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京东经过十几年的发展已经逐渐定下了自己的企业文化: 使命:让生活变得简单快乐,读文网小编把整理好的京东企业文化如何形成分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
京东经过十几年的发展已经逐渐定下了自己的企业文化:
使命:让生活变得简单快乐
远景:成为全球最值得信赖的企业
价值观:顾客为先,诚信,团队,激情,创新
企业文化的开始
在成立之初,京东的企业文化并没有完全形成时。京东的企业文化更加集中在刘强东身。“杀头的生意有人做,赔本的买卖没人做,但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱,1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌,时任京东竞争对手搜易得的技术总监,对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司,既给京东也给我们送货。连他们都说,刘强东是个疯子,京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是,京东一天天发展壮大起来,反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。而且,“几年后,那些小快递公司,也全部完蛋了”。
他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准:一个是战略,一个是魄力。刘强东的战略很简单,就是正品、低价、规模第一、渠道为王,同时他有魄力坚持到底,既不封闭试听,也不受任何外界因素干扰,只做自己认为对的事情。”
“京东当时的流动资金非常紧张,工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金,合同都签了,对方承诺给他500万美元,但由于京东是亏损的,最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天,在香格里拉聊到凌晨2点,他要200万美元,结果我给了他1000万美元,而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议,就给了他200万美元的贷款,一部分用来从上一家基金手中赎回股权,一部分用作流动资金。”徐新回忆说。
两个因素打动了徐新。一是数据,月增长高达10%;二是诚信,京东当时非常小,做账请的临时工,企业的ERP系统是刘强东自己设计的,财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金,发现每一笔都对得上。此外,她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东,既忠诚又有执行力。
“老刘很有本事,平时不爱说话,关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说,比起缺钱,刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元,这个价格很难招到很好的人,但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工,即便能力出众也不成。“比如陈胜强,我们给小陈画了张大饼,他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间,把工资砍了一半还多,现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人,他都有本事把工资降低50%—70%,但大家真的愿意相信他,也相信他承诺的期权。”
刘强东的诚实,执行力成为了这段时间京东最好的企业文化。也正是这份诚实使得京东有了以后的发展。
京东企业文化之变
2013年,京东改变了自己的企业文化,首先让我们来看一下2012和2013年京东企业文化的对比:
让生活变得简单快乐
2013年是京东“修养生息”的一年,可以预见京东会加强企业文化的建设,但是从使命到价值观的全面梳理还是在意料之外。京东的使命由“让购物变得简单、快乐!”改为“让生活变得简单快乐!”从“购物”到“生活”,影响范围更广了。在互联网和电子商务日益成为主流的今天,京东不仅想要影响人们的购物行为,还要改变人们的生活方式,让京东融入到人们的生活当中,成为人们生活不可或缺的一部分。
目前京东在线销售的商品已经涵盖了3C数码、图书音像、日用百货、服装服饰等13大类700万种优质商品,还提供机票和酒店预订以及旅行等一系列服务,甚至还卖房子和汽车,加上近期上线的食品超市,用户足不出户就可以享受到轻松愉悦的一站式购物体验。
在《京东商城2012大事件年终盘点》的宣传片中,有这样一段广告词:“假如有一天你发现你的邻居从来不出门,你会怎么想?人口失踪?被隔离?但实际上他在……过着滋润的京东生活。大到彩电、洗衣机、电冰箱,小到卫生纸、指甲刀、牙签,鼠标划拉一下通通置办齐了。有这么简单的生活方式,谁还出门呀?”这就是京东生活的雏形。
京东“让生活变得简单快乐”的使命,与马云提出的“淘宝即生活”的理念针锋相对。此外,京东在2013年年初明确了第二个十年的方向:自营电商、开放服
务和数据金融,而阿里巴巴未来的业务也会分成三块:平台、金融和数据,两者惊人的相似。可以预见,京东和阿里在未来会展开更加激烈的竞争。
从目标到愿景
京东企业文化最为显著的变化就是把较为具体、明确的目标改为更加长远的愿景。京东原来的目标“做中国最大、全球前五强的电子商务公司”看起来更像是针对其最强大的竞争对手阿里巴巴的,因为目前“中国最大”的就是阿里巴巴。京东过去十多年发展历程是一个不断超越“巨人”的过程,从自主式B2C的当当、卓越到传统零售巨头国美、苏宁,京东的低成本、高效率搅动了原有的行业利益格局,在行业内成为了众矢之的。而对于阿里巴巴,刘强东在内部邮件中坦言“不得不承认,淘宝现在做得比我们好,但是京东最不缺的就是超越,京东人最不怕的就是行业巨头。”
客户的新定义
在核心价值观中,京东重新定义了“客户”的范围:不仅限于消费者,还包括供应商和卖家。京东的高速成长不仅得益于消费者的喜爱,也离不开供应商的支持,而第三方卖家则为京东提供了佣金和收入。供应商和卖家共同丰富了京东标准化和非标准化的商品品类,为消费者购物提供了更加多样化的选择和更好的用户体验,所以他们也是京东的“客户”。京东对消费者、供应商和卖家都要怀有感恩之心,为他们提供更加优秀的服务,帮助他们取得更好的业绩和成就。
Joy与京东的企业文化
2013年3月30日晚,京东发布了新域名和吉祥物,域名从360buy.com切换至jd.com,吉祥物是一只名叫“Joy”的金属狗。京东方面坚称“Joy是一只能为大家带来快乐的金属狗,狗以对主人忠诚而著称,拥有正直的品行和快捷的奔跑速度。”而不是业界解读的“猫狗大战”。
“JD=什么?”很多人解读为“简单、决定、激动……”其实JD的意义远不止这么简单,在吉祥物Joy的身上巧妙地体现了京东的企业文化和价值观。你有没有想过“JD=Joy Dog”?Joy翻译成中文是“快乐”的意思,代表着京东的使命“让生活变得简单快乐!”Dog正如京东商城所说的,是一种忠诚的动物,代表着京东通过选拔和培训培养出来的忠诚的员工,通过低成本、高效率吸引过来的忠诚的供应商和卖家,以及通过产品、价格、服务吸引而来的忠诚的顾客。“拥有正直的品行”与京东核心价值观中的“诚信”相对应,正直坦诚、勇于担当、信守诺言。“快捷的奔跑速度”代表着京东的高速成长,京东已经连续七年保持超过200%的增长速度。
当然,用金属狗做吉祥物或多或少也跟天猫有点关系,毕竟二者是竞争对手,猫和狗又都是人们最熟悉的动物甚至是宠物,难免会引发人们的联想。从另一方面来说,这还可以起到很好的宣传效果,因为媒体都喜欢“劲爆”的消息,越有意思的话题越能引起媒体的关注。
以上就是读文网小编为大家提供的京东企业文化如何形成,希望大家能够喜欢!
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正确看待跳槽现象和端正跳槽动机是求职者应该努力的方向。那关于跳槽的成本有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的跳槽的隐形成本,希望你喜欢。
1、对当前工作做一张收益分析表
相对跳槽的成本分析表,对当前的工作平台、工作环境做一个全面的评估分析,看看自己在这里可以得到什么机会,又有哪些方面对自己的发展有利。相比陌生的环境,熟悉的环境对自己总会有些益处,不能一票全部否决。
2、尽可能全面地了解目标公司或行业
跳槽不是万能药,不能动不动就用“跳”来解决,跳到新东家难道就不会再有问题了么?在选择新平台前,一定要耐心的收集资料,对目标公司或目标行业状况有一个较为全面的了解,结合自身状况分析清楚了再下决定。
3、从长远的职业规划角度进行决策
前两步都是在收集各种资料,为你的理性判断做铺垫。这一阶段可以根据自己的现实状况来制定职业规划方案,有了准则才能有行动的标准,最大限度减少跳槽引发的风险和成本。
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劳动法以劳动关系为调整对象,在劳动者与用人单位的双方主体间,劳动法选择了倾斜保护劳动者的视角并展开制度设计。下面是读文网小编为你整理的对于对于无效劳动合同却形成的事实劳动关系,希望你喜欢。
一、《劳动法》规定的两种情形
关于无效劳动合同,我国《劳动法》第十八条规定了两种情形:
(一)违反法律、行政法规的劳动合同;
(二)采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。
无效的劳动合同,从订立的时候起,就没有法律约束力。
对于无效劳动合同的法律后果是什么,劳动法没作出明确规定。从劳动法规定看,无效劳动合同一般是由于主体不合格、合同的内容不符合法律规定、订立合同采取欺诈、威胁手段等原因所致。
按照《劳动法》的规定,无效的劳动合同,从订立的时候起,就没有法律约束力,即劳动合同是自始无效。这时,如果劳动者已提供了劳动,则自始无效的劳动合同已不能成为劳动者与用人单位双方相互提出请求权的基础。如果按合同法的理论,合同无效的,因该合同取得的财产,应当予以返还。显然,劳动合同无法适用合同法的原理,劳动力一旦付出,就无法恢复到合同订约前的状态。对因劳动合同无效而发生的劳动关系,同样应当视为一种事实劳动关系。在这种情况下,劳动者的利益应受法律保护,劳动者应当依照法律规定对其劳动提出报酬请求权。
对于这种事实劳动关系的处理,按现行立法和有关司法解释的规定,一是用人单位对劳动者付出的劳动,可参照本单位同期、同工种、同岗位的工资标准支付劳动报酬;二是如果订立无效劳动合同是因用人单位所致,给劳动者造成损失的,则劳动者可以获得赔偿。
二、新《劳动法合同法》规定的三种情形
关于无效劳动合同,我国新《劳动法合同法》第二十六条规定了三种情形:
(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;
(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;
(三)违反法律、行政法规强制性规定的。
新《劳动法合同法》对因劳动合同被确认无效,劳动者已付出劳动的情况在第二十八条中也作出了规定:
劳动合同被确认无效,劳动者已付出劳动的,用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额,参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。
三、事实劳动关系的概念
事实劳动关系包括以下几个概念:
1、没有书面合同形式,通过以口头协议代替书面劳动合同而形成的劳动关系;
2、应签而没签订的劳动合同。用人单位招用劳动者后不按规定订立劳动合同而形成的劳动关系;
3、用人单位与劳动者以前签订过劳动合同,但是劳动合同到期后用人单位同意劳动者继续在本单位工作却没有与其及时续订劳动合同而形成的事实延续的劳动关系;
4、以其他合同形式代替劳动合同,即在其它合同中规定了劳动者的权力、义务条款,比如在承包合同、租赁合同、兼并合同中规定了职工的使用、安置和待遇等问题,这就有了作为事实劳动关系存在的依据;
5、劳动合同构成要件或者相关条款缺乏或者违法,事实上成为无效合同,但是双方依照这一合同规定已经建立的劳动关系。
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劳动法以劳动关系为调整对象,在劳动者与用人单位的双方主体间,劳动法选择了倾斜保护劳动者的视角并展开制度设计。下面是读文网小编为你整理的对于对于无效劳动合同却形成的事实劳动关系,希望你喜欢。
一、《劳动法》规定的两种情形
关于无效劳动合同,我国《劳动法》第十八条规定了两种情形:
(一)违反法律、行政法规的劳动合同;
(二)采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。
无效的劳动合同,从订立的时候起,就没有法律约束力。
对于无效劳动合同的法律后果是什么,劳动法没作出明确规定。从劳动法规定看,无效劳动合同一般是由于主体不合格、合同的内容不符合法律规定、订立合同采取欺诈、威胁手段等原因所致。
按照《劳动法》的规定,无效的劳动合同,从订立的时候起,就没有法律约束力,即劳动合同是自始无效。这时,如果劳动者已提供了劳动,则自始无效的劳动合同已不能成为劳动者与用人单位双方相互提出请求权的基础。如果按合同法的理论,合同无效的,因该合同取得的财产,应当予以返还。显然,劳动合同无法适用合同法的原理,劳动力一旦付出,就无法恢复到合同订约前的状态。对因劳动合同无效而发生的劳动关系,同样应当视为一种事实劳动关系。在这种情况下,劳动者的利益应受法律保护,劳动者应当依照法律规定对其劳动提出报酬请求权。
对于这种事实劳动关系的处理,按现行立法和有关司法解释的规定,一是用人单位对劳动者付出的劳动,可参照本单位同期、同工种、同岗位的工资标准支付劳动报酬;二是如果订立无效劳动合同是因用人单位所致,给劳动者造成损失的,则劳动者可以获得赔偿。
二、新《劳动法合同法》规定的三种情形
关于无效劳动合同,我国新《劳动法合同法》第二十六条规定了三种情形:
(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;
(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;
(三)违反法律、行政法规强制性规定的。
新《劳动法合同法》对因劳动合同被确认无效,劳动者已付出劳动的情况在第二十八条中也作出了规定:
劳动合同被确认无效,劳动者已付出劳动的,用人单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额,参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。
三、事实劳动关系的概念
事实劳动关系包括以下几个概念:
1、没有书面合同形式,通过以口头协议代替书面劳动合同而形成的劳动关系;
2、应签而没签订的劳动合同。用人单位招用劳动者后不按规定订立劳动合同而形成的劳动关系;
3、用人单位与劳动者以前签订过劳动合同,但是劳动合同到期后用人单位同意劳动者继续在本单位工作却没有与其及时续订劳动合同而形成的事实延续的劳动关系;
4、以其他合同形式代替劳动合同,即在其它合同中规定了劳动者的权力、义务条款,比如在承包合同、租赁合同、兼并合同中规定了职工的使用、安置和待遇等问题,这就有了作为事实劳动关系存在的依据;
5、劳动合同构成要件或者相关条款缺乏或者违法,事实上成为无效合同,但是双方依照这一合同规定已经建立的劳动关系。
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战略刚性(Strategic Rigidity)“刚性”(Rigidity)词意为“僵硬、强直、顽固僵化、严厉而不通融”。战略刚性伴随着企业组织结构的稳固、企业战略资源配置方式的僵化、企业核心能力的凸显,逐渐形成并强化。那么企业战略刚性形成因素是什么?
企业文化随着企业的成长逐渐累计,使企业文化反映了企业的组织记忆性,它是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及此种行为方式表现出的行为准则与价值观念。
Boey(1986)认为,在企业发展中,文化由于价值性、异质性及难以模仿性等特征,是其成为企业竞争优势的源泉之一;Kotter&Heskett(1992)等人指出,企业文化与经营绩效成正相关关系,企业的成长有着重要的推动作用。作为组织记忆的企业文化,能够使企业具有共同的组织愿景,促使企业步调一致的行动,文化体现了一元的特征。文化中所提倡的价值观与行为准则,是员工普遍认可与广泛接受的,同时异质价值观是被排斥的。企业文化的凝聚力愈强,一元性愈强,对异质价值观排斥性愈强。
随着时间的推移,企业不断成长,曾经使企业走上成功的企业文化,培养了员工的思维定势,限制了他们的行为选择,制约了企业的战略变革。贝赞可等(1999)认为企业文化对经营绩效有时存在着明显的消极影响,尤其是企业外界环境发生变化时,文化对经营绩效的负面效应将凸显。Lconard-Barton(1992)指出具有组织记忆性的企业文化可能产生“核心刚性”(Core Rigidity)。企业文化刚性促使企业拒绝变革,因循守旧,恐惧创新。一元特征与排斥异质价值观达到极致,将企业“锁定”(Lock-in)于僵化的状态(黑伊登等,2000),导致企业对内部与外部环境反映的速度迟缓。随着企业的成熟,组织一部分的认识便囿于如何行事的共有期望中,这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络,以及传奇与英雄人物之中。一个企业的过去越成功,他的这种认识会越僵化,或越发根深蒂固,越会助长文化上的惰性与组织的自满。组织的记忆性深深地烙刻在企业的机体中,制约着组织学习和战略响应环境变化的能力,将组织文化锁定于单一的价值观,进而演变成文化刚性。
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市场营销风险,是指企业在开展市场营销活动过程中,由于出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的可能性。企业在开展市场营销活动过程中,必须分析市场营销可能出现的风险,并努力加以预防,设置控制措施和方案,最终实现企业的营销目标。那么市场营销风险形成原因是什么?
市场营销活动受到企业外部各种环境因素的影响和干扰,并由此而引发市场营销的风险。对此类原因,企业必须加以研究。
(1)市场需求变化的客观性,是导致市场营销风险客观存在的首要因素。随着我国市场经济体制的建立、发展和完善,企业的生产经营活动愈来愈受制于市场需求。而市场需求则是一个不断发生变化的不可控因素。我国企业所面对的市场需求,已经由数量型需求转变为质量型需求,并且正朝着个性化需求演进。市场需求的这种变化,一方面是经济发展的必然结果,同时,又进一步促进了社会经济的发展。当企业市场营销活动不适应市场需求变化时,就会产生营销风险。市场需求由低层次向高层次变化、由数量型向质量型变化、由群体共同性向个体独特性变化,是一种客观存在的趋势,不充分认识其客观性,并努力调整市场营销活动,就不可避免地产生营销风险。
(2)经济形势与经济政策变化产生市场营销风险。近二十年来,我国的社会经济形势可以说发生了翻天履地的变化:国内生产总值1985年为4517.8亿元;2001年为95933亿元,增加了近21.24倍。纵观我国经济的方方面面,无一不在快速变化中,并继续快速变化着。从全球经济形势看,各国经济之间的相互联系度和影响度也在进一步上升,世界上某一国家的经济形势的变化,也导致其他国家的经济形势发生变化。特别是二十世纪末与二十一世纪初所发生的一些重大经济事件,如东南亚的金融危机、墨西哥的金融风暴、美国的新经济浪潮、欧洲经济一体化、中国成功加入WTO,以及最近发生的日元贬值等,都进一步加剧了世界各国经济形势的变化。而经济形势无论是循序渐进式的变化还是因突发事件产生的剧烈变化,都会直接或间接地影响并决定企业的市场营销活动。当某种变化呈现不利因素时,就会产生营销风险。如中国入世后,企业面对的不仅仅是国内的同行,国际同行也会到你家门口叫板,因此市场营销的难度将加大,风险将提高。此外,各国政府为了适应经济形势的变化,推动经济的发展,其指导经济的政策也在发生变化。如我国政府在二十世纪九十年代初实行经济紧缩政策,到了二十世纪九十年代中后期,又改为实行经济扩张性政策。国家经济政策的变化导致了经济形势及市场需求发生变化,进而也会给企业的市场营销活动带来风险。
(3)科技进步是导致市场营销风险的又一因素。科学技术的变革,对企业的市场营销活动具有双重作用:一方面,科技进步为企业的市场营销活动提供了新的机遇、新的方式和方法,丰富和发展了企业的市场营销活动;另一方面,每一次新技术的变革,同时也意味着原有技术的淘汰,从这个角度上讲,也给企业的市场营销活动带来了威胁。典型的例子是电子计算机技术互联网,以及在此基础上产生的网络营销。网络营销对传统营销带来的冲击是十分猛烈的,目前我国网络营销尚未普及,然而美国的网络营销已经比较成熟,2000年网络购物交易量达66亿美元。如果互联网在我国普及的话,网络营销也会成为一种全新的营销方式而被广泛使用。不懂网络营销,可能就会使企业处于十分危险的境地,科学技术的进步,对企业的营销组织结构、营销人员结构、营销战略与策略、营销的方式和方法等,都将产生巨大的影响进而导致变革,变革不仅意味着新的机遇,更意味着风险。
(4)外部的其他因素。政治因素、军事因素等都会间接产生市场营销风险,如“9.11”事件引发的美国对阿富汁的战争,以及由此导致的美国经济由上升转下滑,间接地影响了一些企业的市场营销结果;国家内部的政局稳定与否,国家与国家间的外交与合作关系等,也都会影响并产生国内市场营销风险和国际市场营销风险。
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品牌效应起源于西班牙的游牧民族,是品牌在产品上使用,为品牌使用者所带来效益和影响;是指由品牌为企业带来效应,它是商业社会中企业价值的延续,在当前品牌先导商业模式中,意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。
中国产品从产量规模来看,名列世界前茅,但在国际市场上始终低人一等,即使是同等质量、同等规格的同档次产品,其售价总是比世界强国要便宜许多。究其原因,就是缺乏国际叫得响的区域品牌与企业,自主品牌意识及维护品牌的意识较差,中国企业相互压价的恶性竞争严重。办理注册商标,从商标设计、查询、公告到正式使用,其程序复杂,专业水平要求高,大多数中小企业及个体户的文化素质还很难适应。分散注册商标成本高,成功率低,且后续投入难以得到保证。评选驰名、著名及知名商标,往往都要参照使用该商标的产品的近3年的主要经济指标,如年产量、销售额、利润、市场占有率、同行业中排名以及广告投入等因素,因此单个企业创名牌的难度相当大,对为数众多的中小企业尤其如此。
品牌及其包含的商标、质量标准、管理体系三个内容,是一套完整的体系,它确保了使用这一品牌的商品必然出产的是精品,为开拓市场带来好处。长期以来,国内许多行业虽然极其发达、企业众多,可是却鲜有在全国和全球叫得响的品牌。由于大多数企业规模较小,生产和营销的主体过于分散,导致在市场上竞争力薄弱,有时内部还会出现恶性价格竞争。以集体形式申请注册集体商标,可以把中小企业力量集中起来,整合资源,形成拳头产品,统一管理,统一品牌,形成合力,壮大规模,共同创立名牌,提高商品和服务的竞争能力,形成集团优势,弥补企业规模较小的竞争劣势。
加入WTO后,中国经济发展正进入一个知识产权保护的高端时代。一个高端的、区域性的集体品牌,能够让区域内的企业处于公平起跑线上,促进团结、促进技术进步。为今后在资源、环保、能源、人才培训、科研等基础问题上的交流合作提供了基本条件。佛山的“佛山陶瓷”、南海的“盐步内衣”,中山市的“古镇灯饰”,东莞市的“虎门服装”,广州的“新塘牛仔服装”等,分别申请注册集体商标,旨在加大自主区域品牌创立意识,提升区域品牌核心竞争力,用法律手段加大力度,保护这一产业区域品牌不受非法损害,打造出更多叫响全球的区域制造与流通业品牌。
集体商标是指由工商业团体、协会或其他集体组织的成员所使用的商品商标或服务商标,用以表明商品的经营者或者服务的提供者属于同一组织。
集体商标与普通商标的区别有:
(1)集体商标与普通商标均表明商品或服务的经营者,但集体商标表明商品或服务来自某组织;普通商标则表明来自某一经营者。
(2)集体商标只能由某一组织申请注册,普通商标则可以由某一组织或某一个体经营者申请注册。
(3)申请集体商标注册的,必须提交使用管理规则,申请普通商标则不必提交。
(4)集体商标不能准许本组织以外的成员使用,普通商标可以许可本组织以外的成员使用。
(5)集体商标准许其组织成员使用时不必签定许可合同,普通商标许可他人使用时必须签订许可合同。
(6)集体商标不能转让,普通商标可以转让他人。
(7)集体商标失效后两年内商标局不得核准与之相同或近似的商标注册,普通商标的这个期限只是一年。
有商标才有品牌,有了品牌才有名牌,有了名牌才能提高区域特色产业的竞争力。集体商标注册对于带动产业化经营,提高竞争力大有裨益,甚至是必由之路。因为集体商标是“由众多的自然人和企业组成一个行业协会或行业组织共同申请一件商标,并共同使用”,因其使用的特殊性,能够达到为产品节约成本,保护产业,创出品牌和规模效益的目的。申请注册集体商标最大好处是:在不改变单个成员身份的
条件下,可以通过共同使用统一的商标把所有单个成员的生产经营能力有效组合起来,形成数量优势,显示规模效应。
申请注册了集体商标后,凡是享有这一品牌使用权的会员企业,就理应遵守相关法则法规,不得采取恶性压价的不良竞争手段,否则就要追究相应法律责任。注册了集体商标,就对那些只顾自己利益不顾集体利益的部分企业,有了法律约束。今后还可以集体展团的名义去租展位,去参加精彩的国内展、国际展,争取更好的生存和发展空间。甚至在反倾销应诉中,也可以较低的成本去争取最后的胜利。
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销售思路,指的是对销售的整个过程一种思路把握。下面小编给大家介绍销售思路的形成方法,供大家参考。
所以也可以说销售思路是一种销售行为的反应,老销售员,有一套成熟的销售思路,刚入门的销售员则可能走一步算一步.那么我们该如何形成自己的一种销售思路呢?那么有几中方法可以做为参考:
一:仔细研究,调查你所要销售的产品或服务,找出独一无二的特性,并转换成客户的利益,用简单的话描述出来.这样会为在第一时间打动和吸引你的客户做准备.
二:了解你这个行业的销售模式,是短期销售行为还是长期销售行为,客户群体是什么样的?通过什么方式最容易接触等.这样做会让寻到更有价值的优质的客户,让你的销售事半功倍.
三:多收集客户相关的资料,案例等,这样做是让客户对你更加信任,
四:多让客户一起合作做一些事情,比如一起测试设备等等,这样让客户更加亲近你.
五:养成直接要求订单的习惯,这样会让你的成功机率更高.
在当今产品繁多的拥挤市场上,优秀的销售队伍可以带来大幅的绩效提升。最出色的销售队伍不仅能从现有客户中获得最大化的收入,而且,还能系统性地辨别和良好地管理新的潜在客户,从而使得公司能够比竞争对手获得更快的增长。在现今的竞争环境中,最有价值的客户拥有比以往任何时候都多的选择,因而销售队伍力量也就显得尤为重要。
但是很多公司的销售队伍的成长往往不能跟上其业务的发展。例如很少有竞争者能够成功提高表现一般的(表现处于中间的50%)销售人员的绩效,从而提高销售效率以赢取或保留更多的客户。
为了达到盈利和增长,公司需要深化客户关系,减少现有客户的流失,并提高辨识与获取新客户的能力。简而言之,公司面临两个关键性的挑战:首先,向现有客户销售更多的产品;其次,向新的潜在客户有效地销售。
1、用客户听得懂的语言来介绍
通俗易懂的语言最容易被大众所接受。所以,你在语言使用上要多用通俗化的语句,要让自己的客户听得懂。销售人员对产品和交易条件的介绍必须简单明了,表达方式必须直截了当。表达不清楚,语言不明白,就可能会产生沟通障碍,就会影响成交。此外,销售人员还应该使用每个顾客所特有的语言和交谈方式。
我的公司刚搬到一个新的办公区,需要安装一个能够体现我们公司特色的邮件箱,于是便咨询了一家公司。接电话的小伙子听了我们的要求,便坚持认定我们要的是他们公司的CSI邮箱。这个CSI搞得我一头雾水,我问这个销售人员这个CSI是金属的还是塑料的?是圆形的还是方形的?
这个销售人员对于我的疑问感到很不解。他对我说:“如果你们想用金属的,那就用FDX吧,每一个FDX可以配上两个NCO。”CSI,FDX, NCO这几个字母搞得我一头雾水,我只好无奈地对他说:“再见,有机会再联系吧!”
我们要买的是办公用具,而不是字母。如果这位小伙子说的是英语、法语或日语,我也许还能听出点道道,但是这些代码使我一头雾水,而且我也不大好意思承认自己一点也搞不懂这些代码,算了吧,给自己留点面子,我去其他家买吧!所以,一个销售人员首先要做得就是要用客户明白的语言来介绍自己的商品。
2、用讲故事的方式来介绍
大家都喜欢听故事,所以如果用讲故事的方法来介绍自己的产品,就能够收到很好的效果。有一次,我在一家商场调研,我来到海尔冰箱的柜台前,我装做顾客的样子对海尔的销售人员说:“你们的质量有保障吗?”这位销售人员倒没有说那么多,只是给我讲起来海尔的总裁张瑞敏上任时砸冰箱的故事,一个故事讲得我立马对于海尔冰箱的质量肃然起敬了。
任何商品都自己有趣的话题:它的发明、生产过程、产品带给顾客的好处,等等。销售人员可以挑选生动、有趣的部分,把它们串成一个令人喝彩的动人故事,作为销售的有效方法。所以销售大师保罗·梅耶说:“用这种方法,你就能迎合顾客、吸引顾客的注意,使顾客产生信心和兴趣,进而毫无困难地达到销售的目的。”
3、要用形象地描绘来打动顾客
我在做培训的时候,总要给学员讲这样一句话:“说话一定要打动顾客的心而不是顾客的脑袋。”为什么要这样说?因为顾客的钱包离他的心最近,打动了他的心,就打动了他的钱包呀!
而打动客户心的最有效的办法就是要用形象地描绘。就像有一次我和太太一起去逛商场,那位买衣服的小姐对我太太说了一句话,使本来没有购买欲望的她毫不犹豫地掏出了钱包,我是拉都拉不住。这个销售人员对我太太说的什么话竟有如此魔力呀?很简单,那句话是:“穿上这件衣服可以成全你的美丽”。“成全你的美丽”,一句话就使我太太动心了。这位女店主真的很会说话,很会做生意。在顾客心中,不是顾客在照顾她的生意,而是她在成全顾客的美丽。虽然这话也是赞誉之词,但听起来效果就完全不一样。
4、用幽默的语言来讲解
每一个人都喜欢和幽默风趣的人打交道,而不愿和一个死气沉沉的人呆在一起,所以一个幽默的销售人员更容易得到大家的认可。我所住的小区总有两个销售保险的销售人员,他们属于不同的两家公司。有一次,我在做咨询的时候。我对保险公司的办事效率保持怀疑态度。这时A公司的业务员说他的保险公司十有八九是在意外发生的当天就把支票送到投保人的手中。而B公司的业务员却对我说:“那算什么!我的一位客户不小心从楼上摔下来,还没有落地的时候,我已经把赔付的支票交到了他的手上。”最后,我选择哪一家保险公司应该不成什么疑问了吧?
幽默可以说是销售成功的金钥匙,它具有很强的感染力和吸引力,能迅速打开顾客的心灵之门,让顾客在会心一笑后,对你、对商品或服务产生好感,从而诱发购买动机,促成交易的迅速达成。所以,一个具有语言魅力的人对于客户的吸引力简直是不能想象的。出色的销售人员,是一个懂得如何把语言的艺术融入到商品销售中的人。可以这样说,一个成功销售人员,要培养自己的语言魅力。有了语言魅力,就有了成功的可能。
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企业经营危机具有积累性、多样性和突发性 ,其形成包括职业道德、管理者、市场、经营管理、财务等方面的危机原因 ,相应地要防范企业经营危机必须注意规避职业道德危机 ,培养富有创新精神的管理者 ,开发高科技产品 ,加强财务风险管理 ,强化危机处理方式,那么企业经营危机形成原因是什么?
指企业在面临复杂多变的市场竞争环境时未能及时调整经营战略,导致经营陷入围境。造成市场危机的因素有:
1、科学技术投资小,产品研究开发能力弱,产品竞争力不强;
2、产品生产过程中重数量,轻质量。产品质量不高,性能不稳定,影响产品品牌的创立。
3、未能形成规模经济,单位产品所承担的固定成本额加大,产品成本上升,价格劣势明显;
4、没有转变传统的营销观念,不能吸收网络时代高科技的网络营销理念,导致产品营销失败;
5、盲目开拓国际市场,产品的国际化进程受阻。
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随着内外环境激烈的变化和市场竞争的加剧,企业面临诸多不稳定的因素,这些不稳定的因素导致企业危机的发生频率和危害程度与日剧增,那么企业经营危机形成类型有哪些?
(1)自然危机:如水灾、火灾、地震、海啸、暴风雪等。
(2)社会危机:如窃盗、抢劫、罢工、暴动等。
(3)经济危机:如价格狂涨或猛跌、股市下跌等。
(4)政治危机:如宗教冲突、叛乱、战争等。
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销售思路,指的是对销售的整个过程一种思路把握.销售的越广泛,比如策划,等,越要求拟定一种可行的销售思路,指导这种大型的销售工作顺利完成,针对某一个客户的时候,比如通过产品的实用性,客户心理,等这些销售思路来进行。那么销售思路是如何形成的?
为了迎接第一个挑战,公司需要实现脱离平庸,即有效管理销售队伍,提高表现一般的销售人员的绩效。通常,表现优秀的(前25%的)销售人员并不需要公司太多的关注,但是大多数公司都需要努力提高表现一般的员工的生产力。此外,对于表现最差的(末位25%的)销售人员要予以严格对待,或者保证其绩效显著提高,或者请他们出局。
这样可以显著地提高一个销售队伍里中庸员工的绩效。实施计划包括:令表现一般的员工加入到最优秀销售人员领队的团队中,使用清晰的绩效指标,确立目标和激励,以及仔细对客户和潜在客户进行分类。
建立由最优秀销售人员领队的销售团队。最优秀的销售人员的做法与一般的销售人员迥异。通常,最优秀的销售人员拥有的实质性客户关系是一般销售人员的两倍,他们的工作效率更为突出,他们服务的已有客户与新客户也比一般销售人员多1.5倍以上。事实上,由最优秀的销售人员领队的小型销售团队可以显著地提高他们的销售成果。例如,在一家美国投资银行,当销售队伍被分成三个或更多的团队并由最优秀的销售人员担任领导职务后,客户关系经理的人均销售收入提高了50% 以上。a
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搞企业要有自己的品牌,知名品牌既是企业的无形资产,又是企业形象的代表。品牌就是要送给客户一个称心满意的工产品,提供热情周到的服务,企业的名字就是信誉的代名词。那么品牌效应的作用是什么?以下是读文网小编为你精心整理的品牌效应的作用,希望你喜欢。
品牌效应
在大多数B2B市场中,有价值的品牌通常就是公司的名称,而打算当作品牌推向市场的产品标签则可能只是数字或代码。在工业和B2B市场中,我们为什么要重视品牌?
我们知道,有两家公司,他们生产的同类产品并没有实质上的区别。事实上,在他们涉足的广阔市场中,还有数十家竞争对手。但是,这两家公司的盈利却比竞争对手平均高出30%。原因在于,可口可乐和百事可乐已经让我们相信,与其他同类厂家相比,他们制作这种黑色粘稠饮料时使用的磷酸、水、调味料、色素、糖和其他成分的比例要好得多,甚至比水本身还要好。
既然品牌效应能够让可口可乐大受裨益,那么工业软管制造商或金属冲压件公司是否也可以从中受益呢?答案当然是肯定的!品牌效应已经造福于工业公司,但是这种作用还没有发挥到极至。很多工业公司都有合作多年的老客户。这些忠诚的客户实际上是在花钱购买信任,他们与某些工业公司建立了良好的合作伙伴关系,这种关系受到多种其他具有价值的无形因素以及产品功能属性的影响。即使有人为工业产品购买者提供低于同类产品价格10%的产品,也很少有人愿意更换他们的供应商。
对购买决策的影响
毫无疑问,营销的本质是在适当的地点、以适当的价格出售适当的产品。良好的营销策略能够保证客户和潜在客户对产品感兴趣,并最终会劝服他们购买您的产品,而不是其他厂家的产品。
但是,您一定会问:“我应该怎么做才能使他们购买我们的产品或服务,而不是其他公司的呢?”如果我们认为人们喝可乐是为了解渴,开奔驰是为了省钱,那就太天真了。可乐是可以解渴,可是水也可以啊。奔驰轿车确实能省钱,但是二手福特车岂不更省钱?我们还有其他多种选择啊。
以上例子取材于消费品市场,而我们要讨论的是工业市场。让我们来假设一下,有人要为包装机购买润滑油。他们在购买时真会受品牌的影响吗?在一次典型市场调查研究中,当他们被问到为什么购买某一供应商的产品时,他们理性地认为是通常的“硬性”或有形因素决定的。他们会说是产品性能、价格、可用性、担保等因素决定的。如果确实是这样,为什么大多数润滑油购买者会一如既往地忠诚于他们多年来使用的品牌呢?这可能是由于惯性,因为没有必要更换。也可能是出于对产品的信任,他们认为当前使用的产品很有效,而其他产品可能会差一些吧。如果与其他同类产品的价格相差不大,为什么要进行更换?换句话说,如果我们透过现象深究本质就会发现,人们购买某品牌润滑油的首要原因并非是上文提到的价格、产品和可用性因素。这暗示着品牌的影响力要远远超出最初被认可时的效应。
评定价值
如果我们赋予品牌价值,则需要首先知道品牌所体现的价值是什么。品牌名以及和品牌相关的内容是产品或服务的缩版。产品质量、交付可靠性、货币价值,这些都包含在人们对品牌的认识中。这就是说当人们说奔驰更省钱时,他们认为实际情况就是这样,即使其他产品的花销相当或更低,也不想或不需要进行比较以后再做决定。依此类推,人们买壳牌润滑油是因为他们只相信壳牌,而且认为使用该品牌就可以高枕无忧了。
市场研究人员试图通过一些投射性问题来探究品牌的隐含价值,其中受访者需要想出除直接和明显的价值之外的价值。使用弗洛伊德心理学进行词汇关联,以找出简单的品牌价值。另一个常用的问题是让受访者找出品牌与汽车或某种动物之间的关联。这样的关联还可以进一步推进:提出诸如某一品牌会倾听何种类型的音乐、假期时品牌会到哪里旅行、品牌的工作是什么等问题。在一项大学品牌价值的研究调查中,受访者需要描绘出他们认为能够代表他们对大学看法的事物。大家描绘的事物真是多种多样,其中最为普遍的是代表温暖、舒适和安全的摇椅、胎儿和家。如果只是单纯地问及“这所大学的名称对于您有什么意义?”,一定无法获得如此深刻的回答。
找出人们联想到的与品牌相关的事物只是工作的一部分。我们还有必要进一步研究,将这些品牌价值与金额对等起来。在消费品市场中,大家都在想方设法获得这些价值,因为这可以让品牌所有者将这些金额写入资产收益表。但在工业市场中就没有那么简单了,因为主要的品牌都是公司名,衡量此类品牌价值的一个方法是评估购买该公司需要支付的有形资产和“典型”价格综合收入之外的费用。如果费用一部分源于品牌,一部分源于专利权或者出色的首席执行官或其他无形但宝贵的因素,则问题会更加复杂。
竞争优势如何取得
我们拿戴尔、索尼和 IBM 举例来说,大家都生产同样的产品。但是,预期购买者可能会认为其中一个品牌的适配性比较好,一个品牌有很好的创新性,而另一品牌则可能具有很高的质量。每个品牌都有其自身的价值,但是每一价值的最高标准又只由一家公司所有。这就为厂家获得竞争优势提供了机会。再比如三个卡车品牌、三个包装机品牌和三个聚亚安酯品牌等等。从每一方面来看,每个品牌都各有特色,而这种特色恰恰构成了每一品牌的竞争优势。
要做到这点并不容易。在公司内部,有些人偏向于超前价值和定位,而有些人则喜欢定位于当前的环境。有些人偏好复杂的本质,有些人又愿意回归简单。有些人喜欢集思广益,有些人倾向于坚持己见。如果公司稍有不慎而定位错误,就会失去惟一最重要的特色优势。
在产品趋于相似的环境中,品牌是让您出类拔萃的少数机会之一。工业公司从品牌中获利,通常是偶然而非特意设计的。但是,只要多付出一些努力和成本,就可以提升客户对贵公司的忠诚度,同时为您赢得更多的利润。想象一下,如果将品牌效应从工业产品的使用中分离出来,我们会发选择供应商时,它只有5%的影响。我们再来设想一下,如果我们多付出一点努力、多提升一下促销手段,品牌就可以更加准确地进行定位了。凭借准确的定位,品牌对供应商选择的影响一定会有所增加。假设品牌重新定位后,其影响会相应提升2~7个百分点,那么供应商势必会提高价格,或者如果价格维持不变,则市场份额一定会扩大。这样做完全是有利可图的。
有些公司已经在这方面取得了巨大的成功。RS Components公司是电子、电气和机械产品供应商,有上千种产品,主要销售渠道是CD-ROM、产品目录和网站。公司提供一站式购物服务,客户定购的产品会在第二天早晨准确无误地邮寄到客户手中,这为公司赢得了很大的产品利润。在生产的多种塑料产品中,Dow Chemical公司凭借高技术水平和较低的服务成本树立了良好的品牌形象。Eddie Stobbart 经营的卡车运输公司以前默默无闻,后来,该公司洁净的卡车和出色的驾驶员为公司的可靠运营提供了保证。公司驾驶员的绿色衬衫和统一佩戴的领带,已经成为了公司品牌的象征,公司由此比Joe Soap Transport 赢得了更多的利润。
品牌效应当然不是企业的保护神。企业的成功与否并不由它主宰。品牌效应只是市场营销的一方面。但是,如果一家公司拥有适当的品牌效应,那么所有其他营销因素都会恰当地发挥作用。品牌效应是公司哲学体系的核心,因为一家公司的品牌就是该公司的整体形象。
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引言:创业商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为创业商业模式。
企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流,泰莫斯定义创业商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式,构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为创业商业模式。
创业商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。创业商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
在文献中使用创业商业模式这一名词的时候,往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel),用以描述公司的创业商业模式。
创业商业模式新解:是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力,又称输入变量),形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量),因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
创业商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为创业商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性(schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成为创意(商业概念),包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。
随着商业概念的自身提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念,市场概念,供应链/营销/运作概念(cardozo,1996),进而这个准确并差异化的创意(商业概念)逐渐成熟最终演变为完善的创业商业模式,从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。
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企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。那么企业战略转移形成的原因是什么?
当企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。例如,日本佳能公司原来生产照相机,积累了精密光学仪器制造的技术专长,于是抓住机遇开发复印机,并积极开拓国际市场,从而发展成为世界著名的复印机厂家之一。又如TCL公司原是全国最大的电话机厂家,创立了品牌,并在全国各地建立了销售网络。该公司利用这些优势,选择大屏幕彩电作为切入点,进军彩电市场,一举获得成功。两年后,彩电的收益超过了电话机,成了TCL集团的主要经济支柱。
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企业精神是企业文化理念的集中反映,是企业文化的核心。企业精神应具有独创性和创新性,应有自己的特色,已被越来越多的人所认同;企业理念对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用,对经营业绩、企业发展所起的作用越来越显著。
气质,中国哲学术语,指人的生理、心理等素质,是相当稳定的个性特点。也指人的风度;模样。最早源自于宋朝理学家,用来指称人类先天的不同禀赋。这是宋明理学很重要的探讨课题,张载认为,因为人类的天生禀赋(气)不同,使得人类在出生时有不同的个性,但是这些不同的个性都可能因为后天的修养与阅读而所有改变(变化气质)。那么企业文化的气质又是怎样的呢?
气质是什么?辞海上说是指人的相对稳定的个性特点和风格气度。通俗地说,就是一个人给人的总体感觉。一个企业的文化犹如人一样,也有气质上的分别。有的勇武,有的儒雅;有的浮躁,有的踏实;有的粗放,有的精细;有的豪放,有的拘谨;有的活跃,有的沉静;有的执着,有的随和……一个企业的文化特征,也会给人一个总体感觉。
企业文化的气质是如何形成的呢?首先它是企业创始人、企业老板的气质决定的,其次,它也在企业经营管理实践中,经由团队主要成员不断创新丰富,不断深入强化,在持续积淀中养育而成的。这个气质并不是自己说出来的,而是客体的一种评价。是别人对你这个企业的文化形象、文化心理、文化特质、文化品格的一种判断。
企业文化的气质只给企业涂上某种色彩,但不能决定你的企业文化的社会价值,也不能直接作为道德的评判。一个企业的文化不论是张扬还是低调,都不能决定它的价值取向,任何一种气质类型的文化都可以使该企业成为高尚而伟大的企业,也可以成为一个败坏而有害的企业。
气质本身无好坏之分,每一种气质都有积极和消极的两个方面,但它对于形成良好的动机和态度又有一定的实践中的意义,需要我们去调适。比如,有的企业充满激情,看重形式;有的企业内敛稳重,看重内容。虽然这本身没有原则上的对与错,但在实践中确实需要把握好这两种气质的分寸。充满激情气质的企业,领导常常激昂振奋,喜欢口号震天,标语满墙,运动一浪高过一浪,员工的情绪也被点燃,大呼“我是快乐的推销员,我是伟大的推销员,我是无所不能的推销员!”内敛稳重气质的企业,领导总是冷静分析,希望系统思考,扎实推进,走一步要一个脚印,员工也不习惯那种疑似传销的场面,而更愿意在没有故事的环境中安心去学习去做事。企业不能没有激情,也不能失去理性,不能总是兴奋,也不能一味安静,所以,我说需要具体把握,凡事过犹不及。
我国古代思想家孔子从类似气质的角度把人分为“中行”、“狂”、“狷”三类。他认为“狂者进取,狷者有所不为”。意思是说,狂者一类的人,态度积极进取,他们“志大言大”,言行强烈表现于外。狷者一类的人比较拘谨,他们“有所谨畏不为”,常常情动于中。而中行一类的人则介乎两者之间,是所谓“依中庸而行”的人。看来孔子也认为虽然狂与狷都没有什么错,但最好是中行。
企业文化的气质虽然没有好坏,但气质仍有美与不美的区别。最根本的还在于你企业文化的核心价值观。粗犷和细腻都没关系,但要诚信守德;爽直和温婉都没关系,但要追真求善;刻板和灵活都没关系,但要遵规守法。当然,最理想的企业文化是内容和形式,外表和心灵气质和修养的辩证统一。
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在竞争的压力下,很多中国企业开始重新审视自己的战略,并开始有意识地从职能型文化向流程型文化转型,以适应市场变化和竞争的需要。
关于企业文化的定义有很多,1000位管理学家可能会有1000个定义,在Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮看来,企业文化是一种集体的价值观和行为,它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现,在员工面临各类选择时将如何抉择。
“企业文化就像空气,看不见摸不着,但不管你是否清楚地意识到,它确实存在,而且它要么支持了战略,要么阻碍了战略的实施。”全球管理顾问公司Hay(合益)集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究,并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。
四种管理价值观
根据Hay(合益)集团的研究和咨询实践,每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯(见图1):
有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品,认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是:“我已经有这么好的技术和产品,客户和市场一定会接受的”。
以前很多大公司都曾以这一价值观为主导,IBM觉得自己的小型机最好,可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。
1908年10月,福特T型车正式推向市场,很快就赢得了美国消费者的喜爱,取得了巨大的市场成功。在此之前,汽车工厂是作坊式的手工生产,产量低但成本高。到了1921年,T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%,福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了1920年代中期,简陋而千篇一律的T型车虽然价廉,但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势,竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章,以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车,推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念,他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车,“无论客户需要什么颜色的汽车,福特只有黑色的”。
那时,这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式,都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的,市场上有很多产品,客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名,但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料——可口可乐并非顾客的唯一选择。
所以,与此相对立的价值观强调客户的需要,认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务,典型的说法是:“客户需要什么,我们就应该提供什么”。
现在,无论福特还是可口可乐,都根据市场作出了战略调整,福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系,可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。
另一类的价值观强调可靠性,做什么事都需要考虑可靠性和风险控制,典型的说法是:“这样做会有什么风险吗?”;而与此相对立的价值观强调灵活性,认为市场有机会我们就应该灵活应变,典型的说法是“以变应变”。
#p#副标题#e#
价值观衍生出的文化风格
以上4种不同的管理价值观相互组合或冲突,形成了4种风格不同的文化,Hay(合益)集团将它们命名为:职能型、流程型、网络型和速度型的文化。
职能型文化强调可靠性和自身能力技术的价值观,它的特点是产品、服务和组织体系的稳定性、一致性和可靠性。它强调始终如一地提供稳定的产品和服务,控制风险。在组织形式上,强调专业化分工并且等级森严。在职能型文化中,部门之间往往壁垒森严,‘鸡犬之声相闻,老死不相往来’“。
随着客户力量的日益增大,以及客户需要的日益多元化,企业发现固守原有的产品和技术,等级森严、过于强调可靠性的组织模式和文化越来越不能适应竞争的需要。于是,一些企业开始向流程型的文化演变。
流程型文化强调既要重视可靠性又重视客户需要,其特点在于强调客户满意,注重团队合作和持续改进。流程型文化要求企业围绕客户的需要来组织生产,大量的企业已经或正在从职能型文化向流程型文化转型,贺曼卡片公司(Hallmark Card Inc.)就是其中的一家公司。
贺曼卡片公司是美国最大的500家企业之一,它也是世界上最大的贺卡公司。在以前,他们向市场推出一张贺卡要两年,因为美工人员关注的是贺卡的设计和颜色,词作者关注的是创作出动人的词句,印刷部门关注的是印刷质量等等。在经历了设计、美工、印刷、发行等各部门的独立运作之后,才能推向市场。原来的职能型的文化导致了部门之间各自为战,无法通过跨部门协作缩短项目周期。后来他们改变了运作理念和方式,设计、美工、印刷和发行人员坐在一起,从客户需要出发,对图案、文字和颜色进行协调和设计,设计一张贺卡的周期时间大大缩短了,有的甚至仅需要几个小时。因为这样,贺曼公司每年才可能推出几万种产品。
除此之外,陈玮认为,“丰田汽车公司也是全世界最成功的企业之一,它可说是流程型文化的杰出代表。”
丰田汽车公司的文化和运作模式最好地体现了“客户导向、团队协作和持续改进”。他们的“持续改进(kaizen)”已经是国际管理用语,kaizen要求企业的每一位员工都寻求更好的方法去解决企业问题,例如改进一系列生产经营和管理过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等等。在这个过程中,企业可利用Kaizen来逐步降低成本,提升质量,并提升盈利水平。
“丰田式的‘持续改进’是‘以客户为导向’的,丰田生产体系(TPS)也是持续改进的结果。”陈玮介绍说,“很多企业都想学习丰田模式,希望学习精益生产方式,但很难真正学到,原因有很多,其中最重要的原因之一就是企业文化不支持。缺乏互相协作、互相体谅和尊重的文化,没有时刻关注客户需要的精神,是很难学到丰田模式的。”
除上述两种文化以外,以网络和速度型文化为代表的公司已经或正在涌现。“网络与速度型文化是最近几十年来才出现的,以微软、谷歌为代表的一大批IT企业都体现了这一文化。”
速度型文化的企业是典型的“快公司”,它们强调快速整合自己的技术和能力,从而第一时间推出新产品和服务,吃“第一口鲜”,当有众多竞争对手涌入这一市场后,他们又会迅速撤出市场,再开发新的产品和服务。这一企业文化以微软和苹果公司为代表,它们都不断推出新产品或新版本的系统,以确保和巩固市场战略地位。例如苹果公司就不断开发新产品,从iMac到iPod,再到iPhone手机,无不以产品研发速度和创新模式立足市场。
“这样的文化对员工要求也高,组织需要拥有高度灵活性和快速的应变能力。”陈玮说。
网络型文化因强调客户的需要而形成联盟。这种联盟既有企业内部跨部门的,也有与外部机构的,通过长久联盟或临时性组合,用最快的速度生产出产品或推出服务,来满足客户的需求。
宝洁公司的C+D模式就很好地反映了网络型文化。所谓C+D就是Connect(连接)与Develop(开发)。宝洁不追求什么产品都靠自己去创造,而是充分运用社会资源,通过与外部资源进行联盟,包括与研发机构、大学、供应商、客户,甚至是竞争者合作,来开发新的产品和服务。
2000年的时候,宝洁已经有预警,华尔街的股票有问题,雷富礼上任后做了很多事,管理层换了一大批,裁员、创造新的团队和文化??宝洁位于美国辛辛那提市的总部原来11层一直是集团最高层管理者的专署,普通员工是不能进入的,但是他打破了这个观念,让五大部门的经理和自己部门的员工在同一层办公。他还把豪华办公室改掉,改成比较非正式的办公室,自己带头不穿衬衣,使大家不要那么刻板。现在,宝洁已经有一半的新产品是依靠外部联盟来开发的。
#p#副标题#e#
稳中求变
“可以说,每一种文化类型都具有其优点和弱点,而每一家企业都具有这四种文化类型的特征,最重要的是看它是否支持了企业的战略。”陈玮介绍说,六七十年代的西方企业中,大部分企业都是职能型企业文化,后来随着市场竞争的加剧,消费者的日益成熟,这些企业逐渐向流程型文化过渡,这是一个逐渐演变的过程。
中国很多企业也处在这样的演变之中。很多中国企业具有非常职能型的文化,而它们也在向流程型文化的方向演变,这种演变很大程度上是由竞争和消费者的成熟而驱动的。很多中国企业发现,职能型文化无法使它们通过内部协作,围绕客户需要快速地向市场推出产品和服务,因此在竞争中常常变成“慢公司”而无法与那些“快公司”竞争。
在我们的客户中,很多企业重新调整了它们的战略和管控模式,同时,它们希望通过企业文化变革来支持战略的实现。但因为它们的战略各不相同,因此它们在企业文化转型中采用了不同的路径和方法。“陈玮说道。
在所有寻求战略或文化变革方案的客户中,Hay(合益)集团都无一例外地要先了解这家企业的战略背景,之后再对其做一个名为“工作文化审计”的测评,“在对一家企业进行”工作文化审计“的过程中,我们发现这家企业是高度的”职能型“文化,它们非常重视等级体系,决策权力尽可能地集中于高层,这就拉长了决策链条,提高了周期时间。而它们的战略则要求它们成为以流程型为主导的公司,需要更强调围绕客户需要,尽可能将决策权力下放,并重视团队协作,来满足客户需要。”
“于是,我们在这家公司引导了一场‘自下而上、自上而下’的文化变革战略干预。先是组织那家企业的高层团队进行研讨,认识到哪些价值观与新的战略相背,哪些管控方式和流程需要改进,哪些行为需要改变。同时,我们与客户一起,改变管控模型和流程架构,并建立新的企业文化所需要的领导人行为模型,设计各种活动帮助企业各级领导人获得这些新的行为”。此外,Hay(合益)集团还与客户一起,发动员工进行讨论,自下而上地明确核心价值理念和行为,以促进文化的变革,并创造组织环境将这些核心价值理念固化下来。
“世界上并没有最优秀的企业文化,只有最适合战略实施的文化。不同企业要根据当前的战略和公司的发展状况对文化进行适时的变革与创新,只有这样才能取得可持续的成功。”陈玮最后说道。
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