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核心价值观通常是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信奉的信条。那么核心价值观和企业文化之间有什么联系?
一、文化建设是企业软实力建设的根本途径
在当今这个充满竞争的社会,要想让企业实现良好的发展,使企业在竞争中脱颖而出,不仅需要加强企业的硬实力建设,也需要加强企业的软实力建设。企业的硬实力主要是指企业物质方面的实力,而企业的软实力是企业生存与发展更为关键的要素。一个国家的综合国力是衡量一个国家实力雄厚与否的重要指标,而综合国力中国家的软实力起着至关重要的作用。这个国家国际地位重要与否,不仅看该国的经济实力,也要看该国对他国的影响力、吸引力以及能否得到别国的认同。企业的软实力亦是如此。企业软实力建设的核心内容是企业文化建设。企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成的,得到全体员工认同的,对企业的发展能起到促进作用,包括企业的价值观念、经营理念、管理模式、思维方式,以及规章制度等在内的文化集合体。企业文化体现着企业的独特性,引领和指导着企业的发展,促进企业目标的实现。加强企业文化建设不仅能凝聚人心,激发企业的正能量,还能促进企业形象的提升,增强企业的影响力,是加强企业软实力建设最核心的内容。
二、企业文化建设的根本是核心价值观的培育
1.价值观是文化的核心。文化从广义上来说包括物质文化、精神文化、政治文化,是人们创造的一切物质财富、精神成果的总和。而我们讲的一般意义的文化多指的是精神意义上的文化。价值观是指对于客体是否能满足主体需求,对主体是否有价值和意义的观点和看法。通俗来讲,价值观是人们心中衡量对错的标准,是指导人们行为的准则。价值观作为意识形态范畴的概念,是文化的核心,引领着文化体系的发展,指明了作为客体的责任和方向,阐述了客体“应该做什么,应该怎么做,以及为谁做”的问题。正如罗长海所说:“文化的内涵丰富多彩,但核心只有一个,那就是价值观,或称价值观念体系。同理,企业文化的内涵尽管千姿百态,但核心只有一个,那就是企业价值观。”1这也就是说,企业文化建设是企业软实力建设的核心,而核心价值观的培育是企业文化建设的根本。2.核心价值观的培育是企业文化建设的根本。海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化的核心内容应该是价值观。”
2核心价值观在价值观体系中居于核心地位,对价值观起着指导和支配的作用。培育企业的核心价值观是企业文化建设最根本的内容。通过核心价值观的培育,可以加强企业文化建设的深度,凝炼企业文化最核心的内容,增强企业的向心力,体现企业的精神实质,使员工在这里有真正的归属感和认同感,激发员工的潜力和热情,真正融入到企业中,信赖和依靠自己的企业,把自己的一言一行都与企业的价值追求统一起来,把每个人的力量凝聚起来,爆发出团队巨大的潜能。如果一个企业缺失了核心价值观,企业人心涣散,员工没有共同的信念和价值追求,纵使它注入了大量资金,应用了先进的技术,企业也可能在竞争中败北。企业的核心价值观,不仅是企业发展的航标,更是企业员工始终信守的追求。只有把核心价值观的培育作为企业文化建设的根本,才能从根本上引领企业的发展,增强企业的凝聚力,使企业在竞争中立于不败之地。加强企业文化建设,培育核心价值观,从企业层面看,主要应做好以下三个方面:一是增强企业的社会责任感。企业作为社会发展的重要载体,对国家的责任,要求企业要依法纳税,不偷税漏税,为国家的发展贡献自己的力量,创造更多的社会财富,使国家不断走向富强的道路;对于社会,企业要以诚信为本,不以次充好,不以假乱真,提供保质保量的产品,保护环境,珍惜资源,不转嫁企业成本,做有良心的企业,同时通过发展公益事业,对社会尽更多的责任;对于企业员工,企业通过不断发展和各方面的保障来对员工负责,员工的努力是企业能够发展最根本的力量,企业只有对员工负责,带领员工共同致富,保障员工的人身安全,确保员工的利益不受损害,才对得起员工的辛勤和汗水。二是确立以人为本的管理理念。以人为本的理念,不仅包括对员工的以人为本,更包括对客户的以人为本。企业通过民主管理,赢得员工的认同感、责任感和主人翁意识,以企业的价值准则要求自己,把自己的命运与企业的发展紧密结合。而企业客户至上的思维更是赢得了客户的认可和好评,不但为企业的发展积累了重要的客源,还为企业的发展积累了人脉。三是团队合作精神。加强团队合作,促进企业员工之间人际关系的和谐,拉近了人与人之间的距离,不仅提升了工作效率,更为社会的和谐发展奠定了基础。企业通过加强团队合作,创造出个人所不具有的合力,真正实现1+1>2的目标和效果,为企业经济效益的提升创造更大的动力。加强企业文化建设,培育核心价值观,从企业员工层面看,主要做好以下四个方面:一是员工对企业的热爱、忠诚。干一行,爱一行,视企业为家,真正融入其中,把企业的发展看成自己的发展,把企业的成长看成自己的成长,把企业的问题当作自己的问题来处理,把个人利益与企业利益统一起来,真心实意地付出,为企业的目标而奋斗,对企业忠诚,不为外界的利益诱惑而泄露企业的机密,遵守企业的纪律。二是员工敬业、守纪。敬业、守纪从外部来讲是企业对员工的要求和行为规范,而从内部来说,是员工内在责任感的充分体现。只有员工对企业负责,为企业的发展献计献策,企业才能更好地发展,从而为保障员工各方面的利益打下坚实的基础。从另一个角度来讲,敬业、守纪不仅是员工职业道德的体现,更是员工人格的体现,企业和社会的发展都需要有良好品格的人,培育员工敬业、守纪精神,符合企业和社会的发展要求。三是员工的荣誉感。富有荣誉感的员工能准确地对自己定位,明确自己发展的目标,充分发挥个人才能。富有企业荣誉感的员工,对外有着代表本企业形象的意识,能够严格要求自己的一言一行,处处从企业的角度考虑。而富有个人荣誉感的员工,有着不断进取的精神和价值追求,能不断学习,及时充电,充分发挥个人的潜能,在为企业创造价值的过程中能不断实现个人价值。四是员工的奉献精神。加强员工的奉献精神培育,是企业发展的内在要求。员工奉献精神越强,企业发展越快;员工利己倾向越明显,企业发展越受制约。富于奉献精神的企业,在社会中的地位越高和影响力越大。企业文化中这些方面的建设,无不体现着核心价值观的准则和精神。
三、以核心价值观为引领,加强企业文化建设的路径
1.要从国家、社会、企业员工三个层面来认识以核心价值观为引领的企业文化建设的重要意义。从国家层面看,企业是社会的企业,主动承担社会责任是企业的应尽义务。处于社会转型期的企业,要通过培育核心价值观,激发企业的活力,引领企业发展的方向,形成积极进取的企业文化和价值理念,正确认识企业在社会发展中的地位和角色,以实现中华民族的伟大复兴的中国梦为己任。从社会层面看,企业应在核心价值观的指导和引领下,承担起经济、政治责任,尽其所能地促进社会的公平、正义,维护社会秩序,成为践行核心价值观主体中的典范。具体而言,企业应通过其作用于社会的独特方式,保证商品交换和服务都以核心价值观为价值取向,在其实践领域尽最大的可能践行核心价值观,以为人民谋福利作为价值指标,促进经济、制度的发展,最终促进社会的发展和进步。从企业员工层面看,在企业里营造以爱国、敬业、诚信、友善为主题的文化氛围,加强员工的道德教育,激发员工以实现中国梦为理想追求,充分调动员工个人的热情和积极性,规范其行为,可以使核心价值观真正深入人心,内化为每一位员工的价值追求和行为准则。
2.以核心价值观为引领,加强企业文化建设,必须要对核心价值观进行“三化”(通俗化、具象化、榜样化)。社会主义核心价值观具有高度概括性的特点,要使企业员工产生认同,进而践行,就必须要对社会主义核心价值观进行话语转化,使之易学、易懂,这是一个基本前提。核心价值观的通俗化,就是要使核心价值观的理念能被不同知识背景的员工所理解、接受和认可,贴近他们的实际生活,符合企业的具体发展情况,使核心价值观深入人心。核心价值观的具象化,就是要使社会主义核心价值观的“大道”能够真正“至简”、形象,能感知,以生动具体的方式让人们接受和认可。核心价值观的榜样化,就是要充分发挥榜样的模范带头作用,激发人们“见贤思齐”的心理,使人们学有榜样,赶有方向。
3.以核心价值观为引领,加强企业文化建设,必须以机制建设为保障。企业文化建设作为一个整体,是一项复杂又庞大的系统工程,因此,进行企业文化建设必须要构建起一整套机制作为保障。一是要建立宣传教育机制,通过宣传教育,使人们对核心价值观形成共同的认知。培育和践行社会主义核心价值观,离不开对核心价值观的宣传与教育。因此,要通过广播、电视、网络、报刊等文化传媒,通过企业教育,共同塑造良好的教育环境,以帮助员工树立起以核心价值观为基础的共同理想,形成正确的世界观、人生观和价值观。二是建立心理认同机制。著名心理学家皮亚杰指出:“从道德认知发展来看,道德的内化不是自我之外的东西向内在之物简单的转移或内化。而是由‘外’向‘内’的同化依赖外部规范的结构重组以及同化这些规范的自我的结构重组。”心理认同感的产生需要外界的示范作用来带动和形成。在企业文化建设中充分发挥模范的带头作用并通过公众人物的典型事例,更形象具体地加强核心价值观的培育,容易引起人们的心理共鸣,从而使人们形成心理认同。三是要建立利益调节机制。以核心价值观为引导,企业的各项目标和发展规划就必须要顺应国家发展的需要,反映大众的需求,为企业发展提供稳定的价值理念和明确的发展方向,根据价值准则和要求,在承担社会责任的同时,实现经济与效益的共赢。四是要建立道德建设机制。通过加强企业道德文化建设,提升员工个人的道德品行,从小事和点滴做起,形成自律的行为习惯。五是要建立监督评价机制。对有着良好品行的人进行表彰,而对触犯法律法规的行为要进行坚决抵制和制裁,在法律法规的基础上加强监管和评价,进行刚性的管理和约束。六是要建立实践养成机制。通过开展经常的诸如节庆日、企业周年纪念日以及一些学模范等各种实践活动,通过推动实践养成机制的不断健全和发展,将以核心价值观为导向的企业文化建设融入到日常生活中的方方面面,真正实现企业文化的发展,增强企业的竞争实力。
作者:吕新军 单位:宣化钢铁集团有限责任公司焦化厂
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在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。管读文网小编把整理好的企业商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课,那么,企业如何设计商业模式呢
第一步:界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群,他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定,决定了企业为谁创造价值,企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群,
一是要有清晰的界定,没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模,没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候,首先需要分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说,企业赢利的难度并非在技术与产品端,而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求,也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想,佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品的技术创新程度较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限,不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便,这些顾客不需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单的操作,在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现,因此许多网络公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景,但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险,新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损,大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。
第二步:不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务,利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构,好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性,或者根本不创造利润,就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在,当微软推出windows1.0时,这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿,只有在1990年windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT,新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来,在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景,微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术,微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步:打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少,企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利102亿美元,能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫,找到了属于自己的财富增长点,西南航空主营国内短途业务,由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜,一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到,但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径,很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在哪个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位,对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作,劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步:疏通括宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式,它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本,戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度,利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周,而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元,市值200亿美元的国际连锁超市集团,其成功的关键是为客户提供了优异的渠道,在家乐福产生前,法国拥有高度分散的小商店系统,他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道,客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店,这一渠道的多重失效和低效,激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道,而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步:建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户,保护利润不流失而采取的战略控制手段,利润公干是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动,比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了BETA摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干,结果最终成了市场上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都不具备竞争优势,但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作,JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑,在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面的使用系统,比微软先进得多,然而竞争的结果是:1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是读文网小编为大家提供的企业商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“企业商业模式创新”
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企业文化和企业所崇尚的价值观是企业可持续发展的基础。企业文化和价值观我们如何理解?小编把整理好的企业文化和价值观分享给大家,欢迎阅读!
浩瀚无际的银河,万物有规律的运作,轨迹谁也逃不脱,无数星光在闪烁,仿佛向世人告诫,任何生命只是匆匆过客,最后谁也躲不过生命的终结,幼儿在降生的那一刻,都是哭泣着来到世界,好似不情愿意离开母体的诉说,也许冥冥之中已预料到最终的结果,从生命的开始到最后的解脱,也就短短百十年渡过,这中间的时光要好好把握,活着就是开心快乐,何必烦恼要增添许多?人心向善抛弃自我,称不上伟大也不能碌碌无为而过,树立正确的世界观奉献得多,许多事情不是靠嘴巴来说,而是实际当中要真正的去做,要把遭遇和挫折看做是新起点的先河,当生命即将消失在银河,为自己所做的一切感到欣慰和快乐。
从我们呱呱坠地开始,我们就已经对世间万物开始产生不断认识,了解的状态,而我们的世界观、人生观、价值观,也在不断由形成转为应用,世界观决定方法论,方法论体现着世界观,那么我们该如何在一生中做出属于自己的价值与贡献呢?
人生中我们不能将美好的时光,永远定格在那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往。
上善若水任方圆,厚得如霖则九州。我国道家老子,尊崇无为而治的思想,体现着人生应该如水一样,追求淡泊,正所谓,淡泊明志,宁静致远。在当今社会中,人们每天为金钱、地位、名利所困扰,不知道如何面对来自社会的种种压力。就会使自己的压力更加日益增多。这时候不妨应该细细品味一下老子的思想,懂得淡泊宁静,学会宁静致远。正如“诚信、拼搏、分享、感恩”是每一个五福人最牢记也最响亮的话语,是她潜移默化的影响着五福的每一位职员,让我们在十多年的艰苦中风雨度过。我们每一位五福人都将自己的名利地位金钱放低,使自己的精神真正奉献于“诚信、拼搏、分享、感恩”的崇高境界,那么我们自己才为企业做出更多的贡献,进而为社会也为
自己创造更美好的人生价值。
珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。追求平凡的人生才是最幸福,最美好的。我们所说的幸福无处不在,但想要真正得到幸福,我们当然要讲珍惜牢记,珍惜我们身边的每一天,每一件小事,才会真正体验到幸福到人生。我们更重要的要做的事在平凡的世界中,做一个有高尚情操的人,有道德的人,脱离低级趣味的人,有益于人民的人。只有将这些真正做到,才会使我们更好地融入世界中。如果你将自己看小一些,你就会发现,你融入企业以及社会将会更加顺利,反之,如果你将自己看得过高,你就会发现世间万物根本没有容身之地。如果我们能做到珍惜幸福,做一位平凡的人,才会使自己为企业为社会做出更多的贡献,进而实现自己人生的价值。
删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。太阳升起的时刻,又是一个崭新的开始,烦恼同样也会消失,当然重要的就是放松心态,以便来更好的确定今天的幸福,使自己的生活更加充实以及更加有意义,明日的快乐也随之产生。
要想真正实现自己的人生价值,为企业、为社会作出更大的贡献,使自己的人生更加有意义。我们不能要求将美好的时光永远定格在幸福的那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往,所以我们一定要牢记三句话。上善若水任方圆,厚的如霖则九州。珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。使我们的思想道德素质进一步提升,每天我们都应增加自己的修养,提升自己的境界,完善自己的内涵。以企业作为发展目标,锻炼自己的人生才华,进而为社会做出贡献,来实现自己人生的价值。
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十个失败的领导者,九个不懂得激励下属。十个失败的企业,九个忽视激励员工。读文网小编把整理好的实现企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。伴随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善,一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中,财务会计则是各项管理活动的基础和支撑,企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。有专家称:“在新时期,财务起着‘仓库’的作用,任何智力资本最终都要转化为财务”。可见,财务管理的价值及其在企业中的重要作用。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础,为切入点,加强财务管理是企业可持续发展的关键,也是企业财务工作者目前的一项重要工作。本文笔者根据自身的工作经验就经常采用的财务管理方法进行详细的阐述,以期与广大企业财务管理人员沟通交流。
关键词:企业;财务管理;决策;财务控制
Abstract: as China’s economic system reform, enterprise management on financial management as the core has become entrepreneurs and economic circles personage consensus. With the constant change of the economic situation and the gradually improved system of modern enterprise, a good modern enterprise should be a by the personnel management, production management, marketing management and financial and accounting management, and many other subsystem in the composition of the organization. Among them, the financial accounting is the foundation of all management activities and support, enterprise managers need according to the financial departments to provide all of the data to make the right decision. Experts say: “in the new time, financial plays’ warehouse and the role of” any intelligence capital will end into financial “. Visible, the value of financial management in enterprise and the important role. Therefore, the enterprise management should be to catch on financial management as the base, as the breakthrough point, strengthen financial management is the key to the sustainable development of enterprise, enterprise financial workers at present is also one of the most important work. This paper according to the own work experience is often use financial management methods for detail, with the general to enterprise financial management personnel communication.
Keywords: enterprise; Financial management; Decision; Financial control
一、财务管理在企业管理中的作用
(一)、财务管理要为企业当好参谋,把好企业投资决策关。
财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象,以期望在未来获取利益的经济行为,我们在考虑投资时必须把好以下”四关”:
第一、财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据一些投资决策失误的事例中不难看出其中一个失误原因是没有从经济规律本身去决策,另一种投资决策失误的原因是投资决策者本人素质差,官僚主义,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。
第二、财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
第三、财务管理要为企业把好投资管理程序关,做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点,从而有不同的管理程序,需经不同的部门审批,严格按授权审批制度办事。
第四,财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益,因此必须实行投资成本控制,增强风险意识,尽力规避风险,以确保投资在安全的前提下有高收益高回报。
二、财务管理方法
想要建立财务管理为核心的企业管理体系,要服务、服从经营需求,改善并提高企业的工作效率和经济利益,完善会计与统计信息完全结合的企业电算化管理。本文从以下几点阐述财务管理加强的几点措施:
首先,必须建立一支符合企业现代化发展要求的会计队伍。他们必须具有现代化的管理挂念、现代化的管理知识以及现代化的管理才能。并在此基础上确立财务管理的新思路,对财务人员积极参与经营管理的全过程的行为予以激励,实行全过程经营监督,并开展全过程经济服务,将财务管理融合到企业经营中的整个过程。
以预算为企业管理主体,实现全面预算管理。当前的市场经济形势下,资源配置逐渐复杂化、管理功能也呈多样化发展,因此,只有进行全面的预算管理,方可实施有效的控制,主要应进行一下工作: 编制经营预算使预算管理有条不紊的进行,并跟踪、评价、分析和考核预算的执行情况;做好月、季结算及年度决算。利用预算控制,保证资源的合理利用,在节约节支的情况下实现增产增收,保证实现企业经济效益。
资本金管理,保证资本增值保值。国有企业资产是我国发展社会生产力的物质基础,并带动着我国国民经济的发展。资本管理可以使企业所有者权益得到保使所有者权益得到进一步的保证。对企业资本金的增值保值内容考核上,主要有是受资本和资本公积、未分配利润及盈余公积四部分,企业自主经营和自负盈亏的实现是以资本金为前提的。实现资金管理,提高企业的资金使用效率。资金是流动在市场经济和社会大生产中的“血液”。资金运转短缺或不畅均会阻碍社会的活动。采用资金管理为中心的财务管理,强化资金管理,增强资金增值的能力,利用其效果是市场经济的客观要求。因此,要坚持资金管理的财务管理中心,充分发挥资金管理作用,有效防止资金损失与浪费。管理会计积极参与到企业经营决策。搜索、分类汇总、分析、报告财务信息的管理系统成为管理会计。企业要拥有现代化的经营眼光,放眼于企业的长远规划及战略思考,遵循以管理会计为根本基础的财务管理建设,进行会计核算体系的建立,以期对经营成果和理财情况进行正确的反映。
对成本费用进行控制,增加企业经济效益。监督、检查和纠偏企业的成本费用计划的执行过程局势成本费用控制,是实现成本管理的关键。它有效保证了成本费用计划和目标成本的实现;是真实准确核算成本费用的重要条件,降低企业成本费用的捷径。
明确财务管理部门和其他职能部门之间的关系。据企业的财产委托经营制度及产权明晰原则要求,财务部门和会计部门必须分设。财务管理部门必须对企业管理、生产决策和销售部门职权范围进行明确划分,建立财务管理为核心的、相互协调和分工明确的管理网络系统。
三、财务决策
财务决策即保证财务人员在财务总目标的前提下,从若干个财务活动方案中择取最优的方案,决策的步骤如下:依据财务预测信息发现并提出问题→对解决问题的可选方案进行确定→对比、分析和评价各种方案→择优标准的拟定→选择最佳方案。决策的方法很多,现说明常见的方法。
(一)优选对比法。财务决策的基本方法是优选对比法,它是把各种不同的方案排列在一起,依据经济效益好坏进行对比和优选,进而做出决策。对表的标准也有所不同,比如有总量对比、差量对比和指标对比等。不同方案的总收入、总成本和总利润进行对比,从而确定一种最佳的方案就是总量对比法。而差量的对比法就是将不同方案的收入差额和预期成本差额之间进行对比,求出差量的利润,从而做出最佳方案的决策。指标对比就是对比不同方案的经济效益指标,例如可把不同的投资方案的净现值、内含报酬率等各项指标进行对比,从而选择最优的方案。
(二)数学微分法。财务决策的一种重要方法就是数学微分法, 通常用于最优资本结构决策、存货的经济批量决策和现金最佳持有量决策等。在实际的操作过程中,如果是以成本为判断的标准的,一般求极小值,但如果是以利润为判定标准的就需要求极大值,这种根据边际分析的原理,对曲线联系的极值问题进行求解,就是数学上的微积分方法,也是确定最优方案的一种决策方法。
(三)线性规划法。根据运筹学的基本原理,线性规划法是用来对具有线性联系的极值问题进行的求解,最终确定最优方案的一种方法。在有一些约束条件下,这种方法能帮助企业管理人员优化配置人力、物力和财力,因而也是一种重要的决策方法。
(四)概率决策法。概率决策法主要针对的是风险决策,既然有风险就是对未来情况的不明了或者不能把握,但是根据概率还是可以进行预知的一种决策方法。这种决策常用概率法来计算各种方案的期望值,并以决策树图表示出来,整个决策过程形象生动,一目了然。
(五)损益决策法。损益决策也是在不确定的情况下进行决策的一种方法,也就是指未来不确定,只能对相关因素可能出现的状况进行预测,发生的概率多少不可预知,因此这种情况下决策是有一定的困难的。往往主要取决于决策者的经验、态度及其所持的原则,也借助一定的方法进行。损益决策法通常包括小中取大法、大中取大法和大中取小法等,统称损益决策法。小中取大法,又称悲观决策法,是指决策时找出各种方案的最小收益值,并择其最大者为最优。大中取大法,又称乐观或冒险决策法,是指决策时找出各种方案的最大收益值, 并择其最大者为最优。大中取小法,又称最小最大后悔值法,是指决策时先找出各种方案的最大后悔值(最大收益值与所采取的方案收益值之差),然后取其最小者为最优。
四、财务控制
财务控制是在财务管理的过程中,采取特定的信息和特定手段, 对财务活动施加影响和调节,从而确保财务目标的实现,总之,这些措施都是为保证财务计划目标的实现而采取的措施。 常用的控制方法是有以下几种:
(一)防护性控制。
防护性控制也称为排除干扰法,这是最彻底的控制方法,前提是需要事先也就是在财务活动开始之前进行标准、制度的制定,为了充分的保证现金的安全和完整,把可能产生的差异予以排除,使得现金在使用范围内,内部的牵制制度也需要制定好,这样就对被控制对象有绝对的控制能力,对于各种开支标准也要事先规定,可以达到节约各种费用开支的目的。
(二)前馈性控制。
前馈性控制又称为补偿干扰控制,也就是对实际运行系统进行监视,采用科学的预测方法对可能出现的偏差采取一定的措施,消除差异,从而使得财务得以控制。尤其是企业短期的偿还能力要是可控制,密切的关注公司的流动资产和流动的负债, 并对这一比例的发展趋势进行预测,如果发现变率不合理就需要采取一定的措施进行调整, 使得它们的关系始终保持在合理水平上,总之,补偿干扰是一种很好的控制方法,但前提是需要掌握大量的信息并进行准确的预测,只有这样,才可以达到补偿干扰的目的。
(三)反馈控制。
在财务控制中比较常用的是反馈控制法,这是一种平衡偏差控制方法,需要在认真对企业的实际情况进行分析并找出与计划之间的差异和差异的原因, 从而采取切实有效的措施 ,来调整实际财务活动,使得和计划财务的差异得以消除,积累经验避免以后类似现象的产生。 平衡偏差指的是平衡实际产生的偏差,这个 过程中或许会有一定的滞后性, 时间的滞后可能就会造成新的偏差。但整体来说影响不大,平衡偏差法运用起来也比较方便简单,不需要很多的信息,可以随时调节。
五、结语
一个企业的财务部门只有拥有完善的制度,科学的管理,高水平的财务人员,才能充分调动好各方面的积极性,不断增强企业的经济实力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,为企业谋求更大更好。
参考文献
[1]张国祥.试论财务管理在企业管理中的作用[J].中国外资, 2011, (13).
[2] 尚爱欣.浅谈如何做好企业财务管理工作[J].现代商业, 2010,(05)
[3] 张瑞杰.刍议新形势下企业财务管理的创新路径[J] 财经界(学术版),2010,(06)
以上就是读文网小编为大家提供的实现企业管理方法,希望大家能够喜欢!
看了“实现企业管理方法”
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网络营销在当今市场发展中成了大多数企业公司所关注的方向了。我们知道任何企业的产品要想在市场是取得成功,必须要提升自己的核心竞争力。那么企业网络销售如何提高核心竞争力呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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一般来说,企业管理的核心是什么呢?企业管理又是指什么意思呢?看完读文网小编整理的企业管理的核心后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
系统思维
管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。系统实体包括投入、过程、产出,看得见和看不见的因素,以及多种利益相关者。手头上的问题会看起来很简单,但一些细微之处,在之后的发展过程中可能会变得相当突出。能暂时停下来考虑一下大局,拥有一个宏观的视角是成就一名优秀管理者的关键。
批判性思维
批判性思维不是指在考虑问题或接收信息时,持以评判或否定态度。批判性思维指的是能够客观地观察或倾听,能够思考信息的来源是否可靠和可信,能够根据手头的信息或事件进行谨慎的判断。这种能力要求管理者们在遇到问题时,能够谨慎思考,而不是草率地做出决定。
创新思维
管理者必须创造性地思考,从而在工作和决策中培养新的思路和方法。创新思维需要从不同的角度考虑问题,有时需要通过其他利益相关者的角度来考虑问题。此外,创新思维也意味鼓励整个团队的创造性思维。
管理者需要建立一个 “开放空间”,“开放空间” 在这里指的既是一个开放的物理空间,也是一个自由思考的思维空间。开放空间可以是一个普通的房间或者餐厅。鼓励不同部门的员工在工作时间里参观开放空间,以培养他们的创新思维。开放空间是一个开放区域,是一个鼓励大家进行讨论、思考和分享知识的地方。在那里大家一起讨论,提出 “如果…会怎样?” 这样类型的问题,并认真地进行辩论。在讨论的过程中,只听观点不看身份,不应该有老板和员工之分。开放式的空间可以让员工们了解其他人的工作内容,以及其他人的工作与他们自己的关系。
管理者可以通过技术、标准和报告机制来掌控活动或团队。但有时管理者们不妨放松一下控制。让员工有时间停下来反思自己的工作和公司,这是一件有益的举措。这样做,可以激发员工们产生想法和问题。大约每隔一个月左右,管理层应该花时间来客观地听取问题和想法,其中的一些问题和想法会包含有价值的信息。
环境感知
这里的 “环境” 指的是公司的外部环境,它的市场和行业,而不是公司内部生态环境。环境审视(Environment Scanning,简称 ES)是一个重要的部分。 环境审视,即用战略的眼光和思维对环境进行跟踪和识别、监视和评估、洞察和辨析,以分清机会或威胁、机遇或危机,在战略管理中趋利避害。环境审视包括公司如何看待其外部环境,从外部环境选择信息,然后根据信息作出对策。 ES 具有多个层面,其中一般包括:客户、竞争对手、技术、金融市场、作为监管机构的政府、社会、生态、伦理、供应商、行业研究等。环境审视包括市场调研,SWOT 分析(四点分析,即优势、劣势、机会、威胁分析)和前景规划等部分。
随着时间的推移,企业,尤其是成功的企业,有一种倾向是变得孤立隔绝。很少有公司有正式的 ES 系统或用于监督企业外部环境的方法体系。正是在这一背景下,管理者必须对公司以外发生的活动、信息和发展具有环境感知,以帮助他们进行判断。管理者必须了解其所处的市场和行业正在发生的事情(不只是事件,更重要的是趋势)。每个管理者都应该建立一个 “个人” ES 系统,以随时了解自己公司的外部世界。
利益相关者意识
利益相关者是指那些会因你公司的决策和行动受到影响的人,而这些人,他们的决策和行动也会影响到你的公司。公司有许多利益相关者:客户,合作伙伴,分包商,竞争者,政府,供应商,金融机构,社区和环境等等。管理层的决策和行动影响到很多人,可以在相当长的时间周期内产生连锁反应。管理者应该在日常工作中牢记公司的利益相关者。
道德框架
管理者必须拥有道德框架,来审视他们自己以及周围人的工作。能够自动感知正当性和不正当性是一个关键的管理素质。管理者判断上的错误可以导致一个企业的倒闭,或者几十年品牌资产的消亡。
避免二分法思维
人们很容易将问题变成简单的命题:是或非,左或右,黑或白,免费或昂贵等。大多数问题都有细微差别,解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避免二元思维是管理者的责任,在面对黑白之间的灰色领域时,要有意识去思考第三和第四种可能。
直觉
管理者每天都要面对众多数据、信息、事件、变化、谣言和政治,当这一切都混合在一起,管理层应该能够利用他们的直觉在乱麻中找到头绪。常识、洞察力和经验是支撑直觉的重要因素。在时间不足的情况下,依靠直觉进行决策尤其适用。
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银行是以存款、贷款、电汇、储蓄等业务,承担信用中介的金融机构。其主要的业务范围有吸收公众存款、发放贷款以及办理票据贴现等。下面小编给大家讲下银行核心的企业文化是什么?
银行的服务文化是以人为中心的管理文化。谭小芳老师(预定谭老师银行服务营销培训课程,请联系13733187876)认为,由于人的千差万别,员工在为客户提供服务时,会因为心情、身体状况、环境等因素影响到服务,要追求整齐划一的服务“模型”几乎是不可能的,我们应该将标准化服务与员工的个性结合起来,在服务标准的要求中充分彰显出个人服务的魅力,在多元化基础上形成服务共识。
塑造银行服务企业文化,需要调整现有的规章制度,提高员工的素质,强化员工的服务意识,设计各种仪式和活动以增强凝聚力,树立服务明星人物,完善内部的文化传播网络等。高层管理人员注重服务智能;中层管理人员注重服务知识;基层员工注重服务规范。智能用来创新,知识用来获得不同的解决方案。在塑造银行服务文化中,需要最高管理层的大力支持,这样创建的过程就会很迅速,变化就会明显,社会效果更加突出。
在服务培训中,必须以提供高品质服务为基础。比如服务技巧的培训,教会员工怎么说话,怎么把话说好。在与客户沟通时,要力求用情绪与语言传达尊重、谦逊、礼貌、帮助的热情和积极的态度;要培训员工有好的服务习惯,包括:准时、言而有信、承诺要留有余地、做些分外的工作、给客户有选择的机会、把客户看作工作中最重要的部分;还应该加强服务精神的培训,就是“无论多大代价、多困难、多费事、多麻烦、有时也要为顾客提供额外服务,仅仅是因为这是应该做的正确之事”。
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编者按:企业的价值驱控系统是商业模式最重要的系统之一,从古至今,人类探索和总结出无数的企业价值驱动和控制模式,从不同的角度可以分为以下几种经典的价值驱控模式。
商业模式就是企业的价值创造系统。具体地说,商业模式就是要解决企业为谁创造价值,创造什么价值,如何创造价值,传递价值、保护价值,如何驱控价值创造,以及谁来选择和设计价值等这些商业模式的核心问题。下面小编给大家介绍企业价值驱控模式。
作为一个完整的价值创造系统,商业模式包含了以客户定位和客户需求为主要内容的价值需求系统,以产品或者服务及其交易方式为主要内容的价值载体系统,以产品分销渠道和产品信息传递渠道为主要内容的价值传递系统,以供应链、运营制造、内部信息系统为主要内容的价值创造系统,以企业文化、管理机制为主要内容的价值驱控系统,以领导者的对价值的选择与设计为主要内容的价值设计系统,以构筑企业竞争壁垒为主要内容的价值保护系统等七大子系统,这七大子系统分别形成了商业模式的七种力量,即客户需求力、产品力、渠道力、运营力、驱控力、领导力和保护力,商业模式的竞争力就是这七种力量的合力。
在具体的商业实践中,在企业商业模式不同的发展阶段中,企业商业模式的各个子系统并非同等重要,而是以某一个或两个子系统为核心,七个子系统相互依存,相互作用,形成的具有稳定结构的动态的价值创造系统。
我们之所以称呼戴尔的商业模式是渠道模式,不是因为戴尔的商业模式只包含了渠道,而是因为直销渠道在戴尔的商业模式各个系统中占据了主导地位,它的直销渠道最具特点、最具竞争优势,因而我们把戴尔模式称之为渠道模式。可见,一个企业中居于主导地位,在市场中最具竞争力的商业模式子系统,往往就成为了这一商业模式的代名词,戴尔的商业模式以直销渠道最具优势,我们就把戴尔模式归类为“渠道模式“,苹果的商业模式以乔布斯特立独行的领导力和独步天下的拳头产品作为他的特点,我们就把苹果的商业模式归类为领导模式或者拳头产品模式。同样,丰田的即时生产模式、Zara的供应链模式等,也是把各家企业最具竞争力的商业模式子系统,当成了企业商业模式的代名词。
企业的价值驱控系统是商业模式最重要的系统之一,从古至今,人类探索和总结出无数的企业价值驱动和控制模式,从不同的角度可以分为以下几种经典的价值驱控模式。
从驱控理论来分,分为金字塔型价值驱控模式和学习型组织价值驱控模式。
金字塔型价值驱控模式由科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型价值驱控模式是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种价值驱动与控制模式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的价值驱控模式则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
学习型组织价值驱控模式由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的价值驱动与控制模式。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管理者与被管理者的界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过,随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
按地域来分,可以分为:日本价值驱控模式和美国价值驱控模式。
美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式,它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理,以法制为主体的科学化管理。
日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征,重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
按管理特性来分,可以分为:传统/等级驱控模式、系统驱控模式和现代人本主义驱控模式。
传统/等级驱控模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善,强调组织内正式或非正式团体的建设,目的在于提高组织的效率,对员工实行平等式的管理。
在系统驱控模式下,管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性,强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调,对员工实行协作互动式管理。
人本主义驱控模式则强调以人为中心,强调个体在组织中的作用,管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发,目的在于使组织更富有活力,对员工实行民主的、开放的管理。
变是永恒的不变,任何已有的和常规的价值驱控模式都将被创新的价值驱控模式所取代,管理创新是管理的主旋律,“今天不同于昨天,而明天又将不同于今天,全部过去的一种协力的结果,明天也将是这样”。企业应该在不断的发展中完善、改进自身的价值驱动模式,不能固守陈规,应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势,不断创新企业的价值驱动模式。
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企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。那么企业文化的核心是什么?
企业管理者们也是如此,在工作中遇到个什么阻碍了,轻易归咎为是企业的“文化”出了问题。人们好像自觉言词不与“文化”沾点边,便上不了档次。那什么是文化?什么是企业文化呢?纠结于概念显然不是我想要的。
关于企业文化,拉姆查兰有一段这样的注释,相当受用。拉姆查兰说,“对话是企业文化的核心,也是工作最基本的单位。”“人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”按照拉姆查兰的注释,了解一家企业的文化,很重要的一点便是观察该企业人员的对话方式。一个拥有强有力执行文化的企业,团队成员之间的交谈方式,与一个官僚习气重的企业,团队成员之间的交谈方式,绝对有着本质的不同。
正如拉姆查兰所说,“在你的组织里,人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩?人们在进行讨论的时候,能够从实际出发,提出适当的问题,针对这些问题展开具体的争论,并最终找出正确的解决方案吗?“显然,前者很难拥有强大的执行力。对企业人而言,管理即实践。也许我们没有时间,也没那个必要,去深研一个个企业管理概念,将其来龙去脉剖析的一清二楚。
关于“企业文化”概念的理解再全面,拉姆查兰一语道出的“‘对话’是企业文化的核心。”也显得极富价值。
拉姆查兰说道,“如果是前者的话——在大多数公司里都是如此,你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。”正如拉姆查兰所言,前者在大多数公司里都会出现,这也是为什么不少企业推出所谓的总经理接待日,号召大家在工作中畅所欲言,却并未达成预期成果的原因。因为“人们之间的谈话充满了虚伪造作”。拉姆查兰说,“如果希望成为后者的话,领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去,不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。”显然,企业团队成员之间谈话的方式是前者,还是后者,完全由领导者决定,而究竟是前者还是后者,体现的正是该企业的文化。
如果企业的领导者闭门不出,不屑屈尊去做些具体的工作,每天将自己藏在办公间里“思考”企业战略,只关注企业里的“大事”,只顾给员工们“规划”企业愿景。可想而知,这家企业的愿景实现的可能性到底有多大?如此,企业里一级级的管理者自然有样学样,到了员工那里,早已没什么执行力可言,不过就是给多少钱干多少事的一盘散沙式的队伍罢了。
这样的队伍稍遇“风吹草动”,便容易前赴后继的“背叛革命”。其实与这个情形类似的还有家庭教育。父母对孩子的教育某种程度上与企业里管理者对部属的教育类似。有些家长稍有空闲便看电视、打麻将,却要求自己的孩子“好好学习,天天向上”;有些家长自私的不得了,在外为人处事绝不能吃半点亏,却希望孩子将来对自己“大公无私”,最好是成了家后还继续将所有的薪水都交由自己“保管”;还有些家长对自己年迈的父母或公婆冷眼相对,嫌弃不已,却苦口婆心的“教育”孩子将来要对自己孝顺……
言传不如身教。
作为家长,你们与其他成人的交谈方式,你们夫妻二人之间的交谈方式,你们与年迈父母之间的交谈方式,无形中便形成了你们家庭的文化。孩子在这个环境中耳濡目染,受家庭文化深深的影响,他必然会成为你们家庭文化的产物。
企业里也是如此。
最高领导者之间的交谈方式,最高领导者与下级管理者的交谈方式,管理者与管理者之间平级的交谈方式,基层管理者与员工之间的交谈方式,在这些交谈的细节中,体现的正是该企业的企业文化,没有一丝一毫可以掩饰。对此,拉姆查兰说道,“对于一个组织来说,要想建立一种执行文化,它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作,也不能只是一味地与投资者和立法者闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。“因此,作为领导者,如果想要部属具备强有力的执行能力,你自己必须身先士卒,投入巨大的热情和精力于执行之中;
作为家长,想要自己的孩子具备高尚的品格,具备强大的生存发展能力,你自己必得严格要求自己,言传身教,做孩子的好榜样,孩子在你日积月累的影响下,才会成为你想要他成为的那类人。
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阿里巴巴网络技术有限公司(简称:阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人,于1999年在中国杭州创立,他们相信互联网能够创造公平的竞争环境,让小企业通过创新与科技扩展业务,并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
今天读文网读文网小编要与大家探讨阿里巴巴企业文化的核心;希望大家能够喜欢!
阿里巴巴集团经营多项业务,另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括:淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日,阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市,股票代码“BABA”,创始人和董事局主席为马云。2014年全年,阿里巴巴总营收762.04亿元人民币,净利润243.20亿元人民币。
2015年10月16日阿里巴巴宣布将收购优酷土豆,将以每股美国存托股票26.60美元的价格收购。
阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事,而且大部份语言也存在类似的读音,因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意,所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻开门",喻意我们的平台为小企业开启财富之门。
客户第一:客户是衣食父母
团队合作:共享共担,平凡人做平凡事
拥抱变化:迎接变化,勇于创新
诚信:诚实正直,言行坦荡
激情:乐观向上,永不言弃
敬业:专业执着,精益求精[
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国外商业模式研究已经取得了一些很有价值的成果,但仍很不成熟。本文从商业模式的概念本质、体系构成、评估手段和变革过程等方面评介了国外商业模式研究已经取得的成果,并对未来的研究进行了展望。那么中国企业如何学习国外商业模式?
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂,而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来,通过风投的传播和资本市场的推动,中国企业开始高度关注商业模式,思考如何学习或模仿国外企业的商业模式,在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析,无论是互联网行业,还是传统行业,学习或模仿国外商业模式主要有6种方法:全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。
延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解,寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场,通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场,将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。
互联网产业开始时网站只有获取信息的功能,门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来,互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时,将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场,就有可能构筑先发优势,也可避免2000年门户网站的寒冬,这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
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核心渠道是指在各个区域市场作为核心代理商的一级渠道,核心渠道下还设有二、三级渠道,而这些二、三级渠道对品牌的忠诚度和稳定性往往不强。下面小编告诉大家怎么做好核心渠道?
在所有的渠道中,核心渠道是新品牌或者弱势品牌发力的跳板。但是不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式,以便在进入市场,起动推广的时候少走弯路。当然,不同渠道有不同渠道的特性,新品牌和弱势品牌在进入市场的时候必须认真分析不同渠道的不同特性。
餐饮渠道偏重于形象塑造,偏重于对消费者的产品认同率的提高;商超渠道偏重与大众化产品,偏重于旺季以及节庆日的大量销售,面对的消费对象面广,消费频率不高;批发渠道则偏重于周边市场,偏重于中低端产品,偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。
餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造;商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买;批发渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。也就是说,对于市场不同的销售渠道,产品新品牌、弱势品牌都必须对每一个渠道进行细致深入的分析,找出渠道的启动机关,才能顺利起动渠道。
在核心渠道的市场投入上,企业不应该斤斤计较,因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡;侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略,以巧劲来形成大量的销售。也就是说,核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产品销量等任务。因此,做好核心渠道必须要作到:
1、展示良好的企业形象,包括服务、信誉等;
2、做好产品的出样和维护工作;
3、在核心渠道形成良好的品牌口碑;
4、完成市场推广的基本销量;
例如,你的品牌以商超为核心渠道,那么你就必须在作好产品陈列、终端理货、产品服务、促销服务的同时,兼顾产品种类的分布,与竞争品牌的对抗策略是否到位,品牌在商超渠道的传播是否打动人心,能否按期完成预订的销量。同时,在商超渠道中,所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性,否则就很容易被竞争对手趁虚而入。
在完成核心渠道的优势战略后,产品新品牌或者弱势品牌就拥有了市场的一席之地。别小看了这一席之地,其实在区域市场上能够运用明确市场战略拥有一席之地的产品品牌并不多。借助这样的平台,产品新品牌就可以发动两翼的渠道策略,在旺季来临的时候创造良好的销售业绩。一般来说,核心渠道形成强势力量后,对于两翼的销售带动是巨大的。
“渠道管理可以改变游戏规则”,开发管理好适合企业品牌战略的营销渠道,专注于渠道的精耕细作,将使产品的弱势品牌发生革命性转变。可以预料的是,当您的企业在全国范围内完成销售网络构建,与成千上万个中、小经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时,您的公司将拥有了其他企业不可比拟的战略竞争优势,即便面对强势品牌的竞争,由于避开了终端的消耗性竞争,你的品牌也具备了强劲的核心竞争力。
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企业价值观是企业文化的核心内容,是一个企业在追求经营成功的过程中,对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。它包括企业与诸多利益相关者关系处理的基本原则、企业对产品和服务品质要求、对员工品质要求、企业对管理和财富的基本看法等内容,以下是读文网小编为你精心整理的企业价值观的具体作用,希望你喜欢。
价值观提升原则
利益共同体共同参与。
确保价值理念确实反映了公司的长远目标。
价值理念应该激励人心。
注重价值观的关键驱动因素。
找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。
在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。
确保使用简单易懂的语言。
确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为
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企业文化理念是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合,EMBA、MBA等主流商管教育均对企业文化理念有所介绍。
今天读文网读文网小编要与大家分享的是:餐饮企业文化的核心理念;希望能帮助到大家!
核心理念是企业文化的核心,是全体员工对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识,统一的理念使每个员工的行为导向具有一致的标准。其他战略、结构、制度、风格、人员、技能都围绕着这一共同理念展开和实施,利用这个共同的价值观的统领作用,把企业融合为有机体,创造出组织的整体活力。
因此说,所有员工,必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一,这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念,不互认企业的文化和理念,根本谈不上一种合作,相互之间很难达成一种默契,员工带着情绪工作,每天做着与自己价值观向背的事情,工作效率必然低下。
有人去美国惠普公司的一家工厂参观,见有一位工人在车间作业时,热得满头大汗,便问他:“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹?”这位工人回答说,机械要保持清洁,避免蒙上灰尘而弄坏,所以要朝机械吹。一件小事表明这位员工已经与公司心心相印,人企一体。“你就是公司”,这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处,这是惠普理念“向顾客提供负担得起的高品质产品”的最朴实的写照。
因此,一个规范成熟的企业,只有一个主流的文化,绝对不不允许有第二个主流文化的存在,甚至不允许个别员工的价值观与企业文化相冲突。松下幸之助有一句名言:如果你犯了一个诚实的错误,公司是会宽恕你的,把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观,就会受到严厉的批评,直至解雇。
另外,把员工的责权利与企业的发展结合起来也是思想统一的重要内容。员工责权利是否明晰,是否对等对其情绪影响较大,大量的内耗都产生于此,不满和怨愤是企业最大的成本,企业领导者在统一思想时,不要忽略这方面问题。
许多餐饮企业对核心理念的理解是肤浅的,也知道其很重要,但不知道怎么重要,在编写企业文化手册时,都把核心理念列在第一条,常见的理念是:创新、进取、团结、诚信、敬业;以质量求生存,信誉求发展;顾客是上帝;尊重人才,尊重市场等等,这些理念从字面上讲都非常正确,但落到实处,却发现它对企业的生存和发展起的作用微乎其微,其原因主要有:
⑴ 含糊、空洞,操作性不强。企业的领导者对核心理念的内涵和外延知之甚少,看着别的企业做了,人云亦云地弄了几个口号。其实,封建社会的各个起义队伍,乃至黑社会都有自己宗旨和使命,都知道建立和普及宗旨的重要性,并把它作为整个团伙的行动纲领,难道我们的这些合法的企业都不知道的它的意义和重要性吗?另一点是光说不练,让员工感觉企业高层只喊口号,就是不干实事,时间一长,员工对这种口号式的文化不以为然。
⑵ 个性化不强,不是根据企业现有优势和将来发展方向、宗旨制定的,往往是企业领导人为赶时髦临时拼凑的,根本不是根据企业的需要而提出的。很多企业在做企业文化设计时,往往套用其他企业的设计模式,个性成分很少。
⑶ 稳定性差;一个领导人推出一个新的核心理念,不是新领导适应核心理念,而是核心理念适应新的领导人,任何一项政策都有其长期的稳定性,任何一个领导的继任,要保证政策的连续性,况且核心理念的生命周期远比战略长几倍、几十倍,根本由不得改来改去,好比中国政府给香港制定的一国两制的治国纲领,决不允许各届政府随意改动的。
⑷ 核心理念好比空中楼阁,理念与员工之间的制度层面空缺,对员工的观念和行为没有任何约束,没有与理念相对应的计划、实施、奖惩、控制、沟通制度。
企业文化的建设不是一朝一夕的事情,是企业在长期的工作实践中总结的经验与挖掘的精髓所在,是对民族文化的延伸与诠释,是对人类文明的演绎与推动,只有建立一个有人类共性的企业文化核心理念,才能让企业的发展随着企业文化的建设思路越来越强。才能让企业做成社会的企业,才能让社会接受这个企业,让企业合理健康地长久生存在这个社会,有对社会的付出,才有社会给予的回报
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企业价值观(Corporate Values)是指企业及其员工的价值取向,是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。
价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不是有意形成的。不论如何,组织中的领导者,必须善于推动、保护这些价值,若是只注意守成,那是会失败的。总之,组织的生存,其实就是价值观的维系,以及大家对价值观的认同。”
实际上,企业文化是以价值观为核心的,价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。
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