为您找到与商业战略的定义相关的共200个结果:
曾几何时,摩托罗拉(Motorola)统治着全球的手机行业,然后是诺基亚(Nokia),再然后是黑莓(BlackBerry),但现在它们都已走下了神坛。就像《财富》杂志(Fortune)最近一篇黑莓评论文章的题目,你一定在想,“到底是怎么回事?”
这个问题同样适用于现在已经破产的柯达(Kodak),那可是一个世纪以来的影像行业的全球霸主。而只有区区十几个员工的Instagram靠着照片分享服务就被Facebook以10亿美元高价收购。说到过气明星,惠普(Hewlett-Packard)怎么了?雅虎(Yahoo)怎么了?
我们现在所处的经济环境非比寻常。过去5年的翻云覆雨让许多商业人士开始思考公司面临的最基本问题:我们的战略在当下的环境中还管用吗?我们应该作出什么改变?我们应该坚持哪些东西?我们是否需要新的商业模式?
但重新审视公司战略也可能会让你陷入迷雾,费时费力,到头来又回到原地。如何来管理这个过程呢?回答下面3个问题,也许你就能理清今天的纷纷扰扰,找到战略方向。
我们都很熟悉大萧条一代对待投资和工作的超级谨慎态度。在这次历史性的衰退中的经历改变了几百万人的一生,今日的情形何其相似乃尔。作为一个小小的例子,数家金融公司应景地推出了“超级安全”的投资工具(往往还收取高额费用)。而惊恐的投资者也愿意为安全支付更多费用,这是他们长久以来所未曾做过的事情。
苦日子的其它影响可能更让人吃惊。在发达国家,人们的身体状况反而会在经济衰退时改善,可能是因为大家吃得更健康,少喝酒,还可能少抽烟,少坐车。在前两次衰退中,消费者在广泛定义的娱乐方面花费减少,而普遍的看法是人们在世道艰难时会更多地从娱乐中寻求欢乐。【根据麦肯锡(McKinsey)编制的信息,在该公司所研究的所有类别中】花费增加最多的类别是教育。确实出人意表,因为教育是非必需的花费,而且要过好几年才能产生收益。看来,很多人觉得既然找不到工作,不如先提升自己的竞争力。人们开始接受衰退的现实之后,美国大学商学院的申请人数开始飙升。
今日的环境如何改变你的客户?影响也许出乎你的想象,而你应该迅速发现这些改变,并及时应对。
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Fred Wilson已有 27 年的风险投资经验,是当今风投领域的领头人物。目前是两家风险投资公司 Flatiron Partners and Union Square Ventures 的管理合伙人,负责帮助创业者开创科技公司。主要关注领域是科技和互联网。近日,他从自己多年的积累出发,发文指导创业者,强调产品大于战略大于商业模式,从他多年的从业经验来说,文章写得平实忠恳,相信会对有梦想的人有启发。
全文翻译如下:
我发现创业者们常犯的一个错误是他们在确定战略之前就已经转向商业模式。而我认为,把产品做好是第一位的,然后是确定业务战略,最后才是商业模式。
做好产品意味着让产品适应市场,而不只是发布产品。市场要接受你的产品,并且还有更多期望。在消费品、软件服务、基础设施硬件等方面,做好产品的要求是很不一样的,但你都必须在做好产品之后才考虑其他事情。并且我认为,在做好产品之前转向商业模式是创业中最糟糕的的事情了。
当你的产品已经能够适应市场,你开始考虑商业模式的时候,我建议你退一步和你的团队(或者投资者)一起研究一个清晰且精心设计的商业模式。投资人在这个阶段会很有帮助,尤其是优秀的投资人。如果你看了我昨天发布的 JohnDoerr 采访,你会听到他谈了很多关于战略的问题(英特尔、亚马逊、谷歌等等)。最好的风险投资机构是非常具有战略眼光的,他们能辨别出可行的战略和不可行的,是研究战略阶段非常有帮助的合作伙伴。而这也是我和创业者们一起时喜欢做的事情。
我记得 2009 年时的 Twitter。当时已经几乎可以确信产品是适应市场的。团队开始把注意力转向商业模式。有很多观点,比如付费账户,订阅服务,数据服务等等。与此同时,EvWilliams 宣布 Twitter 将“成为一个信息网络,人们可以用以发现他们关心的信息。”这一战略要求获取尽可能多的信息资源放到 Twitter 上面,并且有尽可能多的用户能接触到这些信息,这使得网络规模大大增加。该战略需要免费且开放的商业模式与之对应。最后开发出了广告产品 promotedsuite 这样的商业模式。
我们有很多项目公司没有遵循这个战略方向来制定盈利模式。某些时候甚至没有清晰的战略方向。这导致组建团队和争取用户方面浪费了很多精力。我们看到有的团队不得不因此而放弃部分业务。
这种失误并不致命,找不到适合市场的产品才是致命的。偏离产品>战略>商业模式的轨道是可以纠正好的,但是这个过程会有痛苦,代价高昂,分散精力,有时候还会导致管理层的更迭。
所以我的建议是在做好产品、确定清晰明智的战略之后再去考虑商业模式。这会让你的商业模式水到渠成,你的创业就会成功。
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给你的业务下一个真正的定义是展开你的营销计划的关键性第一步。从过往的一系列成功案例中,我们一直在分析如何建立起一个强力的品牌体验,以便激发消费者忠诚度——弄清楚大品牌的营销原则,那些小公司就能效仿他们的成功模式。但是,在为你的消费者建立一个独有的品牌体验之前,你还必须有一些奠基性的起步动作——你必须想好你要构建怎样的品牌。
为了指引我们的营销计划,我们需要对我们的业务类型做一个精心准确的表述,我们服务于什么类型的客户,我们怎样为他们提供服务。我们要定义好我们会以什么为立足点,我们会以哪种类型的产品和服务来迎合消费者对我们的期待。这,就是 品牌化过程的第一步骤了。
定义你的品牌乍一看是很简单的事,但是这其实需要深刻的研究反省,不动摇的决心,还有数据信息的全方位搜集。
打个比方,要是某个人想要涉入律师业务。那么,他的品牌很容易初步定义——一个法律执业人员,对吗?但是,如果想要针对他的经历打造一个品牌,身为一个律师,在进行营销之前,他需要明确界定好自己会偏重哪一类的法律业务,他针对的是哪一类的客户。这也就意味着,他需要思考自己打算涉足世界上哪些地区,哪个领域的法律,打算提供何种类型的专业性服务。
在定义你的品牌的时候,要尽可能清晰地表述你的品牌和业务特征,这样,你就可以规划出一个特色性的品牌体验来跟它配套。以下是能够帮助到你的三个要点步骤:
1. 罗列出你的优势。罗列出你尤其擅长什么,以及当你的客户想到你的品牌的时候,你希望他们第一时间联想到什么。你的独一无二的专长会构成你的品牌定义的基础。
2. 你的客户需要什么?从你罗列出的特长中,挑选出你的客户特别需要的那些。想清楚你做的哪些事会是让你的客户变成回头客的理由。你必须根据你有能力满足的那些需求来定义你的品牌。
3. 专注于特色化。重点是,你的品牌必须跟消费者可选的其他同类产品有所区分。当然,你独有的品牌体验才是最终令你独树一帜的关键,不过,独具特色不同凡俗的属性也会是一个令你独一无二的起始。你的目标,就是要比你的竞争对手更有特色,更优秀。
让我们回顾一下律师的例子。一个定义良好的律师不会仅仅是一个“法律执业”的律师。如果他还希望他的客户把他的业务看做一个品牌性的服务,他的专业性质就必须更具体、更明确。所以与其把自己称作“执业律师”,他也许更愿意把他的品牌定义为“位于加利福利亚州的,富有同情心的家庭法专业律师,致力于为那些在人生的艰难时刻里需要帮助的女性们服务”。
一方面,要尽可能的详细明晰,另一方面,你也要注意,不能矫枉过正地把你的业务局限在一个束缚性过强的死板的品牌定义当中。好比如说,如果一个发廊把自己定义为“女性的短发修剪”,就会把大量的其他类型的顾客拒之门外——像是想要修剪其它发型的,想要美发或者拉直或者上色的,又或者是儿童或者男性顾客,都将白白流失。
如果那种程度的清晰专业化是切实必要的,因为你已经瞄准好了一个强大的潜在市场,那么,你就要有意识地去做到那种程度。我见过很多只专注于卷发或者烫发的美发沙龙。只要业务经营时间够长,它们就有可能成为定义良好的成功的品牌。只是,要注意不能把品牌定义得太过严苛,因为这会堵死你未来的业务提升空间。
秘诀就在于平衡好特色化、专业化、个性化和业务的扩展空间。定义你的品牌时,一定要确保随着时间的推移,这个定义所描述出的业务类型依然有着增长业绩的空间。
笔者 吉米·约瑟夫(Jim Joseph)是医药公司WPP Group PLC.的下属通信代理公司Cohn & Wolfe(以纽约为总部)的北美总裁,也是The Experience Effect (AMACOM, 2010)以及The Experience Effect for Small Business (Happy About, 2012)的著作人。约瑟夫同时还在纽约大学教导营销课。他的博客地址 jimjosephexp.blogspot.com.
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商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。那么商业模式与企业战略有什么区别?
商业模式高于并指导于“企业战略”,相比之下,“企业战略”更为短期、显性,“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标,商业模式重路径、重布局!企业战略是个长期的过程,但是战略相比商业模式来讲,是短期的、显性的,而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。
比如麦当劳公司2009年在中国的企业战略是门店数要达到1500家,要进入更多的三线城市,同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略,放到哪里,它都愿意去宣传推广。
麦当劳的商业模式,在过去的20年,或在未来的20年,基本保持稳定不动,变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究,是无法洞悉麦当劳的商业模式的,至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透。
企业战略重的是目标,更加显性、短期,而商业模式重的是路径,重在怎么去达到这个目标,重的是布局,更加长期,所以企业家在关注战略的同时,要更加关注商业模式,因为它是战略的战略。
一个优秀的商业模式,才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点,比如年度战略、三年战略、五年战略,能够超过这个时间去制定战略的,基本凤毛麟角,但是商业模式往往能够管控企业未来5年、10年甚至更长的时间。从这个角度来讲,商业模式的重要性不言而喻,我们应该首先去解决商业模式的设计问题,再去制定企业的战略方向和目标。
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商业战略规划是指工商企业部门或单位依据国家和上一级单位经济发展总体规划制定的带有全局性的远景计划,是近几年兴起的一种财经类实用文体。
按时限可分长期规划和中期规划;按区域划分,有全国性规划、地区性规划、企业规划;按内容划分,有综合性全局战略规划和单项专业性战略规划;按市场目标划分,有市场经营渗透战略、市场经营开拓战略、新产品市场经营战略、混合市场经营战略等。
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商业战略是指一个公司指导其在自己所在行业如何竞争的战略总和,包括一系列财务政策、组织结构等活动。制定恰当的商业战略是一个公司在自己所处行业中获得可持续竞争优势的最佳方法。下面是小编带来的是苹果公司的商业战略。
1,玻璃楼梯,专利号:D478,999S。获得专利日期:2003年8月26日。
2,苹果店内iPad支架,专利号:D662,939S,获得专利日期:2012年7月3日。
3,iPhone包装,专利号:D596,485S,获得专利日期:2009年7月21日
4,图像用户界面,专利号:D604,305S,获得专利日期:2009年11月17日
5,iPhone的机身设计,专利号:D593,087S,获得专利日期:2009年5月26日。
6,苹果耳机末端的胶套,专利号:8,280,093,获得专利日期:2012年10月2日。
7,音乐图标,专利号:D668,263S,获得专利日期:2012年10月2日。
8,苹果耳机扣,专利号:D577,990S,获得专利日期:2008年10月7日。
9,高触感手套,专利号:7,874,021,获得专利日期:2011年1月25日。
10,柔性电子设备,专利号为No. 8,929,085,获得专利日期:2011年1月6日。
11,2015年1月21日,美国专利商标局今天公布了一项苹果新获得的专利,其讲述的就是一种可以运用到未来Mac、iPhone、iPad甚至是AppleTV身上的眼部追踪技术。 苹果将这项技术命名为“抵消移动指示器知觉消逝的系统及解决方案。”
2015年3月,美国专利和商标局公布了苹果一项为“计算设备”内部元件加入防水功能的专利。
2017年6月,苹果可能正在研究一种新的睡眠跟踪系统,用以帮助改善用户的睡眠模式。苹果的专利申请文件显示,苹果采用了新的方法来自动控制闹铃和通知信息,以管理用户的晚上睡眠时间和早上起床时间。苹果通常会鼓励用户放下手机,早点睡觉,但是这种新的系统可能会让用户更加离不开手机。
2017年7月,苹果申请扬声器均衡器专利,专利提到一种通过使用麦克风、数字信号处理器和高级计算算法来平衡和优化音箱输出音频的方法。
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企业战略的定义是指什么?有哪些内容点?看完读文网小编整理的企业战略的定义后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
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什么是企业战略管理?企业战略管理的定义又是什么?来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理的定义吧,这其中也许就有你需要的。
李倩
企业要在激烈的市场竞争中求生存, 谋发展, 就必须自觉地从实际出发, 对企业的未来做出总体运筹和谋划, 制定并实施企业的发展战略。但是, 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之, 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生, 因此, 强化企业战略意识, 掌握企业发展战略的理论、方法, 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。
企业的战略管理包括的内容很多, 主要有两点: 一是企业运作要着眼长远、宏观, 做出审时度势的科学筹划, 审慎制定企业的发展战略; 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。基于此, 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1 企业发展战略的作用
制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。
1. 1 提高企业的预见性、主动性, 克服企业的短期行为
筹划未来是企业发展战略的基本功能, 因此, 企业的管理者必须树立战略观念, 善于预测未来, 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响, 制订企业的远景发展计划, 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时, 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去, 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来, 公司迅速发展, 1998 年实现技工贸收入4 亿元。现在全国有22 家子公司, 并在欧美设立了多家分支机构, 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而, 某些企业只顾眼前利益, 不顾长远利益, 不搞技术改造, 不重视人才, 不提高企业素质等, 在很大程度上损害了企业发展的后劲, 给企业造成了潜伏性危机。制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑, 必有近忧”, 远近结合才能掌握企业发展的主动权。
1. 2 为明确企业的发展指明方向。
企业发展战略的核心, 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想, 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图, 使职工明确了企业未来的发展战略, 激励成为他们的雄心壮志, 克服一切困难, 同心协力为企业的未来而努力工作。
1. 3 企业发展战略是企业经营管理成败的关键
企业发展战略的核心就是确定正确的目的, 即企业的发展方向。方向明确, 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系:
管理效能= 企业方向×工作效率
可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。众所周知的三九企业集团, 自1991 年12 月1 日组建后, 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底, 三九集团的资产总额达到110 亿元, 销售收入68 亿元。利税总额10. 08 亿元。然而, 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展, 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂, 投资近5 000 万元搞了近两年, 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。究其原因, 三九集团原来从事的是医药工业,对汽车工业尚不熟悉, 因此, 集团深入分析自己的优势和劣势, 面临的机会与威胁, 提出了经营要靠近自己的主业的战略方针, 1996 年开始, 将汽车工业转为大食品工业并 作为集团的第二支柱产业发展, 由于发展战略定位准确, 经过两年, 大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位, 可见企业发展战略的选择直接关系到企业经营的成败。
2 企业发展战略管理
企业发展战略管理, 是指制定与实施企业发展战略的一系列工作, 它包括对企业系统和企业环境的系统分析, 经济发展预测, 制定企业发展战略, 实施战略和调整战略等项工作。
2. 1 制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略
战略管理注重全方位的分析预测, 为制定正确的企业发展战略打下了基础, 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。
2. 2 随着市场客观条件的变化, 必须不断调整企业发展战略。
发展战略在实施过程中, 不会一成不变, 随着系统组成要素的变化, 以及要素间相互关系的变化, 发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的, 而是呈明显的动态性,所以战略管理要根据变化及时做出调整, 使其更加适合企业发展的实际。
2. 3 企业发展战略是一项复杂的系统工程
从管理的角度看, 制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程, 要制订一个比较可行的企业发展战略, 首先要从系统的观点出发, 利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系, 把握住系统的特征, 从而构造出企业发展战略系统。
2. 4 企业发展战略的实施
企业发展战略确定后, 企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行, 为其服务, 一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性, 企业各级管理人员要树立战略意识, 克服盲目地为工作而工作的狭隘思想, 把战略思想贯穿到企业具体工作中, 并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度, 定期检查落实情况, 防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向, 如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述, 企业发展战略应着眼于企业的全局和未来, 它关系到企业的存亡和兴衰, 只有紧扣战略管理这个要点, 才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理的定义,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理的定义”
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商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。来看看下面读文网小编为你带来的商业模式要素定义吧,这其中也许就有你需要的。
商业模式的兴起
在管理学界,“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴,尽管上世纪50年代就已提出,但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。上世纪90年代中期计算机互联网开始在商业世界普及应用,互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则,标志着“数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能,一批基于它的新型企业应运而生。新涌现的一些企业,如Yahoo、Amazon及eBay等,在短短几年时间,就获得巨大发展,产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式,明显有别于传统企业,于是,商业模式一词开始流行。它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现,对许多传统企业也产生了深远的冲击与影响。新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。
到2000年前后,商业模式的应用已不仅仅局限于互联网产业领域,而是被扩展到了其他产业领域。随着2001年互联网泡沫的破裂,人们认识到,在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代,决定企业成败最重要的因素,不是技术,而是它的商业模式。
2003年前后,创新并设计出好的商业模式,成为商业界关注的新焦点,商业模式创新开始引起人们的普遍重视。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势,是新时期企业应该具备的关键能力。2006年,在对IBM全球765位经理人就创新主题的调查中,已有近1/3把它放在比产品或工艺等其他创新类型还重要的地位,并且重视商业模式创新者的业绩表现更好。如今,商业模式受到越来越多企业管理人的重视。
商业模式的定义
商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的与商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。
商业模式最通俗的定义,就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期,硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。
哈佛商学院将商业模式定义为“企业盈利所需采用的核心业务决策与平衡”。例如,Google让普通用户免费使用其搜索引擎,而通过定向广告从企业客户那里获取利益。
根据Wikipedia(维基百科)的具有权威性的解释,商业模式是指一种企业创造营业收入与利润的手段与方法。Wikipedia将商业模式的组成要素归结为员工与顾客的选择、产品与服务的提供、将产品与服务推到市场、为员工与顾客提供效用、吸收与留住员工与顾客、定义工作内容、响应环境与社会的持续发展、资源配置以及获取利润等。
总之,商业模式是为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务,达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。
商业模式的要素
关于商业模式的构成要素,不同的学者有不同的意见。目前比较公认和常用的是北大汇丰商学院副院长魏炜提出的六要素说法。该六要素包括:定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构以及企业价值。
1.定位
一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系,即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上,强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。商业模式中的定位更多地是作为整个商业模式的一个支撑点,因为同样的定位可以有不一样的商业模式,同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外,商业模式中的定位还可以用来帮助理解企业的状态,这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。
2.业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅是赢得企业竞争优势的必要条件,而且也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色,确定与企业相关价值链的关系和结构。而围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络,此价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式获得价值的过程中所扮演的角色。
3.关键资源能力
业务系统决定了企业所要进行的活动,而要完成这些活动,企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力,我们称之为“关键资源和能力”。关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵,也不是每一种资源和能力都是企业所需要的,只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合,并能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。
4.盈利模式
盈利模式指企业获得收入、分配成本、赚取利润的方式。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构的前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益,更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。各种客户怎样支付、支付多少,所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配,是企业收入结构所要回答的问题。
一个企业可以使用多种收益和成本分配机制,而好的盈利模式往往可以产生多种收入来源。传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费,现代企业的盈利模式则变化极大,经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费(甚至是永远不收费),吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如,客户使用互联网上的搜索引擎不需要支付费用,但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样,例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应,而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销售手机,那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业,其销售成本结构主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通过与运营商提供的服务捆绑,直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样。
5.自由现金流结构
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映了企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异,体现了企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快慢,决定企业投资价值的高低、投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
6.企业价值
企业价值,即企业的投资价值,是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。如果说定位是商业模式的起点,那么企业的投资价值就是商业模式的归宿,是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍,即投入产出效率高、效果好,包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强等。
企业的定位影响企业的成长空间,业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率,加上盈利模式,就会影响企业的自由现金流结构,即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度,进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的效率可以用企业价值/资产规模、企业价值/净资产规模来评价;投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。
总之,商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的。相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现;同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同,就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
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计划注册一家商业保理公司,现如今有什么注册公司的流程和材料呢?读文网小编把整理好的3亿商业保理公司注册分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业保理本身是一个很大的市场,现在国内很多企业资金链紧张,一个重要原因是很多企业被应收账款占用了太大的流动资金,导致自身资金循环不顺。而保理业务的初衷就是以企业对外的应收帐款为标的,为企业提供融资,相当于企业以一定的代价提前将应收账款收回来使用。而现在国内商业保理业务量还很小,所以从市场空间来说,商业保理的前景很好。
但是如果从现实角度讲,现在国内商业保理面临了两个比较棘手的问题,一个是应收账款真实性的审核难度大,从技术上来说这原本就是做保理很大的挑战,加上国内信用环境不太好,很多做应收账款融资的金融机构都被虚假应收账款坑过。所以现在不少保理公司都希望围绕一个大公司来做,做这个大公司下游小企业对这家大公司的应收款。
一个是资金来源,所有做债权的机构一定要有杠杆才能做大,提高ROE,而现在商业保理公司普遍缺乏外部融资的渠道,究其原因是因为国内保理公司现在资本实力普遍不是很强,金融机构自然不太可能为保理公司提供太高的杠杆。而如果是保理公司只做大公司的应收款的话,那么很多金融机构可以直接做,为什么还要给保理公司融资让保理公司去做呢。
所以,个人觉得,纯粹倒腾资金、业务简单易懂的保理公司未来生存会不太容易,而能做出自己的护城河(基于熟悉特定细分市场的专业性强的保理业务)的那些保理公司,还是有着广阔的前景。
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市场是企业的方向,质量是企业的生命。做全国性市场,一定要先做一个试销市场,要一点点来,快不得;做成了,真到做全国市场时,要快半步,慢不得!那么下面是读文网小编整理的市场营销计划书完整版,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、促销目的
以中秋月饼的消费来带动卖场的销售,以卖场的形象激活月饼的销售。预计日均销量在促销期间增长10%—20%。
二、促销内容
1、买中秋月饼送可口可乐
买90元以上中秋月饼送355ML可口可乐2听。(价值3。6元)
买200元以上中秋月饼送1250ML可口可乐2瓶。(价值9。2元)
买300元以上中秋月饼送2000ML可口可乐2瓶。(价值13。6元)
2、礼篮:分别为298元、198元、98元三个档次。
298元礼篮:七星香烟+加州乐事+价值80元中秋月饼+脑白金
198元礼篮:双喜香烟+丰收干红+价值60元中秋月饼+脑轻松
98元礼篮:价值40元中秋月饼+ 20元茶叶+加州西梅
3、在促销期间(9、3——9、12),在卖场凡购满300元者,均可获赠一盒精美月饼(价值20元/盒)。
4、在9月10日的“教师节”,进行面向教师的促销:凡9月9—10日两天在**购物与消费的教师,凭教师证可领取一份精美月饼或礼品(价值20元左右的)。
三、整合促销
1、媒体
在音乐交通频道,隔天滚动播出促销广告,时间8、17—9、12,每天播出16次,15秒/次。
2、购物指南
在9、1——9、13的“购物指南”上,积极推出各类的促销信息。
3、店内广播
从卖场的上午开业到打烊,每隔两个小时就播一次相关促销信息的广播。
4、卖场布置
(1)场外
a、在免费寄包柜的上方,制作中秋宣传;
b、在防护架上,对墙柱进行包装,贴一些节日的彩页来造势;
c、在广场,有可能的可悬挂汽球,拉竖幅;
d、在入口,挂“**购物广场 禧中秋”的横幅。
(2)场内
a、在主通道,斜坡的墙上,用自贴纸等来装饰增强节日的气氛;
b、整个卖场的上空,悬挂可口可乐公司提供的挂旗;
c、在月饼区,背景与两个柱上布“千禧月 送好礼”的宣传;两边贴上可口可乐的促销宣传;
d、月饼区的上空挂大红灯笼。
5、其他支持
保健品进行让利15%的特价销售。
团体购满3000元或购买月饼数量达20盒,可享受免费送货。
四、促销费用
媒体广告费:1、2万元
可口可乐系列赠品:6万
场内、场外的布置费:0、6万
月饼费用:6万
共计:13、8万人民币
五、具体作业
1、交通频道的15秒广告,由公司委托**广告制作,在广告合同中应当明确不同阶段的广告内容;预定在8月报16日完成。
2、购物指南由采购部负责拟出商品清单,市场部负责与**晚报印刷厂联系制作;具体见该期的制作时间安排。
3、场内广播的广播稿由市场部来提供,共三份促销广播稿,每份均应提前两天交到广播室。
4、场内、外布置的具体设计应市场部、美工组负责,公司可以制作的,由美工组负责,无能力制作的,由美工组联系外单位制作,最终的布置由美工组来完成。行政部做好采购协调工作;预定场内布置在8月18日完成。
5、采购部负责引进月饼厂家,每个厂家收取500元以上的促销费。同时负责制订月饼价格及市场调查计划,在8月5日前完成相关计划。
6、工程部安排人员负责对现场相关电源安排及灯光的安装,要求于8月10日前完成。
7、防损部负责卖场防损及防盗工作。
8、生鲜部负责自制精美月饼的制作。
六、注意事项
1、若场外促销的布置与市容委在协调上有困难的,场外就仅选择在免费寄包柜的上方,制作中秋宣传;
2、若在交通频道上的宣传不能达到效果时,可选择在报纸等其他媒体上进行补充宣传;
3、市场部应进行严格的跟踪,对出现的任何异样及时进行纠正。
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想注册一家商业保理公司,现在怎么走流程呢?读文网小编把整理好的5亿注册商业保理公司分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、公司名称核准,想好不下5个名字作为备用,因为各大行业的中小企业数量很多,只要事重复就无法通过。想好公司名字下一步去工商局拿一份表格《企业名称预先核准申请书》,填完给所有股东进行签名确认,再由工商局人员经过系统审查有无重复的名字,如果没有,则工商局会给一份《企业名称预先核准通知书》。(3个工作日);
2、银行开设临时账户,带齐法人、股东身份证原件、《企业名称预先核准通知书》、股东章、法人章去各大银行以公司名义开一个临时账户,股东可以将股本投入其中,且由于认缴制所以无需再找事务所验资了;
3、办理工商营业执照(三证合一)工商局取一套新公司设立登记的文件及表格,按要求填写和股东法人签字,《企业名称预先核准通知书》、场地租赁合同、所有股东身份证原件递交给工商局的注册科,审查完没有问题会发放一份受理文件。(7个工作日后领取)
4、刻章 ,一般刻公章,财务章,法人章,发票章(连备案3个工作日)
5、临时户转基本户 ,带齐全部办理完毕的证件,营业执照正副本(三证合一),以及法人代表身份证原件,公章,法人章,财务章。到开户行办理基本户(5个工作日领取)
到此公司的注册基本已经完成,全部证件有营业执照正副本(三证合一),银行开户许可证、公章、财务章、法人章等。
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市场营销策划的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生,做好营销最好制定一份战略计划书,那么下面是读文网小编整理的营销战略计划书,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、策划目的:
1、宣传ZDS品牌,提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度,提升品牌形象,提高品牌知名度和美誉度。
2、推进公司产品的市场推广,扩大产品销量,实现公司市场业绩的持续健康增长,提高产品市场占有率。
3、分析公司的市场环境,诊断存在问题和发展机会,明确公司的年度目标,指导公司的年度营销活动。
4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势,适应和引导市场发展。
二、总体市场环境:
1、市场现状:
①高速增长,潜力巨大。经济快速增长,居民收入增加,政策逐步放宽,市场逐步规范,市场潜力大增长猛。
②品牌众多,集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多,业内没有形成强势品牌。
③需求多样,理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性,属于比较理性的消费行为。
④价格混乱,良莠不齐。市场价格透明性差,品牌价格体系混乱,产品质量参差不齐。
⑤侧重产品,忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面,对服务重视力度和作为促销手段利用不够。
⑥决胜终端,分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售,销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。
⑦直营为主,稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主,加盟连锁初步抬头,市场稳步发展存在迟缓。
⑧促销乏力,区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施,区域市场差异悬殊。⑨人才匮乏,后劲不足。市场起步晚,专业的技术营销人才少,企业发展后备力量不足,
⑩诸侯争霸,市场待统。目前中港品牌聚齐大陆市场,攻城掠地,市场需要强势品牌来统一格局。
2、市场前景:
①市场高速增长:国内经济发展态势良好,储蓄增长迅猛,特别是先富起来的一部分群体,注重生活品质,对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
②市场潜力巨大:大陆人口众多,市场消费基数大,随着城镇居民收入的稳步增长,消费结构发生变化,高档消费比重趋大,未来珠宝首饰市场规模巨大。
③政府鼓励消费:政府实行积极的财政政策,www.liuxue86.com为拉动内需,积极引导鼓励消费,逐步健全放宽信贷政策。
④市场日趋规范:政府保护消费者利益,打击假冒伪劣,整顿和规范市场环境和秩序,,逐步消除地方保护主义,利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。
⑤消费结构复杂:不同年龄和收入层次的需求明显差异化,产品高中低档均有相应消费群体。
⑥装饰保值并蓄:收入增加,投资多元化,对珠宝的需求在装饰功能的同时,也成为投资保值的不错选择。
⑦中港品牌争霸:随着政府对珠宝首饰实行零关税政策,香港企业将更大规模的投资大陆,更多品牌产品投放大陆市场。
⑧品牌逐步集中:知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势,必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场,实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。
3、未来市场影响因素:
①国内宏观政治经济环境变化:大陆政局稳定,经济建设为主,政府职能转换,办事效率提高,环境改良。
②居民收入水平和未来预期:大中城市城镇居民收入稳步快速提高,消费需求层次提高。
③居民消费结构变化:消费需求步入舒适享受型阶段,高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求:对预期收入指数有信心,个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。
⑤国际局势变化:国际局势仍以和平为主线,美元欧元等主要货币汇率不稳,珠宝钻石等保值作用显著,国内市场受国际影响不是很显著。
三、公司市场诊断:
1、存在问题:
①产品定位:低档产品出样偏多,产品定位应以中高档产品为主,减少低档产品的出样数量。
②价格策略:应参考定价,同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。
③质量控制:企业质量体系不完善,对内对外的质量控制有疏漏,对质量事故处理不彻底迅速。
④服务质量:无完善和对销售具有推动力的服务体系,服务内容少,服务水平有待提高。
⑤品牌传播:没有系统的品牌塑造体系,对品牌的提升不重视,知名度美誉度建设着力不足。
⑥渠道运作:以直营连锁为主,自有资金压力大,规模扩张受限制,经营风险偏大,成本偏高。
⑦促销宣传:促销活动形式花样少,集中运作少和效率不高,资源整合不够。
⑧门店管理:门店出样结构和数量不合理,柜台布置和现场效果不醒目和不突出,品牌宣传不突出。
⑨人员管理:终端人员工作状态不端正,对现场规范不能领悟,直销技巧缺乏。
⑩公共关系:对地方公共关系处理不贴切,对公司造成不良影响的事件处理不当,损害公司信誉。
2、市场机会:
①知名品牌:知名香港品牌,在业内有一定的知名度,专业的珠宝钻石制作和销售商
②网络健全:布局早,分布合理,覆盖区域广,运作良好。
③产品丰富:自主设计生产或采购,产品式样新颖独特,产品结构合理,产线丰富。
④专业团队:多年经营,形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
⑤资本优势:香港企业背景,资本运作和势力比较雄厚。
⑥市场巨大:国内经济持续稳步发展,人口众多,一部分先富起来,市场容量和增幅较大。
四、市场目标:
1、销售业绩:2003年度实现销售收入不低于亿元,较2002年增长%以上。
2003年度实现销售产品不低于万件,较2002年增长%以上。
2、销售网络:2003年在国内新建家直营门店,达到家,同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省,总门店数达到家。
3、单店均销售额:2003年单店平均销售额不低于万元,较2002年增长%以上。
4、钻石俱乐部:发展ZDS钻石俱乐部会员万名,品牌知名度提高个百分点。
5、新产品推广:完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。
五、市场营销策划实施战略:
(一)营销宗旨:
营销编剧,产品担角,渠道搭台,广告造势,促销配乐,服务跟进,价格适中,顾客认可,市场终成。
(二)产品策略:
①产品定位:
立足于中高档产品,进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者,突出ZDS品质高贵,是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善,有较高得亲和力,不会使顾客产生距离感。
②品牌定位:
A具体定位:珠宝钻石国际品牌,为社会主流人士打造,迎合中高档消费。
B品牌内涵:尊贵,经典,专业,时尚。
C品牌亲和力:国际品牌,来到中国。
D品牌认知度:完整得CIS系统,持续得广告宣传,易于识别记忆。
E品牌美誉度:优质的产品,完善的服务体系,放心首选。
F品牌公众形象:参加公益活动,爱心行动,捐资助学等,回报社会,树立公众形象。
③价格定位:
A参考定价:
参照同类产品且知名品牌,价格高于对手5-20%,宣传体现品牌优势,实现差异化溢价收益。
B价格控制:
明确价格体系,全国统一确定价格,门店无权价格浮动,严禁门店私自明暗折扣,除非全国范围统一促销和新产品投放,禁止进行折扣销售,以免挫伤顾客对品牌的信任。
C折扣销售:对于批发业务或者批量购买给予合理折扣,但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系,限制零售门店对价格浮动。
D价格定位和出样标准:
附:门店现场布置产品数量标准#p#副标题#e#
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薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的定义”,这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科,如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动,薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正,党组织管控模式发生变化,各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明,薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
以上就是读文网小编为大家提供的“薪酬管理的定义”,希望大家能够喜欢!
看了“薪酬管理的定义”
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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