为您找到与员工绩效管理培训相关的共200个结果:
企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系,这就需要通过明确责任的目标管理,读文网小编把整理好的绩效管理培训心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过smart原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理培训心得,希望大家能够喜欢!
看了“绩效管理培训心得”
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作为人力资源管理活动的重要组成部分之一的绩效管理,能有力确保组织人员的工作行为与工作产出与组织目标保持一致并且持续改进。以下是读文网小编整理的绩效管理流程范文,以供大家参考。
1.绩效管理:
绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通,达成共识,并通过工作过程增强员工实现目标的能力,从而成功实现业绩目标的管理方法。
绩效管理强调结果,也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理,它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。
2. 绩效管理的目的:
绩效管理的核心目的是引导员工制订与企业战略目标相统一的工作目标,通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系,发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证饭店战略目标的顺利实施,促进员工和饭店价值共同提升。
二、绩效管理流程
1、明确企业目标和要求
企业根据组织的战略发展目标制定年度经营计划
2、目标分解
企业的总目标分解到各部门,各部门的目标再分解到员工个人
3、制定绩效考核计划
3.1制定绩效考核计划的目标及衡量标准,即本次绩效考核期间内所要达到的工作目标、衡量的标准是什么
3.2制定绩效考核计划的过程是一个双向沟通的过程,通过管理者与员工双方沟通,明确达成目标计划的结果
4、绩效实施与管理
在这一阶段,企业管理者要做好绩效跟踪、信息记录、数据收集等方面的工作
5、考核实施
企业管理者根据绩效考核计划制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价
6、绩效反馈与面谈
通过反馈与面谈,可以让员工更明确自己在绩效考核期间的表现
7、制定绩效改进计划
在绩效反馈与面谈的基础上,企业管理者与员工共同制定员工的绩效改进计划,帮助员工提升其绩效表现
8、考核结果应用
企业将员工的考核结果与员工的薪酬、职务调整、培训等方面联系起来
三、组织机构及职责分工
1. 组织机构:
由企业人力资源管理委员会负责企业整体的绩效管理工作,具体由人力资源
部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制,即由员工的直接上级负责下属员工的绩效管理工作。
2. 职责分工:
人力资源部门的职责:
•开发绩效管理系统
•为主管领导和员工提供培训
•监督绩效管理系统的实施
•评价绩效管理系统的有效性
•绩效考核结果的运用
直接上级的职责:
•制定下属绩效目标
•为下属提供绩效反馈
•评估、考核
•参与规划下属职业发展
•针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈
四、绩效管理体系的运行
1.年初绩效目标的设定
1.1部门、员工目标设定的依据:
部门目标的设定:召开绩效目标计划会,以企业总体目标及全年工作计划为依据,将总体目标进行分解,明确部门目标。
个人目标的设定:依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标,并通过绩效考核表明确各具体考核项目。
1.2 绩效目标设定的原则(SMART原则):
绩效目标必须是具体的,以保证其明确的引导性。 绩效目标必须是可衡量的,必须有明确的衡量指标。 绩效目标必须是经过努力可达到的,不能因目标无法达到而使员工产生挫折感,但并不否定其应具有挑战性。 绩效目标必须是相关的,它必须与饭店的战略目标,部门的目标及岗位职责相联系。
绩效目标必须是以时间为基础的,有明确的时间要求。
1.3 绩效目标设定的步骤:
首先进行细致的工作分析,以确定主要工作职责(岗位说明书)。
根据岗位说明书(找准关键点)和企业年度工作目标确定绩效目标。
在直接上级的帮助下制定完成目标的行动计划。
获取员工个人对绩效目标的承诺。
确保员工目标进展满足预定计划。
1.4 绩效目标内容:
年内我要实现哪些目标?
做到什么程度?
怎样做?
何时完成?
每月进度如何?
2.绩效过程指导与实施
年初绩效计划制定后,直接上级应根据每一下属的情况进行指导,检查目标执行情况,向部属提供必要及时的反馈,以保证绩效计划持续改善,绩效辅导贯穿全年,它是一个持续的过程,也是绩效管理的重头戏。
2.1 具体步骤:
衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。
及时认可员工所取得的成绩,并予以鼓励。
定期通过面谈解决员工在完成绩效目标中的新问题,指出下一阶段的努力方向。
2.2 沟通效果要求:
追踪绩效进展,要达到双方清楚绩效实施进展情况。
将发现的问题解决在萌芽状态。
找出差距,调整计划。
对员工的阶段绩效形成共识。
对下阶段目标明确。
针对问题确定培训内容。
3.年终绩效评估与反馈
3.1 评估工作:
回顾部署的工作标准,分析员工的实际工作内容和业绩,整理相关资料。
从各种渠道搜集有关员工绩效的数据信息,而非依赖个人观察。
计划与员工面谈的内容、方式及面谈结论。
做出初步评估,填写绩效评估表。
注意与员工在业绩上可能存在的分歧。
事先通知部属准备并安排时间面谈。
3.2 面谈步骤:
说明评估结果,并由优点开始谈起,肯定部属的努力与业绩。
对自评差异处,注意倾听部属发言,适时引导自我反省。
共同讨论评估结果,发生冲突时,避免争吵,多倾听,必要时暂停谈话,择机再谈。
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当前,经济的市场化、政府的小型化、社会的多元化,以及公民意识的觉醒都在呼唤我国事业单位引进科学的管理理念,提高管理效率。人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视,而作为人力资源管理核心的绩效管理也得到了越来越多的关注,而优秀的绩效管理就是员工自我管理。
生产型企业具有生产环节分工较细、班组较多的组织架构特点,这种架构的特点就决定了管理者在工作中,对人的管理要求较高,作为员工管理的角度来看,管理者普遍希望自己的员工拥有对工作负责、尽心的工作态度;不过很多时候事与愿违,员工不求上进、生产的产品品质不达标、恶意的破坏模型、故意拖延时间效率低下等问事处题,是企业在实际经营的经营中经常会遇到的问题。
更让管理者头疼的是,很多非常明显的问题,而不但员工意识不到,就连相关的班组长也根本不予理会,错误不断的重犯。开会、开处罚单等措施根本无济于事,并且员工根本不吃处罚单这种做法,一线员工的人力紧缺更让员工们变本加厉,甚至动辄以辞职相威胁。
以上问题是生产型企业里常见的问题,人员数量的增加必然会产生以上的问题,经营者应该转变角度来看问题,如下例所示:
[例]洛克菲勒早年去一个自己买下的油田视察,发现油田管理极度混乱,他把管理者叫来一顿臭骂:“为什么我一天就能发现的问题,你们天天都发现不了?”油田经理淡然回答道:“先生,这是您自己的油田。”洛克菲勒五十岁之后,开始致力于让每一个管理者都对“自己的油田”负责!
从洛克菲勒的例子可以看出,企业所有者与员工站的角度不同,因为企业是投资人的,所有的成本、耗材的浪费都会直接影响到投资人的收益,所以会更加关注企业效益,而员工做为被雇佣者,主人翁精神明显缺乏,如果员工认为企业的发展与自己没有太大关系时,往往就会做出与投资人完全相背的举动。
企业在导入正确的绩效机制后,必须有一套配套的管理机制来促进绩效管理的运转,为了避免在运行过程中的考核方与员工造假的情况,导入第三方监管是最为公平的考核方式,由公司主要领导与技术人员组成第三方小组,对考核人员进行定期抽检、结果检查等方式,以确保绩效小组能正确履行责任。
划分事业制、员工计件制等形式都是能有效调动企业效率的方式,中国的美的电器实行了事业权体制,也是将权责利有效分配,为美的的企业持续发展打下了坚定的基础。
让员工为自己的效益负责,可以最大化的激发员工的工作激情,淘汰掉阻碍企业发展的瘦狗类员工;生产型企业如果能选择好自己的正确激励方式,设制好一套有效的机制,可以有效的避免人员臃肿下滋生的各种不良情况,设计好良好的组织架构,导入执行力、规划力强势的人力资源管理部门,可以让企业的激励机制在设计与执行上得到更佳的结果,建议需要进行员工激励系统整的企业,先建立强热执行主导的HR部门。
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人力资源管理二级考试培训内容(完整版)
你是不是也在找人力资源管理二级考试培训内容的资料,那就对了,小编精心整理这篇人力资源管理二级考试培训内容文章,应该可以解答你的疑惑,更多人力资源管理二级考试培训内容相关的资料,可以右上角搜索。
人力资源管理师二级的难度较大,涉及的专业知识范围较广。考试涉及的工作不仅需要管理知识,还需要掌握各项劳动法规和相关政策,以及人力资源管理实践知识。
此外,人力资源管理师二级考试的内容包括企业管理、组织行为、人力资源规划、薪酬管理、员工关系等方面,需要考生有较深厚的管理理论基础,以及对各项实践工作的熟练掌握。
总体来说,人力资源管理师二级证书需要考生具备较为全面的知识和技能,需要考生在学习和实践中不断努力和积累。
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薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
市场经济条件下,中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬,能够有效保留核心人力资源,充分发挥其在企业中的积极性和创造性,提高企业运营的稳健性和持续性。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员:30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员:15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的员工薪酬管理制度11分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫,只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦,比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看,对于管理类、事务类以及生产类的员工来说,以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是,需要指出的一点是,即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中,在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中,作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位,不如说是行政级别或者是人员类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说,很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大,你可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明,不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式,可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下,企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案,而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法,已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准,并定期进行评价和重新评价,这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。
当前,在我国许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
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对于不少人来说,我们嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”,读文网小编把整理好的绩效考核与绩效管理区别分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。
企业推行绩效考核,本是为了提高竞争力,然而,往往事与愿违。比如,设定考核指标后,大家就只想着完成考核指标,考核指标没有涉及的工作就不做了,又比如,老员工为了保持自己的竞争优势,不愿意向新来的人传授经验,怕教会了徒弟饿死了师傅,等等。
所谓企业竞争力,主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面,绩效考核量化了某些指标,这些没法量化的企业竞争力的真正内涵,倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人,实行了绩效考核,反倒一下子生分了,冷了心,浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后,只顾自己的活儿,连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成,抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后,只顾着完成研发计划,会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后,可以激发大家的工作积极性,可以鼓励员工成为优秀员工,可以让有才华的人充分发挥才华,没成想,凝聚力没起来,却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛,不禁要问一句,这是为什么?
大凡积极推动绩效考核的企业,往往是因为业绩停顿,或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重,或者是企业规模上了台阶,管理吃力了,需要借助别人的管理经验。这样的企业,总是期待绩效考核能够带来美好的结果,却往往缺乏对绩效考核的正确认识,只把它作为一种工具或方法,以为拿来好的工具后就可以不用操心,就可以过上好日子了。于是,在设定指标时,为了图管理方便,只顾着能够进行简单加减乘除的指标,在设定目标时,要求过高,在完成目标的过程中,老总不加理会,由人力资源部自己折腾。于是,指标定得合不合理,没人管,目标达成率怎么样,没人管,工作绩效究竟有没有改进,没人管。高管没时间管,人力资源部管不了,结果无外乎两个:要么认真考核,以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分,因为以前没有考核,大家都认为自己工作挺好的,现在有了尺子一量,才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式,大家都评了高分,但企业业绩仍然没有进步。被评了低分,自然不干,就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式,老总也不干,业绩没增长,凭什么都拿高分呀?
其实,这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核,先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术,那么确实应该寻找解决方法:制定更加合理的指标,制定更加合理的目标,加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进,加强绩效管理的基础工作和配套制度,以期从技术方面完善绩效管理,就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是,绩效管理恰恰不仅是技术问题,因为管理本身并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果,换句话,绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务,实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能,其本质就是绩效管理。因此,绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务,实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术,那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法,当做新学会的手艺,而不把绩效管理作为一种常态管理,不把绩效管理化为管理行为,那么组织就不会有好的绩效。
当然,将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感,重视的是公权力,而不是管理的责任。起义时,大家是兄弟,有难同当,起义成功后,就有君臣之分,有福不同享了。当官是为自身的享受,不论自身的责任。中国古已有绩效管理,但到现代,我们早已淡忘了,反倒要向西方学习,就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出:“君之所审者三,一曰德不当其位,二曰功不当其禄,三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德,功,能”三个标准,就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理:发展与启示》中称,中国历届政府不仅有考核机构、考核标准,还研究过很多考核方法,他们在考核对象上坚持全员考核,在考核内容上坚持全面考核,在考核操作上坚持制度规范,在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过,中国古代官府的考核权力过于集中,考核标准虚化,考核流于形式,重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪,只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不,考核标准不好操作,考核流于形式,重个体轻整体,重结果奖惩轻过程辅导,重表面上的功夫轻实质工作的担当,哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念,重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念,就会轻视自己对员工的责任,轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理:任务、责任与实践”,这样的总结才概括出管理的实质,也概括出管理者的本质工作。
只不过,我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者,自然不愿意让自己被真正考核,所以就挑一些不痛不痒的考核指标,使考核得高分,工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者,自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通,也不愿意得罪下属,考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者,总是想省点事,主要精力放在了迎合上司的身上,自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者,喜欢对下属“论功行赏,分封诸侯”的君王感觉,喜欢高喊一句“冲啊,活捉曹操者赏银百两”,然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任,就只会把绩效考核当做一种工具,对工具本身求全责备,而不是进行绩效管理,把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为,将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为,将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任,绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识,那么什么工具或方法,甚至于咨询师,都可以休矣;那么,员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么,企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任,才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师,我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法,但我是如此地不喜欢这些工具或方法,因为它们迷惑了管理者的双眼,使他们不去追求自己的管理责任,反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
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看了“绩效考核与绩效管理区别”
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绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢?读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家,欢迎阅读!
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。
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绩效考核管理,是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,读文网小编把整理好的员工绩效考核方案分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、绩效考核目的 预期目标:制订绩效考核标准,以增进考核之客观与公平性,并达最佳之激励效果。
对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对公司的贡献。
2.为员工的薪酬决策提供依据。
3.提高员工对公司管理制度的满意度。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性,提高员工基本素质和工作效能。
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2、绩效考核对象
公司全体在职员工,但以下情况暂不纳入考核范围:
(1)尚未转正的员工及见习员工。
(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。
3、绩效考核成员构成
(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成,主体考核者(员工的直接上级)负责评分,考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。
(2)总经理保留对评估结果的建议权,并参与绩效考核相关会议,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准,做到与被考核人的及时沟通,公正完成考核工作。
4、绩效考核内容
主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度,品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。
5、绩效考核周期
(1)考核每月开展一次,考核时间为次月的7日之前完成,完成后交由人资部。
(2)收集考核数据:每月1日—31日之间,由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
(3)考核实施:次月5日之前,绩效考核人根据所收集的数据,完成被考核人的考核。
(4)绩效考核复核:次月7日之前,复评人员将完成考核结果。
(5)提交考核表格:每月8日,绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。
(6)核算薪酬:人资部提供员工考核评分数据给财务部,由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。
(7)整理考核资料:人资部负责考核结果整理归类。
6、绩效具体记录
各部门经理或负责人平时应针对考核项目,查核所属人员之工作表现,并随时记录其优劣事迹,作为考绩评核时之重要依据。
7、考绩等级设限规定
(1)当月有下列情形之一者,考绩不得列为优等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过3天或病假超过4天者。
(2)当月有下列情形之一者,考绩不得列为良等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过5天或病假超过7天者。
(3)应加减:
A、应加:通报表扬1次加1分,嘉奖1次加3分,记功1次加6分,记大功1次加10分;
B、应扣:警告1次扣1分,通报批评1次扣3分,记过1次扣6分,记大过1次扣10分
C、应扣:迟到早退一次扣1分,旷工一次扣3分,连续旷工3天以上的可除名。
D、应加:全勤加3分,合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。
E、各部门采购物品前要掌握市场采购价,学会询价、核价,低于市场价的要予以适当加分奖励,超出市场价的要酌情予以扣分。
零容忍行为:1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现,除名或追究法律责任,其他严重违反公司制度和规定的行为,按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者,实行考核一票否决制,即可直接确定为不合格。
个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分
个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次,对应分值如下:90分以上为优秀,79分以上为良好,60分及以上为合格,60分以下为不合格。
8、绩效考评等作业
(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』,发给各部门经理实施评分等作业,并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。
(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。
(3)评等之结果,人资除审查外并应予保密与建档管理,以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。 9、工资核算方法
(1)员工绩效考核评分达到60分者,只能拿基本岗位工资全额,无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者:第一次予以书面警告,第二次予严重警告,并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核,待转正后再行考核。
(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的,可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的,可提升一级职位。
10、绩效工资核定程序
(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;
(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;
(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;
(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;
(5)人资部依据汇总数据资料,测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;
(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩,经公司领导审批后予以兑现。
11、绩效考核其他规定
(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部,下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核:工作完成率、工作差错率,成本控制率等,(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)
(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则,如有舞私隐蔽的,如果发现要视情节进行相应处理,可记小过或大过。
(3)对于绩效不佳之人员,主管应了解其真正原因,进而从旁协助辅导,安排相关培训或训练以改善绩效。
人资部
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绩效考核是为了不断提高公司的管理水平,降低经营成本和事故发生率,提高公司保持可持续发展的动力;读文网小编把整理好的绩效考核细则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段:第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础,职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说,员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面,由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录,并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定,确定最后的评价等级,并指出其优缺点和制定改进方案。
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员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,读文网小编把整理好的企业经营管理人员培训分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
为促进我市企业持续快速健康发展,不断提高我市企业管理人员综合素质,现就加强我市企业经营管理人员培训工作提出如下指导意见,请结合实际,认真贯彻执行。
一、指导思想和目标
1、指导思想。以科学发展观为指导,以企业为主体,以市场为导向,以提升职业岗位能力为重点。
2、培训目标。通过培训,不断提升经营管理人员的战略规划能力、经营决策能力、风险管理能力、资本运作和投融资管理能力、安全生产和现场管理能力。
二、培训内容
对企业经营者开展战略规划、风险控制、资本运作和投融资管理等内容的培训;对中、高层经营管理人员重点开展质量管理、安全管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、供应管理等内容的培训;对基层管理人员主要开展现场管理、安全管理、清洁生产等内容的培训。
三、培训重点与要求
1、战略管理。着眼企业长期健康可持续发展,围绕企业中长期战略目标制定,加强企业战略规划设计与实施、商业模式设计与创新、领导能力与团队建设、博弈论与决策、组织架构变革等培训。开发和利用信息支持系统,科学制定企业总体发展规划。
2、风险控制。围绕建立和加强企业风险管理的意识,加强宏观经济政策、市场变化、风险评估与衡量、风险规避与补偿、危机应对与处理等培训,建立健全企业风险内控体系,以有效降低企业经营风险,提高企业应对系统和突发风险的能力,有效规避风险和降低风险损失。
3、资本运作。围绕高效利用资金、降低成本、增加效益,加强全面预算管理、财务分析、成本控制与利润管理、投融资决策、企业现金流管理、境内外企业上市决策与运作等培训,促进企业合理运用资本运作规律,实现企业跨越式发展的能力。?
4、质量管理。围绕建立标准化管理体系,深入开展以产品标准、技术标准、管理标准和工作标准为主要内容的质量管理培训,促进企业的标准化生产,努力提高产品质量水平,增强企业市场竞争能力。
5、市场营销。围绕扩大需求、开拓市场,开展市场规划、营销战略、品牌建设、品牌管理、品牌营销、消费者心理及行为分析、市场渠道管理、营销队伍建设与管理、商务谈判与沟通、现代物流等培训。推动企业建立健全服务质量体系,塑造良好的产品形象,增强企业开拓市场的能力。
6、安全生产。围绕企业安全生产需要,积极开展安全意识、劳动纪律、工艺流程和操作规范等内容的培训。特殊行业、特种作业人员要按有关规定接受专门的培训,持证上岗。要经常性地开展安全生产教育宣传和事故预防模拟演练,使全体职工牢固树立安全生产第一的意识,严格遵守生产管理制度、安全操作规程和纪律。
四、培训措施
1、为增强培训的针对性、时效性和实用性,保证培训效果、训以致用,切实减轻企业负担,提高培训资源利用率,企业管理人员培训工作以市场为导向,以企业为主体,根据企业需要自主培训。各企业结合生产经营需要,制定培训计划,确定培训目标,有针对性地开展职工培训。
2、创新培训方式,形成政府引导培训、企业自主培训与社会机构培训相结合,以企业自主培训为主的培训模式;集中脱产培训与岗位练兵相结合,以岗位练兵为主;技术改造、产品研发与培训相结合,课题攻关、现场问题解决与培训相结合,重在实用。要重视信息技术在培训中的运用,充分发挥电子网络技术和远程教学技术的优势,广泛开展网络、远程教育培训并加强案例教学。要加强企校合作,充分发挥企业实训基地的作用,实现优势互补和资源共享。
3、保障培训经费投入,各有关企业要认真贯彻落实《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》的有关规定,企业应足额提取职工教育经费,按照职工工资总额的1.5%到2.5%的比例提取教育培训经费,列入成本开支,专项用于员工的继续教育和培训。企业技术改造和项目引进,都应按规定比例安排资金用于职工技术培训。企业要做到足额提取,专款专用。
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无规则不成方圆,企业培训员工也必须有自己一些法则。那关于新员工培训的法则有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的新员工培训的一些黄金法则,希望对你有帮助。
1、明确培养新员工的重要性——做事与做人
培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。
问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉?
所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。
新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。
2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑
培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。
所以,工作才是培训的真正开始。
3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手
管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。
没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。
要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。
这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。
4、明确指导责任人——可以同时培训两个人
新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。
不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。
同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习成长,所以不能错过这个好机会。
5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始
要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及全体同事。
无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。
要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。
作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。
6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速
培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。
最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立而合格的员工。
以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。
需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会不堪设想。
7、要为顾客工作——工资是顾客支付的
在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。
新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。
8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作
对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象,直至疏远。
对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。
这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。
9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题
报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之前,先报告执行的结果。
接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。
等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。
10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦
培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严格遵守与客户约定时间等。
培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善小而不为。
11、养成良好的书写习惯——字如其人
培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更加简单明了。
这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。
12、要做出迅速的反应——速战速决
新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。
13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事
现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。
培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。
务实的讲,新员工培育是重要而不紧急的事情,十年树木百年树人,一定要从长计议。令人稍感欣慰的是,在零售业我们看到了同行们的未雨绸缪,如苏宁电器自2003年开启的“1200工程”,十年磨一剑,通过全面、系统、专业的培养,使得新进大学生历练成为零售连锁业的精英。企业以人为本,无人则止,智慧都是相通。
看过“新员工培训的黄金法则”
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