为您找到与员工不配合领导应该怎么办相关的共200个结果:
编者按:在员工手册中,我们多次展示出这种观点。没有人喜欢时刻被监视的感觉。对于优秀的领导者来说,领导力意味着为员工指出前进发展的方向,而不是从身后驱赶他们前进。
作为一名领导者,能够发现优秀的创意是非常重要的;并且,如果还希望将这些创意变成现实中的巨大成功的话,领导者就必须具备说服其他人加入工作团队的能力。领导者必须让人们相信这里将会出现美好的未来。当然,领导者可以选择使用胡萝卜加大棒的策略,它们确实能够产生一定的作用,但我认为,更好的办法是利用充满人性的理解,这种措施给人们带来的激励效果更强烈。那么领导者应该如何激励员工?
(一)自主性
(二)更远大的目标
(三)控制力 (你将会注意到补偿并没有出现在该清单中。)
Daniel Pink给出的结论与我们中大多数人对激励的认识产生了矛盾。这让我对应该怎样在公司内部开展相关工作并激励员工的问题进行重新审视。
控制力:如果读过我在先前发布的文章的话,你应该会记得持续提高是本公司核心价值观的关键内容之一。因此,培训和建设性的反馈不仅对于公司来说非常重要,也让人们变得更加快乐。通过很多方面,你都可以了解到,很多人离开现有工作岗位是因为感觉到自己处于停滞不前的状态。一旦人们得到了提升,并获得学习新技能的机会,这甚至不要在头衔上进行什么调整,他们就会发现自己开始重新充满了活力。当人们的技能水准得到了提高,自身的价值就得以增加;对于今后的发展来说,就处于更有利的地位;并且,即便从最低程度上来看,他们也可以获得其他公司的新职位。
自主性:为了满足某些客户的特殊要求,我们每次都需要向呼叫中心的客户代表发出命令,这种情况就相当于违反了本原则。我们在资金方面设置了一系列的限制措施,却还对员工说:“我们认为你不仅很聪明,而且非常理智,这就是你为什么会得到这一工作的原因;因此,尽力去做所有可以满足客户需求的事情。”在员工手册中,我们多次展示出这种观点。没有人喜欢时刻被监视的感觉。对于优秀的领导者来说,领导力意味着为员工指出前进发展的方向,而不是从身后驱赶他们前进。
更远大的目标:毋庸置疑,所有企业的首要目标都是赚取利润,获得最高的投资资本回报率,但这肯定不是可以激励员工前进的动力。这就是为什么我们要更多的讨论如何解决客户面临的问题,让他们的生活变得更美好——我们可以提供帮助,让他们感到具有安全感,隐私受到有效保护,能源方面耗费的成本得以降低,并可以将室内照明度降低让她们的婴儿可以睡得更久。企业获得成功带来的好处之一就是可以为那些不幸的人进行捐献,这也是另一种激励因素。并且从个人角度来说,我非常喜欢将从其它企业家那里获得的经验和教训推广开带来的无法估量的满足感、
上面的做法仅仅是我们一直在尝试的工作之一,这就是通过寻找让员工满意的有效措施以实现真正的激励。对于该问题,贵公司是怎么处理的?
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
看过“领导推荐员工升职报告范文”
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每个企业里总有那么几个不十分听话、“爱出位”的员工,他们总是喜欢和老板“唱反调”,特立独行的提意见。所以下面读文网小编就为大家整理了一些领导应对唱反调员工的方法介绍,希望对你有帮助。
1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向,言简意赅地陈述你的目的,直截了当地表达你的价值观,也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。
2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性,知道你是哪种类型的领导者,有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动,这样,他们就可以集中投入时间和精力,去实现你为他们设定的目标。
3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果,并定期加以总结,反思你所学到的东西和你发生的改变。
4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功,然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作,超越众人的期望。你要提高自己的面谈和倾听技能,才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方,就要立即采取行动。
5. 调动员工积极性,充分授权,充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力,让他们成为一股变革力量,用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问题的解决方案时,让他们发挥作用、承担责任,成为解决方案的一部分。
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当公司认出人才的时候,公司会鼓励他们发展才能。那关于要提拔的员工有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的应该提拔的一些员工,希望对你有帮助。
(1)减少主观的影响
从单位内部选拔人才,绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上。而是在全企业、各层次和范围内。科学地考察和鉴别人才。
(2)不要求全责备
从单位内选拔人才,决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备;事实上用其所长,注重晋升者他能够做到什么,关键优势和特长才是着陆点。
(3)不要将人才固定化
不能用一个固定不变的模式来套人才,要唯才是举。难才是用,只要能够为企业组织的发展和实际工作出谋划策。积扳贡献力量者,都应在选择之列。
(4)全方位地发现人才
管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种路径。考察了解人才的方方面面,最终选定适合之人。
(5)要使工作合理化
管理工作上轨道,在弄清楚部门或该工作因为什么原因,需要什么样的人才的基础上。才能进一步在每天的工作当中。从员工的工作表现、效率和品质中,通过深入了解去发现合适的人才,并给予适才适所的配置和任用。
(6)人员录用是招聘的环节
主要涉及选择之后一系列的有关录用的事宜。具体包括决定录用人员、通知录用人员。合同条款的变更或修订、员工的初始确认、试用,考察、正式录用等内容。 所谓用适合的人做恰当的事,才能够达至事半功倍。笔者要提示的是,职位越高的内部招聘越要慎重,如何达至能位对应和尽快进入角色,应有一套操作指引和考核程序,保障组织内或部门不至于人员调动而产生对工作的影响。
看过“应该提拔的员工有哪些”
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企业领导人应该具备的四大质素
企业文化不是一段标语,一句口号,而是风俗、习惯、舆论,是环境与氛围,是一系列的规范与准则,它慢慢地发生,持久地作用,不断有新的成分加入。在企业文化自然而然形成的过程中,企业领导人起着核心的作用,领导不仅仅指集团公司班子成员,还包括广大中层干部。
常言说“火车跑得快,全靠车头带”,公司取得的好成绩与广大企业领导的辛勤努力是分不开的,但工作中出现的问题也大部分是因领导工作方式方法不妥引起的,所以提高领导力,增强领导艺术非常必要。作为一个合格的领导,要注重结果,给下属布置任务要恰到好处,留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”,但不能让细节束缚住自己,而要因时、因地、因事而宜,不能搞一刀切。对这些问题的把握,关键在个人领导能力。
那么怎样才能做一个好的领导?怎么才能更好树立自己的威信?怎样更好展示个人的魅力?我认为领导要具备几个方面:
一是善良。“百善孝为先”,人首先要懂得孝顺父母,尊敬长辈,其次才是干事创业。做人先要有孝敬父母的自发意识,然后才谈得上其他,对父母孝顺了,你才会懂得对帮助过你的人感恩,对关心你的企业感恩,领导干部首先要做到这一点,并付诸工作和生活中。
英国企业家康那德说过:“领导是行动而不是位置”,领导要率先垂范,以身作则。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业”,对职工充满关爱,职工自然会感激领导。孔子曰:“仁者爱人,泛爱众”,一个优秀的老师希望自己学生能有所成就,一个合格的领导也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导,必须要有善心、善举,真诚待人、以心换心,对下属要多赞扬、多帮助、多包容,把他们当作自己的亲人一样对待,付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智,大胜靠德”,要善于调动他们的积极性、主动性,给他们提供发挥才能的舞台,增强他们的成就感,体现他们的价值。
二是无私。孔子曰:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃”,意思是说上层的道德好比风,平民百姓的言行表现象草,风吹在草上,草一定顺着风的方向倒。领导的言行举止对职工影响比较大,作为一个称职的领导,必须要作风正派、一身正气、襟怀坦荡、宽宏大量。
“无私者无畏”,领导处事必需公平、公正,不要以自己的好恶对待下属,有的职工可能因性格原因,默默无闻,不善于逢迎交际,有时可能对领导提出一些比较尖锐的意见和建议,对这些意见和建议领导一定要虚心听取,合理采纳,不能置之不理或冷嘲热讽,更不能打击报复。另外,领导干部自身要清正廉洁,“千里之堤,毁于蚁穴”,要从自身做起,从小事做起,弘扬清风正气,筑牢反腐防线。
三是真实。作为一名领导干部,无论对待自己的上级,还是自己的下属,必须真诚、真实、坦荡地表现自己,展现自我。“金无足赤,人无完人”,对自己的短板、缺点不要避讳,要敢于暴露,敢于正视自身存在的问题及不足,并及时加以改正,这样才能赢得职工的信任和尊敬,才能不断完善自己,提高自己。
领导不是天才,也不是全才,人都有自身存在的不足,只要敢于面对,就能不断提高。不耻下问,放下架子,向别人或者你的下属学习和请教,不但可以赢得下属的爱戴,更重要的是他们是最了解企业的人,是最能向领导传道、授业、解惑的人。反之,一味高估自己,甚至不懂装懂,盲目决策,这样会坏大事的,就像人得病一样,小病尽快治,否则病入膏肓就为时晚矣。
四是能力。领导干部必须要有把控全局、准确判断的能力,要有敢于决策、勇担责任的魄力。能力与权力是相互制约、相互促进的,对上级要不亢不卑,不要唯唯诺诺,惟命是从。对下属要善于放权,敢于放权,充分信任,不要事必躬亲,或者把下属当丫鬟,不停地发号施令,造成下属不知所措。
领导干部能力提高的重要途径是学习,美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司”,西方国家对知识的重视程度非常高,作为一个领导干部必须加强学习,刻苦钻研,必须树立终身学习的理念,必须自觉加强对新知识、新技术吸收运用,否则必将被社会的发展所淘汰,必将使自己由强势变为弱势。
一些领导干部被事务性工作所缠绕,经常加班,处理的全是工作中事务性事情,这一方面说明我们的领导干部确实很辛苦,另一方面说明我们的领导干部管理能力、统筹能力需要提高。作为一个领导,还要必须认清自己,高标准要求自己。我认为一个人有四个“我”,即客观存在的“我”、我认为的“我”、别人认为的“我”、我认为别人认为的“我”。一个人最可怕的是别人知道你,而你却不知道自己,这就是盲点和误区。人最大的敌人不是别人,而是自己,不是别人把你打倒,而是自己把自己打倒。当然,学习、工作、生活要劳逸结合,在休息的时候要多接触一些健康向上的东西,不能把时间都浪费在一些无聊的活动中,更不能玩物丧志。
“低级管理靠金、中级管理靠情、高级管理靠梦”。“人生在做两件事,做梦和圆梦,没有梦想的人生是悲哀的人生”。公司不仅靠涨薪留人,而且要用真情留人,更要能够为每位职工编制美好的梦想,并为职工打造圆梦的平台。
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对于离职员工,如果细心研究,就会发现他们是一笔宝贵的财富,关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。以下是读文网小编为你精心整理的,希望你喜欢。
面对去意已决的员工,企业要在充分了解其价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职员工进行良好的关系管理。
1、建章立制,形成规范
面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。
所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2、保持联系,进行个性化沟通
在离职员工关系管理的实际操作过程中,要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息,那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通,这样才能有效地获得信息。
3、不拘形式,鼓励回来
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此。在第一次使用他们时,你也许没有发现他们真正的价值所在,并作出相应的承诺,但在第二次,你就可以发现金矿。”
跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低,而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜,IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。
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员工作为企业的核心财富,其工作积极性将直接关系到企业的绩效目标,甚至会影响到一个企业的未来。要通过制定员工个人绩效计划,并让员工成为计划制定的‘核心指导者’,才能从根本上激发员工的积极性和热情。那么领导者如何调动员工积极性?
在企业的经营过程中,如何去提高员工的工作积极性、让员工全力以赴去工作?这是困扰每一个经营者的问题。这就需要企业建立良好的激励制度,而一个良好的激励制度是建立在完善的考核制度基础上的。
说到考核不仅要有点,还要有面,不仅要有奖励,还要有惩罚。有的老板为了降低员工的抵制情绪,采用体罚的形式,但由于没有实质性的严重后果,惩罚往往流于形式,员工行为并没有得到改善。所以考核一定要从员工最关心、最在乎的方面入手,大多数管理者会从薪酬、职位等方面进行考核。
同时,针对外贸行业,考核过程也很重要,外贸签到流程多、周期长,可以对员工的签单过程进行考核,发现问题,并及时跟进,以促使员工任务得以完成。
此外,合理的奖励形式同样能给我们带来意想不到的惊喜,如果奖励金额足够大,可以选择在开会的时候以现金的形式发给优秀员工,通过这种形式不仅能给员工带来极大的满足感,同时也能对其他员工形成一种无形的激励。
员工的培训员工缺乏积极性除了受到目标设定、激励制度的影响,很多时候是由于员工的能力不足,他很想做好,也很努力,但由于方法不对,导致士气低下。
有一名刚毕业的大学生,初涉销售行业,工作非常勤奋,15天后他却向老板提交了辞呈,15天不出单磨灭了他所有的信心,老板见其认真用心,觉得有些可惜,就教授了他一些销售技巧,一星期后,这名业务员成功签订9笔订单,信心倍增。
没有一个业务员不想成功签单,不做、不积极、不成功有时候是因为方法的问题,所以销售技巧的培训很重要。会议分享模式是一种很好的培训手段,它是一种双赢的模式,既能锻炼讲解者的口才,又回答了初学者的疑问。通过晚会邀请销售冠军,讲解自己的成功案例,并现场回答销售问题,促进大家共同思考,共同进步。
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员工执行力就是员工能够按质按量、一丝不苟地做好上级交待的工作,衡量的基本标准是提供了上级(客户或公司)满意的结果。那种不能创造价值,不能提供结果的,不是真正的执行力,只是走过程、完任务而已。那么领导者如何提高员工执行力?
当公司有新任务时,部分员工不管三七二十一先就是抱怨,发牢骚:又有新任务呀,这是不是我们部门的事,为什么其他部门不去做。于是,带着情绪去做,敷衍执行,工作就没办法做到位。有一些员工在工作中,就是开头热,在执行过程中,一遇到问题,就开始怀疑领导政策的正确性,认为这个事情做了也没用,还不如不做,就随之发展,领导问起,都是回答做了。
可见,目前执行力的提高是摆在我们面前一个严峻的问题,管理学认为:人总是做你考核、监察的事,而不是你希望他做的事!可见没有监察力就没有执行力!既然提高一线员工的执行力如此的重要,那么,企业又该如何做好该项工作呢?PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。从这个原理中笔者总结出,烟草企业要改善一线员工的执行力情况,必须找出执行力差的原因,对症下药,在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”,那么提高执行力的问题才能得以解决。
海尔的管理精髓之一就是:日事日清,日清日高。在管理过程中,监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控,任何人都可能偷懒,列宁也曾说过“信任固然好,监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结,是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查,有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等,这都能进一步促进执行力的提升。
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今天所有老板都希望员工不只是局限于本职工作的完成,希望他们能够为企业想的更多一点,走的更远一点。因为只有这样,企业才可能不断发展。但是首先看看自己是否具备让员工如此的领导力?那么员工喜欢怎么样的领导力?
前几天,在采访一个多年企业高管时,曾经问他一个问题,就是:“你心目中的好领导画像是什么?”对方给我的回答非常笼统,简直就是MBA的教科书。但事实上,因为这个世界没有完美的人,即便完美,因为我们的不完美,我们也未必会认为对方就是心中的好领导。虽然对好领导的指标不尽相同,但是对坏领导的评价,却有很多相似之处。那些动不动在办公室咆哮的,亵渎的,指手画脚的人,这种类型的领导力一定无法有效地创建一个乐于奉献的、委身的团队,而且也愿意为了企业的成长而额外付出。
所以很多人纠结如何激励人,又表达权威。美国生产钢材料的Marlin Steel的总裁Drew Greenblatt最近分享了8个领导力特性,他利用这些让公司连续7年增长,而且1800天内没有安全事故。这些特性从他身上已经证实会让员工更多投入,从此让公司增长。
1.思考《铁窗喋血》。员工喜欢在这样的一个环境中工作,就是他们的主管柔声细语,他们感觉舒适的环境中。在应急事件中,不提高调门并保持平静的人会引人注目,并创建一种有成就感和持久的果效。
2.追求高尚。在通往成为的旅程上,很多次,你的团队会面对选择,就是抄近路,并可能带领团队从一条笔直狭窄的路上,到道德含糊的路上。总是要走一条明确的道德路径。这也设置了一个基调,偶尔的短暂挫折是可以的,只要它保证一个人性情的完整。这也会创建一种文化:惩恶扬善。人们喜欢和诚实的人一起工作。
3.保持透明。直接表达,没有所谓遗漏的谎言。这比你想象的还要少见。在第一个挑战的迹象,尽早分享坏消息或者建设性的批评。别让问题发酵,也不要掩盖。快速清楚地割开伤口,解释为什么你做了你做的事情,继续前进。另一个标准选项就是掩盖问题,这样会在团队中产生不信任,因为精明的手下会想你可能还撒了别的谎言。
4.成功归功于团队。不断表扬你的团队。赢,甚至是小的胜利,都应该触发大量健康的表扬,这些表扬应该是在字面上被修饰的。领导者从不应该拿走功劳,这是属于团队的。
5.失败是领导的错。艾森豪威尔将军非常著名地对“失败”的注解,以防万一美国军队在1944年6月的法国诺曼底打击**不能成功。他为整个团队做了这样的解释。“我们在Cherbourg-Havre区域的登陆不能获得令人满意的据点,我已经撤下了部队。我决定在这个时间点进攻和占据是基于最可靠的信息。海陆空部队都竭尽勇敢,并且全心全力。如果对这次行动有任何可指责的或者错误,都只是我的错。”
6.辅导,不是欺负。指导你的团队去成功。恫吓和挥舞大棍不能激励最佳员工,他们需要建议和技巧。
7.给予自由。雇佣优秀的人,并给他们自由。天才会成功,并且不需要不断投入。如果你对他们微管理,在你的聘用和提拔流程中,你会不得力。
8.快速修复错误。不成功的和表现不佳的员工必须被辅导,以致于成功,或者快速分道扬镳给在这个角色可以成功的人清除道路。那些明星员工会被那些总是出错的同事限制。当领导力不能坚决地修剪那些死树木,优秀员工会变得越来越消极。
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员工忠诚度(Employee loyalty)是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。下面小编给大家讲的是领导力决定了员工忠诚度。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。上个世纪末,哈佛商学院的詹姆斯赫斯克特(JamesL.Heskett)、厄尔萨塞(W.EarlSasser)以及雷奇汉(FrederickReichheld)在《服务利润链》(TheServiceProfitChain)一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系,提出了“服务利润链”这一观点:利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。并且指出,员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。
这种观点得到了越来越多实证研究的证实。华信惠悦公司(WatsonWyatt)在全球的研究表明,忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内,其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。
提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值。多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面,殊不知,在上述要素达到平均水准后,保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦不久前在中国地区进行了一项名为WorkChina的调查,结果显示,员工对公司目前的福利的满意度很低(这里的福利指非法定福利),这与多数公司的努力大相径庭。原因在于,公司期望员工的收入更多是以现金形式体现,而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利,结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距,这种差距产生的部分原因也在于,员工认为政府提供的福利不足,希望公司能够加以补偿。
在中国运营的公司福利成本非常高,占员工总薪酬的一半之多。WorkChina提出了在无需大幅增加成本的情况下,提高公司福利的有效方式,即根据公司整体薪酬理念来调整福利;考虑个人新的需求,确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标;考虑改善与员工沟通福利计划的方式,并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。
尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬,但在谈到留在公司的原因时,薪酬的排名就低很多。研究发现,中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时,只有36%的被调查者做出了肯定回答。
可见,极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要,但也只是需要考虑的众多因素之一。也许要留住员工,关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工,但是因为高工资而留在公司的员工,同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司。
赫兹伯格(Herzberg)在研究工作满意度时提出过激励-保健理论(Motivational/Hygienetheory,即M-Htheory)。传统观点认为,满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除,但并不一定会导致员工不满意;同样,令人不满意的因素虽然被去除,也并不一定会导致员工满意。为此,赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。按照这种理论,薪酬就属于“保障因素”,只有在出现问题的时候才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”,并可能导致员工流失。然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足,其他因素就会突显出来。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。在这方面,中国公司的上升空间很大,因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答。企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力(37%)、鼓励员工参与(38%)以及对员工的激励(44%)。只有42%的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为“很好”或“好”。本土员工和外企员工在这方面对公司的评价差异明显,外企员工的评价更为正面。
对于那些经历了巨大变革(重组、裁员、合并/兼并或迅速成长)的公司,其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法。如果员工认为变革管理得很好,他们会更忠诚于公司,否则,员工的忠诚度会大打折扣。
员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西,有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要,因为它是基矗一旦这种基础建立起来,要培育长期忠诚度时,鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等因素就变得更为重要。仅仅建立过去那种“一劳永逸”的人力资源制度将使中国公司失去许多员工的支持。
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员工敬业度管理是企业人力资源管理与开发中的重要环节,通过提升员工敬业度可以有效提高员工个人及其组织的绩效。那么领导者如何提高员工的敬业度?
员工敬业度是令许多企业头痛的一项挑战。根据我们的调查结果:越资深和越基层的员工,敬业度分数越低;销售与服务部门的敬业度分数最低。有着卓越表现的企业试图扭转这些趋势,其做法虽然各有特色,但是存在五个共同点:由一线主管主导、与员工进行坦诚对话、优先考虑顾客、根据群体差异制定策略、关注实质改变而非数据。
如果做到了这五点,企业的员工敬业度将会得到大幅提升,亮眼的财务表现也会随之而来。
管理层需要针对员工的特点,采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素,都会对员工的态度产生影响。研究显示,80后和90后的忠诚度,普遍要比他们的父辈低。就体力工作而言,有配偶的男性员工敬业度远低于有配偶的女性员工。
公司应该让管理阶层认识到,不同的员工群体有着不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念,但有些主管则需要接受培训后方可了解不同的人口、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源部门的重要工作之一,就是厘清员工族群的分布情况,并对各级主管与高层领导进行培训,以根据各个团队的组成结构来提供不同的激励做法。
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公平是激励的动力,分配合理是激发新老员工工作动机的重要因素。企业在获取竞争优势和实现发展战略目标时,需要依靠内部员工的人才优势。因此,企业应了解公平激励对员工的影响,分析新老员工公平激励的差异性,那么管理者如何管理不配合老员工?
企业经营久了,自然会沉淀下一批老资历的员工,简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时,脑子中通常会浮现这样的一些印象,“爱摆架子”,“说不得,罚不得”,“积极性不高”,“倚老卖老”,“混日子”等等。当我们要推行一项政策,发布一项命令,布置一个任务时,往往感觉压力并不是来自新来的白丁,反而是那些不配合的老员工。这种不配合可能分为以下几种形式:
1、我行我素:表面答应的很好,但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交结果的时候各种借口,各种推脱。
2、消极应对:要什么给什么,要求什么做什么,表面看起来很配合,但细看会发现,提交的东西完全达不到标准。求他重新提交,便各种抱怨。
3、公然反驳:利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握,迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合工作。这时,要么你说服他,要么压制住他,否则想推行的事一定进行不下去。
为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢?
企业的老员工不仅是工龄长,他们都或多或少有一定的历史资本。他们或是陪着老板共同创业的元老,或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。他们有的是老板的心腹,企业的骨干;有的掌握关键技术,了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。无论哪种情况,这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。他们与企业有着很深的渊源,对企业文化有较强的认同感;但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观,当有新鲜事物出现时,他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。在工作上,老员工熟悉外部市场,熟悉企业情况,能够更准确的把握企业的战略,更好的开展工作。但另一方面,由于老员工熟知企业的各种游戏规则,他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利,或是打出一些擦边球,看似违规却不受罚。同时,在尊老爱幼的传统观念影响下,老员工在企业中大多会有优越感,偶尔会出现“刷脸卡”的情况。
怎样管理那些不配合工作的老员工呢?
关于这方面的研究很多,总结下来大概有三种方法。
第一,晓之以理,动之以情,从观念上转变。个人觉得这种收效不会太大,价值观和习惯很难改变。即使短期有效果,但过一段时间仍然恢复老样子,甚至变本加厉。
第二,规范奖惩,人人平等。个人觉得,如果仅从硬性的制度上下手,比如考勤问题,只会带来反效果,因小失大。如果,绩效上公平公正公开,福利上略有向老员工的倾斜,是可以一定程度上引导老员工的行为的。
第三,职业生涯规划,让老员工不“老”。这是比较高大上的一招,效果不错,但对于管理者和企业规模的要求都非常高。
综上三种方法都是员工管理中不可或缺的部分!但这三种方法都是在一个共同的前提下提出的,那就是——老员工自身主观上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或软或硬的迫使其按照企业希望的方式工作和发展。我不仅要问,老员工真的就那么喜欢挑刺,喜欢反驳,喜欢不配合吗?如果两个人提交了同样的工作结果 ,同样远远不能达到标准,但他们一个是新员工,一个是老员工。你是否会立刻下个结论——新员工不了解情况,老员工不配合工作。你是否有自问一句,你下达的任务合理吗?你真的有把需要提交的结果阐述清楚了?你需要别人配合,你是否真的让别人清楚要如何配合了?会不会大家以为自己已经很配合了,但仍然达不到你的标准,让你觉得大家并不配合?
针对以上问题,笔者觉得要想提高老员工的配合度还需要做到以下几点:
第一,充分尊重老员工。这种尊重不是表面的恭维或奉承,而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候,一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通,听取大家的意见,知道人家以前是怎么做的,关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的,科学的,上层领导认可的就一定是合理的。老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见,但这并不代表他们抵触新事物,拒绝改变。相反的,这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”,前期多沟通,多修改,达成协同一致,总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且,这样达成的一致,在后期制度落地和任务执行的过程中,老员工会起到非常积极的推动作用。
第二,信息传达完整、清晰、准确。不要觉得前期沟通过了,大家达成一致了,就没有误解和分歧了。最后一定要把要做的事情落实到纸面上,而且内容必须完整、清晰、准确,哪怕是那些觉得人人都知道的细节。如果需要员工给出汇报材料,或其他形式的工作结果。那么一定要清楚的说明,提交什么,什么形式提交,什么时候提交,提交给谁,截止时间是什么,如果没有按时提交会怎样,最好附有标准的模板或示例。于此同时,还要通过会议、文件、公示等方式确保每个人都完整知晓,必要的时候要集中做系统培训和宣贯。想要得到较高的配合力度,前期必须配有较高的推广力度。
第三,积极跟进和反馈。常常有的人,布置完工作,就坐等收货结果,快到截止时间了发现没人提交结果,便觉得别人不配合自己的工作。殊不知,跟进和反馈也是非常重要的环节。每个人每天都有一大堆的事情要做,总得分个先后顺序和轻重缓急。懂得时间管理的人都知道要先做紧急而重要的事情。除非被布置的工作本身就具备非常明显的紧急重要标志,否则很容易被人误以为并不那么重要,至少并不那么紧急。所以,阶段性的跟进,一方面可以增加对方对该事务的重视程度,起到提醒的作用。另一方面,还可以及时了解到推进过程中出现的问题,及时修正。
“世界是一面镜子,照射着我们的内心,我们是什么样子,这个世界就是什么样子”。我觉得这句话也同样适用于管理,当你抱怨别人没有做到的时候,是否应该先扪心自问,自己该做的都做到了吗?
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领导者是组织的核心。在当今传媒时代的社会背景下,领导者公共形象问题越来越多地受到领导者、媒体、政府和社会组织的关注和重视。领导者公共形象问题已超越了领导者个体范畴而关系到行政效率,其实真正的领导者应该站在后面。
“中国企业的‘一把手’更像跨国企业的一线经理。”北京大学光华管理学院教授张志学毫不客气地指出,在他看来,中国的创业者们在企业由初创期进入下一步的发展时依然不懂得如何放权,如何从制度和文化上去推动组织的变革。
的确,在初创期的企业需要一位魅力型的领导式英雄将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大,增长速度提速时,不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望,此时领导者应该站在后面,让公众看到组织的力量,如柳传志与王石那般。
否则像张志学所说:“企业难免陷入创业者陷阱,当这个英雄生病或是退休了,企业就会进入衰退,企业的命运不能完全维系在一个人身上。”
创业者陷阱:魅力成魔力 根据北大光华管理学院在全世界的调查研究,企业的管理人员随着他们层级的升高,管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事,快速决策,注重效率;到了中层很多人会变得收敛和平庸,而这当中也有政治因素的存在;进入高层之后则不能像救火队长一样,哪里出事就奔赴一线,由于离具体任务越来越远,高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音,同时调动底下人的积极性,加强团队建设。
但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现,中国的高管和全世界的走向是不同的,换句话说就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学在天翼图书举办的读书会上分析说:“原因就是在于他们当年靠自己干出来,自己做营销。当了大领导之后,还是像当年自己是一线员工一样,哪里有事,就直接过去,没有考虑到授权与组织建设。”
尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力,可以激发员工对于组织的认同,可以提高效率,但总结这些魅力型的领导者会发现:他们往往凌驾在组织之上;管理层和员工对他们都顶礼膜拜,当领导讨论问题的时候很想听听大家的意见但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见;由于领导至高无上的地位,人员的晋升和工作的调派都是领导说了算;整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。
因此魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析:“企业的第一个任务就是要适应外部环境,但魅力型领导具有外部不适应性。企业内员工对领导无条件接受和认同,而当组织遇到外部更有权势的对手时,领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将导致领导的魅力变成魔力。”
超越领导者个人魅力 因此当企业从初创期进入下一阶段的发展之时,张志学认为:“魅力型领导不应该再站在镁光灯下,而应站在后面,让公众看到组织的力量。”
但如何推动组织的变革?当越来越多的人进入到组织中,如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来?
张志学认为:“需要通过建立精密的组织结构,合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。”但他也提醒说,制度越来越多时,员工会感受到自由受到威胁,创造力被压抑,而且整个组织会衍生出官僚病,会导致变革不成,组织已死的悲剧。
“这时就还需要组织的文化来牵引,使得人们在没有制度的情况下,没有明显的约束的情况下,仍然像百鸟朝凤一样,走向组织的目标。”
当年华为领导者任正非在企业内部提醒说:警惕企业里面那些只会做人不会做事的人受到重用。
实际上,这是中国很多企业的通病,有人问任正非为何要提出警醒?他回答说,“第一次创业就是靠企业家的单打独斗,但是第二次发展的时候,公司是可持续发展。要用十年的时间和国际接轨,就是需要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。”
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当今,90后陆续进驻到企业当中,90后员工的管理问题日益凸显,如何运用有效的管理措施对90后员工进行管理是企业必须解决的现实问题。那么领导者如何管理90后员工。
“90后”越来越多,管理者的抱怨也越来越大:自由散漫、执行力差、态度傲娇等形容词频频从管理者口中说出。在他们看来,这些“90后”们工作效率低、能力差而且不愿虚心接受批评。但是造成难以管理的原因只出在这些“90后”身上吗?作为管理者是否需要进行自我反思呢?首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
对于“90后”员工的管理,用行政命令去压制他们往往会适得其反,而用人格魅力去感染他们则会事半功倍。建国后的几代人的信仰是领袖,改革开放后的几代人的信仰是名利,而“90后”们的信仰虽然失位,但是却容易被人格魅力所感染。
因此在管理过程中,要求他们做到的事情管理者首先自己要做到,而且力争做得更好,让“90后”产生信服感甚至是崇拜感,这样他们自然会更乐于接受你的要求。
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领导力教育(kadership Education),是美国高校近十余年来,刚刚兴起并日渐流行的一种以领导力为主题或专业、重在培养学生具有领导知识与技能的跨学科的教育。其中,女性领导力的培养与教育是目前的热门话题之一。那么商学院应该培养怎样的领导力?
我们所生活的世界,紧密联系,互相依存且充斥着破坏——危机与承诺同时存在着。对全球性的挑战与机遇而言,商业作为单一的连接线或者切入点的作用比起以往任何时候都更加凸显。因此,商学院必须责无旁贷的去培养这样的毕业生:他们将践行这个世界所需要的有担当的领导力。
当我思考这一责任的时候,我发现对我影响最深的却是看似不太可能的一股力量:我的父母。我说不太可能,是因为Kenneth和Elise都是相当有成就的学术家,对商业毫无兴趣可言:我的父亲是一名经济学家,我的母亲是一名社会学家,也是一名忠实的社会活动家。但不可否认的是,他们的言传身教影响了今天的我。
或许他们教会我的最重要的一课便是目标感以及为他人生活创造不同的重要性。我母亲的目标感在纳粹德国侵占她祖国挪威的那一刻就变得十分明确。正如纽约时报对她的讣告上所言,她将毕生献给了她认为我们所有人都与生俱来的“爱慕和平的行为”上。我父亲的例子则显得更加复杂一些。纽约时报在对他的讣告中,将他形容为“极受尊敬但并非正统的经济学家、哲学家和诗人”。在他临终前我们最后一次交谈时,他用极其简练的语言解释了他的目标感:这个世界要么从好变得更好,或者从坏变得更坏,而他一生的工作就是将好结果的可能性最大化。
诚然,这是一项极为复杂的任务,而我从我的父母那里学到的是合作制胜的重要性。当我们与价值观、文化和制度规则非常不同的人、组织和社会群体共事的时候,这些不同就会导致潜在的和实际的冲突。我们是应该相信双方之间的差异不可调和而选择退出,还是应该带着建立桥梁的希望继续努力?我的父母不相信不可调和的差异,他们相反认为不断增多的多层面的的接触将有助于发现共同的利益诉求。从情感上而言,他们更多关注爱而不是恨,并试图找到所有人和事的优点。只要继续共事以达到协同合作,争论是完全可以接受的。
我的父亲还关注在未被阐明的权衡与结果上。对他而言,一个论证反对一件事情是不足够的;他总是会问,“你会支持些什么以让事情变得更好?”同样,如果一个人没有想通那些并非本意却可能造成的后果,简单的支持一件事情也是不足够的。他就是这样陶醉于复杂之中,并认为那些植根于自身利益的单纯的“支持”和“反对”的立场是滑稽可笑的。
我父母教会我的另一课,是当他们积极参与与联系的时候,他们也愿意创造性的成为颠覆力量并对传统界限进行重新思考。我的父亲年轻时便从英国移民到美国,因为他希望对观点的评价是建立在价值而非社会地位或者资历之上。他经常以幽默的方式将任何一个组织推向颠覆性的创新领域。他也感觉到经济学缺少了其他学科的丰富性而不能有效地推进人类的行为和体制。“数学让经济学变得严谨。不幸的是,它也带来了一片死寂”,他曾这样说过。我母亲在45岁的时候重返学校攻读博士学位;在那个年代职业母亲是非常罕见的。
最后,他们二老都是全球公民。因为认为互相依存,他们认同我们要么互相制造麻烦,要么互相创造方法和机会。我父亲,当然也包括其他人,提出了“地球就像宇宙飞船”这样的概念,以提醒人们这样一个事实:我们所有人依赖共同有限的资源去创造共同无限的未来。共同未来的思维方式会消除创造性的解决问题的诸多障碍。
我思考着我父母的例子,以及学生和商界领袖或许能从中领悟到的道理:拥有目标感去为他人的生活创造不同;打破障碍去建立协作和推动创新;不要以简单化和狭隘的个人利益为出发点去确定立场;成为一名全球公民。这些要素构成了有担当的领导力,一种在我们这个互相依存的世界里去驱动积极进步的力量。
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不少领导对于员工的管理会有“心有余而力不足”的无奈,想要管好员工,就得提升自身的领导力,让你的员工诚服。
领导力是一门艺术,领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异的。黑格尔说过:“世界上没有完全相同的两片叶子”,同样也没有完全相同的两个人,没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。
作为企业的高层领导,该如何进行领导力提升,所谓领导力提升,其实就是做正确事情的力量,随着社会的发展和科技的进步,领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质,从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层,什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。
战略方向明确了,管理体系整合了,领导要做的事情是什么?就是授权。如何高效地授权,如何保障授权之后不乱,也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授,什么权力不该授?授权之后如何监控进程,确保管理者按照权限履行职责,这些都是高层领导需要修炼的。
领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的,领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性,是对人自身的一种升华。
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在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?
应用员工能力模型时存在的普遍困惑
能力这个词,大家都能够理解和交流,但其内涵的解读却是因人而异,往往两个HR在讨论能力,但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力,每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型,显得纷乱繁杂,这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊,而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。
总体上,麦可利兰提出了能力的冰山模型,对能力的内部结构进行了解析,区分出表象和潜在的能力要素,比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明,具有经典性和权威性。
然而,当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候,作为企业的人力资源工作者,肯定是感觉无从下手,在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型,包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等,但在众多的概念面前,更加茫然和乱了阵脚,会有一堆的问题困扰着HR,笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑:
问题1:能力的内部结构到底包含哪些要素与特点,相互之间是否存在因果和逻辑关系?
问题2:不同类型的员工,所需要关注的能力点有哪些不同?
问题3:不同的能力要素,成长性是不是存在差异,哪些能力是可以发展,哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?
问题4:在人力资源的具体应用上,各个模块如何与员工能力有效对接,哪些能力要素适合于培养发展,哪些能力要素适合于人员招聘选拔?
这些问题如果不梳理明白,员工能力就会一直是团迷雾,而失去这个根基,能力体系和能力标准难以成型,人才管理工作就像雾里看花,难以有效运转。
解构员工能力的内在属性:组织与个人属性
作为企业雇主,在我们深入解读员工能力的时候,一方面会把员工能力放到组织框架中,基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑,形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架,这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等,这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此,当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候,就会发现员工能力的两大属性,即组织属性与个人属性。
对能力而言,越是表象,如知识技能,组织的属性越强,与岗位、行业高度相关;越是潜在的,如个性、风格和动机,个人的属性越强,与个人的生理特质和潜意识越相关。
组织属性越强,较容易习得,在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强,越稳定和越难改变,很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。
过往,我们在思考能力、定义能力的时候,总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考,那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候,一定要把能力内在逻辑解剖清楚。
员工能力两大属性的逻辑关系
在能力的内部逻辑和长期发展性来看,个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低,即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。
我们在考察大学生,主要考察能力的冰山下部分,因为,大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累,没有公司所需要的冰山上的知识和技能,只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养,尽快丰富其冰山上部分的能力结构。
同时,能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固,而且较难改变,这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因,而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后,员工的知识技能和经验得以快速积累和发展,就是人生和职场阅历,成为重要的资本和筹码。
因此,越是高层,我们越需要静态的看他的能力结构,他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型,也是企业在面试时需要重点考察,并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练,演变成了工作的风格。
除了胜任力,我们也会看一个人的潜能,尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中,我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆,这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面,那么潜能就是在冰山的下面,完全是个人属性,主要由生物性遗传和童年环境经历所决定,如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力,它和胜任力最大的区别在于,胜任力直接指向特定的岗位,是特定岗位的标准,多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当,因为对象不在岗位上,因此没有足够进行行为表现的机会,或者相应的技能经验暂时还没累积,从而没有表现相应的行动特征,但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力),但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
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