通过绩效考核,企业管理者可以及时准确地获得员工的工作信息,为薪酬调整、奖金发放等提供重要依据，也可以为员工的晋升、降职、调岗等提供重要指标。以下是读文网小编整理的员工绩效考核标准，供大家参考。

绩效考核标准办法篇1

第一章 总则

第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励;同时，通过考核淘汰不合适的人员。

第二条 考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

第四条 相关名词解释

1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。

2、月度mbo绩效考核：是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。

3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

第二章 月度mbo考核

第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。

第二条 mbo考核的内容和实施

(一)目标的制定

1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表)，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

(1)目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示;

(2)任务量适度，即经过努力能够达到;

(3)可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平;

(4)挑战性，目标需要努力才能达到;

(5)必须促进工作的改善;

(6)上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

(1)上级向下级说明自己当月的目标;

(2)上级请下级设立自己的重点目标;

(3)上级要求下级设定各自的目标计划书;

(4)检查下级目标书;

(5)与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

(二)目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

(三)目标完成情况评估

1、评估步骤：

(1) 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。

(2) 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。

(3) 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。

3、评分办法：

(1) 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%;

(2) "增加任务情况"考核满分5分;

(3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分;

(4)"工作目标完成质量"考分满分15分;

(5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分;

(6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二)，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。

(四) 评估结果的应用

1、绩效考核等级

考核结果分为5等10级，具体见表二

月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

(1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日)，考核等级不得为a级。

(2)受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。

(1)绩效工资系数(分5等10级)见表二;

(2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数;

(3)考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。

第三章 年度mbo 考核

第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。

第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。

第三条 年终mbo考核结果的应用：

(1)与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。

(2)与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退;虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。

第四章 申诉和监督

第一条 绩效考核的申诉

1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以

示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。

第二条 对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的mbo监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

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薪酬管理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。

3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。

当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

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绩效考核管理,是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,读文网小编把整理好的员工绩效考核方案分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业员工绩效考核方案

1、绩效考核目的 预期目标：制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的贡献。

2.为员工的薪酬决策提供依据。

3.提高员工对公司管理制度的满意度。

4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

2、绩效考核对象

公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

3、绩效考核成员构成

(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。

(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。

4、绩效考核内容

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。

5、绩效考核周期

(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。

(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

6、绩效具体记录

各部门经理或负责人平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

7、考绩等级设限规定

(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等

A.有旷工记录者;

B.有记过记录者;

C.事假超过3天或病假超过4天者。

(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等

A.有旷工记录者;

B.有记过记录者;

C.事假超过5天或病假超过7天者。

(3)应加减：

A、应加：通报表扬1次加1分，嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分;

B、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分

C、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

D、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。

E、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为：1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。

个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

8、绩效考评等作业

(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。

(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。

(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。 9、工资核算方法

(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。

(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

10、绩效工资核定程序

(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;

(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;

(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;

(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;

(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;

(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

11、绩效考核其他规定

(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。

人资部

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破产不是拖欠工资的理由，公司破产后，员工应得到什么补偿?读文网小编把整理好的公司破产员工的补偿办法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

公司破产清算程序有哪些?

(一)破产清算组的法律性质

根据《企业破产法》和最高人民法院《贯彻意见》的有关规定和破产法理论，债权人或债务人向人民法院提出破产申请，并不必然引起破产宣告，破产申请的提出在理论上通常被认为是申请向人民法院待命破产请求权，迫使债务人以其最大的偿债能力来公平、公正地清偿债务。因此，只有在人民法院审查认为债务人已具备破产宣告的条件时，才依法宣告破产，也正是从破产宣告时开始，人民法院所受理的破产案件才是真正进入了实质性的破产程序，也就是破产清算程序。当然，在当代，破产立法已逐渐由清算主义转向再建主义，故在再建主义的理论下，认为破产程序是以法院受理而开始的，而酝酿中的我国破产法也在考虑这一问题。

(二)破产清算组的成立与构成

关于破产管理人的选任主体，各国破产法都会无一例外地作出规定，且不尽相同，但主要有以下几种形式：一是由法院选任，即由法院待命破产管理人的选任权，采取这种做法的国家认为法院在破产程序中居于主导地位，独立行使对破产案件的审判权，不受债权人会议的影响，债权人会议对破产管理人的选任不服的，只能向法院提出异议。我国实际上采取这一做法;二是由债权人会议选任，即由债权人选任破产管理人，采取这种做法的国家认为，破产程序是为债权人的共同利益而进行的，负责破产清算的机构应由债权人会议选任;三是债权人会议选任和法定权力机关指定相结合，以债权人会议选任为主，在一定期间内债权人未能选任出破产管理人的，则由法定机关任命破产管理人。

(三)破产清算组的职责与义务

清算组的职权活动是整个破产清算程序的主线，也是破产程序的核心内容，清算组的职责，包括清算组依法享有的权利和承担的义务。原则上说，清算组应当在其职责范围内进行活动，在职责范围外的一切行为都不具有对抗破产债权人、破产债务人等利害关系人的效力。《企业破产法》第二十四条规定：清算组负责破产财产的保管、清理、估价、处理和分配。清算组可以依法进行必要的民事活动。最高人民法院《贯彻意见》对清算组的职责作了进一步的规定，结合有关规定和司法实践，一般认为，破产清算组的职责主要包括接管破产企业、保管和甭理破产财产、变价和分配破产财产、向人民法院负责并报告工作等。

破产清算实务：

(一)破产清算组接管破产企业阶段的工作

如前所述，接管破产企业是清算组成立后的首要职责，《企业破产法》第二十四条规定：人民法院应当自宣告破产之日起十五日内成立清算组，接管企业。在司法实践中，往往是在宣告企业破产同时便宣布成立清算组，公布清算组成员名单和清算组职责，并书面通知清算组成员所在单位。由于在破产宣告前，人民法院的同级人民政府对此已作了必要的准备，因此，在宣布成立清算组后，清算组马上能进驻破产企业，投入工作，正式接管破产企业。

(二)破产清算组在清理破产财产阶段的工作

破产清算组在接管破产企业后，即进入破产清理阶段，破产清算组对破产企业负有管理的义务，这一管理义务至少包括两方面的内容：一是保管破产财产，这是清算组的日常工作之一，目的在于防止破产财产受到人为或意外的损失;二是清理破产财产，对破产企业的资产负债状况进行清理，以最终确定破产财产的范围，为破产财产的分配打下物质基础。《贯彻意见》第五十六条就规定：“清算组接管企业后，应组织企业留守人员和清算组的工作人员，对破产企业的全部财产清点、登记造册，查明企业的实有财产总额。”可见，保管和清理破产财产，有助于维持破产企业的完整性。

(三)破产清算组在评估破产财产阶段的工作

评估是破产财产变现和分配的准备工作，也是破产财产变现的重要依据。因此，在确定破产财产后，变卖前先要对破产财产进行重新估价或评估。由于破产企业在宣告破产后，可能存在生产经营，以及由于清算组行使破产企业的财产取回权和债权，同时在清算过程中，可能也会因为支付必要的破产清算费用，这都会使破产财产发生变化，从而使企业在破产宣告时的财产与清算工作进入评估阶段时出现差异，因此，为了确定破产财产的范围和价值，必须对破产企业的全部财产进行清理评估。评估结果是破产财产处理时确定价格的依据，是分配破产财产的前提和依据。

(四)破产清算组在破产财产变现处理阶段的工作

在破产财产清理和评估工作完成后，清算组应将破产财产进行变价处理，也就是将破产财产中的非金钱财产依照法定的条件和方式出让给他人而转化为金钱财产的过程。因为破产财产的分配是以金钱分配为原则，因而只有将破产财产进行变价后才能实现金钱分配，从而决定变价是破产程序中不可缺少的环节，实际上也是财产清算工作的最后一个环节。

(五)破产清算组在破产财产分配及破产程序终结阶段的工作

破产则产分配是指为了清偿债权人各自提出的确定债权由清算组将属于破产财产变价后所得到的金钱，按照清偿的顺序，以一定的比例，平等地进行清偿的程序，它是破产财产清算阶段的最后工作，也是整个破产程序的最终目标的之所在和破产程序终结的法定原因之一。

为了加强内部管理，公司一般都会制定绩效考核的办法，读文网小编把整理好的绩效考核管理办法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

主管绩效考核管理办法

为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：

一、考核内容

销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。

二、绩效指标：(实行百分制)

1、销量指标：(50分);

(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

2、管理指标：50分;

(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;

(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端

数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。

(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;

跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。

保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;

终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。

(5)、会议管理、报表管理(5分)

会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。

未按时召开晨会一次扣1分

会议安排达不到时效性一次扣1分

(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分

(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。

做好绩效考核有什么办法?怎么做绩效考核?来看看下面读文网小编为你带来的绩效考核办法吧，这其中也许就有你需要的。

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

绩效考核办法

为了更好提高员工工作技能与热情，发挥员工主人翁精神，激发员工工作积极性与创新行为，进而提高公司服务效率，为公司创造更大的效益，提高公司品牌美誉度，加大公司市场占有率，特制定本考核办法。

一、 主管篇

主管是公司各个部门的具体主要管理人员，是公司的业务骨干和中流砥柱。。是本部门员工与服务项目的具体操作者，主管的业务水平是公司服务水平的缩影，主管层次的稳定是公司业务稳定的基础，也就是公司稳定收益的关键所在。因此，对主管的激励措施，重要性高于基层员工。

考核措施

1、 人事管理

1.1熟悉人员招聘、入职、培训、辞职流程，能快速高效解决人员稳定难题。

1.2能根据公司和项目要求，将空岗率控制在合适的程度内。

1.3保持部门员工相对稳定，在公司制度的范围内，带出高效率高素质团队。

1.4做好员工思想沟通工作，薪资固然是稳定员工的重要条件，但不是首要条件。

2、业务管理

2.1主管是部门之主，是业务的榜样，技术的标杆，技术精湛，业务熟悉，是立部门之本，壮部门之根。

2.2 熟练掌握部门分配工作，日常工作固定化，临时工作灵活化，突发工作快速化。

2.3 工作切割清楚，物业服务无大事，但件件小事都是大事，部门不出现责任事故。

2.4主动带领部门承担工作意外的工作。

二、员工篇

1礼貌礼仪

1.1工服干净整洁，佩戴工牌

1.2每天按时签到(打卡)

1.3同事之间互敬互助，见到领导主动打招呼问好。

1.4诚信不泄密

2业务操作

2.1能胜任本职工作，并且能出色完成本职工作2.2正确处理本职工作上所有问题，不能及时解决的，第一时间上报上一级领导。

2.3业务熟练，能在班组中起表率作用。

2.4服务多次得到甲方肯定

3主动创新

3.1主动配合上级领导工作

3.2职责范围内无有效投诉

3.3能根据自己岗位提出新的方式方法有效提高服务水平3.4任劳任怨，积极配合

4合理建议

4.1根据自己服务能力和经验，提出合理化建议得到公司采纳4.2能有效为公司提供线索(用人、用工、项目)

以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核办法，希望大家能够喜欢!

看了“绩效考核办法”

火锅很常见，尤其在冰冷的冬天里。今天小编就给大家分享一些火锅店的员工管理制度范文，大家一起来看看吧。

火锅店劳动管理制度

1.工作时间：上午9：30—13:30左右，下午17：00—21：30左右，轮流值班。

2.休假：新员工第一个月无休假，从第二个月开始每月有一天假。

3.辞职：员工辞职需提前半个月，提交辞职申请给大堂经理或店方经理。经理辞职需提前一个月提交辞职申请书于总经理处。

4.在试用期内若有不称职的或犯有重大过失，店方可随时辞退员工并不作任何补偿，若有自动离职，不予退还保证金;

5.迟到.早退：上班时间5分钟之外为违规，每月4次以上视为旷工处理。迟到三次以内5元/次，迟到三次以上本月无全勤。

6.旷工：无故不上班，不服从指挥，不听从安排，视为旷工，旷一天扣三天工资，月内旷工2天以上，(含2天，)予以辞退：

7、重大过失处罚;罚款5—50元，无薪工作2—5天，辞退根据总经理指令保证金不予退还或酌情退还;

8.请假：严禁电话请假，托人带信请假，病假需医生诊断书和取药单并可视情况确定请假形式，病假可考虑、事假均无工资;

9、假权：领班有半天事假权，大堂经理有一天事假权。一天以上，报店方经理审批，签字同意。

10、员工均有相互监督，举报歪风邪气之责。真实举报属实的店方给予奖励并替其保密。

对于销售人员而言，绩效就是生命，企业要重视员工的绩效考核。今天小编就给大家带来几篇销售绩效考核管理办法范文，一起来看看吧。

销售绩效考核管理办法篇1

第一条 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制订本办法。

第二条 销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。

第三条 营业所销售人员(整体)应得分数的计算根据以下几项内容：收益率(占20%)、

销售额完成率(占40%)、货款回收天期(占30%)、呆账率(占5%)、事务管理(占5%)。其各自的计算方法为：

1.收益率得分。

①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分

②盈亏率=实际盈余(或亏损)/实际销售额×100%

③如存在亏损，则盈亏率为负。

2.销售完成率得分。

①销售完成率得分=40分×销售额完成率

②销售额完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%

③如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标。

④实际销售额一律按净销售额计算。

3.货款回收天期得分。

①贷款回收天期项目基准分为30分。

②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。

4.呆账率得分。

①呆账率=呆账额/实际销售额×100%

②无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增出基准0.1%则扣减0.5分。

5.事务管理得分。

①事务管理项目满分为5分。

②公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。 6.营业所销售人员(整体)应得分数为以上五项各分数的加总。

第四条

外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算：销售。完成率(占50%)、货款回收天期(占30%)、客户普销度(占10%)、呆账率(占10%)。其各项的具体计算方式如下：

1.销售完成率得分。

①销售完成率得分=50分×销售完成率

②销售完成率=实际完成销售额目标销售额×100%

③如有个别特殊原因促进了销售额(量)的增长，则这部分增长应计入该月的销售目标，对原销售目标加以调整。 ④实际销售额一律按净销售额计算。

2.货款回收天期得分。

①本项目基本分数为30分。

②货款回收天期每超过基准日一天扣减0.5分，每提前一天增加1分。

3.客户普销度得分。

①客户普销度得分=10分×客户交易率

②客户交易率=实际交易客户数180户×100%

③假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准(180户)，属于专业外务或特殊地区等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理。

④本项最后得分最高以14分为限。

4.呆账率得分。

①呆账率=呆账额实际销售额× 100%

②无呆账者得15分，呆账率在基准(0.2%)以内者得10分，每超过基准0.1%扣减0.5分。

5.外务人员的应得分数为以上四项分数的算术和。

第五条 获得奖金的基本条件要求：

1.营业所销售人员(整体)：

①销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。

②全期平均无亏损(假如亏损则保留该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放)。

2.外部销售人员：

①销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。

②主力产品交易客户数均应在150户以上(按月计算)。

第六条 奖金计发方式。

每月计分一次，每3个月累计分数计发奖金一次。

第七条 奖金金额与分配办法：

1.营业所销售业务人员：

①根据各所实得总分排定前五名，其余符合得奖条件者依据具体分配方法以分配。

②具体分配办法是：外销员获得相应奖金金额的60%，助理外销员(配货)及司机各得奖金的20%。

③如有两位以上助理外销员(配货)、司机协助该外销员，则依各人对该外销工作的贡献程度比重实施再分配。

第八条 销售完成率在80%以下，而且名列最后一名者记过一次，名列倒数第二名者警告两次，倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则以降职处理。

第九条 如有虚报销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩处。

第十条 本办法自××年××月×日起开始实施，并根据实际情况需要适时加以修改。

报销管理工作是单位日常管理中一项常规而又频繁性的工作，不管单位身处何种行业,规模的大小、实力的强弱，报销管理工作都是处处存在的。今天小编就给大家分享几篇出差报销管理制度范文，欢迎大家查看。

出差报销管理制度篇1

1.0目的

因公司对外往来及业务发展需要，为进一步完善公司财务管理，规范出差人员出差申请、借款与费用报销的流程及要求，遵从真实、节约的原则，根据公司的实际情况，特制本管理制度。

2.0适应范围

适用于公司人员国内外因公出差、业务办理、参展、参加外训、会议、公司组织旅游等所有外勤活动的申请，以及公差借款与费用报销等手续办理。

3.0职责

3.1出差人员负责出差申请单的填写、借款与费用报销单据粘贴; 3.2直接上级与部门经理负责出差申请与费用报销的审核;

3.3经部门经理审核的出差申请与费用报销单据由部门文员递交总经办核准; 3.4总经理负责特殊或重大事项的费用报销单据的最终批准; 3.5财务部复核后控制度对出差借款进行预支及出差费用进行报销。

4.0程序

4.1出差申请与借款：

4.1.1员工因公出差(经常性外出的采购与送货人员除外)，应至少提前一天填写《出差申请单》注明相关项目，如：出差事由、目的地、期限、交通方式、路线、预支款额、职务合理人等，交由直接上级和部门经理审核后，由部门文员递交总经办核准。

4.1.2员工出差期限由派遣部门经理视实际情况核定，因公务需要、意外灾害或患病滞阻，需延后回厂时，以电话告诉部门或从事行政部经理，待回来后补办出差或请假手续。

4.1.3业务人员出差时将《出差申请单》(一式两联)的第一联交部门主管，作为出考勤依据，第二联由出差人员自己保留，待出差回厂时作为注销凭证，交给财务部。

4.1.4出差人员必须提前准备好出差所需用品，并根据《出差用品检查清单》对出差用品进行清点、检查、确认。以确保出差工作便利，不误事务。

4.1.5出差人员必须对出差费用进行合理预算，填写《借支单》，按程序经部门经理、(副)总经理审批后，方可到财务部借款。

4.1.6财务部有义务在预算内合理安排出差人员的外出经费，保证出差工作的正常进行。

特别是借支大额现金时，有必要采取安全措施。

4.2出差借款流程：

出差人员填写《借支单》—部门经理确认—总经办审批—财务部借款

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4.3费用报销流程：

出差工作汇报—填写《支出证明单》或《费用报销单》粘贴票据—部门经理核实—财务部核对—总经办核准—财务部报销

4.4出差报销标准：

4.4.1国内出差旅费分交通费、住宿费、膳食费、话费及杂费等，其标准如下：

4.4.2国外出差：

4.4.2.1员工因公务或培训需到国外出差者，应签呈到总经理批准。

4.4.2.2公司派遣出国受训的员工，除工作原因的交通费用实报实销外，其他交通费用自理。交通、食宿由对方提供的，其费用不得再行报销。

4.4.2.3公务指派之国外出差，膳食、住宿以当地一般标准报销，工作交通费实报实销(具体情况另行公布)。

4.5报销标准说明：

4.5.1公司总经理、副总、总监级以下的员工在特别情况下须乘飞机或高铁时，必要时提前申请或用电话提前请示必须经总经理特别批准。

4.5.2因公乘车的火车票、长途汽车票、市内乘车实报实销。报销出租车费，若多人同时公差或可顺道时，应共同乘坐，而由一人代表报销，其他作为证明人签字。 4.5.3部门经理级以下人员搭乘出租车须视以下情况:返回途中公共汽车已下班;紧急文件;携带重要文件、现金;有贵宾陪同;其他类似情况。

4.5.4与公司总经理、副总、总监级别人员同时出差，因工作需要同住包房的可实报实销。 4.5.5当同一天去两个不同的城市时按照住宿所在城市为报销费用的城市。

4.5.6除公司电话卡外，出差人员出差电话费补助为：部门经理15元/天，业务员8/天，执照(包括发传真的费用和其他费用)。

4.5.7省内周边地区当天去当天回来的业务除车票实报实销外，超过用餐时间1小时以上的补助误餐费用10元/餐;部门经理级以上人员补助误餐费用15元/餐。

4.5.8以上标准作为出差待遇与报销参考。一般本着经济、实惠、真实、节约的原则选择合适的交通工具、住宿及用餐环境。

4.6出差报销要求：

4.6.1业务人员出差报销时，必须提供能有效证明其在出差时限内的乘车、用餐、住宿、电话及其他必要的开支的真实合法的全国统一或地方税务票据。无法取得者由出差人员出具凭单为凭。

4.6.1.1乘坐火车、长途汽车及公交车，原则上应出具铁路局、公路局或汽车公司的车票。 4.6.1.2乘坐轮船应取具轮船公司或旅行社的购票证明单或船票存根。 4.6.1.3因急要公务必须搭乘飞机者应事先报准并凭飞机票据报支旅费。 4.6.1.4乘坐计程车原则上应取得汽车公司开具的统一发票。 4.6.1.5因公携带的行李运费，应取具正式的运费收据为凭。 4.6.1.6搭乘公司的交通工具者，不得再报支交通费。 4.6.1.7电报应取具电信局的收据为凭。 4.6.1.8邮费应取具邮局的证明为凭。

4.6.1.9因公宴客的费用，应取具统一发票或盖有单位全称的公章的正式收据为凭。 4.6.2员工若使用私家车出差的，以每公里1元为计算单位，路桥收费依票据实报实销。 4.6.3礼品费、招待费等须单独粘贴，并填写礼品费、招待费申请报告单(一式两联)，列明事由、时间、地点、对象。一联交总经理处，一联经部门经理签字、(副)总经理审核后交财务部。

4.6.4在出差期间发生的礼品费、招待费必须先请求，后开支，不得先斩后奏，否则公司有权不予报销。在外招待贵宾，依实际报销，不得再加报膳食费。

4.6.5业务人员因业务外出期间，不得开支与业务无关的费用，不得借出差之际游出玩水，不得绕道坐车，特殊情况必须经部门经理或(副)总经理同意。

4.6.6公司员工参加特定会议或外培，凭会议或外培通知报经(副)总经理报销：如会议或外培统一安排食宿，则不分级别一律凭大会或外培开具的发票实报实销，不再享受补助，如大会或外培期间不统一安排食宿，则执行公司级别标准。

4.6.7住宿费发票必须开具住宿日期、住宿人员姓名，住宿天数等项目，项目不全者视不合格票据，不能享受住宿补助。住宿因实际需要(陪同贵宾等)，致使费用超支的，也作报销并备注，呈送(副)总经理批准。

4.6.8公司有关人员因公出差，不慎将票据丢失或留在亲友家中，需由本人申明原因，经核实批准后，按住宿标准的80%报销。

4.6.9如客户或接待单位提供上述费用的，员工不得另行报销。

4.6.10员工出差期间，无论平时、周末或假日，均不加班费。休息日与假日出差可调休。

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在员工管理中,店长们经常会遇到让您头疼的问题员工，那到底应该如何去管理店内员工呢，不如来看看小编整理的店内员工管理制度解析了解下吧。

员工管理制度的发展现状

强制制度

麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，

企业管理制度

也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。

约束制度

随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚;但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。

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绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。以下读文网小编整理了公司员工绩效考核表，以供大家参考。

1、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

员工考核是指公司或上级领导按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法，其主要目的是为了让员工更好的工作，为公司服务。以下是读文网小编整理的员工考核办法，以供大家参考。

员工考核办法1

实习考核

公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假，则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月，最长不能多于6个月。 考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案，作为员工将来晋升、晋级的参考依据。 所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。

绩效考核是对员工工作业绩的一种考察，需要引起用人单位的注意。下面小编就给大家带来几篇员工绩效考核表范文，欢迎大家查看。

员工绩效考核篇1

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

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汽车修理厂在员工管理方面，从入职，考勤，到工作中的纪律遵守等，都要制定相应的员工管理制度。以下是读文网小编整理的汽车修理厂员工管理制度范本内容介绍，以供大家参考。

汽车安全生产管理制度

1、每月进行一次全面的安全生产大检查，对检查的结果进行汇总分析，制定整改措施，并由主管安全的部门写成书面材料存档待查。

2、车间班组进行经常性的安全检查，发现问题及时报告领导和专业部门，迅速组织处理，决不允许带“病”作业。

3、安全专业部门和安全管理人员进行经常性的安全检查，对查出的重大不安全隐患和问题应立即通知有关单位和部门采取措施，同时汇报主管领导。

4、对于电气装置、起重机械、运输工具、防护用品等特殊装置、用品和重要场所每年要请安全管理部门和专业技术人员进行专项检查。在检查中发现的问题要写成书面材料，建档备查，并限期解决，保证安全生产。

5、对防雨、防雷电、防中暑、防冻、防滑等工作进行季节性的检查，及时采取相应的防护措施。

6、节假日期间必须安排专业安全管理人员值班进行安全检查，同时配备一定数量的安全保卫人员，搞好安全保卫工作。

7、要害部门重点检查制度。包括：变电站、配电室、钢丝绳、连接装置及提升装置、火药库、消防设施和器材等。

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企业员工绩效考核表是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。以下读文网小编整理了企业员工绩效考核表，以供大家参考。

企业员工绩效考核表：

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

绩效考核方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

员工福利是除了员工薪资以外，还可享有的利益及服务，可能是金钱给付、保险、休假及企业提供服务等。下面是小编整理的餐厅员工福利待遇管理制度范本，欢迎查看。

餐厅员工福利制度篇1

为增强员工归属感，体现公司核心价值观，进一步推动公司企业文化建设，形成良好的企业向心力、凝聚力，根据公司具体情况，特制定制度：

第一条、福利待遇是公司薪酬体系的重要组成部分，对于符合公司各项福利待遇享受条件的员工，本人自愿放弃享受福利待遇的，公司不作现金或其它方式补偿。公司另有规定的按规定执行，与本规定有冲突的，按本规定执行。

第二条、公司福利待遇的种类及标准：

(一)、社会保险。

公司实行养老、医疗、工伤保险待遇。凡是与公司签定劳动合同的正式员工，经本人申请，从转正的次月起由公司为其办理养老、医疗保险参保手续，保险费由财务部根据国家规定统一缴纳，其中个人承担的保险费由财务部从当月工资中扣除。工伤保险实行全员参保，保险费由公司承担，从入职之日起缴纳。

(二)、节日慰问。

春节、三八妇女节、端午节、中秋节等国家传统节日对员工进行节日慰问，慰问采取礼金、礼品、购物券等形式，由企业管理部根据企业实际情况确定并于节前发放。慰问标准、享受资格见附表1：

(三)、退休金福利。

符合国家法定退休年龄(男60周岁、女55周岁)、连续工龄达5年以上(含5年)的全体员工，按公司规定办理退休、解除劳动合同并终止劳动关系的，给予退休金福利。退休金福利待遇标准为增发12个月本人上月工龄工资。

(四)、员工结婚等家庭重大事务慰问福利。

与公司签定劳动合同的正式员工，其本人结婚、工伤、三代以内直系亲属去世的持相关证明享受慰问礼金，具体为：

1、员工结婚：由公司总经理或所在部门中心领导、工会主席向其本人道贺，道贺标准为总助、总工、副总、分公司总经理1000元/人，部门经理、高级工程师800元/人，部门副经理、中级工程师及以下管理、技术人员600元/人，一线员工400元/人。双方均为公司员工的，分别依照道贺标准办理。

2、员工子女结婚：由公司总经理或所在部门中心领导、工会主席向其本人道贺，道贺标准为400元/户家庭。

3、员工工伤：住院或工伤期间，由所在部门协同工会前去慰问，慰问标准为部门经理、高级工程师及以上管理、技术人员400元/人，部门副经理、中级工程师及以下管理、技术人员(含一线员工)300元/人。

4、员工三代以内直系亲属去世(是指父母、公婆、岳父母、兄弟娣妹、配偶、祖父母、外祖父母、子女)的，方兴实业由所在部门中心领导、工会主席前去慰问(居住地60公里以内)，慰问标准为部门经理、高级工程师及以上管理、技术人员400元/人，部门副经理、中级工程师及以下管理、技术人员及一线技术工人300元/人。另购花圈、鞭炮、草纸等风俗用品1份。双方均为公司员工的，慰问标准按1份执行。各分公司员工由分公司慰问，总公司不再另行礼金慰问，应以集团公司名义另购花圈、鞭炮、草纸等风俗用品1份进行慰问。对于路程较远不能派人前去悼念的，可参照以上标准采取其它方式予以慰问。

(五)、防暑降温福利。

XX部、XX部、XX公司所属员工从每年7月1日起至9月30日止享受防暑降温费补贴，其中生产部、品保部补贴标准为2.00元/人/天，铸造公司为3.00元/人/天。防暑降温补贴必须用于防暑降温，不得分发个人，不得挪作他用。

(六)、住宿、用餐、水电补贴福利。

公司实行免费住宿、免费中晚餐的方式，其中住宿要求及标准按公司相关规定执行，中晚餐公司按3元/人/餐补贴，直接划拨食堂。住宿员工享受公司水电补贴，其中水费由公司全额支付，集体宿舍(指3人以上)用电全额补贴(私自在宿舍使用电饭煲、电磁炉、热水器等大功率用电设备的，电费自理，不予补贴，未能装表计费的，由后勤部核定每月扣罚电费数额从当月工资扣除)，单间、标间用电补贴15度/人/月，超出部分按城镇居民生活用电标准由本人支付，从工资扣除。

第三条、福利待遇费用列支及报销方式由财务部确定。

第四条、本制度由人力资源部负责解释、修订。

作为人力资源管理活动的重要组成部分之一的绩效管理，能有力确保组织人员的工作行为与工作产出与组织目标保持一致并且持续改进。以下是读文网小编整理的绩效管理流程范文，以供大家参考。

绩效管理流程范文篇1

1.绩效管理：

绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实现业绩目标的管理方法。

绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。

2. 绩效管理的目的：

绩效管理的核心目的是引导员工制订与企业战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饭店战略目标的顺利实施，促进员工和饭店价值共同提升。

二、绩效管理流程

1、明确企业目标和要求

企业根据组织的战略发展目标制定年度经营计划

2、目标分解

企业的总目标分解到各部门，各部门的目标再分解到员工个人

3、制定绩效考核计划

3.1制定绩效考核计划的目标及衡量标准，即本次绩效考核期间内所要达到的工作目标、衡量的标准是什么

3.2制定绩效考核计划的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双方沟通，明确达成目标计划的结果

4、绩效实施与管理

在这一阶段，企业管理者要做好绩效跟踪、信息记录、数据收集等方面的工作

5、考核实施

企业管理者根据绩效考核计划制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价

6、绩效反馈与面谈

通过反馈与面谈，可以让员工更明确自己在绩效考核期间的表现

7、制定绩效改进计划

在绩效反馈与面谈的基础上，企业管理者与员工共同制定员工的绩效改进计划，帮助员工提升其绩效表现

8、考核结果应用

企业将员工的考核结果与员工的薪酬、职务调整、培训等方面联系起来

三、组织机构及职责分工

1. 组织机构：

由企业人力资源管理委员会负责企业整体的绩效管理工作，具体由人力资源

部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制，即由员工的直接上级负责下属员工的绩效管理工作。

2. 职责分工：

人力资源部门的职责：

•开发绩效管理系统

•为主管领导和员工提供培训

•监督绩效管理系统的实施

•评价绩效管理系统的有效性

•绩效考核结果的运用

直接上级的职责:

•制定下属绩效目标

•为下属提供绩效反馈

•评估、考核

•参与规划下属职业发展

•针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈

四、绩效管理体系的运行

1.年初绩效目标的设定

1.1部门、员工目标设定的依据：

部门目标的设定：召开绩效目标计划会，以企业总体目标及全年工作计划为依据，将总体目标进行分解，明确部门目标。

个人目标的设定：依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标，并通过绩效考核表明确各具体考核项目。

1.2 绩效目标设定的原则(SMART原则)：

绩效目标必须是具体的，以保证其明确的引导性。 绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 绩效目标必须是经过努力可达到的，不能因目标无法达到而使员工产生挫折感，但并不否定其应具有挑战性。 绩效目标必须是相关的，它必须与饭店的战略目标，部门的目标及岗位职责相联系。

绩效目标必须是以时间为基础的，有明确的时间要求。

1.3 绩效目标设定的步骤：

首先进行细致的工作分析，以确定主要工作职责(岗位说明书)。

根据岗位说明书(找准关键点)和企业年度工作目标确定绩效目标。

在直接上级的帮助下制定完成目标的行动计划。

获取员工个人对绩效目标的承诺。

确保员工目标进展满足预定计划。

1.4 绩效目标内容：

年内我要实现哪些目标?

做到什么程度?

怎样做?

何时完成?

每月进度如何?

2.绩效过程指导与实施

年初绩效计划制定后，直接上级应根据每一下属的情况进行指导，检查目标执行情况，向部属提供必要及时的反馈，以保证绩效计划持续改善，绩效辅导贯穿全年，它是一个持续的过程，也是绩效管理的重头戏。

2.1 具体步骤：

衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。

及时认可员工所取得的成绩，并予以鼓励。

定期通过面谈解决员工在完成绩效目标中的新问题，指出下一阶段的努力方向。

2.2 沟通效果要求：

追踪绩效进展，要达到双方清楚绩效实施进展情况。

将发现的问题解决在萌芽状态。

找出差距，调整计划。

对员工的阶段绩效形成共识。

对下阶段目标明确。

针对问题确定培训内容。

3.年终绩效评估与反馈

3.1 评估工作：

回顾部署的工作标准，分析员工的实际工作内容和业绩，整理相关资料。

从各种渠道搜集有关员工绩效的数据信息，而非依赖个人观察。

计划与员工面谈的内容、方式及面谈结论。

做出初步评估，填写绩效评估表。

注意与员工在业绩上可能存在的分歧。

事先通知部属准备并安排时间面谈。

3.2 面谈步骤：

说明评估结果，并由优点开始谈起，肯定部属的努力与业绩。

对自评差异处，注意倾听部属发言，适时引导自我反省。

共同讨论评估结果，发生冲突时，避免争吵，多倾听，必要时暂停谈话，择机再谈。

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