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21世纪是人力资源开发与管理的世纪。人力资源已经成为生产要素中最活跃、最重要的因素。谁拥有一流的人才,谁就能发展的更快,谁就能获得竞争优势。培训体系作为人力资源管理的重要组成部分,可以提高员工素质,使员工迅速适应新的竞争形势。那么员工培训无效的原因是什么?
企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。对于培训需求的制定,一些公司完全由员工本人提出培训的要求,公司的人事部门简单进行应对;一些公司只凭经验或模仿行业竞争者,机械地制定本公司的培训计划,或者按照前一年的计划来制定,而并非根据实际情况制定培训计划;有的公司的培训则完全有公司领导拍脑袋决定。总之,公司没有将本公司战略发展目标、市场发展需要和员工的生涯设计相结合来仔细设计员工培训体系。培训前不进行细致深入的需求分析,以至于某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作,培训目标不够明确。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作,仅仅满足短期需求和眼前利益,缺乏预见性。
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当员工认为他受到了不公正的待遇,就会产生抱怨情绪,这种情绪有助于缓解心中的不快。那关于员工抱怨的原因以及解决方式有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的员工抱怨的一些原因及解决方法,希望对你有帮助。
1、抱怨是一种发泄
当员工认为自己受到不公待遇时,会采取一些方式来发泄心中的怨气,抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨,可能还会有出现降低工作效率等情况,有时甚至会拒绝执行工作任务,破坏公司财产等过激行为。
当然,大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决,当情绪平稳下来时,抱怨也会随即消失。
2、抱怨具有传染性
虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨,但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪,因为抱怨者在抱怨时需要听众(其他员工),并且要争取听众的认同,所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围,并且会尽力与听众的利益取得联系(为了获得认同)。在这种鼓噪下,自然会有越来越多的员工偏听偏信,最终加入抱怨的行列。
3、抱怨与员工性格有关
抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情,不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现,在公司中,总有几个员工喜欢抱怨,甚至对任何事情都不满意,或者一件小事就可能会大动干戈。
喜欢抱怨的人一般比较倔强,性格内向,或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自这类性格人的口中。另外,有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨,他们的心里很难承受一丝的不公,这与他们的成长环境有一定关系。
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无规则不成方圆,企业培训员工也必须有自己一些法则。那关于新员工培训的法则有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的新员工培训的一些黄金法则,希望对你有帮助。
1、明确培养新员工的重要性——做事与做人
培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。
问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉?
所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。
新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。
2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑
培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。
所以,工作才是培训的真正开始。
3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手
管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。
没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。
要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。
这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。
4、明确指导责任人——可以同时培训两个人
新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。
不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。
同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习成长,所以不能错过这个好机会。
5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始
要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及全体同事。
无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。
要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。
作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。
6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速
培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。
最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立而合格的员工。
以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。
需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会不堪设想。
7、要为顾客工作——工资是顾客支付的
在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。
新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。
8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作
对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象,直至疏远。
对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。
这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。
9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题
报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之前,先报告执行的结果。
接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。
等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。
10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦
培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严格遵守与客户约定时间等。
培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善小而不为。
11、养成良好的书写习惯——字如其人
培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更加简单明了。
这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。
12、要做出迅速的反应——速战速决
新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。
13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事
现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。
培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。
务实的讲,新员工培育是重要而不紧急的事情,十年树木百年树人,一定要从长计议。令人稍感欣慰的是,在零售业我们看到了同行们的未雨绸缪,如苏宁电器自2003年开启的“1200工程”,十年磨一剑,通过全面、系统、专业的培养,使得新进大学生历练成为零售连锁业的精英。企业以人为本,无人则止,智慧都是相通。
看过“新员工培训的黄金法则”
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在职业咨询的过程当中,遇到最多的问题就是简历投递出去没有回音。那关于投递的简历没有回复的一些原因有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的投递的简历没有回复的一些因素,希望对你有帮助。
这其中我们对于企业方和招聘媒体网络我们是没有办法控制的,所以能够做到的就是完善自己
1、要详细地解读企业方的招聘信息,根据企业的要求来适当的修改简历;
2、有明确的职业发展方向,自己要根据自己的兴趣爱好和自己所具备的职业能力有选择的在特定职位和行业来进行投递;
3、简历要体现出简练和针对性,一般以两页纸为主,要把重要的核心的内容体现出来,不利的条件不要透漏给招聘方;
4、对于照片来讲,要体现出庄重大方、自然就可以,如果过于浓妆艳抹或者放荡不羁都会适得其反;
5、选择良好的时机,一般在三至五天时间最好,太早容易被挤掉,太晚又容易错过了招聘期;
6、在投递简历的时候可以发送到另外的邮箱看看排版和效果;
7、如果有招聘企业的电话,立刻打电话过去;
8、保持良好、平稳的心态;
9、扩大自己招聘信息的获取渠道,比如以前的领导,朋友、同事等
看过“投递的简历没有回复的原因”
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那么销售员没有客户的原因是什么呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、企业提供的名单
每一个企业基本上都有客户名单,你可以根据这个名单联系老客户,而且还有可能获得由他们推荐的新客户。
二、从你周围的人中进行发掘
每个人都有自己生活的圈子,有亲戚、朋友、同学,你应该时常留意周围熟悉的人的情况,因为他们中无意的一个需求都可能会成为你的潜在客户购买你所销售的产品。
三、展开商业联系
利用你在生意中认识的人,以及协会、俱乐部等行业组织,来挖掘藏在其背后的潜在客户群。
四、结识训练有素的销售人员
不管是朋友还是竞争对手,结交一些训练有素的销售人员,可以获得较多经验。
五、阅读报纸、杂志等
你可以从每天的报纸杂志中获得大量有价值的商业信息。
六、借助专业人士的帮助
尤其是对于刚刚从事营销工作的人,得到比你有经验并愿意指导你的专业人士的帮助,将会使你的工作事半功倍。
七、黄页电话簿或网络中寻找
黄页电话簿和网络中有大量丰富而详实的信息。所以通过网络,电话销售人可以有效的查找到自己所需的资料。但需要注意的是,要先分辨信息的真伪和时效,防止遇到虚伪信息和过时的信息。
八、接受前销售人员的客户资料
前销售人员在以前的工作中会积累一定的客户资源,而且这些资源是经过筛选的,质量比较高,所以要认真开发。需要注意的是,对这样的客户要及时跟进,以免被前销售人员带到其他公司。
九、竞争对手的客户
分析你与竞争对手相比的优势与劣势,了解该客户的需求特点,将你的优势与客户的需求相联系,也许你就会找到机会。
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“跳槽”有盲区 ,行动须三思而后行。下面是读文网小编为你整理的员工选择跳槽的原因,希望你喜欢。
原因一:氛围不好,关系复杂。办公室人际关系复杂,是员工跳槽的重要原因之一。许多公司在成立初期虽然规模小、资源少,但是大家反而同舟共济、互相体谅;等到公司规模变大,人反而变得自私起来。工作环境人际尔虞我诈,其实比繁重的工作更令人讨厌,因此是员工离职的重要原因之一。
工作环境的气氛和人际问题哪里都有,只是程度大小而已。如果因为这个原因转职,也要考虑下一家公司也有可能有同样的问题,所以还是要调适自己拥有适应环境的能力才是。建议上班族不要把注意力放在人际的问题上,尽量找寻工作中其它的意义及价值。
原因二:变化太大,要求太高。随着企业的发展,部分职位的内涵甚至职位本身都会发生很大的变化。例如,不合理的超时工作,不合理的业绩目标,没有支持的工作等等。
有的企业倾向以"遇缺不补"的方式来节省人事的开支,这时候,分担离职同事的工作,是很常见的现象!不必埋怨及惊讶!除非工作的份量太不合理,或是离自己的专长太远,建议上班族要学习适应不同的职责,抓住舞台好好表现,让自己成为组织中不可或缺的人才!
原因三:裁员离职,无可奈何。就象前面提到的例子一样,许多上班族因为遇到公司的裁员、合并或公司倒闭等因素离职。
任何变动之前必定都有一些先兆,上班族平时就要多关心公司的经营方针和发展策略,提高自己的竞争力,让自己成为抢手人才。实力强则无论任何变化都能泰然处之。
原因四:薪水太少,加薪太慢。上班族流行一句话:"老板不加薪,自己加"。的确,在某些行业,跳槽是最快速加薪的快捷方式,例如流动率很高的广告业,或是某些很抢手的技术人员。
如果新工作挑战性更高,薪水更多,跳槽是无可厚非的,不过有一得必有一失,跳槽过去也未必事事尽如人意。如果,上班族只是哪里热门就往哪里钻,等到钻进去了,说不定已经冷下来了,自己只是白白浪费时间。
原因五:上司难处,憋屈窝火。和上司不合,可能纯粹是对工作的看法不同,或是遇见一个不好的上司也有可能。
如果是对工作的看法不同,上班族要以开放的心态,和主管提出讨论,并尊重上司的意见,不要轻易的离职。如果遇到的是所谓"不好的上司":例如自私无能、刚愎自用、利用部属、太过情绪化等等,首先可以向更高一级主管反应,或者采取相近职位调离的做法,实在不行,离职不晚。
原因六:不被重用,前途茫茫。如果感觉到不受重视,无法发挥自己的特长;或者提拔晋升渠道太窄、不甚合理;或者感觉公司缺乏明晰发展战略,和未来生涯发展不能吻合等等,都会让上班族萌生去意。
如果要找寻有发展的职务,必须从了解自己开始,检视自己的"兴趣、技能、价值观,学历"等因素。一方面进一步了解本公司内部招聘信息和岗位余缺,看是否自己对信息的了解有限,自己没有主动的去申请和争取相关的职位;另一方面积极留意感兴趣的其它相关招聘信息,做好两手准备。
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求职应聘,面试技巧的准备是必不可少的环节。下面是读文网小编为你整理的面试后没有回音有哪些原因,希望你喜欢。
原因1、用人单位对你不感兴趣
有些情况下,求职者很优秀,面试也很出彩,但是面试官却对其他的求职者更为心仪,这个时候对方想不出用什么理由来拒绝你,干脆也就不予告知了。如果是在这种情况下,求职者依然可以有风度的表示对该工作充满热情,并且希望以后都能保持联系,这样该公司以后如果有招人计划,或许会优先考虑你。
原因2、用人单位担心法律纠纷
许多求职者要求知道自己被拒绝的原因,得到面试反馈,也有助于个人的下一次求职面试。但是一些用人单位却担心自己的拒绝理由会导致法律问题,比如对方因为你是个女生所以拒绝你,或者因为你个子矮而拒绝你,那么有可能被告性别歧视等。如果你只是想要知道被拒绝的原因的话,可以尝试去一封邮件,诚恳的表明自己只是想了解原因,下次改进。
原因3、用人单位决心未定
求职者在等待面试通知的过程里不要过于着急,因为也许有很多人都在面试,而HR们还在进行商讨,没有做出决定。你可以在面试过后的几天内去一封邮件了解一下招聘进程,最多三封邮件之后,如果没有收到任何的回复,就不必再抱有希望了。
当然,落败的求职者收不到回信是非常常见的,你可以将之理解为HR没有礼貌,但是礼貌这种东西,我们并不能教会别人,所以很多时候我们不需要花费脑力为面试没有音讯而找好听的理由,还不如振作精神,为自己接下来的求职加油鼓劲。
看过“面试后没有回音有哪些原因”
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许多世界顶级企业都非常注重员工培训。员工培训要怎么才能做好?员工培训的方法有哪些?一起来看看读文网小编为你带来的企业员工培训的方法吧,欢迎阅读!
许多世界顶级企业都非常注重员工培训。借鉴这些世界顶级企业培训员工的方法和艺术,对于我们培训员工,打造人才队伍,不无益处。那么,世界顶级企业是怎样培训员工的呢?
IBM :"魔鬼"训练,为员工描绘学习蓝图,将素质教育日常化
有人称IBM的新员工培训是"魔鬼训练营",因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外,IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的"魔鬼"训练,内容包括:了解IBM内部工作方式,了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场,以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意,以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间,十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越,包括:做讲演,笔试产品性能,练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格,才可成为IBM的一名新员工,有自己正式的职务和责任。之后,负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。
事实上,在IBM培训从来都不会停止。在IBM,不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起,IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上,工作中,经理和师傅的言传身教,员工自己通过公司内部的局域网络自学,总部的培训以及到别的国家工作和学习等等,庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高,是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪,IBM可能会犹豫;如果哪个员工要求学习,IBM肯定会非常欢迎。
IBM非常重视素质教育,基于此,IBM设置了"师傅"和培训经理这两个角色,将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的"师傅".而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。
西门子: 新人培训,帮你"导入";老员工培训,心中有数
西门子公司针对新员工设计了一个"导入计划",以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产,时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训,不断地调整自己的心态和工作状态,以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期,公司可以随时解雇不称职员工。
除了对新员工的必要培训,西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源,也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展,使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育,西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的
培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域,旨在提高公司中层管理人员的管理能力,加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目,为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上,每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工,可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训,真正做到了心中有数。
英特尔: 给新员工人情味的帮助和支持
英特尔有专门的新员工培训计划,比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度,在什么地方可以找到所需要的东西,等等。然后由经理分给新员工一个"伙伴",新员工不方便问经理的随时都可以问他,这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划,第一周,第二周,第一个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度,可能需要什么样的支持,都可以照着这个去做,公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间,会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外,公司会有意安排许多一对一的会议,让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流,尤其是和高层经理的面谈,给了新员工直接表现自己的机会。
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微软:打磨具有"微软风格"的人,重视技术培训
进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训,培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话,微软就有一套手册,技术支持人员拿起电话,第一句话肯定是:"你好,微软公司!"一次,微软全球技术中心举行庆祝会,员工们集中住在一家宾馆,深夜,某项活动日程临时变动,前台小姐只得一个一个房间打电话通知,第二天她面露惊奇地说:"你知道吗?我给145个房间打电话,起码有50个电话的第一句是'你好,微软公司'."在深夜里迷迷糊糊地接起电话,第一句话依然是"你好,微软公司".事情虽小,但微软风格可见一斑。
微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后,除了进行语言、礼仪等方面的培训之外,技术培训也是必不可少的。微软内部实行"终身师傅制",新员工一进门就会有一个师傅来带,此外,新员工还可以享受三个月的集中培训。平时,微软也会给每位员工提供许多充电的机会:一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会;二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里,除了技术培训,微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。
保洁:全方位,全过程的培训
首先是入职培训。新员工加入公司后,会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才。公司独创了"P&G学院",通过公司高层经理讲授课程,确保公司在全球范围的管理人员参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术。
第三是语言培训。英语是保洁公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还会参加集中的短期英语岗前培训。
第四是专业技术的在职培训。从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使新员工成为本部门和本领域的专家能手。
第五是海外培训及委任。公司根据工作需要,选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作?使他们具有在不同国家和地区工作的经验?从而得到更全面的发展。
宜家:培训每时每刻,随时随地
宜家(IKEA)在五大洲的30多个国家拥有170多家分店。宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课,"服务行业本身不适合这种方式的培训,因为涉及到产品和顾客,你总不能把产品拆了,把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧?"因此,宜家的培训是在员工之间,尤其是在新老员工之间,进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。宜家的培训规划有很多种,就英语来说,宜家一方面会聘请外教,另一方面也会送员工去语言培训中心学习。宜家认为,更实用也更便利的是公司内部的环境,宜家是一家跨国公司,工作语言是英语,而在和客户打交道的时候,也会经常碰到客户讲英语的情况,在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚。
宜家还有一个特别之处,就是它的"外援"——来自瑞典总部的员工,分布在宜家的各个方面,并不都是管理人员。这样做的目的是希望把宜家的企业文化渗透到每一个细胞里去,而不只局限于"头脑"部分。
Sony :培训"走在前面"
Sony在短短的三年时间内,由北京一个城市迅速扩展到全中国,现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处,产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内,Sony公司正是依靠了有力的培训方式,使众多中方职员迅速成长起来,担负起大部分地区负责人的要职,成为公司经营管理的中坚力量。Sony一再强调的是"走在前面"的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受"角色转化"课程的专项培训,使新员工从一名"超级销售员"向"职业经理人"过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导,使其全面提高作为一名"指挥员"所应具备的各项素质。
为了便于各地业务经验的交流,以及提高职员的综合业务水平,Sony为此建立了有效的流动机制,通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换,好的工作经验被推广到其它城市,一批批精通多项业务的员工也随之成长起来。
与许多新业务的开展一样,远在新的分公司或办事处成立半年之前,公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作。通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作,使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任。同时,人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种"走在前面"的培训不仅对企业来说是必要的,对中方职员的个人发展也提供了很好的基础。
UPS :常规性培训与个性化培训相结合
UPS?United Package Service 美国联合包裹速递服务公司?是当今全球速递行业的"四大巨头"之一。新人进入公司伊始,要进行一些常规性的培训,如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训自有其妙处。例如,培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上,因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间。一个人一件货物节省两秒钟时间,每天37万UPS人能节省多少时间?这是一笔多么巨大的财富。面对特殊货物的时候,UPS员工还会接受个性化培训。一个比较经典的故事是这样的:UPS受托递送一批吉他,但客户要求,吉他送到收件方手中时,音色不能发生任何变化。长途飞行中货物的颠簸是难免的,为了圆满地完成客户所托,UPS专门送一些递送人员去学习调音。这样,等到收件
人收到吉他、拨弄琴弦时,他会惊喜地发现,吉他的音色美妙如初。这种常规性和个性化相结合的培训,使新员工很快成为UPS的合格员工。
不管采用什么样的方法和艺术,首先得要公司有尊重人才,重视培训的真诚。以人为本,不是说出来的,而是实实在在的做出来的!一切培训都是为了让人更好的生存和发展,更好的服务企业,创造最大的价值!
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那么网络没有带动销售的原因是什么?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
你必须为顾客创造深层次了解你的路径。除了网站主页,也要在其他网页,包括每篇博文和其他内容更新,提供更多功能,触发用户了解更多信息。虽然这是显而易见的,但很多公司没有把握机会创造一条让访问者深层次参与,并最终把他们转换成顾客的路径。
没有跟访问者交互。在网站上开设博客或其他社交内容有助于客户了解你。使用这些工具直接、真诚地跟客户交谈,甚至可以录制你自己的声音。这是一个很好的机会告诉客户你能如何帮助他们,培养他们对你的信任。同时也可以在论坛上了解他们的想法。定期更新人性化、有的放矢的内容可以让潜在顾客对你更放心,从而引导出商业关系。
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跳槽实际上也就是人才流动,这是一种常见的社会现象。尤其是岁末年初,跳槽大军异常活跃。员工跳槽给企业造成了一定的消极影响。如何吸引和留住优秀人才是现代企业不得不面临和解决的问题。以下是读文网小编整理的2017年员工跳槽的原因分析,以供大家参考。
1.企业制度不规范,管理不善;
2.企业领导大换班;
3.工资收入低,福利差;
4.工作压力大,自由支配时间少;
5.个人才能无法发挥,升职无望;
6.企业成立时间长,老员工多,同工不同酬,分配不公,升职论资排辈;
7.向往更富于挑战性的工作;
8.为了生存,暂时屈就,时机一到,另谋高就;
看了“2017年员工跳槽的原因分析”
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培训效果的评估,是指企业在组织培训之后,采用一定的形式,按照一定标准把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。
1、认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么,一般应用于笔试来评估认知成果。
2、技能成果。 用来评估技术或运动技能,以及行为方式的水平,它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。
3、情感成果。包括态度和动机在内的成果。
4、绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。
5、投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本,收益支公司从培训计划中获得的价值。
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员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,是企适应新的要求,下面小编给大家介绍一下员工培训计划书。
××公司WTO专题课培训计划
一、培训内容与师资
1.WTO现状、基本规则和基本框架
主讲:××市经济管理干部学院副教授
2.中央和部委领导关于加入WTO的基本思路
主讲:×x大学教授
3.入世对工商企业的影响以及对策
主讲:××省政府顾问教授
二、时间安排
定于×月份、×月份、×月份分别安排一次(适星期三下午××点~××点上课)。
三、培训费用
每人每次交听课费××元,共计××元。
四、上课地点
××国际股份有限公司
五、培训单位
××市经济管理干部学院培训部。
范例2:
XX公司员工训练企划书
一、训练需要
(一)学习要有动机,效率才会高,因此须先评估训练之需要;
(二)训练须兼顾公司与员工之需要;
(三)员工之训练需要可经由调查而得知。
二、训练企划的推动者
(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果;
(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持,而且需要他们大力推动,否则一切属于空谈。
三、经费来源
(一)教育训练是一种长期投资;
(二)公司应每年编列预算,支持各种训练。
四、训练目标
(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求,还是为配合新工作而开展的;
(二)长期的目标还是短期的目标;
(三)训练目标需让受训者充分了解。
五.训练时期
(一)定期训练(新进人员训练、主管定期进修等);
(二)不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等);
(三)营业淡季是训练的好时期。
六.训练方式
(一)传统授课方式;
(二)讨论方式(个案讨论、分组辩论);
(三)角色扮演方式;
(四)以上三种方式适用于集体训练,个人训练可参加企业外之讲习会。
七.课程设计
(一)依满足训练需要并达到训练目标而设计;
(二)需事先与讲师充分沟通;
(三)课程应注重实务,避免纸上谈兵,不切实际。
八.外聘讲师
(一)需让讲师充分了解受训对象与训练目标;
(二)教材请讲师事前写妥;
(三)事先让讲师熟悉授课场所。
九.训练场所
(一)自备或外租;
(二)宽敞、安静、明亮等注意事项;
(三)讲台(高度适当否)、麦克风(音效如何)、黑板是重要教具。
十.评估训练成果
(一)原则上依训练目标来评估训练成果;
(二)结训后应测验,以了解受训者吸收多寡;
(三)观察受训者的成长与工作成效,借以评估训练的成果。
十一、奖励制度
(一)测验成绩优良者,发奖状与奖金以示激励;
(二)测验成绩并入个人考绩;
(三)受训后个人成长与工作成效特佳者,优先加薪或调整职务。
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员工培训制度是指以规章制度的形式将企业的培训计划、要求、实施等方面加以规范化、严肃化。每个企业的具体情况不同,培训制度也各不相同。员工培训制度有哪些内容?员工培训制度体系又是什么?小编为你带来了“员工培训制度”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
培训制度的内容主要包括总则、培训目的以及培训内容等。
(一)总则
通过培训提高企业的整体素质。
(二)目的
培训目的即为什么培训,培训的目的是什么。
(三)培训内容
培训内容包括企业历史、企业文化、业务性质、企业战略、产品特点、组织机构、规章制度、岗位要求、工作条件、工作规范、技术手册、工作流程以及辅助性技能和素质培训,如商务礼仪、设备使用等。
(四)培训方式
1. 职前培训
新进人员均应在入职前进行职前培训,具体的培训方式有短期培训、专业培训和实习。
(1)短期培训:即在较短时间内(一般不超过1个月)组织新进人员进行前述内容的培训,培训合格后上岗。此种培训是职前培训的主要形式,应予以特别注意。
(2)专业培训:即对某些专业技术方面的知识和技能进行的职前培训。
(3)实习:即一面工作、一面在专人的指导下实习,通过实际工作学习相关知识和技能。
2.在职培训
在职培训有多种类别,一般分为共同性培训、专业性培训以及岗位培训3种。
(1)共同性培训:根据培训对象不同,共同性培训又分为管理者培训和一般性培训。
①管理者培训:其培训的对象通常是业务主任以上从事经营管理的人员。对管理者进行培训的目的是提高管理者的管理水平和技能,其培训次数不定,一般每年两次左右,其培训方式主要有外出参加培训课、内部培训、自学管理书籍等。培训内容主要以NTP(管理者培训计划)课程为主要内容。
②一般人员培训:即对业务主任以下级别的员工所进行的培训。根据培训方式和内容的不同分为专业性培训和岗位培训两种。
(2)专业性培训:即为提高工作胜任度所做的关于专业技术方面的培训。
(3)岗位培训:企业管理人员通过日常工作或日常接触,启发和指导下属的工作方法和工作技能,激发下属的工作热情,培训下属敬业、协作、团体品质的过程,岗位培训是一项经常性的工作,它贯穿于企业生产、经营的全过程。
岗位培训的方法有规范性演示,通过讨论传送意见和观念,有计划安排各种能力训练,通过联谊会、谈心会、碰头会交流意见,指导下属。
(五)课程体系
针对不同的培训对象,针对培训的不同内容,分别进行不同课程的培训。企业应对培训的课程体系有所了解,或设计一些具有自身特点的课程,以便使培训达到良好效果。
(六)培训设施
如有必要和可能,企业应建立自己的培训设施,如培训大楼、培训教室等。
第一条员工培训的目标与宗旨
1、为提高员工素质,满足公司发展和员工发展需求,创建优秀的员工队伍,建立学习型组织。
2、培训的目标是通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性,把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小幅度,使员工达到实现自我的目标。
3、公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合,促进公司与个人的共同发展。
4、培训方针是自我培训与传授培训相结合,岗位培训与专业培训相结合。
第二条培训的组织策划和实施
1、总部人力资源部负责培训活动的统筹、规划。
2、各公司人事行政部门负责培训的具体实施。
3、公司其它各部门负责人应协助人事行政部门进行培训的实施、督促,同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训。
第三条培训的形式与方法
1、公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前培训、岗位技能培训和员工态度培训。
2、职前教育:公司新入职人员均应进行职前教育,使新入职员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、管理规范、经营业务等方面内容。职前教育由各公司人事行政部门统一组织、实施和评估。员工培训制度。
3、岗位技能培训:根据公司的发展规划及各部门工作的需求,按专业分工不同对员工进行岗位技能培训,并可视其实际情况合并举办。岗位技能培训由人事行政部门协同其它各部门共同进行规划与执行。由各部门提出年度岗位技能培训计划,报人事行政部门,再将其汇总报人力资源部,由人力资源部根据需求统筹制定培训方案,呈报董事长核准后,由人力资源部会同各公司人事行政部门共同安排实施。
4、部门内部培训:部门内部培训由各部门根据实际工作需要,对员工进行小规模的、灵活实用的培训。同时各部门经理应经常督导所属员工以增进其处理业务能力,充实其处理业务应具备的知识,必要时应指定所属限期阅读与专业有关的书籍。部门内部培训由各部门组织,定期向人事行政部门通报培训情况。
5、外派培训:培训地点在公司以外,包括参加各类培训班、管理人员及专业业务人员外出考察等。由公司出资外培的,公司应与参培人员签订培训合同。
6、个人出资培训:由员工个人参加的各类业余教育培训,均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下,参加各种业余教育培训活动。员工因考试需占用工作时间,持准考证,经部门负责人批准办理请假手续。
7、临时培训:各级管理人员可根据工作、业务需要随时设训,人事行政部门予以组织和配合。
第四条工作业绩及工作能力特优、且与企业有共同价值观的员工可呈请选派外培或实习考察。
第五条培训结束后,要开展评估工作,以判断培训是否取得预期的效果。评估的形式包括:考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等。
第六条培训过程前、中、后所有记录和数据由人事行政部门统一收集、整理、存档。
第七条公司投入的培训费用应严格按照培训计划实施,杜绝浪费现象。
第八条各单位(部门)经理(主管)实施员工培训的成果列为考绩的记录,作为年终考核的资料之一。
第九条凡受训人员在接获培训通知时,应在指定时间内向组织单位报到,特殊情况不能参训,应经分管领导批准。
第十条本制度经董事长核准后实施,修订时亦同。
员工培训制度相关
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苹果公司(Apple Inc.)是美国一家高科技公司,由美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)于2007年更名为苹果公司,总部位于美国加利福尼亚州库比蒂诺。下面一起看下苹果公司是如何培训员工的?
在手册的第58页,苹果将这种对话模式定义为“同事间积极的日常谈话模式”,这种言语模式被认为是同理心和主观能动性的表现。 手册第60页给出了一个活生生的例子。当然,你看完后也会有些质疑。
员工甲:“亲,你刚才在处理顾客问题的时候我有幸围观了。我有一些想法,不知道你有没有这个闲工夫听一听?”
员工乙:“恩,正好现在不忙。”
员工甲:“你刚才处理那个iPhone问题顾客时做得很不错,不过我觉得你好像有些敷衍了,顾客似乎还有些没有解决的问题。”
(对话持续了数分钟)
员工甲:“很感谢你听取了我的意见!如果你以后这方面的事还是处理不好可以向我咨询,当然,有其他问题我也乐意相助!”
员工乙:“你能提出意见我真是太感谢了!”
当然,这种形式的对话放在工作中似乎也并不恰当,也有“天才”表示这样的对话模式在现实之中并不常出现。“这让人感觉很不爽,怎么他是老板吗?”
虽然这套对话模式并不现实,但苹果依旧坚持以此为模板培训自己的员工。苹果认为,如此的对话模式是苹果零售系统文化的一个很好的体现。
看完了苹果的“天才培训手册”,不知各位都有何收获有何感想?译者也曾有幸参加了Apple Store招聘会,招聘会现场每一位苹果员工打了肾上腺素似的热情以及招聘会上看似随意实则严肃的考核环节也给我留下了很深的印象。
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银行新员工培训是指给银行的新雇员提供有关银行的基本背景情况,使员工了解所从事的工作的基本内容与方法,使他们明确自己工作的职责、程序、标准,并向他们初步灌输银行及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等,从而帮助他们顺利地适应银行环境和新的工作岗位,使他们尽快进入角色。下面小编给大家介绍银行新员工培训是怎样的?
对银行的意义
如果说招聘是对新员工管理的开始,那么银行新员工培训是银行对新员工管理的继续。这种管理的重要性在于通过将银行的发展历史、发展战略、经营特点及银行文化和管理制度介绍给新员工时,对员工进入工作岗位有很大的激励作用,新员工明确了银行的各项规章制度后,员工可以实现自我管理,节约管理成本。
通过岗位要求的培训,新员工能够很快胜任岗位,提高工作效率,取得较好的工作业绩,起到事半功倍的效果。
通过银行新员工培训管理者对新员工更加熟悉,为今后的管理打下了基础。
对个人的意义
银行新员工培训对于个人来说是对银行进一步了解和熟悉的过程,通过对银行的进一步熟悉和了解,一方面可以缓解新员工对新环境的陌生感和由此产生的心理压力,另一方面可以降低新员工对银行不切合实际的想法,正确看待银行的工作标准、工作要求和待遇,顺利通过磨合期,在银行长期工作下去。 银行新员工培训是新员工职业生涯的新起点,银行新员工培训意味着新员工必须放弃原有的与现在的银行格格不入的价值观、行为准则和行为方式,适应新组织的行为目标和工作方式。
银行培训网多年研究总结发现,很多银行在针对银行新员工培训方面做的并不成功,究其原因,是银行陷入了一个误区。这个误区就是银行仅仅把银行新员工培训当作一种例行行为,正是很多银行有这种想法才导致新员工无法快速融入银行,甚至使新员工在入职后仍然不能胜任本职工作。那么银行究竟忽视了哪些问题呢?
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新员工培训并不是一个全新的名词,在国外,关于新员工培训已经有一百多年的历史,在我国,上世纪九十年代开始,新员工培训的研究也逐步展开。但是新员工培训行为古来有之。那么新员工培训问题有哪些?
很多企业认为社招新员工有一定的能力和经验,能够快速为企业创造价值,因此很少对社招新员工进行系统的培训,甚至不对其进行培训。其实这是一种错误的行为,而这种错误造成的后果往往也是最严重的。
工作时间的长短能够成为衡量其能力的标准吗?相信很多企业的领导者给出的答案是不能,但恰恰这是很多企业忽略的问题。有一定的能力和经验不代表其能满足企业的需求,在社招新员工加入企业之后,对新员工能力的衡量很重要,如果在能力方面有不足,那么企业就要承担培育的责任。
企业还忽视的一点是,大多数社招新员工身上都有前一家企业的影子存在,无论是思维方式还是行为上,都不可避免的无法摆脱之前企业的影响。如果将这些内容忽视,那么很可能对团队带来极大的影响。
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