为您找到与员工薪酬需要保密吗相关的共200个结果:
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。那么企业薪酬需不需要保密?
现在很多企业,尤其是外资企业,对各人的薪资都实行保密,这给人力资源的管理带来了一些方便,但有时也会造成问题。
小王进入一家小有名气的外企。对这份工作很满意,一方面,公司的上上下下很和谐,气氛非常轻松,工作虽累却很舒心;另一方面,薪水也不错,底薪有3000 元,还会有一些奖金。小王在一家外资企业工作。从07年进入该公司以来,一心扑在工作上,经常加班加点。有时还把工作带回家,而且确实也成绩斐然。比如说,上次湖北的一个设备安装项目,在小王的努力下,只用1/3的时间就完成了,为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份报告表扬了小王。同事们都很佩服他,主管也很赏识他。
同年进入公司的小李却开心不起来,因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来,小李唉声叹气地说“小王,你今年真不错,不像我这么倒霉,薪水都加不了,干来干去还是3900元。”猛然间,小王才知道,原来小李的底薪比自己高900元。他对小李没意见,可他想不通,即使不管业绩,小李的能力、学历都不比他强,公司怎么会这样做呢?他想也没想就往人力资源部跑去。
原本保密的薪酬无意中泄露,让一直对工作很满意的小王失去公平感,这是一起因薪酬保密未果反而引发了薪酬内部不公平的问题。薪酬制度该保密还是公开对目前许多企业来说都是一个令人头疼的问题,这源于员工对薪酬公平性的高度敏感,而与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。
员工对薪酬是否公平的感受来自几个方面:一是外部公平,如与竞争对手相比;二是内部公平,与内部员工相比,而内部公平往往比外部公平更容易导致员工的不满意。小王想不通正是来源于对薪酬的内部不公平。
员工对薪酬的内部公平,是指对自身工作在企业内部获得的相对价值认可。通常,员工将自己的付出-收入比与企业内其他员工的付出-收入比进行比较,进而判断自己是否获得公平待遇,当员工发现自己的“付出-收入比”与其他员工的“付出-收入比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之,则产生内部不公平的感受。薪酬内部公平通常来自于员工的主观感受,往往存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向,内部公平通常是通过比较得出,不进行比较,员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。这也是许多企业采取保密薪酬的原因之一,另外还有一些原因导致企业倾向于采取保密薪酬。
一、有些企业的工作绩效难以衡量。有些岗位绩效的好坏并不能真实反映个人的能力和业绩水平,在此情况下很难确保薪酬制度的公平性,保密的薪酬制度可以回避这个敏感问题,比如对比小王和小李,小李之所以没有取得好的业绩,可能受其负责的区域环境或者工作内容有关,不一定代表他没有努力或者能力不强。因此,企业考虑选择在薪酬制度(尤其是操作层和技术层)基本公开的情况下,对一些业绩难以衡量的工作的工资进行保密。
二、企业缺乏科学的业绩评估体系,在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下,应用保密制度从而减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。
三、保密的薪酬制度给管理者提供了更大的自由度,他们不必对所有的工资差异进行解释。一个企业中的工资收人差异化是不可避免的,管理层为了减少麻烦,采取保密制度是一个有效途径。特别是对于工资差距非常大的企业,保密的薪酬制度往往是管理上的一种有效手段。
四、有些员工也希望自己的工资是保密的,尤其是收入低和绩效低的员工,公开的薪酬会使他们难堪,在收入低于平均水平的员工占很大比例的企业中,对薪酬保密的需求显得更合理有效。
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薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
市场经济条件下,中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬,能够有效保留核心人力资源,充分发挥其在企业中的积极性和创造性,提高企业运营的稳健性和持续性。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的员工薪酬管理制度11分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫,只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦,比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看,对于管理类、事务类以及生产类的员工来说,以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是,需要指出的一点是,即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中,在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中,作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位,不如说是行政级别或者是人员类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说,很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大,你可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明,不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式,可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下,企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案,而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法,已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准,并定期进行评价和重新评价,这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。
当前,在我国许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
以上就是读文网小编为大家提供的员工薪酬管理制度,希望能对大家有所帮助
看了“员工薪酬管理制度”
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不管什么时候,对公司人来说,最激励人心的可能还是涨薪和升职。那关于薪酬管理要注意的方面有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的日常薪酬管理需要注意的一些方面,希望对你有帮助。
一、是有效开展薪酬的市场调查。
开展薪酬市场调查的目的在于了解和掌握类似行业或类似企业的薪酬水平,以作为企业制定薪酬水平的依据或参考。开展薪酬的市场调查过程中,需要对收集到的信息和资料初步的统计分析,并把统计分析的结果写一份详细的调查分析报告,然后结合企业的经济效益和实际支付能力来决定企业的薪酬水平定在哪个区间比较合理。
二、是制定好员工薪酬激励的措施和安排。
薪酬最大的功用就在于激励,用好它,可以为企业创造巨大的财富。不同岗位之间的薪酬激励措施和安排都是有所不同和各有所侧重的,工人的薪酬激励措施和安排通常情况是以工作任务完成率的方式进行,销售人员的薪酬激励措施和安排通常情况是以其业绩表现拿提成的方式进行,其他岗位的人员的薪酬激励措施和安排通常情况是以工作效率考核的方式进行。
三、是深入了解员工对薪酬的满意度。
员工对薪酬满意与否,只有员工自己才有发言权。开展员工满意度的调查,目的是为了摸清员工的薪酬状况以及员工对现阶段企业薪酬水平是否满意。员工对薪酬是否满意,直接影响到其在工作中的表现和积极性。由于个体的差异性,每一个人的工作动机、需求、个性的不同,在企业内部,不同岗位的员工,他们对企业薪酬水平的满意度的感受都会不一样。拿到高薪的员工往往对企业薪酬水平是满意的,拿到低薪的员工对企业薪酬水平会有抱怨,只有摸清了员工的薪酬状况,才能对症下药,拿出切实可行的措施来改进和完善企业薪酬制度。
四、是对人工成本进行核算。
人工成本表现为企业的用工成本,它直接影响到产品成本和价格,进而影响到企业产品在市场中的竞争优势,对人工成本进行核算就是为了把人工成本控制在合理的区间,更是企业参与激烈的市场竞争过程中不断发展壮大必须做的一项战略性经营管理措施。人工成本的核算是一项大的工程,需要企业各部门的通力合作,光靠人力资源部一个部门是无法完成的。
五、是根据公司发展的要求,结合各部门实际对员工薪酬进行必要的调整,在调整中不断优化。
在对员工薪酬进行必要调整过程中,需要考虑的因素很多,但归纳起来无外乎三个因素:一是员工个人因素;二是企业因素;三是外部因素。员工个人因素就是员工的工作年龄、技能和素质水平、职务以及工作业绩,企业因素就是企业的薪酬策略、薪酬支付能力、企业经营状况以及产品竞争力,外部因素就是物价水平、地区和行业的工资水平以及劳动力市场供需状况。三个因素都是进行薪酬调整必须要考虑的因素,因此薪酬管理本身就是要不断进行调整才能更好优化,因为这三个因素都是在不断变化中的,薪酬没有一成不变的。
薪酬管理之所以需要不断调整,是为了寻找一个平衡点,是员工、企业、社会的三方的一个平衡点,这个平衡点就叫共赢。
看过“日常薪酬管理需要注意的方面”
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关于企业员工需要遵守的法则有哪些
人际交往需要遵循坚持平等原则,其次就是坚持相容原则、互助原则和真诚原则。下面是小编收集的一些关于企业员工需要遵守的法则有哪些,希望对大家有所帮助。
1、首先是从情感导向到职业导向的转变。服从公司的总体安排;
2、坚持做自己职责内的事,不过多的管闲事,做与工作无关的事;
3、具有敬业精神和责任意识;
4、无论是升迁还是辞职都善始善终。
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飞机、直升机等航空器的驾驶员叫飞行员。今天小编就给大家讲讲下南航的飞行员工资薪酬,大家一起随小编来详细了解下吧。
飞行人员心身疾病多见于心血管系统和胃肠系统。
冠心病是在飞行中突然丧失能力的重要原因。据国际民用航空组织成员的报告,每年都有1~2名飞行员因冠心病在空中丧失能力。Mc Granahan报告美国空军宇航医学院在1971~1979年间有553例飞行员进行心导管检查,其中375例正常,178例不正常。异常者中有45例有症状,有133例为无症状病人。美国空中交通管理人员在1972~1977年间,因健康失去执照的人有15%是心血管疾病病人,有人报告,飞行员冠心病的患病年龄比一般职业人群为早,而且随飞行人员年龄的增长,冠心病的发病率也有增加。对飞行人员停飞后随访3年,大多数病人自觉症状明显减轻,发作间歇明显延长,心电图有明显改善,但眼底无改变。因此,进行健康教育和心理卫生是有效的预防措施。
慢性消化系统疾病也较常见。据一单位统计因消化系统疾病而停习的情况:消化性溃疡病占20%、胃肠功能紊乱占18%、慢性肝炎占4.7%,其他为32.7%。这些疾病与心理因素明显有关者达34.8%,在消化性溃疡的复发因素中心理因素明显者占21.3%。
航空心理卫生要点
1.选拨和培养有益于飞行的个性特征。有人总结了飞行员应具备的个性特征12条:
(1)对飞行有浓厚兴趣;
(2)在短时间内能改进工作方法,提高工作效率;
(3)能有效地控制情绪,并保持知觉和运动和稳症性;
(4)主动、机警,以正确自我评价;
(5)勇敢、有坚持性;
(6)注意分配广、转移快并稳定;
(7)反应敏捷准确、动作协调,操作技能容易养成也容易改造;
(8)逻辑思维良好;
(9)有一定的预测能力和计划能力;
(10)决策迅速;
(11)记忆力好;
(12)有组织能力。
总之,这些个性特征都有利于对飞行生活的良好适应能力。
2.改造人-机系统是长期任务,使飞行人员能较好适应环境,各项设备、仪表、装置有利于人的飞行活动。
3.妥善安排飞行生活,把不良因素减少到最低限度。
4.加强保健系统,对飞行员心身健康严密观察,及早发现不适于飞行的征象,并给予治疗和指导。
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薪酬模式的设计是薪酬体系设计的核心模块之一。如何针对不同行业、不同企业、不同岗位业务自身的差异和特点,进行薪酬模式的选择和设计,对薪酬体系设计具有重要的意思。设计一个科学的薪酬模式,会将薪酬的激励效用充分发挥,从而保障组织绩效的达成。
本文将对薪酬模式的选择和设计进行讨论:
1、年薪制
(1)适用对象:核心管理人员,包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。
(2)工资结构:年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金
(3)模式优点:其一,薪酬与公司的整体效益直接挂钩,将公司的发展与个人的回报进行捆绑,充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二,将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连,促进了资源、权利等的效用最大化,有利于公司年度绩效的提升。
(4)模式缺点:与年度公司业绩密切相关,容易导致高管的短期行为,缺乏对企业长期受益的有效激励。
2、岗位绩效工资制
(1)适用对象:中层管理人员,财务管理、品质、采购、生产等职能管理序列岗位。
(2)工资结构:收入=岗位工资+绩效工资
(3)模式优点:其一,薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现,岗位工资较为固定,其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求,而且有很好的保健功效,增加了员工的稳定感和安全感。其二,绩效工资能激励员工对工作目标的达成,在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。
(4)模式缺点:其一,需要有一套科学的岗位价值评估体系对不同类型的岗位进行价值评价。其二,相对较为稳定的岗位工资部分,会削弱绩效工资的激励效果,对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足,对于绩效平庸的员工压力也相对较弱,需要通过其它方式进行调和。
3、项目工资制
(1)适用对象:按照项目制方式工作的岗位。
(2)工资结构:收入=技能工资+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资
(3)模式优点:其一,技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素,有利于吸引该领域的优秀的人才。其二,按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升项目团队的整体合作和工作效率,促使项目目标的达成具有较好的激励效果。
(4)模式缺点:不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度,需要建立完善和科学的项目评价和管理体系,才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。
(5)绩效工资的运用:绩效工资在这里作为备选结构,主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的项目差异性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广,概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大,周期较长,规模较大和间歇周期较短项目的公司,其从事这类项目工作的岗位,可以不设置绩效工资;反之,从事周期短,项目小和间歇周期长项目的岗位,常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作,为了充分利用人力资源,提高组织的人均生产效率,是需要考虑设计绩效工资的。
4、计件(时)工资制
(1)适用对象:生产操作序列岗位。
(2)工资结构:收入=计件(时)工资+加班工资
(3)模式优点:与工作业绩密切挂钩,易于量化,对于生产操作岗位有较好的激励效果。
(4)模式缺点:对企业的生产管理水平有一定的要求,生产基础资料要完善,能够进行企业所有工序的生产工时定额。
5、业绩提成制
(1)适用对象:销售序列岗位。
(2)工资结构:收入=底薪+销售提成奖金
销售提成奖金=销售提成基数×提成比例
(3)模式优点:其一,底薪很低,起到保障作用,最小化了人工成本。其二,销售提成奖金力度很大,工资弹性很大,对业绩激励效果十分显著。
(4)模式缺点:其一,这种模式针对性很强,具有浓烈的企业的特性,普遍性较差,在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二,因为弹性很大,员工的业绩压力较大。
总的来说,每种薪酬模式和其适用对象基本都遵循以上设计的原则。但是薪酬不是万能的,它不可能完全实现激励的作用,还要辅助其它的管理手段。比如说:高管可以配合适用股权激励等长期激励方式;核心骨干人员可以设计职业发展通道进行激励;基层员工可以采用轮岗等方式不断提高其技能,促进个人发展以实现激励效果等等,而这些又和企业的实际状况和市场环境有密切的关系。因此,在薪酬模式的设计中,一定要结合实际状况,进行灵活的运用,才能达到科学构建薪酬管理体系的目标。
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薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一,其已经成为企业管理的核心和重点工作。那么企业如何用薪酬管理留住员工?
在人才流动频繁的今天,什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢?是不是用最高的薪酬,就能吸引到最优秀的员工呢?可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低,事业发展的机会也很多,但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职;抑或年年加薪再加薪,却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰?这到底是什么原因造成的呢?企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系,从而达到持续激励员工的目的呢?本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度,较高的工作效率、积极的工作态度,与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系,虽然降低了企业的人力资源成本,但是会使企业员工失去工作的热情和主动性,降低工作效率,甚至可能流失核心员工,进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环,最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才,企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示,他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说,“假如我们的薪资高于市场水平,劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察,即使薪资高于平均水平,你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低,哪怕只低几个百分点,你的离职率也会上升,而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
对内,薪酬要具有公平性,所谓“不患寡而患不均”,员工之间总免不了相互比较,跟自己同等级比、跟不同等级比,当发觉自己的回报量小于付出量时,便会产生不满和不公平感,有能力的人另谋高就,没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提,再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
同时我们也必须认识到,薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的,企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
如:路桥企业不容易找到外部薪酬数据,同岗位人员能力参差不齐,各企业对人员要求不一样,这些都是竞争性面临的问题,怎么办?
内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大,各类素质的人都有,从工人到高级管理者所做的工作差别大,岗位之间如何平衡,如何给大家解释说明让大家内心感到平衡?
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王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理,该集团也是当地最大的地产企业,总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年,目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。王经理平时工作敬业努力,对员工的业务指导也能到位。新财年之初,公司终于打破涨薪的坚冰,在几年未普调薪酬之后,决定在今年给大家涨薪,但是最终结果出来之后,却令大家很失望,普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨,甚至有员工开始离职,投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力,当人力资源总监找其谈话的时候,他说:“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因问题离开,我也没办法。”很明显,六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的,工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的,他已无能为力了。
最后,工程部经理想到了调换岗位。
这是一个典型的有关薪酬沟通的案例,是一个很考验主管管理技巧的工作,想把这个沟通做好,让企业满意,让员工满意,的确很难,需要一定时间的练习和提升,才能逐步到位。但是,想把事情搞砸,却一点都不需要技巧,就像王经理一样,直接向老板把双手一摊:“薪酬政策是公司制定的,我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式,要想解决问题,想提升自己,主管的目标是如何做好薪酬沟通。
那么,在涨薪空间已经限定的情况下,主管该如何作为?能如何作为?这其实是最能考验主管管理能力的时候,企业需要管理者把政策宣传和执行下去,下属也需要从管理者那里得到信心和希望。在这样的关键时刻,作为一个管理者,一定不能归错于外因,一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定,自己无能为力,或者认为自己已经尽到全力,已经对员工进行了劝说,而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。
实际上,薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题,薪酬沟通是有技巧的,也是有章法的,当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候,你的简单空洞的说辞很难让员工信服,也很难给员工继续留下的信心;同样,这个时候,你和员工一起骂公司政策怎么不合理,怎么苛刻,也很难博得员工的同情,反而给员工一种印象:“管理者都这样想,公司没有希望了。”反而会把事情搞砸,造成更大和更坏的影响。
关于这个问题,我们可以从以下三个角度来思考:
一、外部薪酬真的具备诱惑力吗?
员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职,一般也不是马上就表现出来的反应,通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定,实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法,即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前,聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”,而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。
那么,面临员工的这种选择,主管如何和员工沟通?
主管的头脑中至少有这样一个框架:
1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗?
管理学理论认为,一个企业想要从一个企业挖一个人才,只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬,例如,一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元,那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万,就可以比较轻松地动摇这个员工的心,让他产生离职的冲动。面临这种情况,主管要问的第一个问题是,新“东家”给出的薪酬是长期的吗?所谓是否长期,可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看,尤其是在房地产行业,经常是很多企业如雨后春笋般涌现,又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此,主管要帮员工分析一下,新“东家”能否具备长期支付能力,这(12万元年薪)是新“东家”的真实想法还是短期行为,很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走,当它捞够了,撤出了这个行业,你怎么办?再换一家从头再来吗?你每从头再来一次,之前的知识经验和技能的积累都会归零,这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外,还有一些行业,经常出现开工不满的情况,忙的时候忙死,闲的时候闲死,忙闲严重不均。2007年,笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目,这个企业就是同行中的地区老大,周边很多小厂都想从这里挖人,这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的,但是员工的稳定性相当好,有些员工禁不住诱惑出去了,最后又都回来了,为什么?那些给出高薪的小厂经常干两个月,歇三个月,开工严重不足,开工满的时候可以兑现当初的承诺,开工不足的时候,薪酬水平就严重下降了,甚至裁员,那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展,再次回到老“东家”。
所以,主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。
2、员工的价值真的与其相符吗?
我们知道,一个企业雇佣一个员工,看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度,招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是,高激励背后一定是高目标,天下没有免费的午餐,没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。
实际上,越是大企业,用人成本越低,为什么?大企业吸引人才的途径比较丰富,除了薪酬之外,还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制,这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身,而小企业则不具备这些,只能拿高薪酬吸引求职者,但往往高薪背后是高目标,高要求。
那么,第二个方面,主管就要和员工分析,他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配,如果不匹配,那么就要考虑是否积蓄能量,等时机成熟之后再选择跳槽。
3、薪酬是其择业的唯一标准吗?
从薪酬理论来讲,有内部薪酬和外部薪酬之分,所谓内部薪酬,是非物质激励,如培训、企业文化、承担重要任务等,外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么?薪酬一定不是唯一的标准,晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视,因为没有这些东西的支撑,所谓的高薪很可能是水中花,镜中月,要么拿不到,要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业,也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。
二、主管的职责有哪些?
发现员工因为薪酬的原因离职之后,主管该如何履行自己的管理职责?这里也有一个思考框架:
1、员工离职之前的行为识别
一个打算离职的员工,无论他自己隐藏得多么深,都会有一些行为表现出来,也就是一些离职倾向,比如,原来开会很喜欢发言,现在坐在那里一言不发了,原来来电话,都是就地接起,而且声音很大,生怕别人不知道他业绩做得好,现在一来电话,就跑出去接,表情神秘,另外,作息时间也发生了很大的变化,原来月月全勤,现在一会他们家这个人病了,一会他自己不舒服了,作息时间明显不规律。对于这些行为,管理者应该可以观察得到,当员工出现这些行为的时候,作为管理者,你应该怎么办?要不要找他们聊聊?看有无挽回的可能,或者做一下评估,评估这个员工到底怎么了?这个工作就不要依赖人力资源部了,这是主管自己的责任,第一时间和员工沟通,赢得主动。
2、发现第一个离职的应对措施
当第一个离职者出现的时候,主管该如何和员工沟通?发现第一个离职者,主管应第一时间和员工沟通,这个时候,员工表面平静,其实私下暗流涌动,一些准备离职的员工都看着管理者,在观望。所以,管理者不要放过这个机会,给下属员工开个会,把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲,平静员工的心思,保持团队士气。
3、情感沟通技巧
假设公司张三走了,那么,他很可能会回来拉别人走,这个时候,主管不要被动等待,发现张三走,动机又不纯,马上约张三在外面见面,或者在离职交流的时候要跟他讲,“张三,咱们在一起合作三四年了,你走,去求财,我劝不住你,但是一句话,你不要动其他的人,要是那样的话,性质就恶劣了,只要我在一天,你动我的人,你以后圈子里就不好混了。”这时候,作为上级,有一定的威严,你可以去震慑他,同时再进行情感沟通,“我在这做经理,咱们关系不错的,你不要让我难做,是不是?”通过情感沟通防止离职范围扩大。
三、公司可以提供哪些支持?
最后,作为管理者,你不是单打独斗,你的背后是公司,关键时刻,你要想着公司,要会利用资源,请公司帮助,这个方面也有一个思考框架:
1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下,要和人力资源部协商,进行人才储备,制定储备计划。
2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划,有些政策已经制定,但是并没有宣导到位,由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导,会更加有利于稳定人心,鼓舞士气。
3、既然大的政策已经确定,并无更改的可能,那么,作为主管,是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持?比如,特殊奖励,项目奖励,或者部门费用,可以动用这个小政策激励一些优秀的人才,稳定大局。
综合以上9个方面,面临被动局面的时候,作为管理者,要有完善的思考框架,要多方寻求支持,从公司与员工双赢的角度,帮助员工走出负面的情绪困扰,重新士气高昂地投入工作!
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结婚无疑是一个人的一生中难得一见的大事,国家也专门出台了相关法律对劳动者的婚嫁做出了相关规定,使得劳动者可以没有顾虑地享受婚姻这一大喜。今天小编就给大家讲讲请婚假需要的手续,欢迎大家参考。
范文一
本人于XXXX年X月X日登记结婚,并属于晚婚。根据国家有关婚假规定,本人可享受15天婚假。现特向领导请求休婚假,自X月X日到X月X日共计15天,请予以审批。
特此申请
申请人:XXX
范文二
XX科(公司)领导:
兹有你单位员工XX,已年满XX岁,符合中华人民共和国婚姻法条款。本人决定于XX年XX月XX日举行婚礼,并依法享受婚假,望领导批准为盼此致。
敬礼!
申请人XX
xx年XX月XX日
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薪酬管理理念越来越受到企业的重视,科学、合理地薪酬制度将会对职工的工作积极性起到激励作用,对企业人力资源管理的成效乃至整体绩效产生长远影响。那么薪酬管理如何有效激励员工?
随着业务的迅速发展,企业为了更好地留住关键职位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多优秀人才的加入,采取了一系列的方式方法,其中最重要的一项是规范化的薪酬体系,薪酬激励是目前多数企业中,最重要也是最有效的激励手段,因此薪酬管理在企业中有着非常重要的意义。薪酬管理的好坏,往往不在于薪酬水平的高低,而取决于薪酬的支付是否恰当地满足员工的需求,从而吸引并留得住员工,并使其发挥最大潜能的为企业做贡献。
薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。薪酬作为分配价值形式之一,对内具有公平性,对外具有竞争力。薪酬问题是企业管理中较敏感的话题,因为它不但涉及到员工的切身利益,也是员工自我价值的较直观体现,更是企业对员工价值认可程度的一种表现形式。
薪酬管理的目标是吸引、留住及激励优秀的员工更好地实现企业的各项目标,为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;针对企业的行业特点,使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;体现企业的人力资源策略,关注价值实现,建立高效的薪酬管理体系;科学合理的薪酬管理制度,不仅能有效激发员工的工作积极性,还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才。
从企业管理者的角度出发,关注的是企业付出的薪酬对员工积极性、企业人工成本及效益产出的现实影响,现有的薪酬能否帮助其维持一支可靠的下属员工队伍。而作为普通的企业员工角度来看,更多的聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。那么一个高效的薪酬管理体系的建立,应该注意哪些方面呢?
让薪酬动起来,是充分挖掘其激励作用的最重要手段。企业薪酬支付要与业绩联动,这种联动,主要从两方面来体现:员工个人薪酬与公司整体的收入、利润等关键业绩指标联动,从而激励员工个人关注公司业绩的达成;其次是员工个人的薪酬发放根据业绩完成情况调节,个人的工资调整,由个人总体业绩水平来决定,从而真正体现“干多干少不一样,干好干坏不一样”,有效引导员工建立一种个人拿多少工资由自己说了算,由个人的业绩说了算的意识。
在薪酬的构成中,学历和资历的因素应该逐渐淡化,更需要强调的是业绩。加薪是保持企业竞争力的重要手段,但是必须清楚地了解市场薪酬水平,并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要,但是如果不能提供给员工足够的发展空间,仍然会造成人才的流失,因此企业管理也应注重在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面,而不是把目光完全放在薪酬方面。从而全面有效的激发员工的工作积极性,并在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才,从而推动企业的快速发展。
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辞退福利是指在企业与职工签订的劳动合同未到期之前,企业由于种种原因需要提前终止劳动合同而辞退员工,根据劳动合同,企业需要提供一笔资金作为对被辞退员工的补偿。今天读文网小编要与大家分享的是:08年前辞退员工的补偿标准。具体内容如下补偿。欢迎参考与阅读!
1、如果是合同到期单位不愿意续签,是从08年1月1日起算工龄。因为之前的法律规定合同到期不续签是没有经济补偿金,所以以前的工龄不愿。
2、你是否有权享受年终奖应根据公司的年终奖制度确定。
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导语:薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。
秘密薪酬的使用需要针对企业的不同情况进行选择使用。秘密薪酬是把双刃剑,用好了员工激励得当,用得不好反而会引起员工之间的猜疑,得不偿失啊。
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求职,是利用自己所学的知识和技能,来向企事业单位寻求为其创造物质财富和精神财富,获取合理报酬,作为物质生活来源的一种过程。
如果企业的员工对于自己的薪酬存在不公平感,员工满意度会降低,影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留,影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。员工是否存在不公平感是管理者必须高度关注的问题。
我们如何减少员工对薪酬的不公平感呢?
第一、明确付出与有效付出,收入与部分收入、全部收入等概念的差别
员工在工作中的一切努力是“付出”,但和“有效付出”时有差别的,只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”,只有“有效付出”才能为使员工获得收入,不是忙就该挣钱多,瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确,让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识,从而减少员工的不公平感。
第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识。
职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价,通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性,通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性,通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体,让员工感受到评价的准确性,从而从心底认同并接受岗位评价的结果,将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑,使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候,常常把它看做是高层或者管理团队的事情,往往只是将结论通知基层员工,其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用,更多的让基层员工了解,甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。
第三、严格执行绩效考核制度
不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效,其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩,严格执行绩效考核制度,避免“干好干坏一个样”的不公平现象,同时在整个考核过程中应让员工多参与,增加透明性,使员工有效行使知情权和参与权,从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性,进而减少不公平感。
第四、秘密薪酬
斩断比较也是一种方法,不过,这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生,并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感,所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。
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办理人力资源许可证需要多少钱(原创)
你是不是也在找办理人力资源许可证需要多少钱的资料,那就对了,小编精心整理这篇办理人力资源许可证需要多少钱文章,应该可以解答你的疑惑,更多办理人力资源许可证需要多少钱相关的资料,可以右上角搜索。
办理人力资源许可证的难易程度因地区和具体情况而异。一般来说,办理人力资源许可证需要符合一些基本要求和规定,例如公司注册、人员配置、场地要求等。此外,还需要提交一些申请材料,并经过相关部门的审批和审核。
在办理过程中,可能需要面对一些繁琐的流程和漫长的等待时间,这可能会给企业带来一定的压力和困扰。但是,如果企业已经做好了充分的准备工作,并且了解相关规定和要求,那么办理人力资源许可证并不是一件非常困难的事情。
总的来说,办理人力资源许可证需要认真准备、了解规定、积极沟通,并根据具体情况灵活应对。如果您需要更具体的信息和建议,可以咨询当地相关部门或专业机构。
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