂心理学的人是做不好管理和营销的。
(5)饥饿心理学：顾客认为稀有的产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低，你越涨价他就越买。你越降价他就越不买。顾客根本不了解产品的内在，只会以价格看产品的价值。
(6)你千万不要期望顾客同情你。顾客永远不会同情弱者，他只会支持强者。我越强，顾客越支持我!我越弱，顾客越离开我!
第二：目标客户定价法：
(1)目标想卖给什么样的人就定什么样的价：老头老太：低价;高端：高价。
(2)新的营销理论：一切从顾客角度定价，考虑顾客能够承受的最大价位。而非传统的以产品为中心的：“成本 利润”定价。
(3)只有以顾客为中心的营销才是真正成功的营销。
例：LV定价：“不要告诉我成本是多少。只告诉我顾客能够承受的最高购买价格。”
第三：差异化定价法：
你能够找到产品和产品之间的差异的时候，你就可以定不同的价，找到利润的更大源泉。
例：根据包装的材质不同，大小不同可定价不同;理发店可根据技师水平不同定不同价。
第四、小数点定价法：
99.8比100元定价更合适。顾客的心理承受能力就增强了：没超过100元。汇聚定价：12800，9800同此例。
第五：价值定价法：
用你的产品 、服务、产品的综合价值定价。对企业持续增长有利。
四、 调价时期：
1、新产品调价。
2、老产品改良。
第六步骤 赢利模式
一、免费模式：开始给顾客免费体验，降低顾客进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。
(1)顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，因为你的门槛太高了。先让他免费进入，了解，认同，才能购买、成交。
(2)开始免费，后来收费!让人一步，一步，一步走进去，再也走不出来。
二、复制模式：文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。
例：ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在复制。
1、复制一线品牌的方式：
(1)面料(2)设计 (3)销售模式(如LV制造产品短缺的饥饿销售法)(4)选择店面的方式及大小(5)选址地址(就开在LV边上)
2、复制中端产品：
(1)工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。(2)中端产品的价格。
终上，ZRAR不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。
3、中小企业就是靠复制的。
大企业才去搞研发。消灭研发，最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例：美特斯邦威把生产、设计全去掉了。买设计。
中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有资源打歼灭战，做最有杀伤力的事情，产生最大回报。例：蒙牛起步时设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备。牛根生说：要把所有的资金聚焦在品牌营销上。
三、第三方支付模式：
1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费的。
2、例：观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。
3、例：谷歌、百度：所有上网、搜索都是免费的，谁来支付这个钱呢?企业、广告商。
4、例：家乐福超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。
观点：没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力，用他人的钱做自己的事情，才是高手。
四、直销模式：
1、 方式：电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略(安利、雅芳等)、电视直销
2、 未来的10年，70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年，80%-90%的中端全部会被消灭。
3、 安利公司：人海战略，“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪，业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高，你必须有忽悠和洗脑能力。
4、 会议营销：所有的行业都可以用。只要你敢用，保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其他人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。
5、 网络：杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它是未来的趋势。 (电话销售极难管理，建议不采用)
6、 另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因为交通、物流的成本太大。
7、 凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。
五、渠道模式：
1、企业有三个无形资产：人、品牌、渠道。
2、渠道就是现金流，就是利润。你可以不向银行贷款，但你不要忘了向渠道融资。因为它有无限的融资功能。
例：农夫山泉的品牌营销战略绝对是娃哈哈的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占领顾客的心智，但是中间商就是不卖你。
3、渠道招商方法：
(1)先做样板市场(2)广告造势(3)参加广交会(4)邀请优质客户(5)举办招商大会(6)制造大品牌形象
4、借渠道方法：
借另外一个公司的渠道合作，代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道，越容易整合。又叫绑大款模式。
第七步骤 品牌战略
观点：
1、企业的终极竞争是品牌的竞争。世界上没有100年的工厂，只有100年的品牌。
2、不成熟的市场容易做品牌，成熟了就没有机会了。做品牌是越乱越有机会，越成熟越没有机会。
3、品牌跟质量?W?的一般就可以行销，如果等到做的很好再去行销，已经来不及了。
一、品牌的商标战略：
1、单一品牌商标：根据客户端的不同类，产品细分成很多商标。竞争到终极，必须聚焦才能生存。明知是一个公司出产，也感觉是不同的公司。你不买这个也买那个，一网全部打尽。竞争到最后，越聚焦越成功，建议采用此战略。
例：全球最成功的案例宝洁公司：潘婷、海飞丝、玉兰油、沙宣、飘柔
例：百丽：十来个品牌的鞋全部都是百丽的。
反例：保时捷品牌的衣服，没人爱买。怎么穿都感觉很硬。
二、品牌的文化战略：
1、品牌故事：顾客凭故事记住你。因为人都喜欢听故事，越有历史，意义越大。你要去挖掘。
2、品牌文化：就是品牌的核心价值。品牌的核心价值就是品牌传播的核心价值观。它通过顾客为什么买这个产品，通过顾客的需求来判断，提炼。
例：百事可乐卖的是激情;耐克卖的是激情和能量;
阿玛尼：潇洒的男人就穿阿玛尼;星巴克卖的是小资文化;
油烟机找卖点：让女性健康起来;
汇聚培训的价值观：拒绝理论，注重实战，帮助客户提升利润。
如卖矿泉水：首选卖健康。如果你的对手已经卖健康了，你可以卖激情。
3、一个人为什么会有朋友?两个条件：
一是自己有核心价值观;二是朋友认同和支持他的核心价值观。否则这个人就没有知已。品牌为什么没有消费者?没有粉丝?没有支持者?就是因为你没有个性，没有核心价值观。有了就会吸引和你有同样价值观的人。支持你核心价值观的人的越多，品牌营销的速度就越快。
三、品牌的高度战略：
通过文化战略：语言、文字表达抢占客户的心智高度。让顾客在第一时间对你们公司产生尊重感，
高度战略的三种表达方式：
1、规模表达：规模代表实力，实力代表信任。“顾客总是认为规模越大的公司就是越好的公司”。 一个很懂行销的人一定会在第一时间介绍规模先抢占客户心智。注意：介绍结果去抢占：不要先谈历史，先谈成果!
A：从员工数量表达 B：从营业额表达 C：公司数量表达 D:厂房规模
2、速度表达：没有规模就表达速度。顾客和员工永远都选择支持强者。银行永远都是嫌贫爱富。速度致胜导致资源富集。一可以吸引员工;二可以吸引顾客;三可以吸引供应商;四可以吸引政府。在顾客心里面，它认为速度快的就是最好的。中小企业惟一的发展方式就是速度。没有速度就没有人才。
3、领导表达：不断地告诉你的顾客我是领导品牌。或者告诉你的顾客我就是第一品牌。(如果前两者都没有，还有这招。)消费者喜欢第一，所以第一是建立顾客信任感最直接的方式。你一定要告诉你是第一，没有第一也要造出个第一。
例：“中国门业二十大品牌”这纯粹是自杀行为。如果你确实不是第一，那就找差异化。如“中国榆木门业第一名”
例：汇聚：不是中国培训业第一品牌。但可定位“中国培训实战第一品牌”。
例：利郎西服：商务西服第一。(只有你一个，很可能第一也是你，倒数第一也是你)
例：也可不用第一，转个方式，表达第一。
如：“世界名牌，波斯登”， “汇聚，中国培训业的劳斯莱斯”
以上，不需多花一分人民币，只需要智慧。某个时候，你人越老实，吃的亏就越大。适当的包装和修饰是企业家水平。你可不能直接告诉顾客：“我是七、八名吧!”
四、差异化战略：
1、释义：就是找到产品不同角度的优点，聚焦到极致，然后塑造价值给顾客，将相同的产品卖出不同。我们无法改变产品，但是我们可以改变对产品的看法。看到的角度不同，结果就完全不同。
例：盲人摸象：每个人对大象的理解完全不一样，因为他们看到的点不一样。我们改变不了大象，但是我们可以改变看大象的角度。
2、世界上根本没有不好的产品，只是你根本不知道发掘它的优点，塑造它的价值。一个企业家，营销大师就是引领别人的思想，把缺点变成优点，把优点发挥到极致。
3、三大打法：
(1)聚焦差异：固化差异。从某一角度找到、赋予产品的某一差异，将这差异放大、放大、再放大，重复重复再重复。当差异被重复到一定程度，就在顾客的心智中产生质变，形成了产品的唯一优点。
例：奔驰聚焦“尊贵”;宝马聚焦“速度”;沃尔沃既不安全，又不速度，找出“安全”
舒肤佳聚焦：“杀菌”
观点：不断地塑造它的差异化，抢占你的心智，假的话说了一百遍就变成真的了。这是潜意识的力量。潜意识不会分辩真假。
观点：在品牌的世界里，根本就没有真正的品牌，只有顾客对品牌的认知和认可。什么是品牌?品牌就是顾客认知。例：“怕上火喝王老吉”
观点：顾客为什么觉得你的产品贵?因为你没有给顾客赋予它更高价值的理由。
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创业的方向与产品定位
一、无论什么产品都要遵循三个原则：有需求有、有优势、有利益。
首先，我们不管是创业也好，投资也好，最关键的是要选一个方向，即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则：有需求、有优势、有利益。
1、有需求
有需求，其实就是大部分人在讲的痛点。比如之前的某个服务，或者某个公司的产品有缺陷，我们觉得我们能去完善它，那么这个市场上有这样的一个需求。有优势，是说同样你找到了这个痛点，但不见得你能做，你要结合你自身的优势。我们都知道微信现在是最好的，我们知道淘宝也很好，百度搜索引擎更棒，问题是我们现在再做这样的事情是不是有优势。我定位的优势是说：当你找到这个需求的时候，这个市场上还没有爆发的时候，那么你有机会。
比如2003年的时候，整个中国的电子商务市场是eBay的天下，它们占了90%的市场份额。淘宝是在2003年12月出来的，当时中国的网民只有7000万-8000万，对电子商务感兴趣的大概只有1000万-1500万，那时eBay占领的优势并没有大的意义，虽然他占了90%，但整个市场并没有爆发。中国电子商务市场的爆发是在2006-2007年，所以淘宝在2004、2005年的发力，迅速就把eBay干掉。爆发过后，百度做有啊、腾讯做拍拍，就没有机会，因为那个时候市场已经爆发了。
我们好多人都说怕腾讯，的确，当一个市场刚开始起来的时候，腾讯如果马上也做，市场上你就基本上就被他打败，包括当时的米聊。但如果是在爆发前，已经取得领先时，你就根本不用怕。比如，当时暴风做播放器，后来腾讯做了腾讯影音;迅雷做下载，腾讯也做了旋风。4399我们是2004年开始做的，那时市场没有爆发，到2007、2008年的时候，4399已经拿到40%-50%的市场份额，后来腾讯出了3366，很多人就跟我说“文胜你可能要担心了”，腾讯3366的界面比4399好100倍，他们的服务器稳定性高，甚至他们买了很多版权。最终结果如何?大概两年前，那个负责人3366的产品经理告诉我，他们把它关了。因为4399已经是在那个爆发期领先了，后面的人其实就是在帮它的忙。
我们再看百度，百度在2004年的时候，中国的市场份额只有百分之三十几，Google是最厉害的，大概占了百分之四十几，其他的还有搜狐、中搜等。但是百度最关键的战役是在2005年，第一，上市;第二，当时发生了一个很重要的事件，2004年底Google被停掉了一段时间，百度那时快速超过Google，整个市场就发生了逆转。
2、有优势
我要说的第二点，你要结合你自身的优势。每个人都有一定的长处，哪怕你没有优势，至少你对做的这个事情是有激情的，你喜欢干这样的事，你愿意干、愿意学习，那你很快就能变成有优势。
3、有利益
有利益的定义就是，只要你有用户，就一定有价值，这毫无疑问，从国外的雅虎、Google和Facebook已经都证明了。在中国，最早的百度、腾讯也不受人待见，三大门户在2004年时，都可以把百度、腾讯收了，但最终为什么是BAT脱颖而出?还是用户。腾讯2004年在香港上市时，股票是3.8元，后来跌到2块多，就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价，相当于800块。
这里有两个重要的原则，你的用户怎么来，用户规模有多大。为什么很多人都烧出了用户，但最终还是死掉。你的用户最好是自然而然来的，就是说你的用户获取成本是低的。举个例子，优酷的用户数相当于百度的30%左右，为什么优酷的市值和收入远远比不上百度?优酷的用户获取成本太高，一是带宽，百度是文字，优酷是视频，流量比百度小，带宽成本可能是百度的几倍。二是优酷的电视剧、电影都需要花钱买，百度是网上免费得来的。再举个例子，比如说4399，2009年刚开始的时候一分钱收入也没有，我们现在2015年的收入上亿就在于4399的获取用户成本很低，其实4399还没有大量地去发展商业模式，但它就能赚那么多钱。美图秀秀也是，我们也不赚钱，但我们也不担心，因为有中国几亿的女同胞都在用美图秀秀，一旦做一个跟美相关的产品就有很大的发展空间。
(二)尽量没有版权和灰色问题，竞争对手不强，政府不干涉。
2008年以前我投了一些网站，后来是不成功的，比如电驴，它流量也足够大，最终为什么没有商业化成功?我也在反省，就是因为有版权的问题。当然对于一个个人或者个人创业没问题，你做出一个服务于大众的产品，碰到这样的我还会继续投，哪怕不赚钱。但是如果你要变成一个商业网站，要尽量规避版权问题。还有跟政府的关系，随着你做大或者做到上市。我们都知道，为什么微博在新浪出现，其实都是因为政策的因素。所以对于刚开始创业的人，我觉得应该尽量避免这一点，只有等你足够大了，有一个非常好的政府PR团队，才可以去做一些跟政府相关的事情。
(三)利用网络联盟的方式发展，形成产业链。
中国创业跟美国最大的不同，就是中国有个人站长。为什么美国没有?其实严格意义上来讲，美国的雅虎杨致远、Facebook的扎克伯格、Google的拉里?佩奇，都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站，只是美国的VC体系发展得非常完善，只要稍微有流量，只要稍微有点起色，VC就投他，就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样，中国是一个幅员辽阔的地方，有很多做得非常大的个人网站，以前叫个人网站，后来在移动互联网时代叫APP，现在叫网红。这就是中国的不一样，中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大，只有善于利用这两个力量你才会大。
两个很成功的案例。比如百度和淘宝，就是用这种联盟的方式快速做大的。百度在2002年以前，只是一个搜索引擎提供商，提供三大门户的搜索，刚开始做的时候没有流量，它只好寻找个人网站帮助。在2004年，百度上市前一年，个人网站占百度流量是百分之七十几，百度的主站只占百分之二十几。到今天，所有联盟的流量倒给百度的还有将近25%。
你怎么去利用中国草根站长、草根联盟的力量，快速做大，很有意义。百度跟淘宝这两家，你不能一起烧钱。百度为什么能承受，因为它分给个人站长的钱是实际上是广告主出的，淘宝的淘宝客也是店家出广告费，它只是中间搭了一个桥，自己还赚了钱。如果你的模式里纯粹是自己花钱，那很难坚持到最后。所以一旦发现将来有大的机会，必须调整跟改变。我们一开始创业，一开始都会想得很美好，但其实在做的过程当中，它其实是会有变化的。你去看BAT也好，或者是看国外的成功案例，最终没有一个人按照PPT来做的，如果你们创业体系按照PPT的模型，那一定会完蛋。在做的过程当中，你适应、了解用户的需求，不断地做出调整，大的方向可以不变，但是在小的一些战术、战略里，必须不断地做出调整、改变、适应，才有可能做得好。
(五)产品的名称要容易传播，是吉祥名字，注册商标。
这一点我相信大家都容易理解，就是好记、简单，其实谁都这样想。但经常会碰到问题，比如域名、商标的问题，你想到一个很好的但被别人注了，就想第二个、第三个、第四个，终于到了20个，这个没人注，但这个已经是很烂的域名。因为好的一定被别人注了，但你们可以换个心态，其实是可以买的，也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的，在中国接下来的拼音会占很大的优势。
同时还要关注一点就是商标。很多创业者一开始的时候真的都没有关注商标，直到你做了好多年以后才发现商标不在你手里，有的是亡羊补牢，把它买回来，有的如果人家不卖你，你就要改名，就变成从头开始。一个公司最大的价值一定是你的商标、知识产权这些组成的。这里说的吉祥名字，我个人有些心得，人越老越相信命的，越有钱越成功的人也越相信命，如果你能找到一个大师，或者其他的方式把名字算一下，我觉得有一定帮助。
创业者如何找投资人
前面讲的是产品的定位和方向，开始做起来了，下一步就要找投资人，严格来讲，创业即使没人投资，也要尽心尽力把它做好，但是今天这种资本时代，你的确拿不到投资，就没法快速发展，最多就是做一个小康之家。如果要做大，一定要跟资本结合，这是毫无疑问的。怎么样跟资本结合?跟投资人接触和沟通很重要。这里我有几点建议：
一、了解你要见的投资人的情况
我是2004年见的IDG，最早是IDG的一个投资经理找到我，聊完以后就告诉我，明天他们老板要见我。2004年中国的VC就那么几个，软银、赛富、IDG比较出名，当时能见VC，是能兴奋半天的。我就问我要见谁，他说：“过以宏。”那天我就连夜把IDG所有的资料都DD了一遍，IDG当时有9个合伙人，当时王功权还是IDG的合伙人，通过官网和搜索引擎了解到，原来IDG的老大是周全，不是外面经常宣传的熊晓鸽。周全是从中科大毕业，到了美国波士顿去读书，IDG其实是在波士顿的国际数据集团，他们要成立VC，才在中国派周全和熊晓鸽过来，过以宏原来是在索罗斯基金工作。当你去见一个投资人，如果你对他有所了解，那么自然你就能更容易和他沟通。第二天，我一开始是跟过以宏聊，后来就把他们所有的投资人都吸引过来。
二、商业计划书要有确切数据
有的人没机会见投资人，或者你只想见你想见的VC，比如大佬，可能就要向他递交计划书。我看过无数的PPT，开头两三页大部分都在写废话，描述这个市场有多大，那个半页纸或者几句话就可以，投资人对行业一定比你了解，不用你介绍。一定要透露更确切的数据，让投资人对你感兴趣。
同样，一个VC见一个创业者，也就半到一个小时，如果半小时你没办法搞定他，没让他对你感兴趣，基本上他不会再跟你继续聊。必须要在前半个小时说出重点，投资人最感兴趣的是哪些点?如果你产品有一定的量，直接说数字，用户、收入有多少，员工有多少，员工才几个，做得很大，这些都是亮点。收入哪怕不大，你也可以找出亮点，说快速增长。这种是最一目了然的数字。有的刚开始，啥数字都没有，怎么办?想办法说你以前的成功案例，比如你在学校组织一个活动，或者某件你在生活中你觉得比较成功的事，故事是最能打动人的。
三、数字真实，不要作假
你说一开始我就讲个大数字，一般来讲，一个投资人从接触你到完成投资，约是三个月到半年，传说中的今天见面完了明天就干嘛，是极少数的，一般会今天见面确定投你，但是整个的投资完成，要重新组建公司，DD(尽职调查)一大堆事情。在这个过程中，我的建议是，对之前的数字尽量真实，因为董事会是可以DD出来的;但是对未来的数字你可以放大，因为这就是自信和理想。如果没有这个自信和理想，投资人不会投你的，大部分的投资人都梦想投出一个伟大的公司，所以你要让他感觉到你是个伟大的公司。前面的数字尽量是真实的展示，不然某个地方作假，一旦被发现，可能就会对你所有的东西产生怀疑。
创业者拿到投资后的三个做法
我们有产品，运气好，也拿到了钱，那拿到了钱，应该做哪些事?我觉得这三件事是比较重要的。
一、规范化
一个创业公司一开始就要规范化，股权、财务、知识产权都要尽量完善，为了快速发展而节省，以后改正成本更高。
大部分的初创企业，特别是在中国，基本上是不规范的。或者是对财务信息的不了解，或者是中国的工商牌照、税法太繁琐。但是你拿了钱，就必须把它规范，为了你下面的发展，为了你下一轮的融资。规范化后，刚开始你可能要花三个月到半年才能拿到钱，下一轮融资可能就更短的时间。你既然做了，就要做伟大的企业，那你就必须要规范化。前面没钱没办法规范化，投资人也能接受，但是过后你还不规范，那就是你自身的问题了。
二、市场营销
我一直认为大部分人想拿钱，其实是你前面的产品已经做出一定的模型，也有一定的增长，只是想要拿钱更加快这个速度，让速度变得更有效率，才要拿钱。加大市场营销投入，快速建立品牌，这样也能吸引更多人才。
三、团队建设
从一开始的创业，可能就是两三个人，后来七八个人、二三十个人，没有一个人是全能的，你必须了解你自己，哪些方面是你的长处，你适合产品，但技术不行，就必须找到技术合伙人;财务不行，也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里，以前个人英雄主义还是有效的，五年以前，一个人就能做出那么多的用户，现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会，尤其是快速迭代的时候，。你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢，很难。所以现在是需要一个team，一个合作的team，快速地把事情做起来，不然就没有机会做大。
在团队的建设方面，我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人，公司20个人你几乎能叫出所有人的名字，这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人，也就几乎能拿到天使或A轮，这个阶段你不需要太快，50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候，包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理，50个人可能要分各种组别，这时候文化建设就显得尤其重要，一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时，第一，引入进来的人要认同你的文化，第二，你也必须要做出一些筛选，那些不适合你的文化的人，你要坚决让他离开。第三个阶段是200人， 200人以前我建议尽量不要雇职业经理人，应该是在200人以后引入更多的职业经理人，才是有意义的。因为太早引入职业经理人，手上没有粮草、没有兵，他无处发挥，同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进，只是你不能引进太多，直到200人以后，公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时，这时候就需要职业经理人来管理。
个人经验分享
第一，创业要思考3年后整体市场和行业的格局。创业，特别是公司在做PPT的时候，都会计划今年我们要收入多少，引进多少员工，发展多少用户。说实话，以前我也这样做，但我告诉你们，这是错误的，为什么?因为市场在变，今年20个人，你就预计明年50个人，后年200个人，还有你的收入，这种方式往往都是不对的。当时我们在做ZCOM，SIG投了我们，最后项目失败了，这是我唯一一次拿到融资把人家钱烧没了的。
其实放眼三年我们去看你做的，比如会场，你去看待你这个会议，你去看待三年后，这个会场的规模有多大，你自己定位，从A点到B点，你觉着B点你应该拿到这个市场的百分之多少?然后倒推你需要多少员工，你需要多少钱，你需要怎么定战术，这样的效果就会好。不要从A点去规划B点，因为往往都会失误的，应该定好，三年去看好这个事情，那么反推出你的架构，包括你的目标、策略，这样效果会好。
比如，美图秀秀，我们在2008年开始时候，当时中国有4个亿PC用户，我们当时定的目标是拿下3个亿的目标，到2010年我们拿了2.8亿用户，但2010年的话，PC已经没用了，进入智能手机了。同样，进入智能手机我们得去预估，比如2015年中国智能手机是不是能达到5亿、6亿，占70%、80%的份额，最终我们做到了。所以如果说2010年那时候我们可能只有3000万的美图秀秀智能手机用户，我们规划明年6000万，翻一倍，不是挺好吗?后年过一个亿，那你这样跟不上节奏了。
第二点跟前面有点重复，绝对不能忽视草根及草根联盟的力量。在中国创业，草根还是非常强大的，中国的三四线城市还是非常强大的，没像五六十年前差距那么大，但整个三四线城市跟农村还是很大的力量，你如果能有效地去利用、结合，形成联合，一定是更有价值的。
第三，从来就没有牛逼的技术，牛逼的技术是不断积累出来的。哪怕百度当时的搜索，QQ最早的OICQ，真的都很简单，美图也很简单，最早就是两三个员工Copy了一个PHOTOSHOP，用一个开放引擎做了几个模块，所以真正牛逼的技术是在做的过程中慢慢积累经验。所谓的技术门槛就两种：一种是用户门槛，第二是技术门槛，而技术门槛是你长时间积累的技术经验。
技术里面最头疼的是什么呢?一般都是他想做一个新的东西。其实最好的是什么?就是市场上做的最好的开源的，拿过来，在基础上加以修改，最终创新。最差的技术人员其实是公司里最牛的技术人员，我认为是最差的，因为他们都想自己做，自己做的话，后果是一样出无数漏洞，他的理由一定是这个漏洞太多了，这个不好、那个不好，其实他自己做完了一样有很多漏洞，又把时间浪费了，这是引以为戒的。
第四，每个杀手级的应用就是一个流量入口。网站、APP都是，所谓的平台不是一夜之间做成的，你去做一个应用，当这个应用做得足够大的时候，它就慢慢地能输出流量，同样就有无数人依靠它去生存，它自然而然就成了一个平台，只是说你这个应用会取决于服务有多大，你只要在每个应用做到极致，你都能成为一个平台。
第五，我们应该一边工作一边把项目做起来，完善工作，然后去找投资，这不单单说是面向那些从来没有拿投资的人，同样适用拿到A轮、B轮的。因为拿到B就想要C，如果你是建立在需要不断拿到融资做大的基础上，那你会被动，并且很难成功。但不能成了一定得有钱才能干这件事，如果有这样的想法，你同样难以把事情做好。
第六，创始人和高管不要拿高工资，我自己创业的，我投的，我看的没有例外，如果创始人和高管开始都拿太高的工资，真的是很难做大，那以什么来做这个分割线呢，我觉着是以公司开始有大的收入或者是现金流开始平的时候，可以来补偿这些高管和创始人。因为你要有这个决心，同生存共患难，那么你就会带动你的高管，他们也一样，因为这个工资，每个人最终会知道、会谈论的，他们发现创始人和高管都不拿高工资干起来，他们也有干劲。当然每个人、每个公司不太一样，但是作为高管尽量不要超出太多，不然在刚开始的发展就会出现阻力，甚至包括创始人自己，你给自己开五万、六万，没关系，这个公司失败了，这样就糟糕了。
第七，创业的过程忽悠投资也是一种能力的体现，再去强调一点，在中国今天这个资本市场，不像是十年前，那时候我们找个投资人是不那么容易的。今天满大街都是投资人，谁能够高效地拿到投资，借助资本的力量，快速做大做强，一定会比别人快。以前可以慢慢做，包括兼并、收购这些也会发生更多的体现，所以谁更能去，所谓的忽悠，也就是跟投资人沟通，那么你就会取得更大的进步。
以上就是读文网小编为大家提供的最佳商业模式，希望能对大家有所帮助
看了“最佳商业模式”
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"商业模式创新",这个脱胎于20世纪末管理学概念,是企业创造价值的核心逻辑,引导着企业寻找市场上未被发现的潜在需求,读文网小编把整理好的IT商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
空中网占据2.5G手机增值服务鳌头——开辟手机的宽带时代
2002年，周云帆创建空中网，为手机用户提供基于2.5G技术的彩信、互动娱乐等无线数据内容和应用服务，以增值服务商(SP)的角色加入由运营商、设备厂商、终端厂商组成的移动数据服务产业链，这个商业模式获得极大成功。在中国移动正式推出彩信业务之后，空中网成为10余家增值服务商中反映速度最快的一个，推出了“彩信梦工厂”“彩信新闻”等50多项优势产品和特色服务。其中“彩信梦工厂”服务，联合央视公众资讯、中国电影集团等一大批国内内容提供商，以及国外的PHOTOCOM、日本及韩国手机内容商和游戏商，采用内容收入分成的方式为手机用户提供收费内容服务。独家买断电影《绿茶》、《向左走、向右走》、《英雄》的短信惟一版权，最先推出“彩信看大片”的手机看电影服务。短短一年的时间，空中网的彩信、无线接入(WAP)收入位居同行业榜首，成为中国最大的彩信服务提供商。在2005年底德勤评选出的中国高技术、高成长企业50强中，空中网以三年平均增长率23848.68%的速度名列第一。
中关村的《慧聪商情》——向“淘金者卖水”的商业模式
中关村藏龙卧虎，凡是在这里做生意和淘金的都是“人精”，要想赚这些人的钱谈何容易?然而慧聪的郭凡生做到了。1992年10月，郭凡生创立慧聪公司，20几个人骑自行车穿梭于中关村各商户之间，每周编一本《慧聪商情广告》，把各商家的产品价格放在一起比较，刊登一条信息商家要向慧聪付费。慧聪的商业模式获得了成功，中关村的大小商户争相在商情上刊登资讯，甚至联想、方正乃至国际品牌的IT公司在进行广告宣传的时候也会把商情作为平面媒体选择之一。此后，适应市场经济和互联网发展的需要，慧聪开始以刊加网的模式做资讯，推出慧聪网，把中国国情和互联网结合，慧聪成为以互联网为平台的位居中国前列的商务信息服务商，如今慧聪已经在香港创业板成功上市。
百度服务模式调整——从“卖面粉”到“卖面包”
全球排名第一的中文搜索引擎——百度的成功之路并不平坦。百度成立之初，采取为门户网站提供搜索技术服务的模式，虽然凭借先进的技术，短时间内成为几大门户网站的搜索技术合作伙伴，但是百度公司自己的盈利情况并不理想。于是，创始人李彦宏说服投资人，转变公司的运营模式。2001年8月，百度开始从后台服务转向独立面向最终用户提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名的商业模式，2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。2004年，百度实现了盈利，商业模式转变取得成功。
商业模式是决定企业成功与否的至关重要的因素。企业要想在竞争中立于不败之地，必须通过以上三种模式向高端演进，在知识经济的潮头上主动出击、努力迎合21世纪发展高端产业的时代要求。
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商业模式创新有哪些必要性?商业模式创新的重要性表现在哪里?读文网小编把整理好的商业模式创新的必要性分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
在当今这个竞争空前激烈的市场环境中，中小企业想要成功立足，应注意培育中小企业商业模式创新的动力机制，营造良好的外部环境。动力机制来源于企业家创新精神、战略执行的坚定推进和地方政府的政策支持。一是促进企业家精神激发式的商业模式创新。通过激发敢于开拓创新，力求务实高效的企业家精神，带动企业商业模式的创新，走出片面争夺优惠政策和扭曲竞争的困境。企业家导向是战略管理和企业家精神两个领域的重要概念。企业家导向反映了企业对机会的识别和利用能力，是中小企业成长的重要影响因素。
企业家及企业家导向战略在企业商业模式创新中具有核心作用。企业家在权、责、利上的一致性和自主性会提升中小企业的企业家导向;丰富的企业家经验、充足的金融资源是中小企业企业家导向提升的重要推动力;稳定的经营环境也会强化我国中小企业的企业家导向。二是促进企业提高战略执行力，确保商业模式创新的可行性。企业竞争彼此主要差别之一就在于执行能力。在企业价值创造的大方向明确的前提下，如何实现以及保障战略目标的实现成为重中之重。中小企业要针对各个层面制定具体的战略执行项目，还要打造高效的战略执行团队，要让战略执行成为商业模式创新的有力保障。同时，要在中小企业营造执行力的文化，注重承诺、责任心，强调结果导向。三是加大财税扶持力度，使中小企业商业模式创新具备良性的外部环境。
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商业模式可以概括为经营单位在给客户创造价值的同时,自身能够实现盈利的逻辑架构。读文网小编把整理好的商业模式创新路径分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
在当今这个竞争空前激烈的市场环境中，中小企业想要成功立足，应注意培育中小企业商业模式创新的动力机制，营造良好的外部环境。动力机制来源于企业家创新精神、战略执行的坚定推进和地方政府的政策支持。一是促进企业家精神激发式的商业模式创新。通过激发敢于开拓创新，力求务实高效的企业家精神，带动企业商业模式的创新，走出片面争夺优惠政策和扭曲竞争的困境。企业家导向是战略管理和企业家精神两个领域的重要概念。企业家导向反映了企业对机会的识别和利用能力，是中小企业成长的重要影响因素。
企业家及企业家导向战略在企业商业模式创新中具有核心作用。企业家在权、责、利上的一致性和自主性会提升中小企业的企业家导向;丰富的企业家经验、充足的金融资源是中小企业企业家导向提升的重要推动力;稳定的经营环境也会强化我国中小企业的企业家导向。二是促进企业提高战略执行力，确保商业模式创新的可行性。企业竞争彼此主要差别之一就在于执行能力。在企业价值创造的大方向明确的前提下，如何实现以及保障战略目标的实现成为重中之重。中小企业要针对各个层面制定具体的战略执行项目，还要打造高效的战略执行团队，要让战略执行成为商业模式创新的有力保障。同时，要在中小企业营造执行力的文化，注重承诺、责任心，强调结果导向。三是加大财税扶持力度，使中小企业商业模式创新具备良性的外部环境。
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进来听到商业模式分析，这是什么意思?我们要了解什么?读文网小编把整理好的商业模式分析分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
利润:利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要， 但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。 在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期(一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化)。
市场收益:市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。
人的因素:人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。
商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成;针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。
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商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。小编把整理好的商业模式分类给大家，欢迎阅读！
Osterwalder(2004、2007)指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、关键活动、关键资源、伙伴承诺、收人流和成本结构等因素来激发商业模式创新。也就是说，企业经营的每一个环节的创新都有可能成为一个成功的商业模式。笔者研究发现，一般商业模式创新可以从战略定位创新、资源能力创新、商业生态环境创新以及这三种创新方式结合产生的混合商业模式创新这四个维度进行。
(一)战略定位创新
战略定位创新主要是围绕企业的价值主张、目标客户及顾客关系方面的创新，具体指企业选择什么样的顾客、为顾客提供什么样的产品或服务、希望与顾客建立什么样的关系，其产品和服务能向顾客提供什么样的价值等方面的创新。在激烈的市场竞争中，没有哪一种产品或服务能够满足所有的消费者，战略定位创新可以帮助我们发现有效的市场机会，提高企业的竞争力。
在战略定位创新中，企业首先要明白自己的目标客户是谁，其次是如何让企业提供的产品或服务在更大程度上满足目标客户的需求，在前两者都确定的基础上，再分析选择何种客户关系。合适的客户关系也可以使企业的价值主张更好地满足目标客户。
美国西南航空公司抓住了那些大航空公司热衷于远程航运而对短程航运不屑一顾的市场空隙，只在美国的中等城市和各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，最终发展成为美国四大航空公司之一。日本Laforet原宿个性百货商店打破传统百货商店的经营模式——每层经营不同年龄段不同风格服饰，专注打造以少男少女为对象的时装商城，最终成为最受时尚年轻人和海外游客欢迎的百货公司。王老吉创新性地将自己的产品定位于“饮料+药饮”这一市场空隙，为广大顾客提供可以“防上火”的饮料，正是这种不同于以往饮料行业只在产品口味上不断创新的竞争模式，最终使王老吉成为“中国饮料第一罐”。
(二)资源能力创新
资源能力创新是指企业对其所拥有的资源进行整合和运用能力的创新，主要是围绕企业的关键活动，建立和运转商业模式所需要的关键资源的开发和配置、成本及收入源方面的创新。所谓关键活动是指影响其核心竞争力的企业行为;关键资源指能够让企业创造并提供价值的资源，主要指那些其他企业不能够代替的物质资产、无形资产、人力资本等。
在确定了企业的目标客户、价值主张及顾客关系之后，企业可以进一步进行资源能力的创新。战略定位是企业进行资源能力创新的基础，而且资源能力创新的四个方面也是相互影响的。一方面，企业要分析在价值链条上自己拥有或希望拥有哪些别人不能代替的关键能力，根据这些能力进行资源的开发与配置;另一方面，如果企业拥有某项关键资源如专利权，也可以针对其关键资源制定相关的活动;对关键能力和关键资源的创新也必将引起收入源及成本的变化。
丰田以最终用户需求为起点的精益生产模式，改变了20世纪7O年代以制造商为起点的商业模式，通过有效的成本管理模式创新，大大提高了企业的经营管理效率。20世纪9O年代，当通用发现传统制造行业的利润越来越小时，他们改变行业中以提供产品为其关键活动的商业模式，创新l生地提出以利润和客户为中心的“出售解决方案”模式。在传统的经营模式中，企业的关键活动是为客户提供能够满足其需求的机械设备，但在“出售解决方案”模式中企业的关键活动是为客户提供一套完整的解决方案，而那些器械设备则成为这一方案的附属品。有资料显示，通用的这一模式令通用在一些区域的销售利润率超过30%。另一方面，通用还积极扩展它的利润源，他们建立了通用电气资本公司。在2O世纪80年代中后期，通用电气资本年净收入达到1 8%，远远超出通用其他部门4%的平均值。
(三)商业生态环境创新
商业生态环境创新是指企业将其周围的环境看作一个整体，打造出一个可持续发展的共赢的商业环境。商业生态环境创新主要围绕企业的合作伙伴进行创新，包括供应商、经销商及其他市场中介，在必要的情况下，还包括其竞争对手。市场是千变万化的，顾客的需求也在不断变化，单个企业无法完全完成这一任务，企业需要联盟，需要合作来达到共赢。
企业战略定位及内部资源能力都是企业建立商业生态环境的基础。没有良好的战略定位及内部资源能力，企业将失去挑选优秀外部合作者的机会以及与他们议价的筹码。一个可持续发展的共赢的商业环境也将为企业未来发展及运营能力提供保证。
20世纪80年代，美国最大的连锁零售企业沃尔玛和全球最大的日化用品制造商宝洁争执不断，他们相互威胁与抨击，各种口水战及笔墨官司从未间断。由于争执给双发都带来了损失，后来他们开始反思，最终促成了他们建立了一种全新的供应商一零售商关系，把产销间的敌对关系转变成了双方均能获利的合作关系。宝}吉开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使宝洁可以实时监控其产品在沃尔玛的销售及存货情况，然后协同沃尔玛共同完成相关销售预测、订单预测以及持续补货的计划。这种全新的协同商务模式为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司调查显示，2004年宝洁514亿美元的销售额中有8%来自于沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元的销售额中有3.5%归功于宝洁。另一个建立共赢的商业生态环境的是戴尔。戴尔公司自己既没有品牌又没有技术，它凭什么在短短的二十几年的时间，从一个大学没毕业的学生创建的企业一跃成为电脑行业的佼佼者?就是因为它独特的销售渠道模式。但是，在其独特的销售模式背后是戴尔建立的共赢的商业生态模式，它在全球建立了一个以自己的网络直销平台为中心、众多供应商环绕其周围的商业生态经营模式。
(四)混合商业模式创新
混合商业模式创新是一种战略定位创新、资源能力创新和商业生态环境创新相互结合的方式。根据笔者的研究，企业的商业模式创新一般都是混合式的，因为企业商业模式的构成要素战略定位、内部资源、外部资源环境之间是相互依赖、相互作用的，每一部分的创新都会引起另一部分相应的变化。而且，这种由战略定位创新、资源能力创新和商业能力创新两两相结合甚至同时进行的创新方式，都会为企业经营业绩带来巨大的改善。
苹果公司的巨大成功，不单单在其独特的产品设计，还源于其精准的战略创新。他们看中了终端内容服务这一市场的巨大潜力，因此，它将其战略从纯粹的出售电子产品转变为以终端为基础的综合性内容服务提供商。从其“iPod+iTune”到后来的“Iphone+App”都充分体现了这一战略创新。在资源能力创新方面，苹果突出表现在能够为客户提供充分满足其需求的产品这一关键活动上。苹果每一次推出新产品，都超出了人们对常规产品的想象，其独特的设计以及对新技术的采用都超出消费者的预期。例如，消费者所熟知的重力感应系统、多点触摸技术以及视网膜屏幕的现实技术都是率先在苹果的产品上使用的。另一方面，苹果的成功也得益于其共赢的商业生态模式。2008年3月，苹果公司发布开发包SDK下载，以便第三方服务开发商针对Iphone开发出更多优秀的软件，为第三方开发商提供了一个又方便又高效的平台，也为自己创造了良好的商业生态环境。
总之，商业模式创新既可以是三个维度中某一维度的创新，也可以是其中的两点甚至三点相结合的创新。正如Morris等(2005)提出的，有效的商业模式这一新鲜事物能够导致卓越的超值价值(supervalue1，商业模式创新将成为企业家追求超值价值的有效工具。
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海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？读文网小编把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！
海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行，在论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示，当今企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是互联网消除了用户距离，颠覆了企业和用户之间的信息不对称，在零距离的时代，原有商业模式都不好用了。
张瑞敏称，在互联网时代，传统的分工理论和科层制受到了挑战，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致，规模越大的企业分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场，例如现在的电商，淘宝、京东等都发展的很快。
企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头，而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”张瑞敏表示，今天企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，这种商业模式都不好用了。
文字实录：
主持人：
一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》，大家欢迎。
张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。这里头各方的角色，主要的就是三方。第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。
第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
#p#副标题#e#
传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》，《国富论》提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书，《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的，就是主要两方面，一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的，这两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点，首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。这里讲的主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。
第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则，第一个叫做实现原则，第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了，我把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来，但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。
另外一个就是配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础，就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债，他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的，现在100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了，但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不是光收回钱来就可以了，你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢，传统报表是费用摊销，在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用，你比方说我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，可以。但是要和你的损益挂起来，你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以德鲁克有一句话说，每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业，企业回答不出来，这个都是非常难的问题。但是作为我们，要把它变成全员契约，每个人都要有自己的用户，这不是企业要有用户，这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售，一个销售最基层的自主经营体，一个团队是7个人，他管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，是我的单，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是是什么，但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，我这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表，很简单的就是收入减去费用、成本等于利润，基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分，我们这个名也是在全球维基的一个，这是国外一个教授他的一个提议，叫做“宙斯模型”，就是把四个象限，每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户，第二是人力资源，第三是预实零差，第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们的战略，我们的战略就是创造一个交互用户，所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值，所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验，全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。
第三个就是要落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。
这里头有三个“零”的原则，第一个是零是零库存，我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，零库存就是说用户要马上提供，用户不要不能变成库存，不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了，现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题，他马上就说这个我承担不了，这是研发的问题，或者供应链的问题，好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道，我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一些没有做到，正在推的一件事。
第二个就是零签字，现代企业里头签字是很厉害的，特别是大型企业，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个的落地保证，你这个零签字根本也做不到。
最后一个零就是零冗员，人单合一就不应该有多余的人。
最后一个闭环优化，所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升，所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动，人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高，我可以拿这个单来招聘有高水平的人，我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单，完成了这个单可以得到更高的价值，下次再提出比现在更高的目标，就可能来优化再更高的人，不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化，这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。
这个战略损益表落地的时候，每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了，原来是企业一张损益表，现在变成了战略损益表，而且每个人要有一个战略损益表，那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴，这个横轴就是传统的数，我这个销售额是多少，利润是多少，和一般的企业都一样，这是需要的。我们这定的是二四六八分区，就是达到行业的平均水平，一直成为行业的第一，一直成为行业领先，一直到不断的优化，当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴，横轴可以说是果，纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限，我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人，变成每个人的负债，也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区，你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制，体系就是开放体系，所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台，并联平台就是说你很多的资源都是社会上的，而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制，就是人单自推动，有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后，从2分区之上到10分区之间，就是从你做了一个样板扩展到这个全部，最后到10分区，大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的，当然现在好处是有信息化了，到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来，这是非常复杂的工程，我们已经做了很长时间，但是很难做到位。
下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的，过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单，内部员工之间的关系就是层级关系，就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系，你比如说和供应商就是价格，我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间，企业是主导关系，这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞，一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈，它这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。
这里头很重要的就是自主经营体，这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素，第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度，熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱，使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系，完全引进各方面的最优秀的资源。
所以我们这里有四个字，叫按单聚散，就是以这个单聚了这5个人去完成，下一个单可能目标是不一样的，不一定是这5个人去做，我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的，过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目，不停由他们去干，我们这个完全是按单去变人，而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环，我们叫人单自推动的循环，因推动果，果推动因，就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类，一类叫传统型，一类叫卡里斯马型，一类叫法理型，所谓传统型就是世袭制，子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念，也就是说人有非凡的魅力，像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型，按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的，像韦伯所说的这种类型，我们是另外一种，就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他，过去是他的上级领导，现在是他的用户，所以他一定要听从用户，用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致，有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词，其实这是一个境界，每个龙都不会互相混乱，每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。
刚才说的是我们一些探索，下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界，一个是管理无领导，一个是供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战，美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯，这个经济学家提出的企业边界，他对企业的划分很简单，交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界，也就是说你比别人做的成本要高，没有竞争力你就不要做，你做的比别人有竞争力你就多做，所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了，互联网时代是一个没有边界了，像这个众包模式，沃尔玛的众包连销售都可以众包，顾客你顺路可以给其他顾客捎着货，像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包，也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。
再一个跨界经营，谷歌做无人驾驶汽车，典型的跨界经营，这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本，就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事，这个事能干到什么程度，如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力，按照科斯的理论我就不应该干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊，曾经有一个非常有名的乔伊法则，他说他对科斯定律提出一些质疑，说科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，无论是谁，大部分聪明人总归是为别人工作，也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的，你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激，《世界就是你的研发部》，你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员，为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出，我的研发部很厉害，我有多少多少博士，我有多少多少海归，其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲，是我们追求的一个很大的目标。
第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制，互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司，福布斯杂志前一段时间发表的那个文章，把我们还作为一个封面，他的题目写的就是海尔消灭中层，这个是挺刺激的，应该说中层消失了，没有中层，你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业，你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。
第三，供应链无尺度。过去我们就是大规模制造，特别是中国企业，主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制，你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了，所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计，当然怎么来做这是很大的一个题目，这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。
第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化，主要是这三部分，内部员工、外部用户加上合作方，最后我们的目标就是追求全员契约。
先是从员工来讲，简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人，其实有的中层他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢，把它变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，我们做国际市场的人他们过去这一个团队，比方说10个人来做某一个国家，比如说做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子，像我们研发现在1100多的接口人，接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了，这5万多比较主要的，比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。
有个教授问我，国际上购并80%可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。
我们现在初步的一些成果，左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位，前十位唯一进入的一个中国企业，海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业，所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高，主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲，在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。
从报表上来看，一个是利润，企业重点的两个指标，一个是利润，一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年，利润的复合增长率达到35%，这个主要原因在于是一个自主经营体，因为每个人都要为自己的利润负责，所以利润的增长可以保证可持续的发展。
另外一个CCC，CCC是企业报表非常重要的一个指标，营运资金周转天数，我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔，曾经达到了负的37天，现在戴尔也不行了，也达不到这么高，现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天，我们原来是正30天，现在有些企业是正的40天、50天，你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿，但是负的10天，我10天的营运资金都是多出来的，我可以来运作。
最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾，就是“这是最好的时代，这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面，互联网对于你就是最好的时代，如果你背离它，那么互联网对我们每个企业就是灾难，就是最坏。
谢谢。
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不论国际足联赚了多少钱,而是经由它的商业模式设计,让举办世界杯的国家人民荣誉感都上来了,读文网小编把整理好的世界杯商业模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
作者：吕方兴
迄今为止，如果要列举三条最拉风的体验，相信《阿凡达》将会位居票数最傲人的答案之列。13天在全球狂卷10亿票房，一票难求、通宵排队的盛况让国内院线一掷千金，全国的3D屏幕数量迅速从80块蹿升至超过1000块。有了屏还需有内容，于是各种可以播放、可以娱乐的产品频频“被3D”，其中，四年一遇的足球世界杯显然是不可多得的好原料：3D技术让足球比赛精彩激烈的竞技过程更逼真地呈现在观众面前，让球迷们身处影院，却犹如亲身进入赛场观球。激烈的世界杯总是带来旺盛的消费力，而3D让所有院线有机会把握这难得一遇的市场良机。
然而，好原料就一定能做成惊艳大餐吗?有人面带犹疑，步步后退，最终将这块未曾尝过的香饽饽拱手让人，比如在宣布影院进行3D世界杯转播后10天即放弃的中国转播方和院线。对于一众在此过程中将退堂鼓打得越来越响的院线来说，转播3D世界杯断断不是“坐地日收百万金”的划算交易，而是一个处处陷阱、难于提防，且没什么油水可捞的鸡肋。
其中，始终未能明朗的盈利前景或是最终放弃转播的最大原因。3D电影放映和3D世界杯转播的盈利模式之间存在根本差异。对于放映3D电影而言，购买数字拷贝之后在有限的排映期内尽可能地增加放映场次、吸引尽可能多的观众，是影院方面的盈利途径。相对于电影这种能够循环播放、对于观众而言每场观看价值几乎等同(除了有时能见到明星的首映场所产生的炫耀价值更大之外，其他场次在观影体验上并无较大差别)的内容而言，人们对世界杯转播的要求显然可谓苛刻至极。
首先，每场球赛仅能转播一次，在有限的90分钟之内，全球同此凉热。影院无法通过五花八门的营销手法，忽悠人们进入影院看一场两天前已见分晓的球赛。3D也许能为电影增添极大附加值，但对于世界杯来说，3D仅仅意味着一件事：尽可能还原现场。这种并非刻意的高标准严要求让影院在购置价格逾20万元的转播设备和支付每场6万元的版权费用时无不心生寒意，这也是为何大陆地区预计观影票价将超过《阿凡达》创造的150元纪录的原因。而每张观影票收费300港币的香港地区院线代表则表示：“就算每张票卖3000块都要蚀大本。”
其次，定价问题显然也不像影院习惯的“撇奶油”式定价(首演价格最高，随后逐步下调价格)那么简单，因为足球比赛的价值判断标准不在于转播方式的高下，而在于每场比赛的竞技水准高低。根据参赛双方实力的不同，比赛的价值相去甚远，决赛阶段的比赛价值大体高于小组赛，而假如有大牌球队、大牌球星，小组赛也可以很有票房号召力。香港方面的消息就是实例。香港目前唯一可进行3D世界杯转播的嘉禾院线旗下海运戏院发现，葡萄牙对巴西的比赛是目前小组赛中观影票最快售罄的比赛，与之相比，首场转播的上座率也仅为七成。参差不齐的观影需求显然加剧了需求的波动性，令影院方面挠头不止。更不要说，过了小组赛阶段，每场比赛的对阵双方都很难提前预测，比赛的价值估算问题将加倍复杂。
当然也有人在这盘没人吃过的“金苹果”面前怀有“赔本赚吆喝”的心思。上海地区挺到最后的大地数字院线就表示，他们看重的并不是这一次世界杯转播是否能赚得盆满钵满，而是未来的商机——能继续承接3D转播欧洲杯、奥运会、奥斯卡颁奖礼甚至电脑游戏总决选等重大赛事或典礼，甚至在无合适3D内容转播的时候进行传统2D项目转播。
也就是说，大地院线追求的与其说是3D，不如说是承接各种大规模有组织观看的娱乐活动。这倒确实符合其“二三线城市社区娱乐中心”的定位。
除了成本过高，收费模式与原有电影收费体系格格不入之外，3D世界杯的另一个致命的命门便是：它花费重金追求的特效，真是球迷热衷的核心价值吗?
让我们退回来考虑3D世界杯转播能够为观影人群带来什么。黄健翔在目前正火的一档评球栏目中说，对于那些不懂球的人，看8D也没用。他一语道出了此次3D世界杯转播目标观众群体指向不明的现状。究竟谁是愿意花钱进影院看3D世界杯转播的人?
如果扣除了意在尝鲜的伪球迷，真正的球迷能够满足于影院为他们提供的体验吗?《时代周刊》记者在观看了3D世界杯转播之后，发出这样的感慨：对于一场球赛而言，标清(SD)、高清(HD)和3D所带来的心跳并无不同。他认为此次转播的摄制团队显然未能充分发挥3D技术的优势——竟使得一个无心拍到的球场边气球升空的镜头成为他全场印象最深的镜头。
这正和此前香港导演彭浩翔在抨击“伪3D”时所表露的观点异曲同工：一部烂电影，加上3D，仍旧是一部烂的3D电影。而世界杯球赛各场次之间精彩程度呈现参差之态，只有7组机位14架两两并列摄影机的3D摄制设备也无法提供适合IMAX屏幕播放的360度全景景观。
何况，对于3D世界杯转播而言，客户体验的主题应当如同宣传语中强调的“在家门口看现场”。这种对于“现场”的诉求不仅仅囊括了技术上的高清晰、立体感、如同置身在场球员之间，同样也包括了传统看球场合所能提供的充分彰显个性的机会以及“与同好共悲喜”的感受。而面对这样的需求，影院实难满足。
首先，影院本身的性质很难为世界杯提供足以引爆流行的环境和氛围。一直以来，现场、家中、酒吧和麦当劳等快餐厅才是球迷看球的主要据点。它们所提供的“群起而围观”的随性自由、可呐喊可光膀子喝啤酒的气氛远非影院可比。要一个惯于制造掌声、泪水、私密、浪漫等以温馨为主调的影院场所在十几天时间之内化身为能够容忍尖叫、喝倒彩、酒精饮料以及突发性暴烈冲突的场所，显然不仅仅是多发几根荧光棒、多招几个保安所能办到的。
与此同时，很难想象那些在传统看球场合爆点十足的视觉因素——彰显群体及个人独特性的旗帜、服装、发型甚至发色以及面具或脸上的油彩——能够在黑漆漆的影院发挥作用。与球赛堪称孪生兄弟的酒精饮料一向被列入影院禁带物品之列，即便宽容的香港海运戏院允许携带啤酒，但为了保护花费不菲的3D屏幕，啤酒被限制只能装入纸杯带入影院……更重要的是，在每一个进球、丢球、乌龙球、点球的特殊时刻，看球者所乐于享受的与同好间的拥抱、击掌、手舞足蹈或是集体扔酒瓶、互撒酒疯等令人眼花缭乱血脉贲张的群体互动根本无法在影院的封闭空间中有施展可能。而人浪等集体参与性的球迷助威行为在没有四面看台且座位相对有限的观影厅也难制造效果。
因此，3D世界杯转播的折戟一方面可被称为远未成熟的3D转播产业的一次仓促而失败的亮相，同时也不妨阿Q地将其作为中国大陆真球迷们对于“3D伪现场”的一次拒斥。
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什么是020新商业模式?020商业模式有哪些概念?读文网小编把整理好的020新商业模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
O2O模式的益处在于，订单在线上产生，每笔交易可追踪，展开推广效果透明度高。让消费者在线上选择心仪的服务再到线下享受服务。
另外，020电子商务模式的优势主要还体现在以下几个方面：
(1)对于实体供应商而言：以互联网为媒介，利用其传输速度快，用户众多的特性，通过在线营销，增加了实体商家宣传的形式与机会，为线下实体店面降低了营销成本，大大提高营销的效率，而且减少它对店面地理位置的依赖性;同时，实体店面增加了争取客源的渠道，有利于实体店面经营优化，提高自身的竞争。在线预付的方式，方便实体商家直接统计在线推广效果及销售额，有利于实体商家合理规划经营。
(2)对于用户而言：不用出门，可以在线便捷的了解商家的信息及所提供服务的全面介绍，还有已消费客户的评价可以借鉴;能够通过网络直接在线咨询交流，减少客户的销售成本;还有在线购买服务，客户能获得比线下消费更便宜的价格。
(3)对于020电子商务网站经营者而言：一方面利用网络快速、便捷的特性，而且能为用户带日常生活实际所需的优惠信息，因此可以快速聚集大量的线上用户;能为商家提供有效的宣传效应，以及可以定量统计的营销效果，因而可以吸引大量线下实体商家，巨大的广告收入及规模经济为网站运营商带来更多盈利模式。
以上就是读文网小编为大家提供的020新商业模式，希望能对大家有所帮助
看了“020新商业模式”
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商业模式具有哪些特点?什么是商业模式?读文网小编把整理好的商业模式的特点分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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