传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新的构成条件

由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的，因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创新的三个构成条件。

商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：

1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。

2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。

3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。

商业模式的创业有什么意义?我们为什么要商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式创新的意义分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新的特点

创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。

3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。

在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。管读文网小编把整理好的企业商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业如何设计商业模式

设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课，那么，企业如何设计商业模式呢

第一步：界定和把握利润源——顾客

企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群，他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定，决定了企业为谁创造价值，企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，

一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;

二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;

三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。

设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想，佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限，不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室即可满足影印需求。

如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与BETA规格的产品。

利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现，因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景，但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险，新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损，大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。

第二步：不断完善企业利润点——产品

利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务，利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构，好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。

微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在，当微软推出windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿，只有在1990年windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来，在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景，微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术，微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。

第三步：打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链

打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少，企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。

设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元，能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫，找到了属于自己的财富增长点，西南航空主营国内短途业务，由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜，一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到，但就是无法消灭掉。

将没有竞争有时的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径，很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在哪个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。

十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位，对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作，劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润赶感决定了企业利润的多寡。

第四步：疏通括宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链

利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。

戴尔是成功的商业模式，它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本，戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度，利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周，而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。

1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元，市值200亿美元的国际连锁超市集团，其成功的关键是为客户提供了优异的渠道，在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道，客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店，这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。

第五步：建立有效保护利润的利润屏障

利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段，利润公干是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动，比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了BETA摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作，JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑，在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多，然而竞争的结果是：1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。

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看了“企业商业模式创新”

亚马逊是如何从一家网络书店,发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?读文网小编把整理好的亚马逊商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

亚马逊：现金奶牛的商业模式创新

在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年，美国著名的高端商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品;用Kindle阅读电子书、报纸、杂志;从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影;投资Amazon的股票(如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3倍)积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班;然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。

在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe & Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。

经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频;第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商;第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站，在短时间内，还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想在短时间内取对手而代之，都非常不易。不过，亚马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户，而将他们顺利转化为视频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊制胜的关键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前，亚马逊这些相对于传统媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说，Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加具有时效性的图书。Kindle 大大缩短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成本，增加了资金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。

亚马逊靠卖书起家，并在这条路上越走越远。Kindle的出现，让每个人读更多的书，对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今，亚马逊正在改变传统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书作者来说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商的吸引力同时，也在鼓励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界最大的书店，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创新意识，现金奶牛业务也能重新实现高速增长。

互联网广告新势力

去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。至少跟Google的长期竞争对手雅虎和微软比，亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比也大大减小。

事实上，处在Google阴影下的亚马逊，对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中，亚马逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问 Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内，网络零售市场还在迅速增长，其上升空间要远超早已被Google做大的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入，以及积累的产品和用户消费行为数据资源，切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在，而且相当大。与Google相比，亚马逊可以提供从产品发现到购买，再到售后服务的更完整用户体验。而广告业务，则仅是这条用户价值链的入口。

从涉及的具体资源考虑，Google将来也许永远无法触及实体经济，其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手，自由游走于实体与虚拟世界之间。在现实世界中，它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战;而在虚拟世界中，Google也许就是它下一个进攻对象。目前，亚马逊正经营着世界上发展最早、影响最大的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当，亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

结语

今天，亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同，在B2C核心业务上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和最低的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对Zappos.com的收购，经营着全球最大的网络鞋店业务。去年第四季度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年底，亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模最大的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天，一只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅力，对其他成熟企业来说也更具参考价值。

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看了“亚马逊商业模式创新”

营销与商业模式创新有何关联?商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。读文网小编把整理好的营销与商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新的四种方法

商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。

虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。

按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)， 利润公式(profit formula)， 产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources &processes)。

用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。

改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。

改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!

当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。

商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式的类型

根据上述理解，可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。

第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。

第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

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看了“商业模式创新与控制”

商业模式创新有哪些途径?如何做到商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式创新途径分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

创新商业模式是指在现代经营管理理论基础上，紧抓企业核心竞争力，利用手中优势资源并大胆将非优势环节外包商业模式的总称。

商业模式与技术创新

商业模式比技术创新更重要。

日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。

而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。

其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。

成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。

在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。

当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。

发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。

同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。

在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个巨大的商业帝国。

价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何设计商业模式?

没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。

对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。

厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。

因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。

当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。

也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

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看了“商业模式创新战略转型”

"商业模式创新",这个脱胎于20世纪末管理学概念,是企业创造价值的核心逻辑,引导着企业寻找市场上未被发现的潜在需求,读文网小编把整理好的IT商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

成功商业模式创新案例

空中网占据2.5G手机增值服务鳌头——开辟手机的宽带时代

2002年，周云帆创建空中网，为手机用户提供基于2.5G技术的彩信、互动娱乐等无线数据内容和应用服务，以增值服务商(SP)的角色加入由运营商、设备厂商、终端厂商组成的移动数据服务产业链，这个商业模式获得极大成功。在中国移动正式推出彩信业务之后，空中网成为10余家增值服务商中反映速度最快的一个，推出了“彩信梦工厂”“彩信新闻”等50多项优势产品和特色服务。其中“彩信梦工厂”服务，联合央视公众资讯、中国电影集团等一大批国内内容提供商，以及国外的PHOTOCOM、日本及韩国手机内容商和游戏商，采用内容收入分成的方式为手机用户提供收费内容服务。独家买断电影《绿茶》、《向左走、向右走》、《英雄》的短信惟一版权，最先推出“彩信看大片”的手机看电影服务。短短一年的时间，空中网的彩信、无线接入(WAP)收入位居同行业榜首，成为中国最大的彩信服务提供商。在2005年底德勤评选出的中国高技术、高成长企业50强中，空中网以三年平均增长率23848.68%的速度名列第一。

中关村的《慧聪商情》——向“淘金者卖水”的商业模式

中关村藏龙卧虎，凡是在这里做生意和淘金的都是“人精”，要想赚这些人的钱谈何容易?然而慧聪的郭凡生做到了。1992年10月，郭凡生创立慧聪公司，20几个人骑自行车穿梭于中关村各商户之间，每周编一本《慧聪商情广告》，把各商家的产品价格放在一起比较，刊登一条信息商家要向慧聪付费。慧聪的商业模式获得了成功，中关村的大小商户争相在商情上刊登资讯，甚至联想、方正乃至国际品牌的IT公司在进行广告宣传的时候也会把商情作为平面媒体选择之一。此后，适应市场经济和互联网发展的需要，慧聪开始以刊加网的模式做资讯，推出慧聪网，把中国国情和互联网结合，慧聪成为以互联网为平台的位居中国前列的商务信息服务商，如今慧聪已经在香港创业板成功上市。

百度服务模式调整——从“卖面粉”到“卖面包”

全球排名第一的中文搜索引擎——百度的成功之路并不平坦。百度成立之初，采取为门户网站提供搜索技术服务的模式，虽然凭借先进的技术，短时间内成为几大门户网站的搜索技术合作伙伴，但是百度公司自己的盈利情况并不理想。于是，创始人李彦宏说服投资人，转变公司的运营模式。2001年8月，百度开始从后台服务转向独立面向最终用户提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名的商业模式，2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。2004年，百度实现了盈利，商业模式转变取得成功。

商业模式是决定企业成功与否的至关重要的因素。企业要想在竞争中立于不败之地，必须通过以上三种模式向高端演进，在知识经济的潮头上主动出击、努力迎合21世纪发展高端产业的时代要求。

商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新的设计方法及成功案例

商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大!

为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少(盈利模式)，则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!

然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。

实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?

什么是商业模式?先理解企业的“边界”

从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢?

不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。

设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。

那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?

所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。

同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。

下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。

在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。

具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。

这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。

顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。

物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。

最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。

对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。

至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。

门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。

好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。

这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。

事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林(因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。

那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?

如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。

问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!

而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式!

所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。

哪种商业模式更好?商业模式价值最大化

当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。

两者之间的差额，形成了价值空间。

这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等)，我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。

看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。

一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。

上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。

与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。

此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。

“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。

补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。

一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。

另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本。

设计商业模式的几个例子

以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。

一、同样的需求，满足需求的方式不同。

有两种努力途径。

第一种是交易价值相同，交易成本不同。

在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。

农业合作社就是一个很好的典型。

在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文)，花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”)，一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。

同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。

因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。

第二种是交易价值不同，交易成本也不同。

针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。

1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁;复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。

然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。

当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。

在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：

消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。

结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。

此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!

跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。

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看了“新商业模式创新设计”

互联网商业模式就是指以互联网为媒介，整合传统商业类型，连接各种商业渠道，具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式，包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。读文网小编把整理好的互联网商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

互联网+带来的商业模式创新

姜奇平：互联网业一直在反思，产生重新学习通信业的兴趣，对什么感兴趣呢?对OFPS，我们想这是互联网的根儿当时路由器真正的原理，今天我们真正反思到位了吗?下一步我认为CT和IT都面临共同的挑战，新的技术、下一代网络、新的业态包括收集业务的挑战，按照互联网业的思考它更多向着从OFPS向着无标度网络、小数据网络集聚的进行，这个在市场上将成为下一步争夺的焦点，将来砸钱就从这儿。我们看到通信运营商进展非常迅速，和互联网结合越来越紧密这些都是信息产业强大的非常好的迹象，今天几位发言人水平都非常了得，接下来的环节是对话的环节，有请几位嘉宾一起做一个简单的对话，有请中国电信集团产业互联网中心发展中心主任张东、海尔云创集团CEO相恒国、威立方CEO陈志刚、喜马拉雅CEO余建军、物流小秘CEO裴睿以及逸创云客服的CEO李成。原定的时间很多，为了控制时间做高度压缩会把问题集中再一个问题，也就是互联网+的供和求，互联网+可以为各位提供什么，各行各业对于我们有什么求也就是说痛点，一个是痛点一个是快点，我们痛并快乐着，供给能力增大就是快乐我们能提供什么，别人需要我们什么，就是这个，大家结合自己的长项。

我再把我的问题描述一下，本来我们的问题很多，那个问题一个小时也回答不了，所以概括成一个问题，围绕互联网+供和求，我们能提供什么、别人需要我们什么，结合我们大家的意见做高度概括的判断，是不是有请张总首先来。

张东：因为在行业里也是经常演讲，如果高度概括的话从我研究交通环节的滴滴打车，滴滴打车做法是通过互联网连接的概念，后来批发了互联网专车牌照给他，变成了出行服务的服务商，公司名字都改了，为什么这么做?就是分享经济，分享经济跟连接是两个概念，连接是基础，做分享就是把剩下的资源盘活再回到社会叫做分享，所以优步叫分享滴滴打车叫连接，所以分享经济在互联网+时代来看会把各种各样的行业，刚才看到了交通，海尔在做最后一公里，我去年在浙商大会上提了我自己的观点，我认为菜鸟会死掉，观点一提出反响是很大的，我自己的了解。从客户支撑企业变化开始慢慢延伸到企业里面，甚至跨行业，甚至颠覆，他们说的颠覆是重构一个新的行业出来，这是我看互联网+，因为我做了6年的企业咨询顾问，一直到企业一线看，看完再跟老板讲怎么转型，从传统的企业怎么让订单量越来越多、服务越来越好这个过程中我也一直在学习，所以总结来看各种行业的重构，分享经济这件事是互联网+的动力所在。

姜奇平：分享经济换句话说模式创新是互联网+带给未来经济的最大的新增量。刚才你说物流我想起来，说起这个可以以这个为话题，我有时候想，中国物流说它好可能不如美国但是说它差也不差，我还看到比中国物流还差的呢，意大利，意大利互联网发展不起来，东西从罗马送到佛罗伦萨翻了两倍了，那还怎么搞?但是在这个基础之上有问题请问裴总，我曾经和阿里巴巴跑到人家仓库里调研就是琢磨物流，他也不是要做这个就是判断这个事，问题跟你刚才提的很相似，怎么搞货主?货主经常是挣他的运费，他主动你被动，我们到某个仓库发现有个小孩把货主搞定了，他上来是直接我替你策划，把你生产系统搞定，我让你生产什么你生产什么，我不让动你别动，因为我知道客户需要什么，不是挣交通费是替你解决生产，你最大的问题是生产出来卖不出去，你不知道到底卖不卖得出去，得靠我。如果物流企业把这个优势发挥起来，日本的野村证券是C2B相当于有客户关系管理CRM的部门，国外有客户接近部，谁靠近客户谁权利大，岂不是有可能改革这种被动局面呢?我不是这个专业的，阿里协调不是这个专业的，我们请问专家你怎么看这个问题，APP补贴什么?如果挣你的生产管理费不是交通费的话是不是有所改变呢?

裴睿：我这么看这个问题，先说一下咱们中国的物流行业，因为中国物流行业有细分的，随着电商发展我们在快递领域已经接近世界领先水平了，但是在零担以及整车这块我们行业还是非常传统、落后和分散，比如举个例子，海尔，以海尔这样的中国制造业龙头企业当你成长为互联工厂之后，海尔自己物流做个很好，只是个比方。咱们中国的制造业有没有充分信息化的基于大数据也好、什么样也好，基于信息技术的物流体系给真正的企业客户而不是送给终端消费者，现在这种落差非常大，但是这种落差一定会被解决掉，机会在哪儿呢?因为货主是海尔，货主是哪个工厂，货主的要求在市场经济环境下一定会得到满足，因为还有我们这样的创业者，我们在座的最强的大脑一定可以把这事做成。回头看我们现在做的零担物流行业，现状比美国要差最少三年，但是互联网和物流的接触，我们起步包括现在类似于我们的创业公司融资的角度，不说事儿做成没有，融资角度已经远远赶在美国同行前面了，滴滴出来的时候，优步已经是老大哥了，大家在抄在学，但是对不起，国内融天使轮的时候我们已经是第二轮了，这是中国物流行业借助互联网技术赶超欧美发达国家的机会。当然物流从根上来说终究是一个服务业，像您说的我们是不是可以做更多高端价值的服务，我本身真正在IBM做企业咨询出来的，比较擅长的是给解决方案什么的。这是高端的价值，现在在中国不缺人做高端，缺的是高端的人做低端。我相信这个路很长，我也不觉得一家公司就真的干一个独角兽市场这么大也不可能，需要更多人一起做这个市场，这个事一个人做，跟电商不一样，B端市场不一定有一家通吃的情况出现，很可能大家在各自的细分领域都能找到机会，毕竟是一个五万亿的市场。

姜奇平：我听的感觉，中国和美国比我们基础差既是缺点也是优点，他基础好了你进不去了，金融行业想进也进不去，基础差点潜力很大，刚才提到海尔，咱们问海尔怎么看待这个问题，你怎么解决这个，海尔是客户做的非常多的。

相恒国：下午我讲的时候也讲了，这十几年我们一直探索人人合一，说大众创业万众创新我们到今天500多个小微，是非常成功的，每个小微有几个意包括海客会半年用户流量。

姜奇平：你们做法在国际上都是超前，一般发达国家不敢做了。

相恒国：很简单，人单合一，人就是员工，现在说就是创客的小微是社会化的，单就是供和需，单就是链条上所有的客户、用户的价值需求，人单合一怎么合起来?我们内部叫战略损益表你说的用户评判，把它结合起来，这是探索虽然很辛苦，但是最重要的是后边的文化、机制在保证，这次会议的主题非常好有方向、有价值主张我们的价值主张一定是创造用户的价值，个人有更大的平台实现互联共享，从战略资源上也是，从模块化供应商、物流等等。

姜奇平：我想代表互联网界跟你们交流一下，你们做的特别厉害，但是报表特别特殊、而且非常难，现在我观察到互联网界也有按照类似你们的原理叫NPS以用户的口碑来做快递计量，但是现在互联网界不是用你的财务报表，用普通的财务报表但是都不是做交易那一刻结帐而是满意了结账，用你们说的双赢。

相恒国：这个也有个插曲，你说的战略损益表，非常简单，张主席说我们做一个行业一定做引领者，这是战略定位，围绕这一点在自己价值结点上要梳理的非常清楚，最终评判的时候，原来物流的时候我们提出来一诺必达，24小时必须到位，到不了就免单很多用户怀疑是不是真的，晚上一两点钟要求送货来验证，12年的时候，结果有没有这种情况出现呢?当初几十个用户这种需求，有落不到位的，关键看企业怎么做就是要免单。

姜奇平：这跟文化有关，我张主席交流，日本做不到，中国努把力就能做到。这种我认为是互联网+在发挥用户主导性方面将来会很强。接下来从威立方角度，做视频，你们的高度是需求导向，刚才说了三个方向，谈谈你自己。

陈志刚：我知道，17年经国两个之疼的转型，我觉得互联网也好，互联网+也好，过去十几年咱们所谓的互联网创新是教用户怎么点广告，这个是很悲哀的，因为那时候是免费的，所有公司都在想怎么样让用户点广告而不是真正理解里面的内容，这也是正常的，通过不同的改变，互联网+发展到现在比较成熟了，所以才会有阿里巴巴出来有海尔出来，令facebook增长，这个行业发展太快真的抓不住，我还是相信老话天时、地利、人和。为什么阿里巴巴可以出来?天时地利人和，因为中国这个领域可以跑出来，所以在我们这个年代共享资源是真的，时代不一样了，我们年轻的时候大学毕业找一份工作就是做这个工作，怎么花十年时间看看自己兴趣在哪里?做这份工作怎么样，但现在是资源共享，可以在同一时间做多一样东西，所谓的结果那时候花十年看到自己的方向是什么，年轻一代三四年就知道我的兴趣在哪里了，这个也是共享。怎么样相信互联网上面是真是假呢?我们一直说互联网的东西别相信，我相信这是一个过程，大家也会过滤，不要盲目相信像报纸或者八卦上写的东西你也不会百分之百相信，现在我觉得年轻人就是缺乏的就是这些。互联网就是年轻一代的世界，我们作为老一辈传统的行业也在改，最大限度适应这个世界。

姜奇平：我观察各民族只有中华民族是以变为文化的，《周易》就是变，上有政策、下有对策，如果市场有政策下有对策，大家都是习以为常以变为正常，将来天下如果变的太快中国人是占便宜的。所以我觉得中国文化本身就是把决策权下移，张瑞敏就是这个意思吗，人人就是CEO，CEO就省事了，这是应对变化最有利的文化模式。我想问逸创的李成，你可以结合你自己做什么，别谈太长。你的痛点，你的顾客痛点是什么，你能给你的顾客以什么东西。

李成：我大概介绍一下逸创云客服是把传统客服整合的新兴的云客服平台，把传统呼叫中心、在线客服、邮件客服APP客服通道整合在一起进行流程化统一管理，这样子能够解决到一个痛点，因为我们从11年开始做这个产品，考虑到在传统行业里面存在了三块的，一个是客户、一块是客服团队再是管理者，之前客服方式对于客户来说体验是不好的，因为用户是希望尽可能方便找到每一家企业，能把我的问题及时呈现给你，能够及时帮我解决掉，但是之前我们都是提供了分散的渠道，电话、邮件或者QQ，处理起来比较难，对于服务团队来说，因为渠道很分散，它的管理成本是非常高的，管理渠道的成本，同时渠道分散也会造成一个很大的问题，没有办法对每个客户事件进行有效的跟踪和记录。同时这时候就会造成用户和客服之间有很大的矛盾出现，这是很大的问题。与此同时对于管理团队来说没有办法对客服人员工作量监督，没有办法每天察看QQ信息、也不可能看呼叫中心电话量的录音还有一些在线客服、邮件查询。同时也没有办法对这些分散的渠道进行一个统一的数据统计，因为随着互联网+的时代到来，我会愿意说互联网+是加到了边际，我们企业的竞争是从原来的本地区、全中国现在到了整个互联网的竞争，在竞争过程中我们所能够，我相信在整个互联网竞争里面价格肯定不是核心竞争力，产品质量只是在竞争里面赢得了入场券，最终赢得胜利的一定是服务型产品，张总也提到姜老师也提到了。

姜奇平：而且对于你们这行来说还有一个升级的问题，从IPO到BPO果断的升级。最后我想问一下喜马拉雅的余建军，我发现你点子特别多，用户需求点特别多，你给大家建议建议，你都忙不过来的，在这些领域里边给大家一些启发，有哪些痛点，你感觉你的用户对哪些油需求?

余建军：我自己的理解，整个社会的眼镜再变的更加扁平，包括喜马拉雅和优步、物流小秘，整合成一点社会在越来越扁平，互联网发展使社会整体重构或者叫演化是不以任何人的意志为转移的，我们结合行业的资源会出现一个特点叫大平台小老板，每个行业都可能出现垂直平台，里边有很多小老板有很多机会，最好是在垂直行业里面做个大平台，因为中国那么大的市场，我们大平台，不管是物流小秘还是海尔都能总结出一个观点，我们都在重塑利用所谓的互联网+，利用互联网的技术、互联网的思维，比如怎么快速迭代、产品运营的方法实现价值链重塑，这个价值链包括上游提供内容、提供服务的个体，包括下游消费的个体或者中间商，中间经销商、渠道商，包括喜马拉雅通过车、智能硬件这些中间商到达用户，本质上是重塑价值链。每个人可以思考在这个行业里面价值链怎么样重塑。

姜奇平：还是向高端走的。

余建军：而且最终的目标是什么，用户满意度是最高的，以音频为例我希望随时想听什么就能出来，而且我说一句就来了，这是最终的目标，这个目标要实现有几个特点，一个是内容的生产要非常丰富，所以动员几万几十万几百万人做内容，就是使内容更加丰富。第二让算法非常智能，猜到每个人喜欢什么个性化推荐，第三有了这个还不够，还有很多管道，这个管道是手机APP，车的管道、智能硬件SDK到达他们是一条线达到用户价值最大化。

姜奇平：我看初步结论可以出来了，做一个小结，互联网+大家都知道是作为整个下边的十年至少是十年的大事，搞不好二十年甚至还要更长，首先是分享资源，这是最直接了当的理解，但是价值链重构是真正的原因，在这之前的价值链都是钻地沟的打价格战不赚钱，这是各行各业的心病，今天谈的都是往高走，高端价值链从供给方面解决什么问题?你说的很形象叫“大平台小老板”一个大平台无数小老板，自然就把这个和过去不一样了，过去一个大老板只能做一样东西只知道打价格战，现在要想提价要通过这个，给小老板提供固定资本，让他们工作，这样就把增值的附带卸下来了，这样能够解决的痛点是什么呢?刚才你说的很到位是用户的差异化的需求，是为差异化需求、个性化的需求或者我们说叫做体验的东西，他肯付出高价，不是没有钱，只是没有真正让我满意。我认为将来十年二十年是这两件事的结合，供给是大平台小老板的结合，对应的需求是能够解决提价竞争的差异化、个性化的需求，简单点就是这么回事，所以BAT没有完成可以说没有完成，为什么?马云就没有完成，马云说因小而美，但是到他平台都是因大而美，所以大老板高兴、小老板也高兴，无论台上台下能够做到让小老板高兴、个性化需求得到满足BAT就是你们的了，而且我认为整个池子有十个BAT那么大，希望能者得之，今天的讨论非常精彩，谢谢大家!

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看了“互联网商业模式创新”

商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。读文网小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

海尔自主经营体：商业模式创新从理论承接经营

赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。

那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。

确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。

可这一切，在2010年被彻底颠覆了。

就在这一年，海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式，迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索，成功地实现了运营层面的承接。

赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。

如今，赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想，自主地创造着前所未有的业绩。

“体长”是什么?

体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。

因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。

赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。

其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。

而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。

但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。

前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。

“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”

在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体， 这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。

赵峰说，员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”

实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。

“体长”的能量

赵峰成了自己的CEO。

如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。

但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。

“青岛市共有93万户，275万人口，76个街道，1775个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字，不是来自于官方的统计公报，更不是上级给提供的，而是和他的团队用脚 “量”出来的。

而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源‘变现’，”赵峰说，“说白了，就是用户要什么，我们就有什么。”

在紧盯市场的过程中，赵峰发现，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满意。

为此，他迅速响应，专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了，一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制，目标是70万台。”赵峰不无得意。

赵峰他们前所未有的“用户”冲动，完全自信的用户需求满足能力，归根结底，还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说，自主经营体，是赵峰们的 “能量释放器”。所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。

“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。

与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益庞大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”，“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。

在东城国际的社区店里，有一个巨大的触摸屏，随手点击，可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号，量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。

“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说，“以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。”

而面对这种新的需求，以前的资源不足以支持了，于是，赵峰主动出击，将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店，上个月就做了37家，很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。

正是对用户需求的创造性满足，青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元，2011年就达到3.4亿元，而今年超过5个亿，赵峰说一点问题也没有。

这一切，都源于“自主”。

“体长”的压力

赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。

“为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。”赵峰说。

而创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿，你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿就是100万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫‘超利分享’，当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”赵峰介绍，“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。”

而这也正是赵峰的压力。

赵峰的“体长”宝座，是通过“官兵互选”竞争而来，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。

其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。

于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。

东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。

所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。

所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”，整个程序完全公正透明;三是“看结果”，以业绩论英雄。他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。

迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。

赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。

他介绍，以前，社区店的陈列都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，共同研究，最终给出了个性化的解决方案。

“我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。

可贵的创举

海尔创造了一种新的企业组织，也创造了一种新的社会组织。

这种创造，是一种可贵的创举。

如果说，“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义，那么，自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折，就源于这样一个平台。而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。

在很多时候，要实现自身的价值，人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织，是企业赐予机会、员工等待机会，在海尔，则是机会平台开放，机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于“官兵互选”机制，成功于企业运营实践，其核心意义是机会均等、竞争公平，其现实意义是不以资历权衡进退，只以能力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。或者说，人们一直呼吁机会均等，人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式，为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态，是当代企业的必需，也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。

在很多时候，要实现企业的价值，人们大多只迷信于产品本身。其实，在互联网时代，企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新，是一切创新的前提。所以，组织和管理创新的意义，一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为，没有这种创新，就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织，突破了旧的企业组织结构，建立了现代企业运营模板，破解了当代企业运营管理难题，其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏，其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系，其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系，当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。

互联网时代，无论是中国企业还是跨国企业，都开始面临越来越趋同的难题，都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践，既是对中国企业的贡献，也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。

创造了一个世界品牌，又创造了一种新的模式，这是海尔的另一种贡献。

要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢？读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家，欢迎阅读！

商业模式创新的四种方法

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。

1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。

2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!

当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。

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日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。

而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。

其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。

成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。

在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。

当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。

发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。

同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。

在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个巨大的商业帝国。

以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新的重要性，希望能对大家有所帮助

看了“商业模式创新的重要性”

海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？读文网小编把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！

张瑞敏：互联网时代的企业商业模式都必须变革

海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行，在论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示，当今企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是互联网消除了用户距离，颠覆了企业和用户之间的信息不对称，在零距离的时代，原有商业模式都不好用了。

张瑞敏称，在互联网时代，传统的分工理论和科层制受到了挑战，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致，规模越大的企业分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场，例如现在的电商，淘宝、京东等都发展的很快。

企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头，而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”张瑞敏表示，今天企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，这种商业模式都不好用了。

文字实录：

主持人：

一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》，大家欢迎。

张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。

今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。

第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。这里头各方的角色，主要的就是三方。第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。

第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。

首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。

这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
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传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》，《国富论》提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。

所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。

另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。

这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书，《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难再进去。

但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。

但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。

这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的，就是主要两方面，一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。

在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。

最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。

我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的，这两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。

我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点，首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。这里讲的主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。

第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则，第一个叫做实现原则，第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了，我把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来，但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。

另外一个就是配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础，就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债，他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的，现在100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了，但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不是光收回钱来就可以了，你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。

这个配比原则呢，传统报表是费用摊销，在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用，你比方说我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，可以。但是要和你的损益挂起来，你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。

在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以德鲁克有一句话说，每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业，企业回答不出来，这个都是非常难的问题。但是作为我们，要把它变成全员契约，每个人都要有自己的用户，这不是企业要有用户，这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售，一个销售最基层的自主经营体，一个团队是7个人，他管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，是我的单，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。

最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是是什么，但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。

我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，我这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。

这是传统损益表，很简单的就是收入减去费用、成本等于利润，基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分，我们这个名也是在全球维基的一个，这是国外一个教授他的一个提议，叫做“宙斯模型”，就是把四个象限，每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户，第二是人力资源，第三是预实零差，第四是闭环优化。

第一个交互用户就是我们的战略，我们的战略就是创造一个交互用户，所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值，所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验，全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。

人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。

第三个就是要落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。

这里头有三个“零”的原则，第一个是零是零库存，我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，零库存就是说用户要马上提供，用户不要不能变成库存，不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了，现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题，他马上就说这个我承担不了，这是研发的问题，或者供应链的问题，好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道，我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一些没有做到，正在推的一件事。

第二个就是零签字，现代企业里头签字是很厉害的，特别是大型企业，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个的落地保证，你这个零签字根本也做不到。

最后一个零就是零冗员，人单合一就不应该有多余的人。

最后一个闭环优化，所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升，所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动，人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高，我可以拿这个单来招聘有高水平的人，我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单，完成了这个单可以得到更高的价值，下次再提出比现在更高的目标，就可能来优化再更高的人，不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化，这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。

这个战略损益表落地的时候，每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了，原来是企业一张损益表，现在变成了战略损益表，而且每个人要有一个战略损益表，那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴，这个横轴就是传统的数，我这个销售额是多少，利润是多少，和一般的企业都一样，这是需要的。我们这定的是二四六八分区，就是达到行业的平均水平，一直成为行业的第一，一直成为行业领先，一直到不断的优化，当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴，横轴可以说是果，纵轴是因。

纵轴底下就是四个象限，我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人，变成每个人的负债，也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区，你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制，体系就是开放体系，所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台，并联平台就是说你很多的资源都是社会上的，而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制，就是人单自推动，有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后，从2分区之上到10分区之间，就是从你做了一个样板扩展到这个全部，最后到10分区，大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的，当然现在好处是有信息化了，到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来，这是非常复杂的工程，我们已经做了很长时间，但是很难做到位。

下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的，过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单，内部员工之间的关系就是层级关系，就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系，你比如说和供应商就是价格，我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间，企业是主导关系，这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。

所以我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞，一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈，它这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。

这里头很重要的就是自主经营体，这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素，第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度，熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱，使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系，完全引进各方面的最优秀的资源。

所以我们这里有四个字，叫按单聚散，就是以这个单聚了这5个人去完成，下一个单可能目标是不一样的，不一定是这5个人去做，我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的，过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目，不停由他们去干，我们这个完全是按单去变人，而不是按人去变单。

第二个是正反馈循环，我们叫人单自推动的循环，因推动果，果推动因，就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类，一类叫传统型，一类叫卡里斯马型，一类叫法理型，所谓传统型就是世袭制，子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念，也就是说人有非凡的魅力，像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型，按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的，像韦伯所说的这种类型，我们是另外一种，就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他，过去是他的上级领导，现在是他的用户，所以他一定要听从用户，用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致，有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词，其实这是一个境界，每个龙都不会互相混乱，每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。

刚才说的是我们一些探索，下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界，一个是管理无领导，一个是供应链无尺度。

企业无边界是最大的挑战，美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯，这个经济学家提出的企业边界，他对企业的划分很简单，交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界，也就是说你比别人做的成本要高，没有竞争力你就不要做，你做的比别人有竞争力你就多做，所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了，互联网时代是一个没有边界了，像这个众包模式，沃尔玛的众包连销售都可以众包，顾客你顺路可以给其他顾客捎着货，像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包，也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。

再一个跨界经营，谷歌做无人驾驶汽车，典型的跨界经营，这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本，就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事，这个事能干到什么程度，如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力，按照科斯的理论我就不应该干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊，曾经有一个非常有名的乔伊法则，他说他对科斯定律提出一些质疑，说科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，无论是谁，大部分聪明人总归是为别人工作，也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的，你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激，《世界就是你的研发部》，你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员，为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出，我的研发部很厉害，我有多少多少博士，我有多少多少海归，其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲，是我们追求的一个很大的目标。

第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制，互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司，福布斯杂志前一段时间发表的那个文章，把我们还作为一个封面，他的题目写的就是海尔消灭中层，这个是挺刺激的，应该说中层消失了，没有中层，你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业，你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。

第三，供应链无尺度。过去我们就是大规模制造，特别是中国企业，主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制，你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了，所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计，当然怎么来做这是很大的一个题目，这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。

第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化，主要是这三部分，内部员工、外部用户加上合作方，最后我们的目标就是追求全员契约。

先是从员工来讲，简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人，其实有的中层他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢，把它变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，我们做国际市场的人他们过去这一个团队，比方说10个人来做某一个国家，比如说做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子，像我们研发现在1100多的接口人，接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了，这5万多比较主要的，比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。

有个教授问我，国际上购并80%可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。

我们现在初步的一些成果，左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位，前十位唯一进入的一个中国企业，海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业，所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高，主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲，在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。

从报表上来看，一个是利润，企业重点的两个指标，一个是利润，一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年，利润的复合增长率达到35%，这个主要原因在于是一个自主经营体，因为每个人都要为自己的利润负责，所以利润的增长可以保证可持续的发展。

另外一个CCC，CCC是企业报表非常重要的一个指标，营运资金周转天数，我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔，曾经达到了负的37天，现在戴尔也不行了，也达不到这么高，现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天，我们原来是正30天，现在有些企业是正的40天、50天，你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿，但是负的10天，我10天的营运资金都是多出来的，我可以来运作。

最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾，就是“这是最好的时代，这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面，互联网对于你就是最好的时代，如果你背离它，那么互联网对我们每个企业就是灾难，就是最坏。

谢谢。

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