为您找到与员工的执行力就是领导的领导力相关的共200个结果:
拜访柳传志时,我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理回答,“其实也没啥,总结起来就是四个字,说到做到。”我继续追问:“您说谁要‘说到做到’?”我想问的是,这四个字是对干部的要求,还是全体员工都要坚持的原则。一定是柳先生觉得我的问题太过愚蠢,没有直接回答。
现在我们知道,“说到做到”是联想文化的重要元素,而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层开始能够“说到做到”,上行下效,就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以,联想是由上至下,通过领导力打造执行力。
同样向千亿规模挺进的万科,在战略转型的进程中也面临着类似的问题,英雄所见略同。万科总裁郁亮曾明确地说:我反对大家读执行力的书,《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读,这个有点愚弄下属味道,上级推卸责任让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。
一家知名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上,军人出身的该公司CEO大声跟我说,“我们的员工素质很差,连跟都跟不上,我怎么还能指望他们理解我的战略转型思想还能提出推进建议?”在这位CEO看来,战略是他的事,而执行则是员工的事,员工只需要执行他下达的命令,而大可不必理解为什么。所以他要求员工必读的两本书分别是《把信送给加西亚》和《自动自发》,期望着执行力这样就能建立起来。其结果是,强者愈强,弱者愈弱,从高层到基层的脱节越来越严重。有一位员工就说,我们和CEO的距离就像从月亮到太阳,跟不上啊。
所以在该公司的研讨会上我就顺带提议:为了顺利推进战略转型,企业应该同时提升领导力。这位CEO瞪了我一眼,那种眼神分明是说,“难道你是怀疑我做领导的能力?”我当然明白他的心思,所以就赶紧说,“对于您这样的企业创始者我始终充满敬意,我是建议把您的个人英雄主义转变成整个团队的领导能力。”我转向在座的IBM同事继续跟他说,“在IBM,不仅仅是高层领导,从业务主管直至项目经理和小组负责人都需要持续提升领导力。IBM能够管理上千亿美元的业务,主要是依赖这样的领导力体系。今天,您的公司已经跨过10亿美元的门槛,尽管简单和务实仍然是您管理企业的原则,可是如果不能快速构建适应百亿企业的领导力,您可能会错失中国市场的良机。”不知道CEO是被我说服了,还是不愿意在这方面和我纠缠,反正以后他不再和我讨论如何加强员工执行力的问题了。
其实,受到困扰的不仅仅是高速成长的中国企业,国际知名大公司在战略转型的过程中,同样面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。
索尼前任总裁出井伸之与索尼创始人井深大的女儿是小学同学,所以他大学一毕业就进入了当时名望还不大的索尼。从负责索尼在法国的业务开始,35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他自己的话说,他是第一位不属于创业者群体的经营者,也就是作为职业经理人被提拔上来的。在任职的前期,出井伸之对电子行业的发展趋势做出了准确的判断,其中最著名的论断就是:互联网是降落在商界的一块陨石,许多恐龙型企业将随之消失。他提出了“融合战略”,强调电子产品与娱乐内容同步发展;甚至在1993年索尼就领先苹果公司推出了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。
如此高瞻远瞩的出井伸之为何没能推动索尼的战略转型,而在2005年黯然谢场?
刚上任不久,出井伸之他就拜访了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士纳。面对出井伸之的问题,郭士纳说:“你是土生土长的总裁,所以很难做。我是从外面来的,可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”不幸被郭士纳言中,出井伸之太爱索尼了,以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”,总归没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”,最遗憾的是他始终没有建立起来一个适应索尼新战略的领导团队。
在IBM,郭士纳并非仅仅把IBM踩在脚下,他用了十年时间更新了IBM的领导力体系。IBM的商业领先模型(Business Leadership Model)的核心思想十分清晰,它由三个模块组成:战略、执行、领导力;领导力模块贯穿于战略和执行的全过程。IBM的领导力模型包含十个方面,比如横向思维(Thinking horizontally)、培养员工(Developing IBM people and communities)、协同影响力(Collaborative influence)等。至于说,如何发展领导力,IBM从不奢望在教室中培养出领导力。IBM强调实践和经历,轮岗和在岗辅导都很关键。最重要的可能是,IBM认识到发展下属的领导力是每位领导者的责任,因此提出了“领导发展领导”(Leaders Develop Leaders)这样的一整套领导力发展体系,还有大家所熟知的“长板凳计划”和“金手铐”机制等。
对于那些营业规模已经达到百亿的中国企业而言,或者正待战略转型的企业而言,领导力建设已经是不能“缓缓再说”的事情了,因为没有领导力就没有执行力。
作者简介:白立新,工学博士, IBM(中国)运营战略首席顾问, IBM论坛主要演讲者之一, 负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。
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不少领导对于员工的管理会有“心有余而力不足”的无奈,想要管好员工,就得提升自身的领导力,让你的员工诚服。
领导力是一门艺术,领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异的。黑格尔说过:“世界上没有完全相同的两片叶子”,同样也没有完全相同的两个人,没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。
作为企业的高层领导,该如何进行领导力提升,所谓领导力提升,其实就是做正确事情的力量,随着社会的发展和科技的进步,领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质,从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层,什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。
战略方向明确了,管理体系整合了,领导要做的事情是什么?就是授权。如何高效地授权,如何保障授权之后不乱,也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授,什么权力不该授?授权之后如何监控进程,确保管理者按照权限履行职责,这些都是高层领导需要修炼的。
领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的,领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性,是对人自身的一种升华。
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考评的出发点在于营造一个公平的工作环境,让每个员工都得到公正的回报,所以在制定考核的过程,必须要充分考虑各类员工的工作性质和环境的差异。同时,提高执行力也不能过分强调个人英雄主义而突略团队的力量,要做到因团队的成长带动个人的成长,也要体现个人的成就促进团队的发展。例如:部门的成绩得到了肯定,部门所有人都应该享受到奖励政策,而对于其中个人贡献突出的,应相应给予另外奖励,这样才能树立标杆作用,从而带动集体的执行力提升。
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今天所有老板都希望员工不只是局限于本职工作的完成,希望他们能够为企业想的更多一点,走的更远一点。因为只有这样,企业才可能不断发展。但是首先看看自己是否具备让员工如此的领导力?那么员工喜欢怎么样的领导力?
前几天,在采访一个多年企业高管时,曾经问他一个问题,就是:“你心目中的好领导画像是什么?”对方给我的回答非常笼统,简直就是MBA的教科书。但事实上,因为这个世界没有完美的人,即便完美,因为我们的不完美,我们也未必会认为对方就是心中的好领导。虽然对好领导的指标不尽相同,但是对坏领导的评价,却有很多相似之处。那些动不动在办公室咆哮的,亵渎的,指手画脚的人,这种类型的领导力一定无法有效地创建一个乐于奉献的、委身的团队,而且也愿意为了企业的成长而额外付出。
所以很多人纠结如何激励人,又表达权威。美国生产钢材料的Marlin Steel的总裁Drew Greenblatt最近分享了8个领导力特性,他利用这些让公司连续7年增长,而且1800天内没有安全事故。这些特性从他身上已经证实会让员工更多投入,从此让公司增长。
1.思考《铁窗喋血》。员工喜欢在这样的一个环境中工作,就是他们的主管柔声细语,他们感觉舒适的环境中。在应急事件中,不提高调门并保持平静的人会引人注目,并创建一种有成就感和持久的果效。
2.追求高尚。在通往成为的旅程上,很多次,你的团队会面对选择,就是抄近路,并可能带领团队从一条笔直狭窄的路上,到道德含糊的路上。总是要走一条明确的道德路径。这也设置了一个基调,偶尔的短暂挫折是可以的,只要它保证一个人性情的完整。这也会创建一种文化:惩恶扬善。人们喜欢和诚实的人一起工作。
3.保持透明。直接表达,没有所谓遗漏的谎言。这比你想象的还要少见。在第一个挑战的迹象,尽早分享坏消息或者建设性的批评。别让问题发酵,也不要掩盖。快速清楚地割开伤口,解释为什么你做了你做的事情,继续前进。另一个标准选项就是掩盖问题,这样会在团队中产生不信任,因为精明的手下会想你可能还撒了别的谎言。
4.成功归功于团队。不断表扬你的团队。赢,甚至是小的胜利,都应该触发大量健康的表扬,这些表扬应该是在字面上被修饰的。领导者从不应该拿走功劳,这是属于团队的。
5.失败是领导的错。艾森豪威尔将军非常著名地对“失败”的注解,以防万一美国军队在1944年6月的法国诺曼底打击**不能成功。他为整个团队做了这样的解释。“我们在Cherbourg-Havre区域的登陆不能获得令人满意的据点,我已经撤下了部队。我决定在这个时间点进攻和占据是基于最可靠的信息。海陆空部队都竭尽勇敢,并且全心全力。如果对这次行动有任何可指责的或者错误,都只是我的错。”
6.辅导,不是欺负。指导你的团队去成功。恫吓和挥舞大棍不能激励最佳员工,他们需要建议和技巧。
7.给予自由。雇佣优秀的人,并给他们自由。天才会成功,并且不需要不断投入。如果你对他们微管理,在你的聘用和提拔流程中,你会不得力。
8.快速修复错误。不成功的和表现不佳的员工必须被辅导,以致于成功,或者快速分道扬镳给在这个角色可以成功的人清除道路。那些明星员工会被那些总是出错的同事限制。当领导力不能坚决地修剪那些死树木,优秀员工会变得越来越消极。
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当年,海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化,在负债147万的情况下,不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识,这需要一种领袖魄力与气质。
1、企业能否在持续发展中获得成功,不仅取决于正确的战略、战术,也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢?
如果说战略是方向舵,那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量,它们相辅相成,缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例,我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题,无论多么宏伟的蓝图,还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同,绩效却大不相同,思路不错、做起来就错了,说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题,并且它是一件持续的工程,它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力,一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿,然而,企业的执行力却不是那么容易,须一点一滴地打造与培育,你除了足够地去重视,别无它法。另外,假如要评价企业战略与战术好坏的问题,其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力,或者说是否具备合适的执行人才,否则评价战略与战术的好坏,便失去实质意义。总之,企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓,它是企业发展过程中一切的基础。
2、企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?
多年来对企业执行力的研究与实践发现:好的执行力来源于好的制度,进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力,必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力,但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程,不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标,而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准,也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如,评价一个员工的好坏,不是看它的工作态度有多好,而是看它创造了多少价值,企业只为结果买单,员工靠结果生存,没有为企业创造价值,也就没有结果,那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以,企业执行力强不强,并不是看你工作多努力,也不是看你愿意多加班,而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线,失去价值的贡献,谈论执行就没有任何实际意义。
3、企业领导力决定执行力,执行力保障企业领导力,二者相互推动、相互促进,那么,如何处理好企业领导力与执行力的衔接问题,并真正实现执行力的落实?能否举例说明?
从某种意义上讲,员工的执行力等于管理者的企业领导力,一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面,这些都属企业领导力的重要范畴。同样,企业中许多看起来缺乏执行力的员工,其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分,当然还包括其它诸方面。执行力的落实不在员工,而在管理者的身上。企业领导力越强,执行力就强,企业领导力成就企业的执行力,而企业执行力是评价企业领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育,也不是一朝一夕就能达成。
4、导致企业缺乏执行力的因素有很多,例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的?
员工的执行力问题其实是管理者造成的,除了上述的所说,包括管理者自己的工作。例如,不分健全的管理制度,给了员工找理由与借口的机会,如果员工找理由与借口,那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓,以此提高员工的执行力。另外,战略的本身不具有执行性,领导人在制定的战略目标时,要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配,你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次,布置任务不等于完成工作,需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属,认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时,管理者自身工作也很重要,古人云:己身不正,其令不从;上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒,以身作则;在现代企业里,管理者更应该如此,一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5、执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为,因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么,执行力文化和企业文化之间是什么关系?应该如何让执行力文化能够深入人心?
执行力打造来源企业领导人的第一推动力,有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中,主人公李云龙的一番话印象深刻:“任何一支部队都有自己的传统,传统是什么,传统是一种性格,是一种气质,这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队的灵魂永在!”的确,执行文化来源于公司或团队最高领导。
当年,海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化,在负债147万的情况下,不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识,这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说:“长久以来,我们有一个荒.唐的观念,把产品分为一等品、二等品,甚至还有等外品,好东西卖给外国人,有缺陷的产品出品转内销自己用,难道我们天生就比外国人贱?只配用劣等品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责,难怪人家看不起我们。从今以后,海尔的产品不再分等级了,有缺陷的产品就是废品,让我们把这些废品砸了,只有砸得心里流血,才能长点记性…今天不砸了这些冰箱,明天别人要砸咱们的工厂…!”所以,要想执行文化深入人心,必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质,公司的战略目标方能真正实现。
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当前,经济的市场化、政府的小型化、社会的多元化,以及公民意识的觉醒都在呼唤我国事业单位引进科学的管理理念,提高管理效率。人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视,而作为人力资源管理核心的绩效管理也得到了越来越多的关注,而优秀的绩效管理就是员工自我管理。
生产型企业具有生产环节分工较细、班组较多的组织架构特点,这种架构的特点就决定了管理者在工作中,对人的管理要求较高,作为员工管理的角度来看,管理者普遍希望自己的员工拥有对工作负责、尽心的工作态度;不过很多时候事与愿违,员工不求上进、生产的产品品质不达标、恶意的破坏模型、故意拖延时间效率低下等问事处题,是企业在实际经营的经营中经常会遇到的问题。
更让管理者头疼的是,很多非常明显的问题,而不但员工意识不到,就连相关的班组长也根本不予理会,错误不断的重犯。开会、开处罚单等措施根本无济于事,并且员工根本不吃处罚单这种做法,一线员工的人力紧缺更让员工们变本加厉,甚至动辄以辞职相威胁。
以上问题是生产型企业里常见的问题,人员数量的增加必然会产生以上的问题,经营者应该转变角度来看问题,如下例所示:
[例]洛克菲勒早年去一个自己买下的油田视察,发现油田管理极度混乱,他把管理者叫来一顿臭骂:“为什么我一天就能发现的问题,你们天天都发现不了?”油田经理淡然回答道:“先生,这是您自己的油田。”洛克菲勒五十岁之后,开始致力于让每一个管理者都对“自己的油田”负责!
从洛克菲勒的例子可以看出,企业所有者与员工站的角度不同,因为企业是投资人的,所有的成本、耗材的浪费都会直接影响到投资人的收益,所以会更加关注企业效益,而员工做为被雇佣者,主人翁精神明显缺乏,如果员工认为企业的发展与自己没有太大关系时,往往就会做出与投资人完全相背的举动。
企业在导入正确的绩效机制后,必须有一套配套的管理机制来促进绩效管理的运转,为了避免在运行过程中的考核方与员工造假的情况,导入第三方监管是最为公平的考核方式,由公司主要领导与技术人员组成第三方小组,对考核人员进行定期抽检、结果检查等方式,以确保绩效小组能正确履行责任。
划分事业制、员工计件制等形式都是能有效调动企业效率的方式,中国的美的电器实行了事业权体制,也是将权责利有效分配,为美的的企业持续发展打下了坚定的基础。
让员工为自己的效益负责,可以最大化的激发员工的工作激情,淘汰掉阻碍企业发展的瘦狗类员工;生产型企业如果能选择好自己的正确激励方式,设制好一套有效的机制,可以有效的避免人员臃肿下滋生的各种不良情况,设计好良好的组织架构,导入执行力、规划力强势的人力资源管理部门,可以让企业的激励机制在设计与执行上得到更佳的结果,建议需要进行员工激励系统整的企业,先建立强热执行主导的HR部门。
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员工执行力就是员工能够按质按量、一丝不苟地做好上级交待的工作,衡量的基本标准是提供了上级(客户或公司)满意的结果。那种不能创造价值,不能提供结果的,不是真正的执行力,只是走过程、完任务而已。那么领导者如何提高员工执行力?
当公司有新任务时,部分员工不管三七二十一先就是抱怨,发牢骚:又有新任务呀,这是不是我们部门的事,为什么其他部门不去做。于是,带着情绪去做,敷衍执行,工作就没办法做到位。有一些员工在工作中,就是开头热,在执行过程中,一遇到问题,就开始怀疑领导政策的正确性,认为这个事情做了也没用,还不如不做,就随之发展,领导问起,都是回答做了。
可见,目前执行力的提高是摆在我们面前一个严峻的问题,管理学认为:人总是做你考核、监察的事,而不是你希望他做的事!可见没有监察力就没有执行力!既然提高一线员工的执行力如此的重要,那么,企业又该如何做好该项工作呢?PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。从这个原理中笔者总结出,烟草企业要改善一线员工的执行力情况,必须找出执行力差的原因,对症下药,在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”,那么提高执行力的问题才能得以解决。
海尔的管理精髓之一就是:日事日清,日清日高。在管理过程中,监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控,任何人都可能偷懒,列宁也曾说过“信任固然好,监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结,是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查,有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等,这都能进一步促进执行力的提升。
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员工忠诚度(Employee loyalty)是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。下面小编给大家讲的是领导力决定了员工忠诚度。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。上个世纪末,哈佛商学院的詹姆斯赫斯克特(JamesL.Heskett)、厄尔萨塞(W.EarlSasser)以及雷奇汉(FrederickReichheld)在《服务利润链》(TheServiceProfitChain)一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系,提出了“服务利润链”这一观点:利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。并且指出,员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。
这种观点得到了越来越多实证研究的证实。华信惠悦公司(WatsonWyatt)在全球的研究表明,忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内,其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。
提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值。多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面,殊不知,在上述要素达到平均水准后,保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦不久前在中国地区进行了一项名为WorkChina的调查,结果显示,员工对公司目前的福利的满意度很低(这里的福利指非法定福利),这与多数公司的努力大相径庭。原因在于,公司期望员工的收入更多是以现金形式体现,而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利,结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距,这种差距产生的部分原因也在于,员工认为政府提供的福利不足,希望公司能够加以补偿。
在中国运营的公司福利成本非常高,占员工总薪酬的一半之多。WorkChina提出了在无需大幅增加成本的情况下,提高公司福利的有效方式,即根据公司整体薪酬理念来调整福利;考虑个人新的需求,确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标;考虑改善与员工沟通福利计划的方式,并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。
尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬,但在谈到留在公司的原因时,薪酬的排名就低很多。研究发现,中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时,只有36%的被调查者做出了肯定回答。
可见,极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要,但也只是需要考虑的众多因素之一。也许要留住员工,关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工,但是因为高工资而留在公司的员工,同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司。
赫兹伯格(Herzberg)在研究工作满意度时提出过激励-保健理论(Motivational/Hygienetheory,即M-Htheory)。传统观点认为,满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除,但并不一定会导致员工不满意;同样,令人不满意的因素虽然被去除,也并不一定会导致员工满意。为此,赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。按照这种理论,薪酬就属于“保障因素”,只有在出现问题的时候才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”,并可能导致员工流失。然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足,其他因素就会突显出来。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。在这方面,中国公司的上升空间很大,因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答。企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力(37%)、鼓励员工参与(38%)以及对员工的激励(44%)。只有42%的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为“很好”或“好”。本土员工和外企员工在这方面对公司的评价差异明显,外企员工的评价更为正面。
对于那些经历了巨大变革(重组、裁员、合并/兼并或迅速成长)的公司,其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法。如果员工认为变革管理得很好,他们会更忠诚于公司,否则,员工的忠诚度会大打折扣。
员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西,有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要,因为它是基矗一旦这种基础建立起来,要培育长期忠诚度时,鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等因素就变得更为重要。仅仅建立过去那种“一劳永逸”的人力资源制度将使中国公司失去许多员工的支持。
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薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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公司破产了,员工怎么办?员工的补偿应该是怎样的呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产后员工补偿”,这其中也许就有你需要的。
破产的条件(民诉法第119条、破产法第7条、破产法意见第8条)
(1)企业法人严重亏损;
(2)因严重亏损不能清偿到期债务。
如果提出破产申请的主体是被申请破产的法人的债权人,他只需证明企业法人不能清偿到期债务即可,所谓不能清偿到期债务是指:债务清偿期限已经届满、债权人已要求清偿、债务人明显缺乏清偿能力,债务人停止支付到期债务并呈连续状态,如无相反证据,可推定为不能清偿到期债务。债权人提出破产申请时应当提供关于债务人不能清偿到期债务、债权数额以及有无财产担保(证明有无优先受偿权)的有关证据。
3.管辖
企业法人的破产有企业法人住所地的法院管辖。
4.破产的程序
(1)申请的提出
(2)法院在收到申请后七日内决定是否受理
(3)法院受理申请后十日内通知债务人及已知的债权人,并发出公告。
(4)收到通知的债权人在三十日内、未收到通知的债权人在公告后三个月内向法院申报债权,逾期未申报视为放弃债权。
(5)对债务的人的财产进行清算。
(6)债务清偿。
宣告破产之后财产分配顺序是怎么样的
原则:
①优先清偿破产费用和共益债务的原则②按法定顺序清偿原则
③破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按比例分配原则
④破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按该企业职工的平均工资计算的原则
⑤一次分配和多次分配相结合的原则
⑥除债权人会议另有决议外,破产财产的分配应以货币分配方式进行的原则。
顺序:
①第一顺序,职工债权②第二顺序,社会保险费用和破产人所欠税款③第三顺序,普通破产债权。
破产企业管理层的责任有哪些?
(1) 破产企业在法院受理破产案件前6个月至破产宣告之日的期间内,有藏匿、私分或者无偿转让财产;非正常压价出售财产;对原来没有财产担保的债务提供财产担保;对未到期的债务提前清偿;放弃自己的债权等行为的,对破产企业的法定代表人和直接责任人员给予行政处分,构成犯罪的依法追究刑事责任。
(2) 破产企业的法定代表人对企业破产负主要责任的,给予行政处分,破产企业的上级主管部门对企业破产负主要责任的,对该上级的主管部门的领导人给予行政处分; 破产企业的法定代表人和破产企业的上级主管部门的领导人,因玩忽职守造成企业破产致使国家财产遭受重大损失的,依法刑法追究刑事责任。
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公司申请破产,那么员工应该怎么办才好呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产员工怎么办”,这其中也许就有你需要的。
原则:
①优先清偿破产费用和共益债务的原则②按法定顺序清偿原则
③破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按比例分配原则
④破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按该企业职工的平均工资计算的原则
⑤一次分配和多次分配相结合的原则
⑥除债权人会议另有决议外,破产财产的分配应以货币分配方式进行的原则。
顺序:
①第一顺序,职工债权②第二顺序,社会保险费用和破产人所欠税款③第三顺序,普通破产债权。
破产企业管理层的责任有哪些?
(1) 破产企业在法院受理破产案件前6个月至破产宣告之日的期间内,有藏匿、私分或者无偿转让财产;非正常压价出售财产;对原来没有财产担保的债务提供财产担保;对未到期的债务提前清偿;放弃自己的债权等行为的,对破产企业的法定代表人和直接责任人员给予行政处分,构成犯罪的依法追究刑事责任。
(2) 破产企业的法定代表人对企业破产负主要责任的,给予行政处分,破产企业的上级主管部门对企业破产负主要责任的,对该上级的主管部门的领导人给予行政处分; 破产企业的法定代表人和破产企业的上级主管部门的领导人,因玩忽职守造成企业破产致使国家财产遭受重大损失的,依法刑法追究刑事责任。
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看了“公司破产员工怎么办”
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公司破产,最慌张的莫过于员工了,员工对于公司破产会得到什么补偿吗?一起来看看小编为你带来的“公司破产员工所得赔偿”的相关知识吧。
破产清算的的程序:
一、清算公司财产、制订清算方案
1、调查和清理公司财产。清算组在催告债权人申报债权的同时,应当调查和清理公司的财产。根据债权人的申请和调查清理的情况编制公司资产负债表、财产清单和债权、债务目录。应当指出的是,清算组在编制资产负债表时,不得将公司财产价值低估。
2、制订清算方案。编制公司财务会计报告之后,清算组应当制订清算方案,提出收取债权和清偿债务的具体安排。
3、提交股东会通过或者报主管机关确认。清算方案是公司清算的总方案。因此,股份有限公司的清算组应将清算方案提交股东大会通过。但是,有限责任公司的清算组成员是由股东组成的,所以,无须提交股东会另行通过。将清算方案提交有关主管机关确认的规定,适用于因违法而解散的清算公司。
4、另外,如果公司清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单时,发现公司财产不足清偿债务的,清算组有责任立即向有管辖权的人民法院申请宣告破产。经人民法院裁定宣告破产后,清算组应当将清算事务移交人民法院。
二、了结公司债权、债务
1、处理公司未了结的业务。清算期间,公司不得开展新的经营活动。但是,公司清算组为了清算的目的,有权处理公司尚未了结的业务。
2、收取公司债权。清算组应当及时向公司债务人要求清偿已经到期的公司债权。对于未到期的公司债权,应当尽可能要求债务人提前清偿,如果债务人不同意提前清偿的,清算组可以通过转让债权等方法变相清偿。
3、清偿公司债务。公司清算组通过清理公司财产、编制资产负债表和财产清单之后,确认公司现有的财产和债权大于所欠债务,并且足以偿还公司全部债务时,应当按照法定的顺序向债权人清偿债务。首先,应当支付公司清算费用,包括公司财产的评估、保管、变卖和分配等所需的费用,公告费用,清算组成员的报酬,委托注册会计师、律师的费用,以及诉讼费用等;其次,支付职工工资和劳动保险费用;再次,缴纳所欠税款;最后是偿还其他公司债务。
在清偿公司债务时,应注意以下几点:第一,偿还公司债务,一向没有严格先后、顺序之分,但是,公司财产必须能够清偿公司债务;第二,在催告债术人申报的期限届满前,公司一般不得先行清偿债务;第三,在公司清偿全部公司债务前,不得向公司股东分配公司财产。
三、分配公司剩余财产
公司清偿了全部公司债务之后,如果公司财产还有剩余的,清算组才能够将公司剩余财产分配给股东。根据《公司法》第186条规定,有限责任公司按照各股东的出资比例进行分配;股份有限公司按照各股东持有的股份比例进行分配。取得公司剩余财产的分配权,是公司股东自益权的一项重要内容,是公司股东的基本权利。在分配方式上可采取货币分配、实物分配或者作价分配等形式,其基本要求是:既最大限度保护股东的权益,又体现出平等和公平分配原则。
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公司申请破产,员工在赔偿上有什么标准吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产员工赔偿标准”,这其中也许就有你需要的。
原则:
①优先清偿破产费用和共益债务的原则②按法定顺序清偿原则
③破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按比例分配原则
④破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按该企业职工的平均工资计算的原则
⑤一次分配和多次分配相结合的原则
⑥除债权人会议另有决议外,破产财产的分配应以货币分配方式进行的原则。
顺序:
①第一顺序,职工债权②第二顺序,社会保险费用和破产人所欠税款③第三顺序,普通破产债权。
破产企业管理层的责任有哪些?
(1) 破产企业在法院受理破产案件前6个月至破产宣告之日的期间内,有藏匿、私分或者无偿转让财产;非正常压价出售财产;对原来没有财产担保的债务提供财产担保;对未到期的债务提前清偿;放弃自己的债权等行为的,对破产企业的法定代表人和直接责任人员给予行政处分,构成犯罪的依法追究刑事责任。
(2) 破产企业的法定代表人对企业破产负主要责任的,给予行政处分,破产企业的上级主管部门对企业破产负主要责任的,对该上级的主管部门的领导人给予行政处分; 破产企业的法定代表人和破产企业的上级主管部门的领导人,因玩忽职守造成企业破产致使国家财产遭受重大损失的,依法刑法追究刑事责任。
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公司一旦破产,孕妇员工应该得到怎样的赔偿呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产孕妇员工怎么赔偿”,这其中也许就有你需要的。
【法律依据:《企业破产法》】
第48条:债权人应当在人民法院确定的债权申报期限内向管理人申报债权。债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金,不必申报,由管理人调查后列出清单并予以公示。职工对清单记载有异议的,可以要求管理人更正;管理人不予更正的,职工可以向人民法院提起诉讼。
职工可以获得补偿的范围
根据《企业破产法》劳动者可以得到以下补偿:
1、公司欠劳动者的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用。工资一般应当包括计时工资、计件工资、资金、津贴和补贴,但非劳动报酬性的收入及劳动保护等方面的费用不属于工资范围。如果是公司的高管,工资按照企业的职工平均工资计算。医疗与伤残补助是职工在职期间根据医疗保障制度应当享受的社保待遇或在工作期间因工伤事故所应获得补助。抚恤费用即职工因工伤亡后其家属应享受的抚恤金。
2、公司欠劳动者的应当划入你个人账户的基本养老、医疗保险费用,如果公司资产负债率高,还可以得到其他就当划入社会统筹账户的部分,但从从事破产实务来看,划入社会统筹账户的费用一般得不到(因为社会统筹保险在破产法的清偿顺序是第二位的)。
3、法律及行政法规规定应当支付给劳动者的补偿金。按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》具体包括:因解除劳动合同应当支付的补偿金;克扣、拖延工资应当支付的补偿金;因劳动合同终止应当支付的补偿金;法律、法规规定的其他应当支付的补偿金。上述补偿金应当以法律及行政法规中规定的为限,地方性法规和规章规定的支付给劳动者的补偿金不享有优先受偿的权利。
员工应得收入的支付顺序:
职工的工资和医疗、伤残补助、抚费用,应当划入职工个人帐户的基本养老保险,医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金。
补偿金按工龄计算:
满一年支付一个月工资,不足一年超过6个月按一个月工资计算,低于6个月按半月工资计算,破产财产不足以清偿同一顺序的,按比例分配。根据劳动法,公司倒闭,应按规定给予员工解除合同补偿金,标准为:工作满一年的给一个月补偿金(月平均工资),如果做了十年,应该给十个月补偿金。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议,劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的,用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的,解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。
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公司破产后不能一走了之,还要对员工做出赔偿,一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产员工赔偿”,这其中也许就有你需要的。
一、债务人不能清偿到期债务
当债务人不能清偿到期债务时,法院根据债务人或者债权人的申请,可以裁定宣告债务人破产。当然,如在破产宣告前,第三人为债务人提供足额担保或为债务人清偿全部到期债务的,或者债务人已清偿全部到期债务的,则人民法院应当裁定终结破产程序。
二、债务人请求和解不成立或和解被废止
1、债务人请求和解不成立。法院受理破产案件后,尚未做出破产宣告前,债务人请求和解的,如果法院驳回债务人的和解申请、债务人请求撤回和解、债务人经与债权人会议协商未能达成和解协议、法院裁定不认可和解协议的,应当裁定宣告债务人破产。
2、和解依法废止。法院裁定认可和解协议的,如因债务人的欺诈或者其他违法行为而成立的和解协议,或是债务人不能执行或者不执行和解协议的,法院可以根据债权人、债权人会议、债权人委员会的申请废止和解,或者依职权废止和解,宣布债务人破产。
三、重整程序终止
1、在重整期间,债务人的经营状况和财产状况继续恶化,缺乏挽救的可能性,或者债务人有欺诈、恶意减少债务人财产或者其他显著不利于债权人的行为,或者由于债务人的行为致使管理人无法执行职务,经管理人或者利害关系人请求,人民法院应当裁定终止重整程序,并宣告债务人破产。
2、债务人或者管理人应当自人民法院裁定债务人重整之日起六个月内,同时向人民法院和债权人会议提交重整计划草案。债务人或者管理人未按期提出重整计划草案的,人民法院应当裁定终止重整程序,并宣告债务人破产。
3、重整计划草案未获得通过且未获得批准,或者已通过的重整计划未获得批准的,人民法院应当裁定终止重整程序,并宣告债务人破产。
4、债务人不能执行或者不执行重整计划的,人民法院经管理人或者利害关系人请求,应当裁定终止重整计划的执行,并宣告债务人破产。
《企业破产法》的相关规定:
第二条企业法人不能清偿到期债务,并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的,依照本法规定清理债务。
企业法人有前款规定情形,或者有明显丧失清偿能力可能的,可以依照本法规定进行重整。
第一百零七条人民法院依照本法规定宣告债务人破产的,应当自裁定作出之日起五日内送达债务人和管理人,自裁定作出之日起十日内通知已知债权人,并予以公告。
债务人被宣告破产后,债务人称为破产人,债务人财产称为破产财产,人民法院受理破产申请时对债务人享有的债权称为破产债权。
第一百二十条破产人无财产可供分配的,管理人应当请求人民法院裁定终结破产程序。
管理人在最后分配完结后,应当及时向人民法院提交破产财产分配报告,并提请人民法院裁定终结破产程序。
人民法院应当自收到管理人终结破产程序的请求之日起十五日内作出是否终结破产程序的裁定。裁定终结的,应当予以公告。
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企业破产了,员工如何获得补偿?企业应该如何补偿员工?读文网小编为你带来了“企业破产员工的补偿”,一起来学习吧!
一、企业外部原因
1、市场需求状况发生变化,造成企业产品滞销、生产滑坡。
2、企业负责人事业心、责任心不强,财务制度不严,帐目管理混乱。
在破产企业中,不同程度地存在财务人员更换频繁,只换人不交帐,账目无连续性;财务制度执行不力,收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足,企业不能正常运转。
尤其是国家紧缩银根的时候,企业无法从银行借到资金,又没有其他资金融通渠道,导致企业无法正常生产,再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润,降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误。
在没有认真进行可行性调查研究的情况下,盲目扩大再生产或新上项目投资,造成企业经营负担过重,使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
二、企业内部原因:
1、负债经营。
负债经营是企业通过合法途径,有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动,其目的是为扩大企业规模,促进企业的进一步发展,而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资,是企业造血理财的主要功能,是企业维持正常运转的前提条件,是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑,运用得好,能使企业迅速筹集所需资金,降低经营成本,减少税负支出,获得财务杠杆利益等等;运用得不好,则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理,以及对债务资金使用不当,也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息,而且还要按约定条件偿还本金,无财务弹性可言,对企业是一项固定的财务负担,一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时,企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险。
风险是一个与损失相关联的概念,是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
三、其它因素:
除以上几种主要因素,公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先,公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营,有效地分散经营风险,破产概率较低。因此,大公司具备更高的负债能力,而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次,企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险,相应减少负债能力;
再次,当一家公司处于破产状态时,生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本,一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产,公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务,所以独特性与负债规模相关;
最后,一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志,盈利能力较高的企业享有高的信誉,因此容易从债权人处筹措到所需的资金,而盈利能力较低的企业则信誉较低,负债规模就要受到限制。导致财务危机,甚至破产倒闭。
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对销售代表来说,销售学知识无疑是必须掌握的,没有学问作为根基的销售,只能视为投机,无法真正体验销售的妙趣。做好销售就一定要制定工作计划来安排,那么下面是读文网小编整理的销售员工作计划,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
(一)进一步贯彻监管文件精神,以身作则,维护保险市场秩序。
(二)进一步强化自律职能,努力营造公平理性的市场竞争环境。
1、加强营销人员的管理,促进营销人员的有序流动,规范各公司的增员行为。
2、加强与交警部门的沟通协调,加大轻微道路交通事故快速理赔的宣传引导力度,健全和完善快速理赔中心的各项机制,使之尽快正常运行。
3、发挥行业自律作用,加大监督力度。继续维护市场秩序问题,遏制恶性竞争。
4、进一步加强诚信建设。继续抓好《保险从业人员行为准则》的贯彻落实工作,进一步增强保险公司和从业人员诚信经营、诚信服务的自觉性,坚定保险消费对保险业的信心。
5、进一步有效提升保险整体社会形象。组织开展形式多样的保险宣传活动,倡导保险服务文化,增强服务意识,同时还要进一步加大对保险行业协会自身的宣传力度,提高在社会上的知名度,这样协会才能更好地为社会、为行业、为保户服务,才能更好地维护行业的利益、消费者的利益。
6、进一步加强协会的内部管理。加强对协会专职工作人员的业务能力培训,以更好地服务会员公司;加强对各项内部规章制度以及廉政制度的执行和监督检查力度,提升协会各方面的综合素质;加强会员公司之间的沟通联系,维护协会大家庭的团结与和谐。#p#副标题#e#
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