为您找到与品牌之间的关系相关的共200个结果:
总公司和分公司是同一法人主体,分公司只是总公司的一个分支机构,它不是独立法人单位。总公司和分公司之间的账务是怎么处理的,总公司和分公司之间有什么联系?一起来看看吧!
1、公司法定代表人签署的《公司撤销变更登记申请书》(加盖公司公章);
2、公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》(加盖公司公章)及指定代表或委托代理人的身份证复印件(本人签字);
应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
3、人民法院的裁判文书;
4、公司《企业法人营业执照》副本。
注:依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司依据人民法院的有关判决申请撤销变更登记适用本规范。
以上各项未注明提交复印件的,应当提交原件。
提交复印件的,应当注明“与原件一致”并由公司加盖公章。
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品牌关系再续的影响因素很多,国内外学者分别从单个因素和多个因素进行了实证和理论性探索。比如品牌因素,Aaker等学者采用实验法提出不同的类别品牌,进行不同的补救,会得到不同的效果。那么品牌关系再续的影响因素有哪些?
导致品牌危机的因素品牌危机指的是企业由于企业外部环境的变化或者企业品牌运营管理过程中的失误,而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众,进而大幅度降低企业品牌价值,甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机按照性质可分为两类:第一类是产品质量问题引发的危机;第二类是非产品质量问题引发的危机。比如负面信息的报道和曝光,Fajer和Schouten也认为企业负面信息的曝光和处理不当是导致原有消费者—品牌关系断裂的重要原因。即使是所谓的强势品牌也难以阻挡负面信息披露而造成的消费者—品牌关系的破坏,比如肯德基的“苏丹红事件”。企业应该根据危机性质的不同有针对性地采取不同的策略再续品牌关系。
非导致品牌危机的因素影响品牌危机的因素如果破坏程度没有达到引起品牌危机的状态,但仍然暗含着使品牌关系破裂的因子,比如品牌管理缺陷、企业管理不善、外界环境变化和消费者特性等都会导致品牌关系的断裂,进而影响品牌关系再续。
品牌关系断裂和品牌关系再续是对等的概念,影响品牌关系断裂的因素就是影响品牌关系再续的因素。因此,探索影响关系断裂的因素对企业品牌关系再续起着至关重要的关键作用。目前有关品牌关系断裂影响因素的研究还比较零散。Fajer和Schouten总结出4个导致品牌关系断裂的因素:先前存在的缺失(原有品牌—消费者关系契合度不高)、操作失误(产品缺陷)、过程缺失(品牌管理策略失误)、突然死亡(负面信息导致的品牌关系停止)。Tahtinen和Halinen将影响品牌断裂的因素归结为诱导因素、紧急事件和衰减因素。这些研究均采用归纳演绎的方法,着重对影响因素进行概括性归类,并没有指出具体的影响因素。根据驱动力量的不同将品牌关系再续因素分为以下五类:
任何一个企业都不可能做到长青不倒,在消费者—品牌关系中都会出现各种各样的失误,因此企业应该及时应对,沟通讲究效率和力度,并且预警机制要完备,根据不同级别的预警和品牌关系断裂的程度、断裂点所在位置,采取不同的措施,积极展开危机公关,实施关系投入或者价格策略,使再续品牌关系成为可能,而不至于事态蔓延。
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战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置,它是一种有利于企业发展的选择,也就是说它指的是企业做事如何吸引人。下面小编给大家讲下战略定位和变革之间的关系。
变化毕竟是这个宇宙永恒的主题,技术革新日新月异、消费者观念瞬息万变、流行观念层出不穷,企业所在的市场大环境终有一天发生巨大变化,企业在当初倚定的各种有利条件已经不复存在,原先赖以定位的消费者心智已经发生了彻底的改变,企业面临来自环境变化的巨大的冲击。
即使一个再成功的战略定位无法排除未预见的巨大冲击而失去竞争优势。
如果一种新的巨变因素参与进来,市场格局发生巨变,基于这种格局下的市场定位就会被新出现的巨大变化所影响,有的变化因素影响的如果正是原来企业定位所依据的有利因素,那么这场巨大变化的结果就是这种定位所产生的竞争优势地位将不再存在。
例如手机市场,Iphone的突然加入所造成的颠覆效应对于"正宗"手机厂商来说,就是一种不可预测的巨大变化,这种变化对诺基亚的竞争优势形成了巨大的冲击,并对诺基亚在手机市场的领导地位造成了严重的威胁,这也就是最近诺基亚与苹果的知识产权战争逐级升级的主要原因。
基本可以判定,随着google等非传统手机厂商的逐渐加入,各类日新月异的观念会被带入手机领域,诺基亚的霸主地位将近一步受到威胁。
在可口可乐和百事可乐在因“正宗可乐”和“年轻可乐”而打得不可开交的时候,消费者的观念却在悄悄地向有利于健康饮品的方向转变,整个可乐阵营都在面临着被果汁、奶饮和草本饮料悄悄侵蚀的局面。
在柯达胶卷与富士胶卷在全球打得你死我活的那几年,数码成像却在静悄悄中逐渐成长,当柯达和富士以变革不会如此迅速来自我安慰的时候,新兴数码相机厂商却在快马加鞭紧追猛赶,等到数码相机成像质量逐渐完善并以诸多数码优势彻底俘获消费者的时候,柯达与富士才感觉到了海啸前的波浪,可一切已经为时已晚,即使经过了多次挣扎无果后,柯达和富士已然失去了民用数码相机市场。
这样的例子实在是太多太多,每一次行业领域内的重大变革,基本都是一次行业大洗牌,曾经在业内不可一世的恐龙级巨头,很少能继续保持竞争优势地位。不仅如此,在面临环境巨大变化时,曾经的优势和成功往往会成了适应变革的绊脚石。而这些企业都是业务高度聚焦行业地位显赫的定位型企业,在相对可预见的市场环境下,企业因成功的定位而赢得优势,在企业面临意外变革的时候,原有的定位模式成了进一步发展的羁绊。
问题归根结底,其实是一个企业适应环境并优势生存的问题。为了更好的适应当前的环境,定位型企业在运营模式、人才结构、管理模式甚至企业文化等方面都走了大量的取舍,形成了毫无赘肉的适应体系以求在当前的环境下成为最佳,并在运营过程中不断强化这种取舍和配称,以求对竞争环境的高度贴合,形成了强势的定位战略,这样的企业在逐年执行定位的过程中会灌输一种接近“偏执”的取舍文化,而这种文化很好地帮助了企业能够一直保持焦点,维持定位优势,但是这种企业文化的弊端就是容易形成“企业的偏执型性格”。
这种偏执最大的表现是对新技术、新模式、新动向的“选择性失明”,最根本的原因对原来的成功依然无比崇拜,对原来的观念无比认同,对任何与原有辉煌相抵触的观念与事物从心底里否定,那就更谈不到被打动了,也就更谈不到适应了。于是眼看着自己原有的市场逐渐被蚕食,新生品牌生机勃勃高速成长,吸引了整个客户群的研究而大肆流行,客户对新品牌的认可度越来越高,市场份额逐渐提高,然而这一切就像逐渐升温的温水一样,并没有使这只麻痹的青蛙感到死亡威胁而发生警觉,依然沉浸在昨日的辉煌之中。
终于迎来了遭遇灭顶之灾的那一天,一个标志性的事件或者一条爆炸性的新闻将一切大白于天下,终于企业死死把守的市场彻底沦陷,众多新兴品牌彻底占据主流市场,原有的分销渠道被蚕食,企业的人才大量外流,企业也转入了巨亏,企业运营陷入了巨大的困境,原有的强势品牌现在也沦落为落后守旧的代名词,彻底失去了翻身的机会。一个成功的定位彻底走向了没落的那一天。
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激励机制(Motivate Mechanism),也称激励制度(Motivation System)是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式,是调动员工积极性的各种奖酬资源。下面小编给大家讲下激励机制和效率之间关系。
2001年,有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了,其原因是多方面的,但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入,于是能人流失,庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制,郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。为什么企业的业绩与激励机制休戚相关?如何建立一种有效的激励机制?这是企业理论所关注的问题。
企业是一个团队生产组织,需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为,组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人,每个人的利益和企业整体利益并不完全一致,一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。在现代企业的主要形式股份制公司中,这个问题更为突出。
股份制公司是由不同利益集团的人组成的。他们以一种委托—代理关系联系在一起。股东作为所有者有权处置属于自己的财产,称为委托人,总经理及高管人员并不是所有者,只是接受股东的委托行使经营管理的权力,称为代理人。他们之间的关系称为委托—代理关系。
当然,一个公司还有其他利益集团,他们之间的关系也是委托—代理关系。在所有者中,全体股东是真正的所有者,即委托人,而董事会仅仅作为股东的代表,是接受股东的委托行使所有者的权力,也是代理人。当总经理把自己的一部分经营管理权交给部门经理时,他们就成了委托人,部门经理则成为代理人。同样,部门经理与职工之间也是这种委托—代理关系,现代股份制公司是一系列委托—代理关系的总和,其中作为所有者代表的董事会与作为经营管理者代表的总经理之间的委托—代理关系是中心。
现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离。这有利于企业管理的科学化与专业化,但也会由于各自利益的不同而影响效率。作为投资者的股东谋求利润最大化,因为高利润给他们带来高红利形式的高回报。作为职业经理人的总经理更关心扩大企业规模和成长,因为他们的报酬与地位与规模大小密切相关,而且规模扩大与成长有利于他们权力和社会声望的提高。其他利益集团也都有自己的利益。例如,中小股东关心短期分红,大股东更关心长期赢利能力的提高,因为这能使股份上升,增加他们的财产。部门经理关心本部门以及由此带来的利益,职工更关心个人收入、福利待遇及工作条件。各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益,这是许多企业低效率的原因。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为X无效率。
当然,在现代公司中各个利益集团也不能根据自己的利益自行其事,因为制约他们相互间委托—代理关系的是合约。合约规定了各个委托人与代理人的权利、利益和责任。每个人都必须按合约行事。如果合约是完全的,即能完全按公司的整体利益规范每个人的行为,委托—代理关系就不会引起什么问题。完全的合约要以完全的信息为基础。这就是说,只有委托人与代理人具有对称的信息,即双方是完全了解的,合约就可以制约每一方的行为,使之符合公司整体利益。但是,现实中,信息是不完全、不对称的,合约也是不完全的。无论合约如何完善,总不能完全起到制约各方行为的作用。而且,在信息不对称的情况下,委托人也无法完全监督代理人的行为。
有信息不对称的情况下,拥有信息多的一方会产生道德危险,即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。这种结果损害了信息少的一方的利益,得出对他们不利的结果,称为逆向选择。在现代公司中,委托人往往是缺乏信息的一方,代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下,以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。这种代理人的道德危险被称为委托—代理关系之下的机会主义行为。
被授予经营管理权的总经理有可能利用自己的权力“监守自盗”,例如,用转移价格的方法把企业的产品卖给自己持有或控股的公司,或以高价收购这种公司的产品;为自己确定高工资或奖金,或高退休金(称为金降落伞);用公司的资金进行工作中消费(旅游、请客等)。发生这些机会主义行为的决不仅仅是总经理,各个代理人都会有这种行为,甚至最无权的职工也会以怠工的形式实行机会主义。
在信息不对称的真实世界中,用监督的方法很难消除机会主义行为,因为监督需要成本,而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥,整个企业效率必然低下,出现X无效率。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制,使代理人自觉地减少和消除机会主义行为。以下的文章中我们将介绍各种激励机制设计,以及建立激励机制应注意的问题。
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社会中的政治和经济密不可分,在职场中职场政治和个人能力同样密不可分,职场的精英们个个有能力,懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力,职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
今天读文网小编要与大家探讨的就是:职场同事之间的关系哲学; 具体内容如下,希望能帮助到各位!
同事之间的影响主要靠“说服”,而不是靠你的职权。但是,“说服”的影响是有限的,有时甚至是非常短暂的,人们越来越不容易被说服。这就需要你拥有一种持久的影响力。那么,这个影响力的来源主要有哪些呢?我想主要有以下三个方面:
你在组织中有没有影响力,与你在什么部门什么岗位也有很大的关系。你的部门和岗位在组织中处于核心地位,你就会拥有比他人更大的影响力。
在老板身边的人没有什么职权却很有影响力,就是因为靠近组织的权力中心。那么,如何判断组织中的核心部门和核心岗位呢?有两个指标很重要,一是看组织历届最高负责人通常是由哪几个部门产生的;二是组织中哪几个部门的预算更宽松、收入更高。如果一个组织的研发是核心,那么组织的负责人通常会是由研发部门产生;如果一个组织的销售是核心,那么组织的负责人通常会由销售部门产生。而且相应的会得到更多的预算、支持,和更高的收入。当你处于这样的部门时,你相比他人会更容易获得晋升,相比他人会有更多的“曝光率”,也相比他人掌握更多的信息、资源等,你就因此拥有了比其他人更大的影响力。
所以,你在组织中处于什么样的位置很重要,尽量让自己靠近组织的权力中心,掌握和控制组织中的的“稀缺资源”,这会极大地增加你的影响力。
职场同事之间的关系哲学
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A、大卡车
大个又好用,就是你用人的标准,基本上你不会太去强调对方有没有脑子(其实没这么夸张),只是你会希望他是什么都愿意做,而且又不会有心眼的人(太聪明就会玩花样,就是你最顾忌的!),至于艰难的事,还是由你来劳心劳神了吧!
B、吉普车
你是个做事只看成果,不看人情的人,虽然平常也可能和同事打打闹闹的,但是一旦扯上公事,公就是公,私就是私,绝对没有混淆的道理,所以同事或是在底下的人,一定要做好自己的事,至于攀关系,还是全免了吧!
C、摩托车
其实工作没有必要弄得这么紧张,大家就不能像一家人一样,无私的互相帮忙吗?这是你的想法,所以在平时,你就很在乎大家在工作中的互动关系,下班没事就会一群人跑去玩,只要大家交情够,说起什么事来都很方便了,不是吗?
D、普通的小汽车
工作上你还是比较喜欢独善其身(不是说你不合群喔!),只是你的态度不会偏向重公或重私,凡事只会以自己的立场为出发点,所以工作上你不一定强调尊卑或是完全舍弃这种观念,相反的,你会选择当时适合用什么,就选择用那套说法!
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到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,品牌战略和企业战略的关系是怎样的,下面给大家介绍一下。
关于品牌,我觉得有以下三个问题需要厘清:第一个问题是品牌战略是服务于企业战略,还是企业战略服务于品牌战略?这是困扰我们的问题。最近一个企业上市之后要进入多元化,从原有的定位来讲,他聚焦光热的企业,但是上市之后因为他有强大的资金压力,需要进入新的市场,这样问题就出来了,是沿着原有的定位进入,纵深地发展还是进行横向的发展?
到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,很多企业为什么选择多元化是因为“屁股指挥脑袋”,经销商很多行为在指挥着他品牌的行为,这可能是中外企业很不相同的地方,这是一个支点,企业战略到底处于什么样的位置。
第二,品牌的行为是一种传播行为还是经营行为?这也是一个非常重要的问题,很多人认为它是传播行为,因为是信息的组合,信息的印象,消费者接收的信息更多的是传播的信息。现在互联网很多新兴企业的出现让我们看到产品本身的驱动力显示出强大的作用。
在过去十多年时间里,我们试图创造认知,将认知大于事实,到头来发现,事实还是大于认知。它对于企业的发展起着推行性的作用,那么我们到底在寻求企业原点的答案——产品,产品里又包含很多企业的信息,因为它是直接和消费者接触的点。这里面简单的战略也起着非常大的作用。
第三,随着互联网的发展,定位会发生很多颠覆性的变化。过去我们以为在消费者中形成一个很清晰的东西,但由于技术的变化、消费者的变化非常得快,在这样快速的变化里怎么让我们的品牌变得清晰,我认为这是非常有意思的话题,就是我们的品牌如何在变化当中寻找恒定的东西,怎么随着消费者变化和技术的改进来把握信息的表现。
品牌不是传播的概念而是企业的战略选择,包括Google以及熟知的小米、苹果这些企业,它是把整个企业品牌战略融入到企业里,最后企业和消费者的表现是沟通的界面。这个界面包含了很多信息,包括产品,因为有简约的理念使得我们的产品更适合消费者的需求,更因为简约的理念使得我们对消费者的诉求更加关注。这些变化也是来自于我们整个行业的变化,包括媒体以及实业界。
在过去十几年是媒体主导的时代,我说什么,你听什么,你看什么。为什么今天会出现“标题党”,因为我们的受众不会从头到尾看完一篇报纸,他只会看标题,所以我们要把内容做好,要做很多细分品类的东西来吸引受众。
对实业界而言,在过去卖方市场的时候我们是可以主导这个市场,引领这个需求的,但今天我们也知道中国所有的行业没有一个行业不是过剩的,包括汽车、卫浴、建材行业都是产能过剩的,所以下一步任务是结构性调整。但真正的调整是来自于我们如何尊重消费者,发现消费者的需求,在简约的理念下如何让消费者更快捷、更迅速地获得企业的产品和服务。
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劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳动者之间,但劳动力给付的事实发生在派遣劳动者与用工单位之间。那么劳动法与用人单位的双方的的关系是怎样的呢?接下来请跟着读文网小编了解吧。
利用劳务派遣制度的漏洞混淆劳动关系。
劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳动者之间,但劳动力给付的事实发生在派遣劳动者与用工单位之间。在2008年《劳动合同法》颁布实施之前,劳务派遣制度一直处于晦暗不明的状态:使用普遍却没有法律规范。《劳动合同法》专门用12个条文来规范劳务派遣用工制度,原本立法的目的是要规范、限制劳务派遣制度的应用,但在《劳动合同法》颁布实施后,劳务派遣制度不仅没有衰退,反倒愈演愈烈。与此相比,法律规范的粗线条却显得捉襟见肘,难以应付现实中用人单位种种逃避责任的方法。
隐蔽用工致使劳动者维权困难。
超市(商场)-供应商-劳动者,超市(商场)实际用工却不承担用人单位的责任,隐蔽用工使劳动者维权困难。从表面来看,促销员一般是由供应商招聘并派驻到超市(商场)推销其产品,是供应商的员工。但实际上促销员在工作期间主要受超市(商场)的管理,身着超市(商场)的统一工作服,佩戴超市(商场)的销售人员工牌,对外也是以超市(商场)销售人员介绍。除了推销产品外,促销员还要理货、打扫卫生,而且其工作时间都由超市(商场)统一安排、管理,包括上下班时间、加班时间和工作内容,如果被发现有违反工作规定的行为,超市(商场)还可以对其进行处罚。但是,由于促销员是与供应商签订的劳动合同。这就使得超市(商场)享受用工的权利、却不必承担用工的责任,劳动者只能向供应商主张权利。但由于有些工作是超市(商场)安排而供应商又不认可,比如促销工作之外的加班等,劳动者就很难向供应商主张。而在实际案例中,除了“超市(商场)-供应商-劳动者”这一基本形态外,还会有其他因素的影响,使得劳动关系更加复杂。
通过公司注销或吊销来改变劳动关系或切断劳动者的工作年限 。
公司主动解散或者被动的终止营业资格,那么劳动合同终止。有些用人单位为了逃避责任,主动注销公司,或者故意利用法律上的空子,使公司的营业执照被吊销(依照法律规定,公司成立后无正当理由超过六个月未开业或者开业后自行停业连续六个月以上的,可以由登记机关吊销营业执照;公司连续两年不按照规定接受年度检验的,吊销营业执照;在年度检验中隐瞒真实情况、弄虚作假,情节严重的,吊销营业执照)。公司注销或被吊销,就失去了作为用人单位的主体资格,劳动关系当然终止,由于公司注销或被吊销,劳动者往往不知情,无法及时主张权利,这种情况下,劳动者的权利就有被侵害的可能
签合同、上保险分属不同单位,认定劳动关系有障碍 。
根据《劳动法》、《劳动合同法》的规定,用人单位有义务与员工签订劳动合同并为其缴纳社会保险。现在出现的情况是,用人单位与劳动者签订合同,却将员工的社保“外包”给人力资源公司。目前劳动部门的相关条文比较模糊,允许一些相关机构协助企业或者个人办理社会保险,但是社保关系到底是办到劳动者的实际工作单位,还是可以直接办到代办公司名下,并不明确,所以给这种用工和保险分两家的现象开了口子。而一旦劳动者的权利被侵害,就遇到了劳动关系不明的难题。
有的公司注销或被吊销后继续营业,公司与劳动者在注销或吊销之前是劳动关系,之后却变成非法用工的雇佣关系,一旦发生解雇纠纷后,由于劳动关系早已经终止,劳动者就不能再享受劳动合同法上的保护,不能再主张拖欠工资的经济补偿、解除劳动关系的经济补偿金等等。有的公司被注销或吊销后,换个名称重新注册,由于前后两个是不同的公司,这样就切断了劳动者的工作年限,劳动者被解雇后只能根据在新注册公司的工作年限要求经济补偿,之前的就无法追溯了;而且,即使劳动者实际上已经工作10年以上,但由于是在“不同”的公司工作,因此也无法要求单位与其签订无固定期限劳动合同。
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品牌关系再续是指与断裂后的关系伙伴再次建立关系的过程,对于企业而言,重获消费者不仅是可能的而且是非常必要的。品牌关系再续不仅受到关系断裂前品牌关系质量的影响,还受到关系再续时关系双方的状态和外部环境等现实因素的影响。那么品牌关系再续有什么价值?
品牌是一个企业的长期战略性资产,一个企业如果不能长久保持好品牌和顾客的良好关系,就会遭受品牌资产价值的侵蚀,造成利润的减损,甚至面临灭顶之灾,如:高露洁牙膏含氟问题、三鹿婴幼儿奶粉事件等。因此,品牌关系再续成了企业在关系营销阶段的重要战略。它不仅给企业带来利润和无形资产的增值,而且关系断裂之后如果不及时再续也将给企业带来巨大的成本代价。大量的证据表明,实现消费者—品牌关系的再续能够给企业带来丰厚的回报。
Reicheld和Sasser的研究发现,消费者背叛每降低5%,能够带来公司长期利润上涨25%~80%;Stauss和Friege的研究表明,在一些利润空间较大的行业,对一个新顾客进行投资的回报率是23%,而对一个已流失顾客进行投资,回报率可高达214%。Tokman等学者认为,重新唤回消费者能够给企业带来较高的经济回报。Giller和Matear在对关系断裂成本的研究中发现,关系破裂的成本包括投资成本、寻找替代的搜寻成本、协商成本和建立关系的成本以及可能的高昂诉讼费用。
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品牌外部化是指企业主动地向企业外部利益相关者传递品牌价值和重要信息,促进形成正面的积极的品牌形象认知,形成对潜在顾客和利益相关者的有效诱导。下面小编给大家介绍品牌外部化和品牌内部化的关系。
品牌价值的出现有两种方式:一是来源于组织个性,被创建者、管理者和员工所影响,即内部化过程;一是来源于顾客感知,形成了公司形象的一部分,即外部化过程。内部化过程是有关品牌内涵的内部生成及传递渗透过程的,特别强调员工对品牌内涵的理解和买人,并借助企业一些有形载体和员工行为表现传递品牌价值,这个过程的受众就是企业的“内部顾客”——员工,公司品牌内部化的结果就是员工认知到的公司身份。外部化过程是品牌内涵通过员工行为、顾客可视的企业有形物以及企业外部的信息传递和沟通,形成顾客眼中的公司品牌价值——公司形象的过程,这个过程的受众很复杂,包括员工以外的全部利益相关者,如供应商、竞争者、目标顾客、民间团体等。一般而言,目标顾客是品牌外部化过程中最主要和重要的受众。本书中的品牌外部化,主要研究目标顾客对公司品牌感知的形象以及由此产生的购买行为意向。公司形象是顾客感知而不是公司设定的,顾客对公司的认识和感觉来自于个人体验和观察(Bernstein,1984)。我们定义的公司形象接近于“消费者对公司自然和潜在现实的态度和感受”(Pharoah,1982)或者“消费者如何认识企业的结果(Gronroos,1984)”。品牌内部化,主要研究员工眼里的公司身份。公司身份指成员认知、感受和思考他们的组织是什么的问题(Hatchand Schultz,1997)。这里的公司身份定义是回答这样的问题“我们是谁?”、“我们怎样看我们自己?”(Hatch and Schultz,1997;Gioiaand Thomas,1996;AlbertandWhetten,1985)。
公司品牌化和公司名声的研究都提出了员工和顾客对公司品牌认知的巨大差距,普遍认为这两个角度可以联合,特别值得一提的是,大家认为这个差距应该缩小。Gary Davies,Rosa Chun(2002)曾采用一个标准化的“公司个性量表”,来测量两个店铺的公司品牌的员工感知(指公司身份)和顾客感知(指公司形象),这两个店铺同属于一个集团,但是有不同的名字和地点。结果表明,公司形象和公司身份的差距在两个店铺中都存在。一个店铺的公司形象好于公司身份,另一个公司身份好于公司形象。前个店铺的公司形象受益于对店铺的重新装修,但该店铺却忽视了对员工的投资和培训。如果公司形象和公司身份一起改进,两者之间的差距可能会发生变化。如果差距存在,公司身份优于公司形象比公司形象优于公司身份更可取。
公司品牌化在很多方面与产品品牌有所差异。P&G高度依赖于产品品牌化,并不对公司名称积极推广,每个产品品牌联想也不同。而Mars和Nestle则用公司名称来标签每个产品,Hilton和British Airways也是单一的公司品牌化战略,即产品品牌和公司名称相同。产品品牌迎合的是有限的利益相关者,即购买和使用产品的人;而公司品牌迎合的是许多相对独立的群体,包括潜在员工和供应商以及顾客。于是公司品牌相对于制造性公司推广单个产品品牌及其组合而言,对服务性组织的存在和发展更具有焦点性和战略性。
服务于顾客的员工如何看待组织以很多种方式影响顾客如何看待同一个组织。研究已经表明,公司形象始于公司内部的利益相关者——员工,以及他们对公司的认知(Gray,1986)。员工行为影响了公司的名声(Lloyd,1990),特别是那些接触顾客的员工。外部的利益相关者基于对这些员工的认识和印象形成了对组织的联想(King,1991;Kennedy,1977)。由于服务性企业内员工和消费者同时参与生产和消费过程,于是这些消费者和公司员工之间的边界变得模糊,消费者眼中的形象和员工行为密不可分地联系到了一起。服务性企业,如零售企业、饭店、旅店、教育机构等顾客面临组织提供服务时,情况都是这样。所以说,在零售企业中,公司品牌内部化是品牌外部化的前提和基础,品牌内部化结果决定了品牌外部化结果。管理好公司品牌内部化是重中之重。反过来,良好的品牌外部化结果也会促进品牌内部化的进程和效果。如,良好的顾客口碑、积极热情的顾客参与、忠诚的目标顾客等会提高员工的荣誉感和工作热情,由于良好的公司品牌形象而形成的忠诚顾客群无疑会改善对零售企业和服务人员的宽容理解和积极配合,这必然改善员工的工作态度和对公司的认知,提高归属感和成就感。因此,内部化结果和外部化结果相互依赖和影响。
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导语:工龄是指职工以工资收入为生活资料的全部或主要来源的工作时间。工龄的长短标志着职工参加工作时间的长短,也反映了它对社会和企业的贡献大小和知识、经验、技术熟练程度的高低。
目前,毕业生中有一种比较普遍的现象对档案不了解,也不关心;甚至有的毕业几年了,可档案还在学校放着;还有的将档案放在家里,更甚者早已不知将档案丢在何处,似乎“档案没什么用了”。其实不然,这里只作简要说明。现在,企事业单位招聘员工,国家公务员的选拔等都要审查档案,并以其记载的相关资讯作为甄选人才的重要证据,另外,如办理社会保险、职称评定、出具各种相关证明等也都需要你的人事档案。总之,现实生活中,人事档案仍具有不可替代的作用,我们应给予足够的重视,以免在日后的学习生活中造成不必要的烦恼和损失。同时,强调一点,由于国家相关政策,规定毕业生毕业后暂时找不到就业单位的,其档案可免费由学校保存两年,这正是没有搞清“学籍档案”与“人事档案”的区别。所以有些同学就误以为既然学校免费保存,就无须再到人才交流机构托管了。学校保存的只是你的“学籍档案”,而真正发挥作用的恰是你的人事档案,如你的转正定级、职称评定等相关事宜都是由学籍档案转换成人事档案后才能进行的。按国家政策规定,大中专毕业生毕业(以报道证人事部门签署日期为准)一年后,即可由所在单位人事部门或委托的人才交流机构批准转正定级;本科毕业生毕业工作一年(以报道日期计)、大中专毕业生毕业工作满三年可申报初级职称,由所在单位人事部门或委托的人才交流机构负责办理。由此可见,学校保存的学籍档案只是“存放”,起不到任何作用,在某种意义上说,也是得不偿失。
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导语:工龄是指职工以工资收入为生活资料的全部或主要来源的工作时间。工龄的长短标志着职工参加工作时间的长短,也反映了它对社会和企业的贡献大小和知识、经验、技术熟练程度的高低。很多人不知道工龄与档案之间有什么关系,那么它们之间有什么关系呢?下面是关于工资关系与档案的问题
一个人是否在职,取决于他的工资关系(工资关系是档案的一部分))在与否。上学期间,如果你的工资关系在单位,说明你还是单位的职工,有权利享受单位的基本工资,有义务毕业后回来继续上班;如果你的工资关系从单位转到四川大学,说明你不再是单位的职工,无权享受单位的基本工资,没义务毕业后回来继续上班,但是有权利享受四川大学研究生补助。严格的说,前者属于“定向生”,后者属于“非定向生”。
一般的人(包括某些研究生院的老师)容易混淆概念,认为“定向生”=自费,“非定向生”=自费。实际这个观点是错误的,定向与否和公费与否不是一个概念。定向意味着你上学期间有单位,毕业后还回单位,定向生里考分高的就是公费,反之就是自费(自畴经费);非定向意味着你上学期间无单位(或者原来有单位但已经辞职),毕业后重新找工作,非定向生里同样考分高的就是公费,反之就是自费(自畴经费)。当然,应届毕业生考上研究生绝大多数是“非定向”,但是也有少量毕业生毕业后与单位签约然后再去上学就是“定向”了。
至于要不要转工资关系,很简单:原来单位很好,福利待遇等都好,那就不辞职,不转工资关系,读书期间继续领取工资,毕业后回来;如原来单位很差,准备3年后重新找工作,那就辞职,把工资关系转到四川大学去,同时享受研究生补助。 这里需要判断单位是好还是不好,我的观点,不要好高骛远,差不多就行了,毕竟现在研究生也不好找工作,3年后行情更差。况且,你先领3年工资,毕业后再决定是否辞职更理智和实际些。
如上所述,这是计划时代的工资体制;对于在行政事业单位及全民所有制企业的职工来说,他们的工资都是有不同级别的;这取决于他们的学历,职称等.对于,刚毕业的大学生,如果工作满一年,按国家规定,可以进行工资的"转正定级":大专是技术员2档,361元; 大本是3档...等等...此后,随工龄的增长,每两年晋升一级...
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在很多企业往往会碰到这样的问题,当企业战略定下来了,职能部门在如何设计本职能的战略去支持公司的战略方面不知道如何下手。另外,对于很多企业来说,公司战略就是市场目标或者是销售订单目标,没有一个详细的互动、协同的整体方案,要求各部门在公司市场目标的指导下,自己制定本职能的战略。在无章可据的情况下,如何制定人力资源部门的战略,就给人力资源经理带来很大的困惑?
首先,我们先把公司战略-人力资源战略-薪酬战略之间的关系先理清楚。
公司战略
企业要做什么
要做到多大规模
人力资源战略
雇谁?雇多少?
结构与规模
薪酬战略
对谁支付?
支付多少?
1、企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去,要做什么,在什么市场做什么产品,最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针,企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的,企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模,从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
2、企业战略定下来以后,人力资源部考虑的是如何能够提供支持战略实施的人才,为战略实施提供良好的保障,这就是人力资源战略的核心。我想,可以从四个方面来考虑:一是,盘点现有人才,保留住现有的人才队伍;二是,发现可以培养的好苗子,为战略实施提供人才梯队;三是,从外部引进合适的人才,加强战略实施的执行能力;四是,及时激励,提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障,最重要的就是人员素质的保障,所以,人力资源战略一定得要围绕提供人才资源上设计。刘邦评定天下后,论功行赏,他认为萧何功劳最大,其中一个最重要得因素就是,无论刘邦在前方打了多少次败仗,萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草,为最终战胜项羽提供了人员保障。
3、要为战略实施提供人才保障,最重要的就是薪酬战略,价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题,是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以,薪酬战略解决的就是对谁支付,对什么样的员工支付?支付多少的问题?这也可以从五方面来考虑,一是,企业的薪酬制度配合企业的战略吗?二是,企业的薪酬是否具有外部竞争力;三是,企业的薪酬制度是否具有内部公平性;四是,企业的薪酬制度是成本节约的吗?五是,企业的薪酬制度是有效率的吗?只有解决上面五个问题,薪酬制度才能与战略相匹配,相一致,达到驱动战略实施的作用。
以上可见,企业战略是薪酬战略的指导方向,薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求,薪酬战略是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。与战略匹配的薪酬制度能够保留现有人才,吸引外部优秀人才,为战略实施提供人才保障,同时,提高战略实施的运营效率。
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案例分析的一个重要环节是分析数据分析。案例分析数据分析使企业知道顾客和竞争对手正在市场上干些什么,是提升企业竞争力的一个重要途径。那么下面是读文网小编整理的品牌营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
新日领跑世界的秘密
德鲁克说过,企业有且只有两项基本职能,就是营销和创新,这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂,可并非人人都会做,我们来看一下对于这两项职能,新日具体是怎么做的。
开放流程和心态,
创新不能闭门造车
无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”,还是中国提出的“中国制造2025”,其指导思想都是一样的,就是从“制造”向“智造”的工业化升级。
作为身处制造业一线的企业,新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年,新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后,新日电动车便一发不可收,在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年,新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统,同时还将智能电动车推进至“智能3.0”阶段。2015年,新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识,运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术,一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。
谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径,可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题,当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例,比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业,为了适应新的市场消费群体的需求,抛弃了原来的定位,产品也不断推陈出新,可结果却是“热脸贴上冷屁股”,消费者根本不买账,问题出在哪里?
他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”,心态还不够开放。相比之下, 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面:
1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作,还直接从国外引进优秀人才,例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田,便是新日引入的“外援”之一。
2.不局限于一般技术研究,进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机,这种融合最新科技的电机一旦面世投产,将可能带来电动车电机的一场革命。
3.向目标用户开放研发、生产的全过程,让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”,可真正做到的企业很少,制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解,为了鼓励更多“90后”加入创新的行列,新日电动车设立了开放的电动车设计平台,每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合,每年设计的新车型达数十款。
创新是建立在充分了解用户需求的基础上的,而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。
营销娱乐化,
拉近与用户之间的距离
除了产品上的创新,新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上,新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”,大会给出的获奖理由是:新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品,打破了传统电动车产品给人的固有印象,在营销方面积极地贴近消费者,与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手;出席金鸡电影节,电动车“走”上红毯;邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升,使消费者真正记住了新日电动车。
“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题,尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”,赢得了广大明星及媒体的关注,为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计,短短一周时间,新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站,报道、转发的媒体达50多家,曝光人次超过1000万,评论数超过2000条,转发量超过1万次,仅百度相关搜索就达8000多条。
当然,新日迈向时尚界的脚步远不止这些:2015年年初,新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”;2015年5月,在《快乐大本营》录制现场,新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑,当红导演徐峥骑电动车夜行,颠覆了传统的冠名模式,成功闯进“80后”“90后”的视野;同年,新日科技时尚中心揭幕成立,成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地,并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团,由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问,为产品注入了时尚、年轻的基因。
新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说,对于未来的商业世界,财经作家吴晓波曾总结了四大趋势,其中之一就是“一切消费都将娱乐化”,那么,站在企业营销的角度,也必须顺应这股潮流,新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。
与的
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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案例分析的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是读文网小编整理的品牌成功营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
零售商:这样开农民会的!
近日“山里西瓜”会员发帖关于经销商开农民会的问题,帖子中说:“搞农资的,就离不开农民会。农民会越开越多,效果却不咋地,每次出人出力没结果,气得肝疼。”楼主也介绍了他组织农民会的几种形式:田间地头、夜里放幻灯片、请歌舞团等等。可是最后大部分都是冷场而归,我想这个问题不只是楼主一个人遇到,我们大部分的经销商都遇到过,随着农民会开的次数的增多,越来越没有效果了!原因出在那里?
这一段时间我们这边销售属于淡季,我们为了宣传自己呢,也在晚上的这个时间召开农民会。是以村为单位,每天晚上一个村。下面我就来谈谈我们的农民会是怎么开的!
首先从形式上,和大家一样。晚上就要用投影仪来做宣传,为什么呢?因为我们是小店,歌舞团请不起,五音不全也不敢自己来唱歌,我们的团队都是大老爷们,抗化肥抗的腰杆坚硬,跳舞更不用考虑哈!
我们晚上计划去哪个村去开农民会,上午的时间就会安排一个人过去。首先到大棚里了解一下,这个村有多少个大棚?种植什么作物?上茬产量怎么样?主要病害是什么?当前菜农朋友们最困扰的问题是什么?当然了还要记下大棚户的姓名电话,告诉他我们晚上要来咱们村开农民会!还有一个事,就是询问一下晚上村里有没有其他活动,如果有选择放弃,另寻下一个村!
下午出发前,我们简单交流一下这个村的情况,做到心中有数。傍晚前后,到了村里之后选在村中心大街上宽阔的地方,安营扎寨。首先呢放上几首歌曲,比如大家耳熟能详的“小苹果”我们不会跳舞可是电脑上会跳舞的美女有的是啊,下载上几首来聚聚人气!这个时间来的都是些在家没事的老年人和小孩子,有数量没质量,但是数量还是要的。可以扩大宣传效果!
歌舞音乐的同时我们开始逐一和上午登记的电话号码联系,告诉他们我们来了,在什么位置,讲课几点开始!播放几首歌曲舞蹈之后呢,我们就把屏幕切换到蔬菜的病虫害图片,以前拍照养成的习惯吧,我们的病虫害图片上拍照时间和地点姓名都有,所以老百姓一目了然。就是发生在自己身边的事,“怎么和我家的菜那时候的一样啊”自然就有想听听的冲动!
正式开始了,怎么讲才能让菜农感兴趣?我们一般是这样的流程:开始先问“大家种菜赚钱吗?”回答各异!“为什么不赚钱?”回答说“不知道!”“怎么才能赚钱?”“菜长好了,产量高了价格好了才能赚钱呗!”“为什么我们现在的菜越种产量越低?”“不知道啊!”“好!那我们华沃农资来给大家分析分析,你们看怎么样啊?”“好,好啊!”就这样,我们开始步入正题。
我们的讲解一般分为三个部分,第一部分:简单介绍植物生理,用我的话来说就是:“告诉大家我们用在地里的肥料是如何长到西红柿上去的!”第二部分以棚室内难防治的几种病虫害,比如:病毒病、死棵、晚疫病、灰霉病等为例,讲解一下棚里面的温湿度以及日常管理的误区。第三部分:简单介绍各种肥料的用途,以及肥料使用不当造成的植株旺长、早衰等各种生理病害。中间穿插提问,解答等。说实话时间比较长,一开始我们是作为两个晚上来讲,后来发现大家听得不过瘾,就合并为一晚上讲完。单纯讲解需要一个半小时,加上讲完之后大家问这问那,总共需要两个多小时的时间,天天晚上把我搞得口干舌燥。
说到这里有人不仅会问:你怎么没讲讲你的产品啊?是的,我们现在推广的是蔬菜的全程管理,从整地、定植到拔秧,全程技术指导,里面涉及的产品很多,但是我们的农民会通篇不附带产品,单纯的就是一个管理技术。管理技术讲完了,我们会给菜农看一下我们去年做的全程管理的一些案例。听完后大家会主动问我们这样那样的问题如何解决,这个时候才是提及产品的时候。我们针对一些问题都是套餐,并且临时不需要的不会提供。为什么是套餐?你懂得!
一般农民会开完之后,我们都能拿到订单,会有三三两两的菜农表示下茬合作,这时候我们的服务才是正式的开始。我们针对有合作意向的农户,做详细登记,还要到棚里实地看看,情况不同,管理略有不同!
关于农民会,为什么没有效果?主要是厂商和农民之间的期望差距太大。厂商想通过开一次农民会达到即时销售,当然是越多越好。为了这一个目的,以前所有的前缀往往都是建立在美化自己产品的基础上,对农民提出的一些问题会转弯,转圈的引导到自己的产品上来,不乏玩概念、断章取义的行为,一开始农民是接受的,但是实际使用产品后没有达到“专家”所说的效果,慢慢的就开始抵触这种销售形势。
农民朋友希望通过农民会学习一些实战型的东西,来解决实际生产中的一些问题,但是这些东西往往很多“专家”无法提供。所以现在的农民会就会出现这样的情形:你中午安排吃饭,大家11点才去,你讲解他们笑而不答。笑就是讲解的东西入不了他们的心思,不答就是为了中午吃饭不好意思和你掰扯!你如果不安排吃饭,很少有人去,或者听一会后头也不回的散去!
关于农民会,我们也是去年才搞,。比不上我们一些大厂家经验多,只是针对“山里西瓜”这个帖子,心血来潮给大家汇报一下。算是抛砖引玉吧,希望大家把自己开农民会的经验分享出来,我们一起提高!
农人碎碎念
刘春雄:欲迎还拒,这就是农资企业对待电商的态度。目前农资企业做电商都是平台电商的布局,垂直电商的做法。把电商作为内部一个销售部门,一定会冲突;把电商作为一个独立销售公司,原厂家只是供应商之一,很多问题都解决了。
屌丝逆袭:钱在身边才是硬道理,别乱投资,要投也投给自己,稳扎稳打,一点一点扩大业务,一点一点慢慢招人壮大队伍,一点一点尝试跨界,脚步千万别大,一大扯着蛋,要么就是不划算,接下来,你自己尝试运作的东西未必会比和其他合作者对接来得划算。
邱林:电商出现只会加速原有渠道淘汰进程,不能完全取代,很多零售商未来将成为服务站,功能会变化。
王标:产品是基础,技术是核心,走技术研发源头驱动市场路线不动摇。
厚天王英奇:为从未做过扛肥料的人点赞,他们还在上大学,大二大三的都有,他们也有经历,但一个共同点:都没干过今天的事!来了厚天,我们有缘,他们做了他们人生的第一次,能如此突破自我,我内心折服!天之骄子,心神天外;洒脱尝试,真我成神!不在乎做没做,在乎做的感觉!为你们这些大学生点赞,厚天向你们致敬!
陪你慢慢变老:以前爱揭秘某些厂家的群友聊起电商来,还是揭秘、扒内裤,当然这也和某些人的过于美化有关吧!总之今天的群聊就在媒体人的美化,农资人的揭秘中度过。每家所谓的农资电商新模式都有他们的独特之处,你加入不加入,你的农资生意依然那样,能做好的依然很好,做不好的照样难过。
熊兴平:淘宝处理“举报假农资”投诉,是否存在耍流氓?本人在淘宝上举报某网店销售假农药,淘宝只花了一天时间就下结论“举报不成立”。淘宝处理意见:“经核实,由于此商品违规证据不足,或者被举报方在收到举报后及时作了更改,所以举报不成立。”我再点击该假货:“对不起,您查看的宝贝快照已经被删除。”
李永:说白了,电商就是帮助那些没有想法,迷茫混乱的市场的一次改革,改革也许成功,也许失败。但是即使失败,也不会比现在更惨,为何我们不搏一把?电商的核心就是要帮助一群有思想的做大,做强,和农民的粘性增加。而那些会被自然而淘汰的农资人,也不是电商能所帮助的。即使没有电商,他们这波人也会自生自灭。电商也想拯救他们,但是目前确实心有余而力不足。
网友flyinger:#天津爆炸#灾难的屡屡发生暴露了当前社会的许多深层问题,值得深思。镜子照出了当前社会许多丑陋的污点和问题,应该重视了。希望所有的农资企业都能有正规的管理,安全不是儿戏。#p#副标题#e#
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有什么好方法可以拉近职场的同事关系呢?下面是读文网小编为大家带来的拉近职场同事关系的方法,相信对你会有帮助的。
一旦进入职场之后我们就会发现在我们身边工作的人除了与自己年龄相仿的人之外还有很多长辈,日常生活当中很多年轻人都不愿意与自己身边的长辈交朋友主要就是因为他们知道这些长辈与自己之间有着难以逾越的代沟。因此久而久之这些年轻人就不知道自己到底应该怎样和自己的长辈相处了。但是一旦进入工作岗位之后我们就会知道在公司里面一般情况下拥有丰富的工作经验并且掌握着公司大权的人都是长辈,在这样的情况下如果我们想要与身边的同事处理好关系的话就必须要学会怎样与这些比自己年龄大的人交朋友。
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市场信息是现代人类社会的重要资源。案例分析是取得市场信息,进行现代化管理的重要手段。那么下面是读文网小编整理的品牌营销案例范文,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
“富足”时代的速度与激情
不只中国,全球商业都在面临两个巨大的变化,一个是不确定性增加,另一个是产品的富足性。毫无疑问,各种产能都过剩了。2015年我们能够感受得到的宏观变化是:中国经济放缓了,而其中最为直观的现象便是过剩的产能,身边各种消费品随之出现,各种产出都供给过剩。
当市场在扩大、竞争在增加、整体供大于求时,公司应该怎么办?
2015年,我们一直跟踪观察的老牌新企业——水塔,靠着速度与激情,抵挡了不断变化的市场环境冲击,即便在这个产品富足的领域,也成为无可争议的创新者。
不完全盘点,水塔在上一个年度完成了这个行业多年未做的很多事情:
● 重新调整供应链布局
● 确定品牌主导的方向
● 渠道结构与合作的重新设定
● 营销团队新激励法则
● 找到获取数据并真正靠近消费者的方式
● 新产品设计、测试与推出
● 新品类正式入市竞争
……
对于长期依赖自然市场的调味品行业来说,这绝对是超常规的改变速度。而这种新速度,为水塔带来了全新的开局。
2015年底,水塔有80个新兴的设计单品上市,通过6大区域30个大大小小的独立销售团队,布局全国;5大细分品类直接插入当地市场,与区域产品 竞争;消费数据反馈复杂多元,成为建立消费连接的最有效渠道……最重要的,水塔的MES(制造执行系统)与ERP(管理信息系统)开始实现惯性连通,各个系统不再是一个个信息孤岛,这个品牌系统的效率在大大提升。
这正是水塔营销总经理边江所期望的,“水塔是快速发展的企业,拼的就是效率”。当然,效率是需要有基础的。
站稳脚跟,再加速
2015年初一次销售沟通会,让销售团队意识到问题的根源。尽管一直以来,水塔人以生产“好产品”引以为傲,但是当随意给销售经理们一个问题“你们做的醋会送给亲朋好友吗?”却得到了既肯定又否定性的答案。
“我送还得解释‘这是好醋,但包装不行’。”
这个答案很纠结,但它至少意味着——我认同自己产品的品质,只是缺乏“颜值”时代的竞争利器。缺少了这项“颜值”标准,价格就会弱下来。市场一线调查表明,消费者认为价格和价值是对等的,这导致水塔的利润跟刀片儿一样薄,企业担心已购买消费者体验不好,所以绝对不会在产品上惜力,但超实惠的价格又给公司带来了成本负担。
水塔还缺乏稳得住市场的核心竞争能力!溢价感、认同感、忠诚度,都有待于进一步提升,而这是品牌的动力。水塔就从提升“颜值”、改变包装设计开始。这场问题讨论历时3天,而确认这个结论,只用了短短的几十分钟。从开始确认到新产品成形、初装、上市,90天。
这90天当中,生产线进行了大幅度调整,适配、组装;形象代言人选择了蒋雯丽,海报、广告;与零售终端进行了数次谈判,货架、促销;与基础消费者反复沟通,反对、接受。
对于新兴的互联网企业来说,这可能算不得快速,90天也许已经有了几轮产品的生死反复,但对于一家销售基础几个亿、原产品依然在生产线上跑着的企业来说,这,就是个极致。
水塔人称之为“准备枪炮阶段”。“因为把枪炮准备好以后,才能大规模纳入人才。假如产品设计与品牌方面缺乏竞争力,即便找一个强势的人来,也很难成功,因为他有好功夫却没有好武器。”
学会控制开关
事实上,每家企业都想控制主开关,无论市场内的还是市场外的。因为失去这项权力之后,公司可能会面临无数不确定性。
水塔选择控制的主开关是:团队。2015年水塔团队进行了高效而大规模的调整,整体市场管理费用大大降低。
与其说是调整,不如说是瘦身。水塔企业内的大部分部门都做了横向调整,进行合并以提高效率。而且不只销售团队,包括物流、供应链相关部门,都纷纷进入合并程序,因为有些部门未能互相协助,反而互相抵触。这种流程上的抵触,曾经耗费企业相当多的内部资源。打通任督二脉,对团队协作至关重要。
一个简单的例子,以前订单部门接完单,与物流、销售管理是脱节的,很可能一个订单会在那里停留很久。新的管理规则下,合并了订单和销售管理部两个部门,现在拿到订单,审的人可以马上批。就是这种简单的一次次小变革,把从前互相制约的部门关系理顺,然后用第三方财务做监督审查。
省外的销售市场,则实行统一的费用考核,比如新开一个区域,年度固定的费用,如果物流费上涨,就得通过从房租、水电中节约来补,包括办公地点选择、人员招聘,都由区域人员自行平衡。一方面放权,一方面严控,节省成本,鼓励创新。
作为企业中的大开关,团队的流程协作、创新能力对效率提升至关重要,这也是工业4.0时期,除了智能化以外,最重要的落地部分。
在富足中找到稀缺
彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在畅销书《富足》中提到,人工智能、机器人、无限计算能力、宽带网络、数字制造、纳米材料、合成生物等指数型增长的科学技术,已能够满足地球上所有人的基本需求,而且很快就能更进一步——富足时代已经触手可及。
好企业的未来在于,能够在富足时代找得到稀缺。
有数据表明,山西这个醋产品的消费大省,如果按人均30元的消费额计算,3000万人口,也至少有10个亿的总销量。2015年,整体醋行业、调味品行业的发展都遇到了困境。几个曾经受关注的品牌,要么全面收缩市场,要么慢慢进行内部“调养”。
而这,对于已经基本完成升级换代的水塔来说,可能就是个短期的品牌稀缺机会。
“如果能充分理解这个市场,找到稀缺,无论竞争多激烈,都有机会。”而事实上,醋行业,的确不像其他行业比如奶粉那样高客单价,这个行业在终端的典型特征是导购少、自选率高,但利润并不比奶粉差。通过品牌突出价值,小幅提升客单价,增加自选率,将是适应未来市场的最好方式。
水塔找到的另一个机会,是细分市场。
一个高度依赖网络搜索的时代,有质量的细分市场,本身就机会无限。新兴的互联网人群,对于兴趣点,要么搜品牌,要么搜品类,不再简单局限于区域划分,而是按照兴趣群体。饺子蘸什么醋好?拌海带用哪种醋?有没有清真醋?如何用醋美容?终端之外的商业世界,一定是通过电脑或者手机搜索来实现的。
好消息是,醋的这些问题,和水塔的那些解读,你都能连接得到。
横向做大品牌,纵向做深细分。当新兴公司都在不断用高昂的代价换取用户、却使自己陷入价格战而缺乏办法将新用户留下时,水塔选择了一种相反的商业模式。他们比其他人更早看到了风险。
2016年,有可能是一个更加漫长的冬季,你能否和水塔一样,找到真正的赢利模式?#p#副标题#e#
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