为您找到与员工激励与薪酬设计相关的共200个结果:
激励机制历来都为各位管理思想家所重视,古往今来,无论是东方还是西方,众多的管理学家都针对不同的管理模式提出了不同的激励理念。激励机制在人力资源管理过程中的作用是不容置疑的,那么企业利用薪酬如何设计激励机制?
但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?
于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文,您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
浏览量:4
下载量:0
时间:
薪酬模式的设计是薪酬体系设计的核心模块之一。如何针对不同行业、不同企业、不同岗位业务自身的差异和特点,进行薪酬模式的选择和设计,对薪酬体系设计具有重要的意思。设计一个科学的薪酬模式,会将薪酬的激励效用充分发挥,从而保障组织绩效的达成。
本文将对薪酬模式的选择和设计进行讨论:
1、年薪制
(1)适用对象:核心管理人员,包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。
(2)工资结构:年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金
(3)模式优点:其一,薪酬与公司的整体效益直接挂钩,将公司的发展与个人的回报进行捆绑,充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二,将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连,促进了资源、权利等的效用最大化,有利于公司年度绩效的提升。
(4)模式缺点:与年度公司业绩密切相关,容易导致高管的短期行为,缺乏对企业长期受益的有效激励。
2、岗位绩效工资制
(1)适用对象:中层管理人员,财务管理、品质、采购、生产等职能管理序列岗位。
(2)工资结构:收入=岗位工资+绩效工资
(3)模式优点:其一,薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现,岗位工资较为固定,其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求,而且有很好的保健功效,增加了员工的稳定感和安全感。其二,绩效工资能激励员工对工作目标的达成,在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。
(4)模式缺点:其一,需要有一套科学的岗位价值评估体系对不同类型的岗位进行价值评价。其二,相对较为稳定的岗位工资部分,会削弱绩效工资的激励效果,对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足,对于绩效平庸的员工压力也相对较弱,需要通过其它方式进行调和。
3、项目工资制
(1)适用对象:按照项目制方式工作的岗位。
(2)工资结构:收入=技能工资+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资
(3)模式优点:其一,技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素,有利于吸引该领域的优秀的人才。其二,按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升项目团队的整体合作和工作效率,促使项目目标的达成具有较好的激励效果。
(4)模式缺点:不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度,需要建立完善和科学的项目评价和管理体系,才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。
(5)绩效工资的运用:绩效工资在这里作为备选结构,主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的项目差异性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广,概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大,周期较长,规模较大和间歇周期较短项目的公司,其从事这类项目工作的岗位,可以不设置绩效工资;反之,从事周期短,项目小和间歇周期长项目的岗位,常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作,为了充分利用人力资源,提高组织的人均生产效率,是需要考虑设计绩效工资的。
4、计件(时)工资制
(1)适用对象:生产操作序列岗位。
(2)工资结构:收入=计件(时)工资+加班工资
(3)模式优点:与工作业绩密切挂钩,易于量化,对于生产操作岗位有较好的激励效果。
(4)模式缺点:对企业的生产管理水平有一定的要求,生产基础资料要完善,能够进行企业所有工序的生产工时定额。
5、业绩提成制
(1)适用对象:销售序列岗位。
(2)工资结构:收入=底薪+销售提成奖金
销售提成奖金=销售提成基数×提成比例
(3)模式优点:其一,底薪很低,起到保障作用,最小化了人工成本。其二,销售提成奖金力度很大,工资弹性很大,对业绩激励效果十分显著。
(4)模式缺点:其一,这种模式针对性很强,具有浓烈的企业的特性,普遍性较差,在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二,因为弹性很大,员工的业绩压力较大。
总的来说,每种薪酬模式和其适用对象基本都遵循以上设计的原则。但是薪酬不是万能的,它不可能完全实现激励的作用,还要辅助其它的管理手段。比如说:高管可以配合适用股权激励等长期激励方式;核心骨干人员可以设计职业发展通道进行激励;基层员工可以采用轮岗等方式不断提高其技能,促进个人发展以实现激励效果等等,而这些又和企业的实际状况和市场环境有密切的关系。因此,在薪酬模式的设计中,一定要结合实际状况,进行灵活的运用,才能达到科学构建薪酬管理体系的目标。
浏览量:2
下载量:0
时间:
薪酬管理理念越来越受到企业的重视,科学、合理地薪酬制度将会对职工的工作积极性起到激励作用,对企业人力资源管理的成效乃至整体绩效产生长远影响。那么薪酬管理如何有效激励员工?
随着业务的迅速发展,企业为了更好地留住关键职位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多优秀人才的加入,采取了一系列的方式方法,其中最重要的一项是规范化的薪酬体系,薪酬激励是目前多数企业中,最重要也是最有效的激励手段,因此薪酬管理在企业中有着非常重要的意义。薪酬管理的好坏,往往不在于薪酬水平的高低,而取决于薪酬的支付是否恰当地满足员工的需求,从而吸引并留得住员工,并使其发挥最大潜能的为企业做贡献。
薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。薪酬作为分配价值形式之一,对内具有公平性,对外具有竞争力。薪酬问题是企业管理中较敏感的话题,因为它不但涉及到员工的切身利益,也是员工自我价值的较直观体现,更是企业对员工价值认可程度的一种表现形式。
薪酬管理的目标是吸引、留住及激励优秀的员工更好地实现企业的各项目标,为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;针对企业的行业特点,使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;体现企业的人力资源策略,关注价值实现,建立高效的薪酬管理体系;科学合理的薪酬管理制度,不仅能有效激发员工的工作积极性,还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才。
从企业管理者的角度出发,关注的是企业付出的薪酬对员工积极性、企业人工成本及效益产出的现实影响,现有的薪酬能否帮助其维持一支可靠的下属员工队伍。而作为普通的企业员工角度来看,更多的聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。那么一个高效的薪酬管理体系的建立,应该注意哪些方面呢?
让薪酬动起来,是充分挖掘其激励作用的最重要手段。企业薪酬支付要与业绩联动,这种联动,主要从两方面来体现:员工个人薪酬与公司整体的收入、利润等关键业绩指标联动,从而激励员工个人关注公司业绩的达成;其次是员工个人的薪酬发放根据业绩完成情况调节,个人的工资调整,由个人总体业绩水平来决定,从而真正体现“干多干少不一样,干好干坏不一样”,有效引导员工建立一种个人拿多少工资由自己说了算,由个人的业绩说了算的意识。
在薪酬的构成中,学历和资历的因素应该逐渐淡化,更需要强调的是业绩。加薪是保持企业竞争力的重要手段,但是必须清楚地了解市场薪酬水平,并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要,但是如果不能提供给员工足够的发展空间,仍然会造成人才的流失,因此企业管理也应注重在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面,而不是把目光完全放在薪酬方面。从而全面有效的激发员工的工作积极性,并在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才,从而推动企业的快速发展。
浏览量:2
下载量:0
时间:
A企业是某市的明星企业,企业效益、利润都位于当地先进水平,薪酬总体水平在当地也很有竞争力,但令企业管理者头痛的是,薪酬却一直是人员抱怨的目标,人员薪酬满意度并不高,骨干人员不断流失,超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。
根据与企业各级人员的深入交流,我们达成了共识:薪酬不是每个人都理所当然应得的福利,它是每个人的价值体现,是通过工作付出才能获得的回报。因此,薪酬设计要发挥其激励作用,淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜,要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整,同时,薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先,关键职位具有竞争性
根据市场调查,我们提出了该企业薪酬的调整方向:关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐,普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升,保持市场的竞争力;普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力,体现了激励性,留住企业需要的人才;同时又有效了控制了人工成本,因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数,总体调整下来,薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估,对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估,在职位评估中,我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估,并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整,确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后,各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然,同时,职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估,高中低层的职位价值分数明显的拉开了,而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位,尤其是技术职位,要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬,让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查,我们设计了宽带薪酬:把该企业工资分为十级十档,一职多级,一级多等,等级代表了职位的价值差异,档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样,薪酬告别了过去的单纯点值,形成了一个宽带区间,每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高,区间值就越大,而且上下级区间薪酬有部分重叠,人员工作出色,就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高,因此,他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高,这样,技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬,这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资,干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值,但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联,我们把宽带薪酬的结构进行了调整,薪酬主要部分是工资,另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分,静态工资主要起保健作用,保障人员的日常基本生活;动态工资主要起激励作用,它与员工的绩效考评结果挂钩,随绩效变化而不同,这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是:职位担任的责任越大,动态工资就越大,这样,高层的动态工资部分肯定要大于基层;职位工作业绩与个人努力关联性越大,工资浮动就越大,如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门,他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位,如财务。
这样,动态工资与责任大小与努力程度挂钩,更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度,体现了多劳多得,同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人,没有贡献,拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。
而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用,更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力,薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
浏览量:2
下载量:0
时间:
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
浏览量:3
下载量:0
时间:
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
市场经济条件下,中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬,能够有效保留核心人力资源,充分发挥其在企业中的积极性和创造性,提高企业运营的稳健性和持续性。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
浏览量:2
下载量:0
时间:
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
浏览量:3
下载量:0
时间:
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的员工薪酬管理制度11分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫,只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦,比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看,对于管理类、事务类以及生产类的员工来说,以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是,需要指出的一点是,即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中,在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中,作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位,不如说是行政级别或者是人员类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说,很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大,你可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明,不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式,可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下,企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案,而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法,已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准,并定期进行评价和重新评价,这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。
当前,在我国许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
以上就是读文网小编为大家提供的员工薪酬管理制度,希望能对大家有所帮助
看了“员工薪酬管理制度”
浏览量:4
下载量:0
时间:
绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化,读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义:
持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力;
2、 增强员工的自尊心;
3、 使管理者对下属有更深入的了解;
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;
5、 强化员工的自我认知和自我开发;
6、 使管理活动更加公平和适宜;
7、 使组织目标更加清晰;
8、 使员工更加胜任;
9、 使组织能更好地免受法律诉讼;
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率;
2、 使用错误的或者带有误导性的信息;
3、 损伤员工的自尊心;
4、 浪费时间和金钱;
5、 损害人际关系;
6、 削弱完成工作任务的动力;
7、 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;
8、 增加遭遇诉讼的风险;
9、 对管理层资源产生不合理的需求;
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;
11、 产生偏见;
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似,短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过,这种奖励不会导致基本薪资的增加,它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此,短期奖励是一种一次性的支付,正因为如此,它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于,短期奖励的标准是事先确定的。相反,在绩效加薪时,在大多数情况下,加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效,而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是,员工个人愿意对组织的未来成功进行投资,而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时,组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中,还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的,它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的:告知员工他们的表现如何,并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的:使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的:为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的:收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。
【①完善管理职能,监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理,使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效,都应当提供反馈。
3、 实用性
可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导,让他们指导组织对他们的期望是什么,同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果,因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议,以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价,同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程,而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的,并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序,以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。
七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者:
1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;
2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;
绩效管理为薪酬管理提供信息。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理与薪酬设计,希望大家能够喜欢!
看了“绩效管理与薪酬设计”
浏览量:4
下载量:0
时间:
当你问员工们是什么让工作变得有吸引力,名列第一的因素通常不是钱,而是上级对他们工作的赞赏和认同。来看看下面读文网小编为你带来的111111111吧,这其中也许就有你需要的。
七种做不大的公司:
1、格局小的企业
1999年2月,牛根生对孙先红说:我给你100万的宣传费,对谁也不要说。先红问:为什么不能说?牛说:现在总共筹到300万,拿出100万做广告,我怕大家知道后接受不了。我就要一个效果:一夜之间,让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上,一觉醒来,人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告,上面高书金色大字:蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌!
但在现实中,许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘,乐于小打小闹,希望以小的投入来获得大的回报,从没想过以大的投入来换取更大的回报。这实际上就是一种格局。格局小的老板,想的永远是自己,希望从一颗鸡蛋中吃出黄金;而格局大的老板,则能着眼于未来,在大环境中定义自己的事。
2、心态小的企业
俗话说:善弈者谋势,不善弈者谋子。
许多企业之所以做不大,就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略,有了战略,路再长,总有一天会走到;没有战略,走得越猛,死得越早。置战略需求于不顾,希望用1分钱换来100元的效果的主,很难走出穷的境界,因为占便宜本身就代表没有境界。死抠一城一池,是活三年的企业,因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的,是活三月的企业,因为它不低头看地。不看天,山雨欲来浑然不觉,要被洪水淹死;不看地,夜半悬崖大步流星,要被群山淹没。
3、短视的企业
立竿见影、刀下见菜,是大多数老板的想法,当然这也没有错,因为解决目前的生存问题是第一位的。但是,生存问题属于战术问题,而发展问题属于战略问题,解决生存问题必须刀下见菜,但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。现实中,很多老板都有短视心态,以为整一个亮点马上就能换回巨大的效益,于是一个活动搞下去或一期广告投下去看到没什么效果就马上停止。
其实这种想法并不正确,因为品牌对于企业而言是一个长期工程和系统工程,既要有独特的个性,又需要系统的提炼及提升;对于客户而言,品牌又是一种认知识别和体验识别,他们需要你能记住你的特别理由,因此也就需要你在诉求点上要坚持深入。
4、缺外脑的企业
曾有人说过这样一句话:在中国,资源第一位,机遇第二位,能力第三位,学历第四位,不少老板比别人做得成功,就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。而很多老板之所以做不大,原因就在于他缺少足够的社会资源,单打独斗当然也就孤掌难鸣。
说到社会资源,很多人都会想到领导支持这个词语,其实这并不全面,向领导、职能部门传递企业的正面信息,获得政策范围内的支持,这只属于整合营销传播的一个方面。除了官方资源以外,能帮你快速解决一定融资困难的亲友资源,能为你迅速带来人才的人力推介资源,能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等,这些资源都会对你的发展壮大起着重要的作用。这些都是企业的外脑。想想看,那些做得成功的大企业,又有多少企业没有外脑、没有顾问呢?
5、缺内脑的企业
一个好汉三个帮,如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵,老板再厉害,也难以成事。许多企业就面临同样的问题:优秀的人招不来,有出息的人留不住,剩下的看谁谁不顺眼,为什么会这样呢?员工愿不愿加盟公司、能加盟多久,与薪酬福利、团队氛围、学习提升、办事机制,成就感,归属感、生活现状等各种因素紧密相连。
目前,大多数的企业,薪酬福利都差不多,关键问题是:老板只看重行政管理与业绩,只关注你今天卖了多少、有没有迟到早退,至于思想管理、技能管理、状态管理与团队氛围管理,老板根本就没有这个意识,最后员工技能得不到提升,思想得不到引导,越干越没劲,只好走人了事。管理的表面化,最终导致员工素质同质化,做不大也就在情理之中了。
6、用金扁担挑粪的企业
从前有个小伙子,祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜,从小习惯了这年复一年的活。一天,他去菜地的路上在一棵大树下歇脚,坐在挑粪扁担上,远眺村里大财主的那幢豪华楼房,心里突然有个梦想:有一天我要是像他那么有钱,我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。用金扁担挑粪虽然有了财富有了金子,但是挑粪的思维还是没有改变,因为他已经习惯了那种操作手法。
很多企业看到别人有了驰名商标就马上去申请一个驰名商标,看到别人开了一个自助火锅生意不错,于是就立马也开一个。有了这些金蛋蛋以后,马上把它做成一根金扁担挑着以前的大便继续前进。
7、需要预约的企业
中国的小老板令人感动和尊敬,在我看来,哪怕是开小饭馆的小老板,也功德无量,令人尊敬,因为他们为社会提供了更多的就业岗位,贡献了更多的税收,开发了更多的技术。他们多数才华横溢、精明能干、出身草根、白手起家,其赤手空拳打天下的勇气让人佩服。
他们在资金与技术贫瘠的土壤中扎根,在不利政策环境中破土,在外资、合资品牌丛林中成长,生命的顽强与坚韧让人感慨与惊叹。他们热情而富有理想,为了实现百年老店的梦想,很多人起得比鸡还要早,睡得比狗还要晚。
企业最大的瓶颈是资金!然而,在你没有实力之前要想获得金融支持,干过企业的人都深有体会,最缺德的机构莫过于银行,他们向来都是雨天收伞!在尊敬与感动之余,又难免有点儿心酸与不安。因为很多小老板都患上了这样的毛病:事业不大架子大、老板不大脾气大,自以为是,傲气十足,结果很多的机会就在这种需要预约的情况下丧失了。
接下来问问你自己:
1、每天你忙东忙西忙上忙下忙左忙右忙里忙外,忙到最后你虽然赚了点钱,但你永远没有时间与自由。你何时才能享受企业越强大,你越轻松?你何时才能享受你离企业越远,企业越壮大?
2、何时才能享受你做的越少却赚钱越多?何时才能让团队进一步,而你身为老板退一步?我可以跟你肯定一件事:如果你不解决,不跨过,你的企业永远只是一家三流的小企业!你身为老板绝对只是一个大业务员,大管家,超级员工。你还想这样下去多久?这样下去会有怎样的后果?真正的老板需要的是全局的系统思维能力,不但要学会如何赚钱、更要学会如何分钱,更重要的是要学会如何把钱收回来!任何一个人只要会学了这三点,就可以在商场上立足,并持续的为自己源源不断赚取财富!
这十种老板的生意做不大:
据一些管理学家的最新研究,发现有十种老板,由于各方面的制约,是很难将生意做大的。
第一种:没有大梦想的老板
理由:不想做出大成就的老板,安于现状,对竞争没有充分的认识,对机会不敏感。商界往往是大野心的老板做成了大公司,安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或换行。
第二种:没有创业规划的老板
理由:这种老板不善于对自己的事业做中长期规划,往往在经营中浪费很多的资源,或者让人才流失,或者让资源闲置,所以他们的经营成本很高。
第三种:不重视人才的老板
理由:对任何公司而言,人才比资金比资产都重要,有了人才才可以做想做的事,没有人才一切免谈。老板最能干的公司往往都做不大,老板不太能干的公司,往往能做得很大。刘邦和项羽就是最好的例子,刘邦不能干,所以他重用萧、韩、张三杰,项羽很能干,所以手下能人都留不住,都跑到刘邦那去了。
第四种:完全自己摸索,从不向明师请教的老板
理由:完全自己摸索的老板,在经营中就会要用很多的失败做代价,走了很多的弯路。从而造成要么信心不足,要么资源被浪费后没有创业资金,要么就是视野很小,看不到机会和危机。善于向明师请教的人,总可以少走一些弯路。因为他站在别人的肩膀上,所以能看得更远!
第五种:观念保守思维不开放的老板
理由:看看中国发展的轨迹,越是开放的地方,越是发展得快,越是观念落后的地方,越是贫穷。思维不开放的老板,总是自己拒绝了很多的发展机会!
第六种:恃己之能从不学习的老板
理由:经常参加各种培训的老板,都是一些取得成就的老板;从不参加培训的老板,肯定公司业绩不良。为什么?不学习观念就要落后,思维就要保守。
第七种:畏首畏尾顾虑太多的老板
理由:风险与机会是均等的,从不敢冒险的老板,肯定是要失去很多机会的。世界上的两大公司,都是在风险的浪尖上走过来的。果敢的企业家总是这样想“万一我不做万一我不投资丧失了机会怎么办”,他们想的是“万一成功了”;有些老板总是这样想“万一我做了万一我投资了失败了怎么办”,他们想的是“万一失败了”,所以不做就没有失败,但更没有机会成功!
第八种:心思太细专做小事的老板
理由:把时间都花在小事上的老板,根本就没有时间来考虑公司发展的大事。有些老板,充其量只是自己的业务员,因为他的主要精力都用在跑业务上;有些老板是救火队员,哪里有问题就上哪里,却从不考虑如何才能不出问题。这些老板都很累,业绩却不良;反过来看,那些只专注于公司发展大事的老板,把小事放心地交给员工做,员工既有了用武之地,就会长期留下来,老板自己反而很轻松。
第九种:埋头经营从不做宣传的老板
理由:营销就是做广告,越是多做广告越是会做宣传的老板,公司就会发展得快,业务就会做得多,连少林寺都要用宣传来推广自己,否则它哪有那么多的香客和门徒?埋头经营的老板还在满足自己的客户量还可以的时候,却不知已经有人做宣传占领了更大的市场份额!
第十种:贪图小利不讲诚信的老板
理由:讲诚信是需要付出代价的,往往代价很高;但往往也因此带来了自己长期发展的各种机会;不讲诚信,看似代价很低,暂时占了很多便宜,却不知付出的代价更高,丧失了更多的发展机会。做了很多年还没有发展起来的老板,肯定遵守诚信不够!
以上就是读文网小编为大家提供的111111111,希望大家能够喜欢!
看了“111111111”
浏览量:2
下载量:0
时间:
有时候,一个简单的正能量小故事,却足以给人意味深长的生命启示。 看完这七个职场励志小故事,是不是满满的正能量。以下读文网小编整理了七个职场正能量小故事,以供大家参考。
有一个叫史蒂文斯的中年男人在一家公司里当程序员,他已经在这家软件公司里干了8年。然而,就在这一年,公司倒闭了。这时,史蒂文斯的第三个儿子刚刚降生,巨大的经济压力使他喘不过气来。
于是,史蒂文斯开始了漫长的找工作生涯。然而一个月过去了,他一无所获。一天,史蒂文斯在报上看到一家软件公司要招聘程序员,待遇非常好。他立刻赶到公司,准备参加应聘。应聘的人数实在太多了,竞争将会异常激烈。经过简单交谈,公司通知他一个星期后参加笔试。在笔试中,史蒂文斯再次轻松过关,剩下的只有两天后的面试了。
然而,在这最后一关中,史蒂文斯没被选项中。不过史蒂文斯并没有怨恨,而是给这家公司写了封信,以表感谢之情。信中这样写道:“感谢贵公司花费人力、物力,为我提供了笔试、面试的机会。虽然我落聘了,但通过应聘使我大长见识,获益匪浅。”
那家公司收到回信后,无不为这样的一封信而感动,最后总裁也知道了这件事情。3个月后,新年来临,史蒂文斯收一张精美的新年贺卡,上面写着:尊敬的史蒂文斯先生,如果您愿意,请和我们共度新年,贺卡是他上次应聘的公司寄来的。原来,公司又出现了空缺,他们第一个就想到了史蒂文斯。
史蒂文斯应聘的这家公司就是美国著名的微软公司,而十几年后,史蒂文斯凭着出色的业绩,一直做到了公司的副总裁。
用一生的时间来磨一面镜子,这种“蠢事”恐怕很少有人愿意做。然而在荷兰,有一个刚初中毕业的青年,在一个小镇里做镇政府的门卫工作。
那时,门卫的工作是比较清闲的。于是,青年为了打发为余的时间,养成了打磨镜片的爱好。青年非常专注和细致,多年来的打磨生涯使他的技术已经超过专业技师,他磨出的复合镜片的放大倍数,比他们的都要高。
就这样,青年锲而不舍地磨了六十年镜片,也因此让他发现了当时科技尚未知晓的另一个广阔的世界——微生物世界。他制造的放大透镜以及简单的显微镜,形式很多;透镜的材料有玻璃、宝石、钻石等。他一生磨制了400多个透镜,其放大率竟达270倍。1674年他开始观察细菌和原生动物,即他所谓的“非常微小的动物”。1677年他首次描述了昆虫、狗和人的精子。1684年他准确地描述了红细胞,证明马尔皮基推测的毛细血管是真实存在的。1702年他指出在所有露天积水中都可以找到微生物。他追踪观察了许多低等动物和昆虫的生活史,证明它们都自卵孵出,并经历了幼虫等阶段,而不是从沙子、河泥或露水中自然发生的。
这个青年就是科学史上鼎鼎大名的、活了90岁的荷兰科学家万﹒列文虎克。
20多年前,一位知名企业的总经理想要招聘一名助理。这对于刚刚走出校门的青年们来说是一个非常好的机会,所以一时间,应征者云集。经过严格的初选、复试、面试,总经理最终挑中了一个毫无经验的青年。
副总经理对于他的决定有些不理解,于是问他:“那个青年胜在哪里呢?他既没带一封介绍信,也没受任何人的推荐,而且毫无经验。”
总经理告诉他:“的确,他没带来介绍信,刚刚从大学毕业,一点经验也没有。但他有很多东西更可贵。他进来的时候在门口蹭掉了脚下带的土,进门后又随手关上了门,这说明他做事小心仔细。当看到那位身体上有些残疾的面试者时,他立即起身让座,表明他心地善良、体贴别人。进了办公室他先脱去帽子,回答我提出的问题时也是干脆果断,证明他既懂礼貌又有教养。”
总经理顿了顿,接着说:“面试之前,我在地板上扔了本书,其他所有人都从书上迈了过去,而这个青年却把它捡起来了,并放回桌子上;当我和他交谈时,我发现他衣着整洁,头发梳得整整齐齐,指甲修得干干净净。在我看来,这些细节就是最好的介绍信,这些修养是一个人最最要的品牌形象。”
职场正能量小故事4:坚持到最后才是胜利
一个青年刚刚大学毕业,凭借着自己的能力,他找到了一份人人羡慕的高薪工作,在一个海上油田钻井队里做技术员。
工作的第一天,领班要求青年在限定的时间内登上几十米高的钻井架,把一个包装好的漂亮盒子拿给在井架顶层的主管。
青年对这第一个任务信心百倍,他拿着盒子,快步登上狭窄的舷梯,登舷梯是十分累人的,当青年气喘吁吁、满头大汗地登上顶层,把盒子交给主管时,主管只在盒子上面签下自己的名字,又让他送回去。于是,青年按照吩咐又快步走下舷梯,把盒子交给领班,而领班也是同样在盒子上面签下自己的名字,让他再次送给主管。
青年此时有些耐烦了,他觉得这项工作一点意义也没有。可是领导的命令不得不执行,于是青年又转身登上舷梯。当他第二次登上井架的顶层时,已经浑身是汗,两条腿抖得厉害。主管和上次一样,只是在盒子上签下名字,又让他把盒子送下去。年轻人擦了擦脸上的汗水,转身走下舷梯,把盒子送下来,然而,领班还是在签完字以后让他再送上去。
青年有些生气了,他觉得主管和领班是在跟他开玩笑。他长长地叹了一口气,尽力忍着不发作,擦了擦满脸的汗水,抬头看着那已经爬上爬下了数次的舷梯,拿起盒子,步履艰难地往上爬。当他上到顶层时,浑身上下都被汗水浸透了,汗水顺着脸颊往下淌。他第三次把盒子递给主管,主管看着他慢条斯理地说:“请你把盒子打开。”
青年于是打开了盒子——里面竟然是两个玻璃罐:一罐是咖啡,另一罐是咖啡伴侣。年轻人终于无法克制心头的怒火,把愤怒的目光射向主管。主管接着对他说:“请你把咖啡冲上。”这时,青年将所有的愤怒和不满全部发泄了出来,他“啪”地一声把盒子扔在地上,大声地说:“我不干了!”
此时,主管摇了摇头,对青年说:“很遗憾,如果你再忍耐一下,你就可以通过这个考验了。刚才我们所做的是一种‘承受极限训练’,因为我们在海上作业,随时会遇到危险,这就要求队员们有极强的承受力,承受各种危险的考验,只有这样才能成功地完成海上作业任务。你已经通过了前面三次,只差最后一关,你没有喝到自己冲的胜利的咖啡。因此,对不起,您不能在这里工作了。”
职场正能量小故事5:勤苦才是大智慧
有两个年轻人同在一家车行里工作,两个人关系很好,以兄弟相称。他们在这家车行已经做了两年了,每天除了修理汽车外什么也没有。哥哥总不肯闲着,他一会儿扫地,一会儿擦玻璃,有时还帮助别人干活儿。弟弟却不这么勤快,没有急活儿的时候他总是懒洋洋地躺着。
一天,车行里来了一位中年主顾,他说汽车出了点毛病,让他们给修理一下。弟弟刚刚吃完饭,正在休息呢,哪里肯干活。于是,哥哥走了过去,把弟弟手中的抹布接过来,给汽车做了检查。车子没什么大问题,就是很长时间没修养过了,于是他对那位先生说:“您放心地交给我吧,车子明天一定能修好。”
客人听到这话,放心地走了。哥哥一刻不停地忙了起来,他不但修理好了汽车的毛病,还把汽车里里外外擦得一尘不染。这时,躺在一旁的弟弟嘲笑他说:“老兄,别太傻了,不该干的活儿也干了,那么勤快有什么用!”
哥哥却笑了笑说:“反正我也没事做,擦擦车我并没有受损失呀,等明天顾客来取车时看到车子焕然一新心里一定很高兴。”
第二天,那个顾客来取车了,他看到修好的汽车后非常吃惊,连声感谢修车的哥哥,并对他说:“我是一个大公司的董事长,你为我修车的这种勤快、细致、周到的精神,使我深受感动。我认为你是一个优秀的人,你愿意到我的公司去工作吗?”
哥哥的命运从此发生了改变,不久,经过努力他当上了这个公司的部门经理;而弟弟却仍然在车行里做着他觉得枯燥的工作。
美国福特公司是全世界都家喻户晓的知名汽车公司,它不仅使美国汽车产业在世界独占鳌头,甚至改变了整个美国的国民经济状况。然而,谁又能想到该奇迹的创造者福特当初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的动作呢?
刚刚从大学毕业的福特,曾经到一家汽车公司应聘,一起参加应聘的几个人学历都比他高,福特面试成功的机率很小。当福特敲门走进董事长办公室的时候,发现门口地上有一团纸,他很自然地弯腰把它捡了起来,然后扔进了垃圾篓里。
当福特刚刚坐下,准备把之前准备好的自我介绍向公司董事长说出的时候,董事长就发出了邀请:“很好,福特先生,你很棒,你已经被我们录用了。”此时的福特当然不知道这个令他无法相信的录用通知竟是源于他那个不经意的动作。而此后,福特的表现也并没有让董事长失望,甚至最终将公司改名,让福特汽车闻名全世界。
福特的成功看上去很偶然,但实际上却是必然的,他下意识的动作是习惯、品质和修为的体现,而这种习惯的养成却来源于他们的积极态度,正如心理学家威廉﹒詹姆士所说:“播下一个行动,你将收获一种习惯;播下一种习惯,你将收获一种性格;播下一种性格,你将收获一种命运。”
一家规模很大的公司正在招聘副经理一职,经过初试,他们从简历里选中了3位优秀的青年进行面试,最终选定一个。最后的面试由总经理亲自把关:面试的方式是跟三位应聘者逐个进行交谈。
面试之前,总经理特意让秘书把为应聘者准备的椅子拿到了外面。
第一位应聘者沉稳得走了进来,他是经验最为丰富的。总经理轻声对他说:“你好,请坐。” 应聘者看着自己周围,发现并没有椅子,充满笑意的脸上立即现出了些许茫然和尴尬“请坐下来谈。”总经理再次微笑着对他说。他脸上的尴尬显得更浓了,有些不知所措,最后只得说:“没关系,我就站着吧!”
第二位应聘者反应较为机敏,他环顾左右,发现并没有可供自己坐的椅子,立即谦卑地笑:“不用不用,我站着就行!”
第三位应聘者进来了,这是一个应届毕业生,一点经验也没有,他面试成功的机率是最低的。总经理的第一句话同样是:“你好,请坐。”大学生看看周围没有椅子,先是愣了一下,随后立即微笑着请示总经理:“您好,我可以把外面的椅子搬一把进来吗?”总经理脸上的笑容终于舒展开来,温和地说:“当然可以。”
面试结束后,总经理录用了最后一位应聘者,他的理由很简单:我们需要的是有思想、有主见的人,缺少了这两样东西,一切的学识和经验都毫无价值。
#p#副标题#e#
二战时,德国法西斯头头戈林曾问一名瑞士军官:“你们有多少人可以作战?”“五十万”
“如果我派百万大军进入贵国,你们怎么办?”答曰:“简单,我们就每人开两枪。”
匆匆容容,坦坦荡荡,而且充满信心,这就是自信。在现实工作中无论你在什么工作岗位,你所应当承受所有压力,多数的时候都是来源你自己,给自己一些自信再加上你的行动你就是强者。“有自信的人永远是强者,决不会倒下。而我们常常欠缺的就是这点。”
浏览量:4
下载量:0
时间:
所谓员工考核是指按照一定的标准,采用科学的方法,衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。以下是读文网小编整理的店如何考核激励员工,以供大家参考。
而门店员工的考核主要依靠目标考核加上工作态度考核,目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据,日均销售指标:是指以自然月份为考核周期,将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分,由于服装行业的店员流动性较大,因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速的甄选和了解个人的努力程度。
门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上,因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前,在业内有两个关于销售的现象:一是部分门店日均销售普遍下降;二是有较多门店考核时用的是月度总任务,而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊概念,而日均销售任务才是具体的最小值量化概念,方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要根据不同企业的销售任务进行一一分解来实施。
需要特别指出的是,在确认销售任务时要根据不同门店的具体情况来确定具体的额度,千万不能一刀切,搞平均主义,因为门店开业的时间、门店的地理环境以及门店的级别都会客观影响客流,从而影响销售任务的完成。举个例子,在北京一线城市的核心商圈内的专卖店的销售额要远远高于二线城市的某个门店销售额,因此企业要根据不同情况对门店进行分级管理、分级定目标值。
除此之外,月均毛利率指标:是指以自然月份为考核周期,要求门店按月完成的实际销售毛利率,考核结果是月度实际毛利额。那么,毛利率考核究竟应该怎样“理性”考核才是科学合理的?一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的,在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平,在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率,在门店考核时以鼓励为主,对超额利润重奖,对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责,管理人员重点考核”的原则。
在商品管理上,一般通过设置相应指标来保障。商品管理有成熟的管控体系,可以找出管控体系的关键点或者暂时经营不善的短板作为考核重点,在考核一段时间后若没有重大问题可以持续换为其他短板进行考核。针对商品管理的考核指标有:1. 商品满足率:指当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数,也称“动销商品满足率”。2、商品损耗率:指在总部控制门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗控制范围。根据不同业态标准为销售总额1~3‰。3、商品返仓率:按库存总额控制在1%左右。4、三个月不动销商品占比:指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户管理上则是通过客户满意度(公司组织第三方进行调查)、客户投诉、老客户占比等指标进行衡量。
浏览量:2
下载量:0
时间:
目前员工在企业管理中的地位和作用日益增强,员工激励管理对提高企业核心竞争力也越来越重要。只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持优势地位。那么企业激励员工要注意什么?
有效的激励能够点燃员工的工作热情,并将潜在的巨大能量释放出来,为企业创造价值。但很多人忽略了“有效”这两个字,要知道,并不是所有的激励,都能够激发出员工的工作热情,有时候会适得其反。要想让激励发挥更大的效果,就要了解什么时候应该激励。
对员工进行激励时大多分为两种情况,员工在工作中遇到困难或士气低迷时。在其中,并非单纯依靠激励就能够解决所有问题的。当员工在工作中遇到困难时,说明员工在个人能力上略显不足,而激励行为,仅仅是激发员工学习的动力。可是在企业里,要想让员工获得能力上的提升,除了个人学习以外,主管同样肩负着帮助员工提升能力的责任。在此时,主管要对员工进行培育,并在实际工作中适当的进行激励,如果单纯的进行激励,员工仅仅在心态上有一定的提升,能力还是没有太大改善,久而久之,员工还是会因为过多挫折而产生失败感,激励的行为也就没有任何效果了。
在员工士气低迷的情况中,激励可以帮助员工树立积极的心态,将主要精力放在工作中。但激励行为要对症下药,了解员工士气低迷的原因在进行针对性的激励才能保证最大的效果,尤其员工因为性格、价值观等原因,同质化的激励手法有时会成为负面激励。一些既内向又理性的员工,常常喜欢将事情埋藏在心中,不善于与人交流,主管很难了解其心情低落的原因,此时盲目的激励,很容易造成无用功的情况,甚至造成其反感。这时主管不妨通过询问的方式了解其真正的想法,这时在进行适当的激励,往往能取得较好的效果。
如果说激励是一种以感性的方式帮助员工获得成长的办法,那在激励过程中,同样不能失去理性的惩罚。当员工频繁的犯着相同的错误时,在通过激励方法就是一个不太明智的方法。此时应该通过惩罚的错失帮助其改正错误。
一个不懂得激励员工的主管不是好主管,但盲目激励员工的主管,可能比不懂激励的主管造成的负面影响还要大。很多主管在带领团队时,将激励看得太过于重要,以至于将解决问题都寄托在激励上面,结果反而造成员工工作时的懈怠心理,最终使怨怼垮掉。因此,在激励过程中,要避免陷入激励中的误区里。
经营一家企业,不管你是从事什么行业,什么工作,我们都要告诉员工,企业没有高低贵贱之分,只有分工不同。人人都要热爱自己的工作,坚守自己的岗位,要在工作中寻找工作的意义和价值,为自己的工作感到高兴和自豪。人要一张脸,树要一张皮,不管是企业还是个人,我们都需要追求荣誉。
企业品牌或个人品牌是怎么形成的?品牌代表的就是荣誉,品牌代表的就是质量,品牌代表的就是诚信,所以经营企业就是经营信誉。企业的荣誉不是老板一个人的荣誉,而是全体员工的荣誉。因为完美的团队没有失败的个人,失败的团队没有完美的个人,所以我们要为企业而战,为团队而战,为荣誉而战。
每个人都要在自己的工作岗位,工作领域,多做贡献,多出成绩,多追求荣誉感。我们希望每个员工走出去,走到大街上,有人伸出大母指夸奖XX公司的员工是好样的,这就是我们的荣誉啊!
浏览量:2
下载量:0
时间:
飞机、直升机等航空器的驾驶员叫飞行员。今天小编就给大家讲讲下南航的飞行员工资薪酬,大家一起随小编来详细了解下吧。
飞行人员心身疾病多见于心血管系统和胃肠系统。
冠心病是在飞行中突然丧失能力的重要原因。据国际民用航空组织成员的报告,每年都有1~2名飞行员因冠心病在空中丧失能力。Mc Granahan报告美国空军宇航医学院在1971~1979年间有553例飞行员进行心导管检查,其中375例正常,178例不正常。异常者中有45例有症状,有133例为无症状病人。美国空中交通管理人员在1972~1977年间,因健康失去执照的人有15%是心血管疾病病人,有人报告,飞行员冠心病的患病年龄比一般职业人群为早,而且随飞行人员年龄的增长,冠心病的发病率也有增加。对飞行人员停飞后随访3年,大多数病人自觉症状明显减轻,发作间歇明显延长,心电图有明显改善,但眼底无改变。因此,进行健康教育和心理卫生是有效的预防措施。
慢性消化系统疾病也较常见。据一单位统计因消化系统疾病而停习的情况:消化性溃疡病占20%、胃肠功能紊乱占18%、慢性肝炎占4.7%,其他为32.7%。这些疾病与心理因素明显有关者达34.8%,在消化性溃疡的复发因素中心理因素明显者占21.3%。
航空心理卫生要点
1.选拨和培养有益于飞行的个性特征。有人总结了飞行员应具备的个性特征12条:
(1)对飞行有浓厚兴趣;
(2)在短时间内能改进工作方法,提高工作效率;
(3)能有效地控制情绪,并保持知觉和运动和稳症性;
(4)主动、机警,以正确自我评价;
(5)勇敢、有坚持性;
(6)注意分配广、转移快并稳定;
(7)反应敏捷准确、动作协调,操作技能容易养成也容易改造;
(8)逻辑思维良好;
(9)有一定的预测能力和计划能力;
(10)决策迅速;
(11)记忆力好;
(12)有组织能力。
总之,这些个性特征都有利于对飞行生活的良好适应能力。
2.改造人-机系统是长期任务,使飞行人员能较好适应环境,各项设备、仪表、装置有利于人的飞行活动。
3.妥善安排飞行生活,把不良因素减少到最低限度。
4.加强保健系统,对飞行员心身健康严密观察,及早发现不适于飞行的征象,并给予治疗和指导。
猜你感兴趣:
1.
2.
3.
4.
浏览量:2
下载量:0
时间:
激励员工是一个讨论了多年的话题,特别是不断强调个性化管理、人文管理的今天。但纵观对员工激励的理论或方法的探讨,大多数的研究是要找出员工的需要或是研究激励过程的实施,即如何通过满足员工的需要来激发员工指向组织目标的行为,以达成组织目标。但是加薪和晋升为什么无法激励员工?
多年来,我国的国有企业和许多老牌的民族企业主要的职业发展通道都是行政通道,呈金字塔形结构,越向上机会越少,但越往上工作看起来就越轻松,因此所有人都挤在这一座独木桥上,除此之外,便没有其他晋升通道和加薪通道了。虽然有的企业会针对行政序列外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助,但激励效果依然远远不如行政晋升。
针对这方面的问题,有以下三点建议:
浏览量:2
下载量:0
时间:
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:谈到激励员工,企业家无外乎都会想到的是钱,但是员工的士气并非都是靠钱来激励的。尤其对一些初创企业来说,资金是紧张的。很多时候即便破产了,你也未必能提升员工的士气。
强调你的优秀员工的力量,让他们知道因为他们的优秀,你愿意他们成为别人的榜样。你会设置一个更高的工作压力,他们也会被激励活出一个领导者的样子。
浏览量:3
下载量:0
时间: