为您找到与商业模式有助于企业突破成长的天花板相关的共200个结果:
只有专注建立核心能力、向专业化发展,中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模,造成资源投放和配置过分多元和散乱,无法形成核心能力。
部分中小企业2008年销售收入大幅度减少,甚至出现了巨额亏损,与以前年度形成较大反差。多数企业把原因直接归咎为金融海啸,但更根本的原因,在于部分企业家没有对市场环境的变化产生足够的重视,从而错失了企业持续发展的良机。在这个经营环境瞬息万变、竞争激烈的时代,中小企业需要围绕企业核心能力进行资源整合,并根据环境的变化进行商业模式的创新?
围绕企业的核心能力进行资源整合
无数案例表明,只有专注建立核心能力、向专业化发展,中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模,造成资源投放和配置过分多元和散乱,无法形成核心能力。
核心能力也是企业发展过程中避免受制于人的关键。众所周知,IBM将PC制造部门出售给联想,保留芯片制造,从IT制造商转变为业务方案解决商。正如IBM亚太区总裁周伟所说:“如果没有芯片技术,IBM就会变成一个集成商,把其他厂家的技术拼接在一起,这样我们将在关键环节上受制于人”。中国有许多企业即使规模较大,但因在关键环节上受制于人,使企业缺乏竞争优势。
那些注重培养核心能力的企业,通常得到了快速的发展。金风科技即是一例。其专注风力发电机组中发电机的设计与组装、控制芯片开发等核心业务,而将发电机的零部件以及发电机组中其他部分采用专业化协作(外协件占产品成本98%以上),极大地提高了企业的核心能力。
商业模式的创新
如果说建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量企业经营,那么商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的,但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷,那么无论战略如何完善,管理水平如何提高、计划执行如何认真,企业都注定无法获得预期的成功。
创新商业模式的三种类型
通过大量的中小企业商业模式案例研究,我们发现,商业模式的创新可以分为三种类型,即收入模式、行业模式以及协作模式创新。
收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新,是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。
采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分,这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖,实际上,吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片,顾客每次购买剃刀,必须配套买刀片,吉列把刀片定价为5美分,而实际成本还不到1美分。对顾客而言,一个刀片可以使用六七次,每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新,才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
中小企业板上市公司中,也有一些采用收入模式创新,如ATM(自动柜员机)制造公司 御银股份以介入ATM运营的方式,实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商,主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年,公司开始介入ATM运营服务,与银行合作,由公司提供ATM,通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务,公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年,御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39%。
此外,如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费,中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费,以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED,从节约的电费中收取费用等,都是收入模式的创新。
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司,原来主要从事电脑以及数字产品的经营,通过iPod与iTunes的结合,开创了一个全新的行业。
中小板中,九阳股份是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。
如美特斯邦威,将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。又如鱼跃医疗,在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下,将产品设计外包给专业设计公司,在提高产品质量与档次的同时,控制了成本。
近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展,采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然,在实际中,企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的,但事实上,企业无论处于什么阶段,无论处于什么行业,都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前,诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司,一个来自500万人口的北欧小国的森工企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一,诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势,及时调整公司发展战略,抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模,中国的中小企业完全有机会,围绕核心能力,引领并推动商业模式的创新。
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近一段时间中国企业出现了不小的问题,民工返乡潮、出口疲软等等问题正在吞噬着中国的中下企业,中国企业面临着又一次“成长的烦恼”。政府也在加紧出台系列政策来拯救中小企业,尤其是给与小微企业的扶持力度也在增加。如果度过小企业的“成长的烦恼”期,管理大师彼得·德鲁克早有明确的建言,今天让我们回顾一下德鲁克在《变动世界的经营者》中对于小企业避免“成长的烦恼”的建言。
企业成长是对企业的奖励,也应该是喜悦的源泉。然而对于众多中小型企业来说,成长却变成了一场噩梦。企业看似在快速成长并盈利,其实已经失控,并陷入严重的危机。
即便企业能够幸免于难(很多企业没有这么幸运),往往也丧失了早期的成长潜力,停滞不前。最好的情况是企业能够恢复过来并继续走向成功,但已经伤痕累累。
我总结出了五个原则,可以令中小型企业在成长过程中不至于失控,并且免遭极端痛苦的“成长的烦恼”。
第一,成长需要投资。它会耗尽一个企业的财务资源。如果企业经营不能产生足够的现金流量,企业成长就会带来沉重的流动性压力,这种压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。在这样的企业中,利润只是第二位的。实际上,对于一个快速成长的企业来说,利润只是会计上的一种错觉,它应该被视为应急储备金。
一个企业所需要的资金并不总是与销售额同比增长。有些领域需要的资金较多,有些领域需要的资金较少,其数额可能完全不成比例。例如,应收款项的增长速度可能是销售额的两倍,但是当销售额翻番时,应收款项可能只增长了一半甚至不到一半。这个规律适用于所有领域,包括:机械设备制造业;物流配送,例如仓库或运输船队;对技术服务或材料存货的投资等。
因此,在企业快速发展期间,资金结构需要不断进行调整。否则,现有的结构就会变得不合适,并制约企业的发展。如果今天就把明天的财务需求和财务结构准备好,也就是说提前几年做好准备,一个健全的企业几乎总能获得它所需要的资源,规模适度,形式恰当——无论是资产净值、长期负债、中期票据,还是短期商业信用。
一个企业如果等到它需要新的资金时才去融资,恐怕已经来不及了。即便它能获得所需要的资金,资金形式也往往不合适,而且付出的代价一定非常高昂。
对于成长中的企业,其财务规划不需要非常详细,事实上也很难做到非常详细。但规划必须是及时的,这就意味着在实际需要产生之前未雨绸缪。我们首先应该认识到:成长是定性的,要随之改变财务需要和财务结构。成长并不仅仅是“增多”,它还会创造出新的、不同的东西。
第三,为了在成长过程中避免遭遇成长危机,一个企业还需要预测未来的信息需要。企业成长过程中所需要的数据资料绝不仅仅限于会计报表上所体现的那些,还包括企业之外的数据,尤其是市场方面的数据资料。
我清楚地记得一个消费品行业的小公司,它有一个非常成功的创新产品系列,每年的销售增长率达到10%~15%。
有一年公司宣布产品大涨价,但是在当年的剩余时间,它仍然以原价格向当时的分销商供货。那一年销售额增长了一半。但是,次年年初销售额突然直线下滑。6个月后,销售额缩水到了以前的一半。公司倒闭了,被迫进行清算。
实际上,除了数据匮乏,什么问题都没有。终端消费者仍然在以10%~15%的增长速度持续购买,但是分销商预计到了此次涨价,因此囤积了大量商品,并隐瞒新的订单,直到把库存销售完毕。
然而,公司中没有人意识到这一点,因为每个人都错误地把销售定义为交付分销商——这是法律上和会计上的定义,而不是经济学上的定义(顺便说一句,通常也是错误的定义)。一个最简单的消费者购买行为抽样调查——例如每个月对1%的分销商进行实际销售抽样——就可以让公司知道发生了什么事情,应该采取什么措施。
但是,熟悉成长中的小企业的人都知道,这种缺乏数据资料的情况是非常普遍的。因此渴望成长的中小型企业需要扪心自问:“为了真正掌控企业、知道我们的企业究竟发生了什么事情,我们需要额外了解什么信息?企业的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足给企业造成严重损失之前,企业必须完善此类信息。
第四,希望获得成长的中小型企业必须专注于技术、产品和市场,避免分散精力。举例来说,一家制造商每年在其本国市场(美国)的销售额是1200万美元——五年前只有300万美元。然后它开始了国际化经营,在日本建立了一个合资公司,在欧洲建立了两个小厂。经过五年的努力,这些合资经营项目的销售额达到了150万美元,实际上每年损失60万美元。更糟糕的是,这些项目占用了公司主要人员1/3的时间,他们永远奔波在公司和大阪、汉堡之间以“摆平事情”,然而,由于总是来去匆匆,他们不可能真正解决任何问题。
要么开发出自己的“主打产品线”或者“标志性产品”,要么相反,在把公司产品送到折扣店以争取“在大众市场中占有一席之地”的尝试失败后,采取“流行的低价路线”。
企业成长需要付出大量的精力,尤其是在管理方面。它要求专注于能产生结果的领域。它还要求人们愿意放弃徒劳无功的领域,无论这个领域在企业刚涉足时看起来多么有前景。
第五,中小型企业通常负担不起顶级管理的费用,但是如果它想成长,最好能保证提早做好顶级管理的准备,因为这是企业成长起来后所必需的。小的成长型企业通常都是从一两个人的创意起步的,这些企业家通常都非常有远见、冲劲、能力和勇气,但他们也是普通人,他们也有缺点。
举例来说,有一家公司的创始人具有优秀的产品想象力、卓越的产品设计开发和推广能力,他凭借自己的能力建立起了一个快速发展、极其成功的小企业。但是这样的人通常缺乏财务观念,容易成为孤家寡人,喜怒无常,不善于与人交往。
如果他责任心很强,那么他几乎肯定会扼杀企业。他会强迫自己去做财务以及其他自己无法胜任的工作,在自己不擅长的事情上面浪费了太多时间,结果让他忽视了自己擅长的事情。几年之后,当成长危机来临时,这样的企业通常将不复存在,因为它早已丧失了当初创始人赋予它的优势。
一个常见的误区是,经营者漠视人事、财务或分销等业务,而醉心于产品设计、开发和推广。
三四年之后,他的企业也会陷入危机。当然这样的企业还有咸鱼翻身的机会,至少它有适当的产品,并且市场定位正确。但也有可能永远停滞不前,企业所有人可能无力控制大局,在营救企业的行动中被抛弃。
中小型企业要想成长,需要问自己以下问题:“在这个企业中,什么是关键性工作(人力和财务通常在每个企业中都是关键性工作,但这不是仅有的两项)?”高层领导者要问:“哪些关键性工作适合由高层领导者担任?哪些同事可以在目前职能的基础上再分担一些当前管理者不适合担任的关键性工作?”
接下来就是把特定的关键性工作分配给这些人,分配工作时最好采用不公开的方式,不需要改变头衔,也不用多花一分钱。五年之后,当企业成长起来时,它也就拥有了所需要的高层管理团队。但是要塑造这样一个团队需要五年左右的时间,这项工作如果不提前做,企业就不可能成长并持续壮大,它会被成长必然产生的额外负担压垮。
要应付中小型企业的成长危机,即便不是绝无可能,也是非常困难的。但是要预防这样的危机却非常容易,并且生死攸关。
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一个客户做了十几年,企业现有1000个员工。前一段时间老板发现公司在一个领域几年来每年都有上千万的浪费,花了钱没有任何效果,但这个明显的浪费除了他居然没有别人发现。他有些沮丧地说:“公司这么多人这么多年,琢磨事情的人只有一个,那就是我自己。”
人为什么做事情?我的观察一是出于习惯,二是因为命令,三是自动自发。员工出于习惯和上级命令做事都是老板喜欢的,因为通常它的结果可以预期。但因为习惯和命令而做事的人不需要使用一个人最珍贵的能力,那就是每个人都有的思考能力。在上面的例子中,如果1000名员工都能变成老板那样主动思考,那将是一个多么大的能量!
什么样的情况下人才会主动做利人利己事情?我的观察是只有好的制度能让人做利人利己的事情。中国这三十多年的改革,真正改变的就是放弃了原来养懒人和打击创造力的的计划经济,而市场经济让人们能在为自己挣钱的同时让别人受益。从这个角度看,人是制度动物。人会响应制度,适应制度,也会利用制度,钻制度的空子。制度在一定程度上决定了人的行为。
制度在企业中有什么样的作用?我相信有类似的作用。好制度能让人不犯错误,坏制度引诱人甚至逼人犯错误。好制度也许不能让坏人变好,但坏制度肯定能让好人变坏。好制度能落地执行,坏制度只会被锁在老板的抽屉里。如何制定制度是做好企业的一个关键。本期《老板顾问》专题就是探讨这个话题的,相信对您会有帮助。
企业很小的时候,基本上是老板本人决定做什么,不做什么,老板会亲自亲口告诉员工能做什么,不能做什么。这个时期的企业我们不妨称之为“老板独大,制度为零”的企业。企业再大些,老板会发现完全靠自己直接干预无法控制了,开始有意识无意识地总结企业的战略和制度,但老板会经常随意更改自己的想法,并不真正在意和执行自己制定的规则。这个时期的企业我们可以称之为”老板第一,制度第二“的企业。企业再大一些,老板的随意行为无法管住更多的人和事,一部分聪明的老板开始把自己的时间更多地花在理顺企业发展方向和确立企业中做人做事原则上,并且从自己开始落实这些原则,企业开始进入”制度第一,总裁第二“的阶段。
从“老板第一”到“制度第一”的过渡时期,原来擅长细节和喜欢直接干预的老板必须学会改变自己,学会放弃自己能做得更好的小事,学会跳出来思考问题,学会梳理表面现象背后的逻辑。这是一件很不容易完成的转变。”管“起来容易,”理“起来难是很多老板这个时期共同的问题。但如果老板不学会梳理企业的原则,方向,战略,制度,流程等,企业就无法再上一个台阶。
企业要梳理哪些制度?我建议您系统整理以下制度,当然这是一个长期和持续改进的事情,您应该根据企业的实际情况优先做一部分,但知道全貌对您确定优先级是有帮助的:
1. 基础人事制度,例如员工的工作时间管理、休假管理、差旅管理、安全管理、基本的奖惩制度等
2.人事管理制度,例如岗位职责管理、员工薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度、长期激励制度等
3. 业务相关制度,如企业的价格和折扣体系、经销商管理制度、产品研发、生产、库存管理制度等
4.企业的财务制度,例如现金管理制度,税务管理制度,财务监控制度等
5.企业的管理制度,例如企业的组织结构,报表与汇报制度,会议制度等
6.企业的战略管理制度,例如企业价值观,企业宪法,企业战略与模式等。
战略决定做什么,不做什么。制度决定能做什么,不能做什么。有了合适的战略和合理的制度,老板才能做到更赚钱,更轻松,更受人尊敬。
本文首发于《老板顾问》,
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2011年12月1日-2日,“2011创业邦年会暨创业邦100年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店隆重举办,本次年会的主题为“新时代的梦想家”。在12月1日下午进行了“成长的烦恼之CEO的领导力”的专题讨论。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣主持了讨论,亿美软通CEO李岩,星期8小 镇董事长印岚,东方爱婴咨询有限公司董事长贾军,通路快建网络服务外包有限公司总裁林翰,顽石互动(北京)网络科技有限公司CEO吴刚五位创业企业家头脑 风暴,就创业过程中如何领导企业,凝聚人心,渡过难关实现梦想等进行了激烈讨论。
滕斌圣:关于领导力,大家讲的有团结力、说服力、驱动力、示范力,看来领导力包含的方面很广。我想这里面其实可能最关键的还是一个凝聚人的能力。
创业的成功率其实比较低。你要用愿景去激励你的员工,让他们看到美好的愿景。但并不是所有员工都能认同或者是长期认同,三、五个月他们愿意听一 听,但是在陷入困境的情况下,怎样持续激励他们让他们还愿意跟着你干,想请各位企业家在2011创业邦年会上分享下你们的经验,碰到困难的时候,怎样让凝 聚力继续维持?
李岩:我觉得这个问题问的特别好,跟我们今年年会的主题特别切题,今天的主题就是新时代梦想家。最开始跟我一起创业的团队成员都是一些有梦想, 对自己的青春时光非常珍惜的梦想家,想要做一点事出来。我想朋友创业的时候最开始拉的是同学、原来同事,把你的想法说出来,让别人首先认同你的理想。一个 团队如果没有理想,没有真正的共同愿景,会很难度过创业时期的寒冬。一个企业九死一生一次,你就是十里挑一,再九死一生一次,你就是百里挑一,当渡过千里 挑一,万里挑一你就成功了。当然梦想不能当饭吃,但是如果没有梦想连饭都吃不上。
贾军:我创业最困难的时候是非典时,我特别记忆深刻,那年4月21号一直到11月底整个差不多半年的时间一分钱收入都没有。怎么办?
我就想到家庭文化,家庭的困难压在家长身上,家长要尽可能拿出解决方案,同样家人也要献出所有的智慧和能力克服所有的困难。在这半年中,怎样在 不断的遇到困难和挫折时还能够给你的家人激励以及鼓励。让一个员工半年没有活儿干,即使说我可以给你发工资,可是他觉得没有价值。我就利用这半年时间给员 工做培训,优化产品,这半年时间关系到接下来三年的发展。所以我们相信,遇到这种困难或挫折的时候,也许是我们更好地凝聚人心,获得下一次发展动力的好机 会。
林翰:在创业投资企业发展过程当中,创始人要过三关,这三关都跟凝聚力有关。第一关是吃亏关,是我们占员工的便宜还是员工占我们的便宜。尤其在大城市创业,给员工的待遇核心是钱,现在的待遇是多少,长远待遇是多少。所以要团结人核心的是要解决钱的问题。
第二是分享关,现成你给再多也不算多,也会被别人拉跑了。长远看就要分享,是一个人分享,十个人分享,还是团队一百个人分享?怎样分享?在中国 往往分享的时候会出问题,什么时间去分享?这个非常重要。未来这个树上的果子有我一份,这是非常关键的。今天商业机会和个人机会都很多,一山望着一山高, 尤其在互联网情况下,技术人员成长速度非常快,过去十年才能成为一个人才,今天两年可以。所以利益的分享一定要做好。
第三个是困难关。创业的时候很多很多困难,有时商业模型做的很好,但走到半途可能不太一样了。创业是试错,失败了很多人没心理准备,对企业里每个人都是挑战。
员工会痛哭流涕,会崩溃,他遇到困难会觉得不能干这个活儿了。遇到困难我怎么样跟他站在一起,这个时候其实就要夹着尾巴做人。
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如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者,在这里,财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。
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创业初期,最难取得的是客户的订单与营收,因此,多数创业者会养成一种习惯,把他们的注意力都放在 Top Line (Top Line 即“营业额”,相对的,Bottom Line 即“净利”) 的成长上。这不是一件坏事,毕竟订单是新产品符合客户需求最有力的证明,而营收则会带入一家公司存活所需的现金流。
但走过了创业初期的0到1阶段,开始进入1到100的规模化世界,我看到太多创业CEO 因为没有改掉偏废营收的习惯,为自己与公司带来了不必要的风险,严重者甚至会把好不容易起飞的班机,整个开到坠毁地面。
因此,进入1到100阶段的公司,除了追求营业额的成长外,还得要加入另一个指标,去追踪成长的健康。而要追踪这件事情,创业CEO 第一个要注意的,就是公司的“运营杠杆”。
相对于研发费用,管理费用是一家网络公司最应该有运营杠杆的地方。如果你能精准的投资研发人力,去开发各式优异的内部流程自动化软件,则管理杠杆应该很快会显现在你的财务报表上。
当然,以上只是运营杠杆的简单通论,每家公司随着商业模式不同,还有许多更细的逻辑需要注意。但无论如何,随着公司规模化,优秀的创业 CEO 会去找出杠杆来源,并且盯住它来产生健康的成长,与各位共勉之。
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这是智能硬件开发门槛被降得最低的一次——如果“智键”、“米键”和“快按钮”算智能硬件的话。这三个与耳机接头外形相似的“按钮”,通过插入智能手机,搭配专用的App之后,即可绑定按钮短按、长按、连续按的快捷键功能,实现拍照、手电、录音、Home键等功能。
在Apple、三星们想方设法将手机按钮减到极致的时候,反过来给手机加载新按钮的做法的真实目的,用一个老掉牙的话题来总结,可以说是要抓住智能手机的一个入口,进而形成自己的应用生态。智能手环新我创始人Gao对“按钮”的评价更直接:巨头们的入口思维,使得它们想要插入一切可以插入的地方。
按钮们并不能算严格意义上的智能硬件。它们即不需要具备计算能力,更无须专有的操作系统,只能算智能手机的外设。它们的重点软件问题,依然是互联网思路,即通过开放接口,其他的App或者设备可以支持按钮操作,进而接入按钮们的平台。这些App可以是游戏,还可以是智能家居这样的硬件产品。
互联网企业则可以让按钮与自己的服务紧密搭配,让用户使用自己的服务体验更好,同时有更多的机会被启动,被应用。360智键已将自己的手机安全服务与智键结合。米键则声称其操控能力可以更强,因为可以与MIUI深度配合。
很多人疑惑,智键是不是用户真的需要的?用户可以通过Home键、音量键或者开关键来定义快捷功能,操作App、智能家居可以通过触屏,为什么还需要多一个智键?况且耳机孔是属于耳机的位置,很多时候都被占用了。看一下随身WIFI类产品的销量和它们在学生群体中的受欢迎程度,智键们能获得一个可观的群体并不值得怀疑。智能手机用户基数5亿多,他们的需求和习惯是多元的。
360在智键这个事情上赌了一把。雷科技得到的消息是,360智能硬件事业群正在独立,而智键被排在了比随身WIFI优先级还高的位置。360按照业务重要性安排工位,智键团队拥有更重要的工位。
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电子商务通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中,在因特网开放的网络环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动,那么电子商务企业的商业模式如何创新?
互联网是一个不断书写传奇和创造“神话”的行业。而电子商务作为互联网的“主战场”,毫无疑问是最富想象力、最值得期待的领域之一。从京东商城的跑马圈地,到凡客诚品的快速崛起;从Groupon的一枝独秀,到团购网的风起云涌;从传统网购企业的单打独斗,到电子商务与SNS的联姻……这一切的一切,无不彰显出电子商务的活力与创造力。在繁荣的背后,则是商业模式在不断推陈出新。
管理大师彼得.德鲁克曾说过:“当今企业之间的竞争不是产品的竞争,而是商业模式的竞争。”电子商务企业更是如此,在某种意义上来说,商业模式的创新将决定电子商务的未来。当前,电子商务进入一个新的变革时代,在瞬息万变的市场环境中,依靠简单的模范已难以立足,唯有创新商业模式才能立于不败之地。
物流配送是电子商务的重要组成部分,也是制约电子商务企业特别是B2C企业发展的瓶颈。在电子商务环境下,消费者对物流配送体系提出了更高的要求,比如配送的速度更快,配送的质量更高,配送的范围更广。因此,建立完善、高效的物流配送体系,将成为未来B2C电子商务企业赢得竞争优势的关键要素,也是电子商务企业商业模式创新的重要切入点。
电子商务企业的物流配送一般有三种模式:自建物流配送模式、第三方物流配送模式、自建和外包相结合的物流配送模式。第一种模式一般适用于综合类网络商城或大型的垂直网购企业,商品品种较多,数量较大;第二种模式适用于中小型电子商务企业,商品品种不多,企业无需建立自己的物流系统,或者出于专业性方面的考虑,将物流外包给第三方物流公司;第三种模式适用于拥有一定物流资源的企业,但现有的物流资源无法满足商务扩张的需要。这三种模式各有其优劣,但是随着业务量的增大,自建物流体系对电子商务企业的必要性越来越大。
以京东商城为例。京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,2003年以来平均每年以300%的速度保持增长,2010年销售额达102亿元。京东商城的快速扩张得益于对物流体系的重视和投入,打造了富有特色的“极速供应链”。京东商城在北京、上海、广州、成都、武汉这5个城市完成了一级物流中心的布局,在全国60个城市建立了物流配送体系;同时还投资2000万元创立了自己的快递公司。近期,京东商城又在上海嘉定购置了260亩土地,用于打造亚洲最大的现代化B2C物流中心,其中包括单体15万-20万平方米的库房。在强大的物流体系的支持下,京东商城推出了“211限时达”配送服务,即每天11点前下订单,下午送达;23点前下订单,次日上午送达,创下了电子商务企业的配送速度之最。同时,其存货周转时间缩短至12天左右,略高于亚马逊的7-10天的水平。
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商业模式的研究已成为当下研究的热点,如何在竞争日益激烈的市场中,利用商业模式创新获得成功已成为企业家不可回避的问题。商业模式创新的途径很多,本文从产品开发流程再造的角度,分析商业模式创新。下面小编给大家讲的是中国企业商业模式的困境。
近10年来,中国企业蓬勃发展,但也困象环生。“各领风骚三五年”成为中国企业的命运轨迹。其实,中国企业渴望“常青”,但其发展目前仍然建立在对资源与产业的开发与成长基础之上,因此在市场已发生质变的情况下自然会困境重重。但在这困境的背后,是中国企业遭遇了诸多“坡顶”。何谓坡顶困境?它是指企业发展到一定阶段或高度后开始出现发展缓慢或停滞不前甚至下滑的状态或现象。从现实情况来看,中国企业遭遇了商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境等。
雅戈尔目前已形成服装、地产和金融投资三足鼎立的业务格局,而且到现在为止,应该说雅戈尔的多元化经营还是很成功的。但总的来说,多元化经营成功者少而失败者多,所以业内外对其都有很大的争议。
其实在具备一定规模的中国企业中,目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因:一是中国市场目前还没有到全面充分竞争阶段,在很多领域进入门槛和风险都很有限,市场机会还很多;二是企业家们有种普遍心理,即业务“东方不亮西方亮”,这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营看上去很美的同时,不少中国企业也陷入了其所带来的坡顶困境中,甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为中国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势下介入多元化经营的,且对多元化战略要素的驾御并不娴熟;各业务间关联度差,且业务组合结构不合理;在内部管理能力薄弱的企业,多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散,造成各项业务规模不大和竞争地位不高,核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。
案例:海尔集团1991年前只做冰箱,1991-1998年间进入冷柜、空调、洗衣机、彩电、VCD等白黑电领域;还涉足厨卫、电脑、手机、生物制药、物流、金融、餐饮、旅游、地产等领域。2007年还将几百亿元资金投向地产业。海尔2001年正式开始多元化,试图以此来谋求企业增长。从某种意义上说,多元化造就了今天的海尔。
但在这看似成功的多元化背后,海尔却默默地承受着难以名状的痛。多元化让海尔的营业总额越来越大,但却没有带来更多的利润。如2004年到2006年,海尔集团主营业务收入从1019亿元增长到1080亿元,增长速度不到6%,而利润率从2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入华而不实的困境中。尽管CEO张瑞敏进行了大刀阔斧的变革,但也并没有让PC、手机、金融、药业、厨卫等业务摆脱亏损,而保持盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等传统白电业务。因此,海尔要摆脱多元化增长困境,要么谋求业务转型的多元化,要么通过战略控制,成不了气候的业务就果断地撤消。
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商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。那么商业模式与企业战略有什么区别?
商业模式高于并指导于“企业战略”,相比之下,“企业战略”更为短期、显性,“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标,商业模式重路径、重布局!企业战略是个长期的过程,但是战略相比商业模式来讲,是短期的、显性的,而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。
比如麦当劳公司2009年在中国的企业战略是门店数要达到1500家,要进入更多的三线城市,同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略,放到哪里,它都愿意去宣传推广。
麦当劳的商业模式,在过去的20年,或在未来的20年,基本保持稳定不动,变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究,是无法洞悉麦当劳的商业模式的,至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透。
企业战略重的是目标,更加显性、短期,而商业模式重的是路径,重在怎么去达到这个目标,重的是布局,更加长期,所以企业家在关注战略的同时,要更加关注商业模式,因为它是战略的战略。
一个优秀的商业模式,才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点,比如年度战略、三年战略、五年战略,能够超过这个时间去制定战略的,基本凤毛麟角,但是商业模式往往能够管控企业未来5年、10年甚至更长的时间。从这个角度来讲,商业模式的重要性不言而喻,我们应该首先去解决商业模式的设计问题,再去制定企业的战略方向和目标。
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国外商业模式研究已经取得了一些很有价值的成果,但仍很不成熟。本文从商业模式的概念本质、体系构成、评估手段和变革过程等方面评介了国外商业模式研究已经取得的成果,并对未来的研究进行了展望。那么中国企业如何学习国外商业模式?
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂,而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来,通过风投的传播和资本市场的推动,中国企业开始高度关注商业模式,思考如何学习或模仿国外企业的商业模式,在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析,无论是互联网行业,还是传统行业,学习或模仿国外商业模式主要有6种方法:全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。
延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解,寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场,通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场,将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。
互联网产业开始时网站只有获取信息的功能,门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来,互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时,将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场,就有可能构筑先发优势,也可避免2000年门户网站的寒冬,这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
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创业企业是处于初创期和成长期的中小企业,具有规模小、融资难等特点,吸引创业投资是它们所采用的最普遍的融资方式。那么接下来小编给大家介绍一下创业企业成长的关键。
第一个是正规化。真正的正规化是团队的正规化、人的正规化。调查发现,90%的成长型企业都是家族性企业。怎么样让你的职业经理人跟你家族团队处理好和谐的关系,这是一点。
第二个是国际化。我们都在与世界500强这些大企业竞争。而他们是狮子、是老虎,我们可能是羚羊、是斑马。如果我们总是以一种小动物的思维方式去跟这些狮子、老虎竞争,我们只能被迫的去奔跑。
第三个叫做持续化。中国的环境而言,中国有三分之一的河流已经被污染。持续化未来30年,也是我们需要思考的一个最重要的话题。过去成功可能是靠一些机会,靠跟着政府,靠改革开放的一些大潮。未来真正的成长型企业要关注的是持续化的发展。
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优化上市公司资本结构应立足于改善外部的宏观经济环境,以规范的资本市场运作和完善的法律法规制度为依托逐步实现。今天读文网小编整理了企业持续成长问题研究分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、人生第一大投资——人脉
人生最大的投资,不是房子,不是股票,是人。跟什么人交往,跟随什么人,交什么样的朋友,其实就是投资什么人,而这对人生的影响是最大的。钱不会给人机会,房子也不会,只有人会给人机会,只有人会帮助他人。
2、人生第二大投资——时间
每个人每天都只有24个小时,我们拿这24小时做了什么,是我们的第二大投资。是投资给规划思考未来,还是投资给韩剧,抑或是投资给和人交往,自然会有不同的回报。用我们的月收入除以30天再除以24小时,就知道现在我们在财富上每小时的价值,这是财富对我们时间的回报。
3、人生第三大投资——健康
健康是心灵和身体的和谐统一。身体是我们一生的载体,想想看,船漏了如何在海上快速行使呢?心灵的健康是正确处理复杂世界的基础。想想看,如果没有一个好的舵手掌握方向,再好的船只也易触礁。
4、人生第四大投资——选对行业跟对人
俗话说,男怕入错行,其实现在的社会,男女都怕入错行,这种错误是对时间、身体、心灵的最大摧残与浪费。选对行业、没有跟对人,是一种叹息;跟对人、没有选对行业,更是方向的偏差。个中滋味只有自己去体会。
5、人生第五大投资——选对伴侣
比尔·盖茨在接受釆访时,被问到他一生中最智慧的决定是创建微软还是大举慈善?他回答说都不是,找到合适的人结婚才是他最智慧的决定!
巴菲特也曾经谈过:我一生中最重要的决定是选择跟谁结婚,而不是其他任何一笔投资!
选择伴侣不仅仅是选择了一个人,而是选择了一生的生活方式!
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每个人都想自己进去的企业是一家好的企业,那么最具成长的企业是什么呢?今天读文网小编整理了最具成长潜力的留学人员创业企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
南京:我省8家企业入选 “最具成长潜力的留学人员创业企业”
近日,人社部公布了“最具成长潜力的留学人员创业企业”名单,在公布的19家留学人员创业企业中,我省有8家企业入选,数量居全国第一。
这8家企业包括江苏多维科技有限公司、江苏贝孚德通讯科技股份有限公司、江苏长泰药业有限公司、江苏吉锐生物技术有限公司等。据了解,为了给留学人员创业企业的发展营造良好的氛围,在人社部的推动下,中国留学人员回国创业专家指导委员会从2012年开始开展“最具成长潜力的留学人员创业企业”评选活动,对入选企业,通过媒体、利用大型展会等方式进行宣传推介,同时通过举办留学回国创业高研班、创业导师走进留创园等活动,重点扶持入选企业又好又快发展。我省从去年开始参加评选活动,截至目前,共有12家企业入选“最具成长潜力的留学人员创业企业”。
什么是创业企业?
创业投资企业的概念出自《创业投资企业管理暂行办法》,它是指在我国境内注册设立的,向创业企业进行股权投资,以期在所投资创业企业发育成熟或相对成熟后通过股权转让获得资本增值收益的企业组织。创业投资企业只是私募股权投资基金的子概念,也是中国特有的概念。
创业投资企业的目标企业只限于投资处于创建或初建过程中的成长性非上市企业。但私募股权投资基金的投资对象是所有非上市企业,目标企业可以处于创建初期,亦可处于成长期或上市前期(Pre-IPO)阶段。
创业投资企业和私募股权投资基金是有一定区别的。在组织形式上,创业投资企业可以采用公司制和法律允许的其他企业形式,比如合伙制或合作制的中外合作企业,而私募股权投资基金不但可以是公司制、有限合伙制,还可以是以信托为典型代表的契约制。
著名的创投企业
IDG技术创业投资基金(最早引入中国的VC,也是迄今国内投资案例最多的VC,成功投资过腾讯,搜狐等公司) 投资领域:软件产业电信通讯 信息电子 半导体芯片 IT服务 网络设施 生物科技 保健养生
软银中国创业投资有限公司(日本孙正义资本,投资过阿里巴巴,盛大等公司) 投资领域:IT服务 软件产业 半导体芯片 电信通讯 硬件产业 网络产业
纪银创投投资领域:新兴农业 高科技 新材料 新能源领域
凯雷投资集团(美国著名PE,投资太平洋保险集团,徐工集团) 投资领域:IT服务 软件产业 电信通讯 网络产业 信息电子半导体芯片
红杉资本中国基金 (美国著名互联网投资机构,投资过甲骨文,思科等公司)
高盛亚洲(著名券商,引领世界IPO潮流,投资双汇集团等)
摩根士丹利(世界著名财团,投资蒙牛等)
金诚资本(投资房地产、新能源、化工等)
美国华平投资集团(投资哈药集团,国美电器等公司)
鼎晖资本(投资过南孚电池,蒙牛等企业)
联想投资有限公司(国内著名资本) 投资领域:软件产业 IT服务 半导体芯片 网络设施 网络产业 电信通讯
浙江浙商创业投资股份有限公司(民企) 投资领域:关注(但不限于)电子信息、环保、医药化工、新能源、文化教育、生物科技、新媒体等行业及传统行业产生重大变革的优秀中小型企业。
创业初期如何融资
挖掘内部资金资源
在寻求外部资金之前,先看看内部的资金资源有没有充分利用:
1.企业应该有一个很好的现金流预测系统;
2.向顾客提供足够的激励条件鼓励他们及时付款;
3.对客户要有严格的信用评估程序;
4.做好给供应商付款的计划;
5.尽全力保证销售收入;
6.控制库存量;
寻求外部资金资源
如果内部资源都已经充分利用,那么再看有什么外部资源:
1.你自己或你的合伙人的资金
2.家人或朋友的资金
3.企业的往来帐户银行透支或贷款的可能
4.代理商应付款或票据的贴现
5.出售反租(出售给租赁公司再租用该项资产)
6.政府或公共机构的无偿资助或贴息贷款
7.如果你是有车的,可通过宜车贷贷款.目前来讲通过汽车进行抵押或者无抵押进行贷款是最快捷和方便的,而且一般金额都比较高(当然还是看你什么车型),宜车贷是线下少数全面提供二手汽车抵押贷款、汽车变现、二手汽车典当、汽车质押贷款、资金周转、融资贷款咨询服务的平台,在全国很多城市都有网点,额度高,而且还款方式灵活。目前有GPS不押车及押车两种服务模式供选择。
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在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。管读文网小编把整理好的企业商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课,那么,企业如何设计商业模式呢
第一步:界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群,他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定,决定了企业为谁创造价值,企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群,
一是要有清晰的界定,没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模,没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候,首先需要分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说,企业赢利的难度并非在技术与产品端,而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求,也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想,佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品的技术创新程度较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限,不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便,这些顾客不需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单的操作,在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现,因此许多网络公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景,但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险,新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损,大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。
第二步:不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务,利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构,好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性,或者根本不创造利润,就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在,当微软推出windows1.0时,这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿,只有在1990年windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT,新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来,在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景,微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术,微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步:打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少,企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利102亿美元,能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫,找到了属于自己的财富增长点,西南航空主营国内短途业务,由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜,一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到,但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径,很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在哪个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位,对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作,劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步:疏通括宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式,它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本,戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度,利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周,而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元,市值200亿美元的国际连锁超市集团,其成功的关键是为客户提供了优异的渠道,在家乐福产生前,法国拥有高度分散的小商店系统,他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道,客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店,这一渠道的多重失效和低效,激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道,而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步:建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户,保护利润不流失而采取的战略控制手段,利润公干是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动,比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了BETA摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干,结果最终成了市场上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都不具备竞争优势,但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作,JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑,在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面的使用系统,比微软先进得多,然而竞争的结果是:1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是读文网小编为大家提供的企业商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“企业商业模式创新”
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