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绩效考核管理,是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,读文网小编把整理好的员工绩效考核方案分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、绩效考核目的 预期目标:制订绩效考核标准,以增进考核之客观与公平性,并达最佳之激励效果。
对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对公司的贡献。
2.为员工的薪酬决策提供依据。
3.提高员工对公司管理制度的满意度。
4.激发员工的积极性、主动性和创造性,提高员工基本素质和工作效能。
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。
2、绩效考核对象
公司全体在职员工,但以下情况暂不纳入考核范围:
(1)尚未转正的员工及见习员工。
(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。
3、绩效考核成员构成
(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成,主体考核者(员工的直接上级)负责评分,考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。
(2)总经理保留对评估结果的建议权,并参与绩效考核相关会议,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准,做到与被考核人的及时沟通,公正完成考核工作。
4、绩效考核内容
主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度,品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。
5、绩效考核周期
(1)考核每月开展一次,考核时间为次月的7日之前完成,完成后交由人资部。
(2)收集考核数据:每月1日—31日之间,由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。
(3)考核实施:次月5日之前,绩效考核人根据所收集的数据,完成被考核人的考核。
(4)绩效考核复核:次月7日之前,复评人员将完成考核结果。
(5)提交考核表格:每月8日,绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。
(6)核算薪酬:人资部提供员工考核评分数据给财务部,由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。
(7)整理考核资料:人资部负责考核结果整理归类。
6、绩效具体记录
各部门经理或负责人平时应针对考核项目,查核所属人员之工作表现,并随时记录其优劣事迹,作为考绩评核时之重要依据。
7、考绩等级设限规定
(1)当月有下列情形之一者,考绩不得列为优等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过3天或病假超过4天者。
(2)当月有下列情形之一者,考绩不得列为良等
A.有旷工记录者;
B.有记过记录者;
C.事假超过5天或病假超过7天者。
(3)应加减:
A、应加:通报表扬1次加1分,嘉奖1次加3分,记功1次加6分,记大功1次加10分;
B、应扣:警告1次扣1分,通报批评1次扣3分,记过1次扣6分,记大过1次扣10分
C、应扣:迟到早退一次扣1分,旷工一次扣3分,连续旷工3天以上的可除名。
D、应加:全勤加3分,合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。
E、各部门采购物品前要掌握市场采购价,学会询价、核价,低于市场价的要予以适当加分奖励,超出市场价的要酌情予以扣分。
零容忍行为:1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现,除名或追究法律责任,其他严重违反公司制度和规定的行为,按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者,实行考核一票否决制,即可直接确定为不合格。
个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分
个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次,对应分值如下:90分以上为优秀,79分以上为良好,60分及以上为合格,60分以下为不合格。
8、绩效考评等作业
(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』,发给各部门经理实施评分等作业,并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。
(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。
(3)评等之结果,人资除审查外并应予保密与建档管理,以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。 9、工资核算方法
(1)员工绩效考核评分达到60分者,只能拿基本岗位工资全额,无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者:第一次予以书面警告,第二次予严重警告,并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核,待转正后再行考核。
(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的,可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的,可提升一级职位。
10、绩效工资核定程序
(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;
(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;
(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;
(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;
(5)人资部依据汇总数据资料,测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;
(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩,经公司领导审批后予以兑现。
11、绩效考核其他规定
(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部,下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核:工作完成率、工作差错率,成本控制率等,(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)
(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则,如有舞私隐蔽的,如果发现要视情节进行相应处理,可记小过或大过。
(3)对于绩效不佳之人员,主管应了解其真正原因,进而从旁协助辅导,安排相关培训或训练以改善绩效。
人资部
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看了“员工绩效考核方案”
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企业绩效考核,为考核还是为绩效?企业如何有效开展绩效考核?读文网小编把整理好的广州企业绩效考核分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核管理是企业的一个永恒话题,企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强企业的绩效考核管理,但是很多企业管理结果都是不很理想。即使有的企业请了管理咨询公司,设计了很好的绩效考核管理方案,但是实际执行效果仍然不能令人满意。
绩效考核管理困难的原因很多,有方案不合理的原因,有企业执行力不强的原因,也有企业文化方面的原因,但是对绩效考核管理理解不透,执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的,机械地执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下:
一、绩效考核管理泛化,将企业的一切事务都纳入绩效管理,导致参与绩效考核的内容过多,冲淡了关键绩效指标。考核管理实际是期望通过考核这种活动,不断激励员工向企业需要的方向努力。但是企业事务有的可以通过正强化教育来引导,员工只要做好了就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止某种行为出现,把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
二、片面追求定量化,出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。企业在执行考核方案过程中,为了避免主观因素对考核结果的影响,力求使用客观性指标考核员工,但是忽略了指标的重要性和关键性,考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作,关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作,但对于关键工作却缺乏考核,员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核,缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划,要针对受众确定不同的宣传方式、渠道,并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果,单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
三、公司经营计划和考核脱节,绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户,在咨询结束后,组织机构按照方案设计进行了调整,考核也按照考核方案要求的程序开始实施,但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案,发现在考核方案执行过程中,客户只是执行了方案规定的程序,但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用,考核指标依然是公司以前的考核指标,带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节,不能反映公司业绩的变化,也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。
四、公司计划编制不合理,经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础,没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清,对内部自身的能力也认识不清,编制计划方法又不当,忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中,随着各项业务的开展,原来没有预料到的事件浮现出来,公司经营计划被迫修改,从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心,员工不是考虑如何实现考核指标,而是更多考虑如何更改考核指标,考核因此失效。
五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计,不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织,不同层次的员工承担的责任不同,相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制,出现问题人人都要承担责任,即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标,忽略了不同员工对利润的贡献度不同,有的员工甚至除了自己的工资奖金外,基本不会对利润产生任何影响。
六、考核者对绩效考核这一工具理解不透,认为考核只是人力资源部的事,自己是完成人力资源部布置的任务,对考核工作敷衍了事,执行过程中机械执行。考核期初,考核者没有重视考核指标的设置,没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标,指标值设定也很轻率,缺乏和下属的有效沟通,管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深,执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中,管理者缺乏对过程关注,不能及时指导下属工作,对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录,考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果,考核期末凭主观打分,一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差,而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好,造成考核结果失真。长此以往,员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。
七、对考核结果的认知有偏差,没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别,片面追求考核结果的一致性。一般情况下,员工绩效好,组织的绩效必然好,员工绩效差,组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于这种个体差异的存在,导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如,公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同,总经理和前台的绩效也不同步,总经理绩效好,公司绩效必然好,但是前台绩效好公司绩效未必好,因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现,没有必要在绩效方面保持一致。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。读文网小编把整理好的绩效考核指标分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:
病态一:指标过少,导致顾此失彼。
简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如:忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。
而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。
再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。
病态二:指标过多,导致欲速不达。
简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核,后者则为过程考核。
现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。
此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。
病态三:指标过浅,导致似是而非。
简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。
所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。
再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四:指标过深,导致本末倒置。
简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。
在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。
病态五:指标不连贯,导致管理落空。
简单讲,就是“各级指标脱节”。
一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的,互为因果。
比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。
病态六:指标不客观,导致目标落空。
简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。
现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。
比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
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看了“绩效考核指标”
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考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。读文网小编把整理好的绩效考核目的分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.绩效考核定位模糊
所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中,许多企业考核定位存在的问题,主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行,考核制度甚至等同于奖金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多,犯“规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大。所以,没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的抵触。
2.绩效指标缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的,也是比较难于解决的问题。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。
3.绩效考核的主观性
健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据,但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差,常见的如;晕轮偏差,即以偏概全,“部分印象影响全体”;类己效应,对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应,硬套。两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发,或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”;近因效应,不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性,加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感,降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。
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所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。读文网小编把整理好的绩效考核方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一,但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的,例如:采取错误的考核方式,没有提前将工作进行细分,亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励,使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理,以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊,亦各有侧重,分享给大家,希望对企业绩效考核有所助益。
1、“PDCA闭环式”考核法
所谓PDCA,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action),最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说,这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前,它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。
以应用PDCA最为有效的北森为例,在即将上线的北森新考核模块中,基于平台,企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动,员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时,可以打通所有的工作计划和项目任务,一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务,同步所有工作状态和评价结果,最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置,员工可以很轻松的完成自评环节,上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分,最终汇总生成一份员工的考核结果。
通过PDCA闭环,更加强调绩效过程,上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈,真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于,一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。
2、360度绩效反馈法
360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点,一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法,较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的:一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。
3、关键绩效指标考核法
关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准,体现了各岗位的工作重点。进行考核时,从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质,而不是工作业绩,在做综合评价的时候也能起到一定的作用,适合年度的或阶段性的员工能力素质考评,而不适合短期目标实现情况的考核。
4、“德能勤绩”考核法
这是我国传统的绩效评价方法,是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大,主观性强,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。
从以上分析中可以看出,每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性,它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外,不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言,没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具,关键是吃透企业自身的管理实际,选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!
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看了“绩效考核方法”
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一个公司做绩效考核,在绩效考核的方案中,要制定好考核的目的,考核的原则及对象等。读文网小编把整理好的绩效考核方案制定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI的考核范围可大可小,制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据,同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是,也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作,使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、 采取有效的激励措施,承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金,KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、 统一KPI指标的制定原理为,把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标,把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、 采取打分制度,由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分,没有按时完成一项指标就扣X分,超额完成一项指标就加X分,加满为止。
5、 采取公平、公正、公开的考核制度,部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定,双方均无异议时,部门主管要签字确认。同时,任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、 每个月盘点KPI考核实施的效果,同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况,通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说,通过KPI考核的实施,规范员工的工作习惯,使KPI考核的观念固化在员工脑中。
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对于不少人来说,我们嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”,读文网小编把整理好的绩效考核与绩效管理区别分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。
企业推行绩效考核,本是为了提高竞争力,然而,往往事与愿违。比如,设定考核指标后,大家就只想着完成考核指标,考核指标没有涉及的工作就不做了,又比如,老员工为了保持自己的竞争优势,不愿意向新来的人传授经验,怕教会了徒弟饿死了师傅,等等。
所谓企业竞争力,主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面,绩效考核量化了某些指标,这些没法量化的企业竞争力的真正内涵,倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人,实行了绩效考核,反倒一下子生分了,冷了心,浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后,只顾自己的活儿,连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成,抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后,只顾着完成研发计划,会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后,可以激发大家的工作积极性,可以鼓励员工成为优秀员工,可以让有才华的人充分发挥才华,没成想,凝聚力没起来,却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛,不禁要问一句,这是为什么?
大凡积极推动绩效考核的企业,往往是因为业绩停顿,或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重,或者是企业规模上了台阶,管理吃力了,需要借助别人的管理经验。这样的企业,总是期待绩效考核能够带来美好的结果,却往往缺乏对绩效考核的正确认识,只把它作为一种工具或方法,以为拿来好的工具后就可以不用操心,就可以过上好日子了。于是,在设定指标时,为了图管理方便,只顾着能够进行简单加减乘除的指标,在设定目标时,要求过高,在完成目标的过程中,老总不加理会,由人力资源部自己折腾。于是,指标定得合不合理,没人管,目标达成率怎么样,没人管,工作绩效究竟有没有改进,没人管。高管没时间管,人力资源部管不了,结果无外乎两个:要么认真考核,以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分,因为以前没有考核,大家都认为自己工作挺好的,现在有了尺子一量,才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式,大家都评了高分,但企业业绩仍然没有进步。被评了低分,自然不干,就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式,老总也不干,业绩没增长,凭什么都拿高分呀?
其实,这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核,先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术,那么确实应该寻找解决方法:制定更加合理的指标,制定更加合理的目标,加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进,加强绩效管理的基础工作和配套制度,以期从技术方面完善绩效管理,就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是,绩效管理恰恰不仅是技术问题,因为管理本身并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果,换句话,绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务,实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能,其本质就是绩效管理。因此,绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务,实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术,那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法,当做新学会的手艺,而不把绩效管理作为一种常态管理,不把绩效管理化为管理行为,那么组织就不会有好的绩效。
当然,将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感,重视的是公权力,而不是管理的责任。起义时,大家是兄弟,有难同当,起义成功后,就有君臣之分,有福不同享了。当官是为自身的享受,不论自身的责任。中国古已有绩效管理,但到现代,我们早已淡忘了,反倒要向西方学习,就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出:“君之所审者三,一曰德不当其位,二曰功不当其禄,三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德,功,能”三个标准,就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理:发展与启示》中称,中国历届政府不仅有考核机构、考核标准,还研究过很多考核方法,他们在考核对象上坚持全员考核,在考核内容上坚持全面考核,在考核操作上坚持制度规范,在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过,中国古代官府的考核权力过于集中,考核标准虚化,考核流于形式,重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪,只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不,考核标准不好操作,考核流于形式,重个体轻整体,重结果奖惩轻过程辅导,重表面上的功夫轻实质工作的担当,哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念,重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念,就会轻视自己对员工的责任,轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理:任务、责任与实践”,这样的总结才概括出管理的实质,也概括出管理者的本质工作。
只不过,我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者,自然不愿意让自己被真正考核,所以就挑一些不痛不痒的考核指标,使考核得高分,工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者,自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通,也不愿意得罪下属,考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者,总是想省点事,主要精力放在了迎合上司的身上,自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者,喜欢对下属“论功行赏,分封诸侯”的君王感觉,喜欢高喊一句“冲啊,活捉曹操者赏银百两”,然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任,就只会把绩效考核当做一种工具,对工具本身求全责备,而不是进行绩效管理,把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为,将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为,将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任,绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识,那么什么工具或方法,甚至于咨询师,都可以休矣;那么,员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么,企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任,才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师,我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法,但我是如此地不喜欢这些工具或方法,因为它们迷惑了管理者的双眼,使他们不去追求自己的管理责任,反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
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所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 读文网小编把整理好的绩效考核计算方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效与薪酬管理思考之一:两种绩效系数计算方法的比较
“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”,这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现,但是,这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢?下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健,但并不直接影响员工在具体工作上的行为,员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响,绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资,从公式上看,是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准,再乘以绩效系数,而这个绩效系数综合考虑了三方面因素,即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数,在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1)相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看,这种相乘会带来放大效应,对员工来说是不公平的。举例来说,假设由于市场某种因素影响,分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%,这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%,那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理,但是由于采取连乘法,降幅被不合理地大大放大了,达到72.9%。因为根据公平原理,绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是,刚才的举例过于理想化,在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的,如果有的部门超额完成指标,有的部门刚才完成,而有的部门没有完成额定指标,则分配情况与传统的按业绩分配(典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制)就不一样,前者会带来众人划桨开大船,大家协力奔小康的团队效应,而后者则会出现各行其是,不互相配合扶持甚至互相拆台,只消满足个人绩效达标而已。
2)加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩,而是综合考虑多方面因素,将企业、部门与员工个人的利益相统一的话,采取加权的方法是可以达成这个目标的,但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据,比如企业(或分公司、事业部)绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1:2:7或2:2:6,具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少,而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重,这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度,但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神),而采取连乘法计算绩效系数则不然,由于乘积法相对加权法具有放大效应,从员工个人来看,并不是十分的公平的。
综上所述,在绩效系数的计算上,相乘法比较激进,实施起来有一定风险,它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况,在此情况下,团队成员间会发生良性互动,互相扶持,从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上,获得进一步的提高,并由绩效奖励获得行为强化;而加权法比较温和,在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断,由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平,故相乘法相对比较偏离该理论的精神,从个人角度上来讲不符合公平的有关要求,而加权法相对更符合公平原理的有关要求。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。读文网小编把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核是一项系统的工程,而不仅仅是对结果的考核。企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,通过对员工过去的工作行为和所取得的成绩进行评估,并且需要通过评估的结果来开展下一步的工作,可见,企业的绩效考核直接关系到整个企业的发展。因此,在绩效考核的过程中应当运用有效的方法进行。常见的绩效考核方法有以下几种:
一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想:“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
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众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。读文网小编把整理好的绩效考核方法分享给大家,欢迎阅读!
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,作为公平合理地酬赏员工的依据。因此,在人力资源管理中,首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种:
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目,每个项目后设一个量表,由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多,是因为考核者发现它极易完成,而且费时又少,又好学,并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标,是因为它创造了一种数量化考核,它把员工绩效的每一因素都反映了出来,总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表,还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强,因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明,而不是简单地量表上的高或低,因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述,因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上,考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的,因为其考核内容与工作联系更紧,更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点,制作一些量表作为评价的依据,量表可以复杂些,也可简单些,只要能测出不同的品质就行。总的说来,评级量表又简单又省事。同时,决策者发现评级量表可以满足很多考核目标,因为它给出了绩效的结果,这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表,考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者,就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位,而是适用于组织的所有单位,因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
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关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的,一种是做得不好的。在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点:第一,观察;第二,书面记录员工所做的事情;第三,有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件,然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容包括:
(1)导致事件发生的原因和背景;
(2)员工的特别有效或多余的行为;
(3)关键行为的后果;
(4)员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键事件以后,可以对它们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中,往往会遇到这样的问题:工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时,职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是,分析人员可以向工作者询问一些问题,比如:请问在过去的一年中,您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?等等。对于解决关键事件所需的能力、素质,还可以让工作者进行重要性的评定。比如,让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(比如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件,然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。
(1)进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
(2)建立进行评价等级。一般分为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。
(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。
(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。
(5)建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂,而且考核某些复杂的工作,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时,容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
科学考核减少偏差
要想让绩效考核达到预期目的,人力主管要把握好以下原则:
(1)公平原则,公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
(2)单头考评的原则。对各级职工的考评都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。
(3)客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
(4)结合奖惩原则,依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系,而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样才能达到考绩的真正目的。
(5)结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
要通过分析各种考核方法的优缺点,选择适合本企业特点的考核方法。通过考核方法的科学应用,避免考核中各种考核的误差:
1、光环效应误差。当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
2、趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的后顾之忧,同时避免让与被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
3、近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。
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目前被企业广泛应用的绩效管理方法主要有目标管理、360度反馈评价、关键业绩指标和平衡计分卡。读文网小编把整理好的绩效考核方法比较分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
随着经济全球化和我国加人WTO,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用,以及绩效考核中存在的问题和原因分析,讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响,以及加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径。
一、人力资源绩效考核的内涵和作用
绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中,对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发,通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述,然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
二、绩效考核中存在的问题
矿山企业绩效中存在的问题是考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公布,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题,很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。
在矿山企业人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。
目前用于绩效考核方法和考核技术很多,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为鉴定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制定培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是,目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
三、克服绩效考核误差对人力资源管理的影响
针对上述问题和原因,矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核,以提升矿山企业核心竞争力。
1.科学分析
只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后。
2.制定合理的绩效标准
选择合理的考核方法,经过分析明确该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.选择合理的考核方法
合理地选择考核者和多方面获取考核信息,在选定考核者时,需要遵守以下原则:
① 代表性原则。
对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和员工代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。
② 公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全。
③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视。
要真正把绩效考核落到实处,矿山企业在实体设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下,矿山企业如果能够在制度创新的过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和薪酬激励体系,并重视员工和职业生涯发展,矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势,从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点,并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度,谁掌握了人才,谁就掌握了未来,同时拥有核心竞争力。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核方法比较,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核方法比较”
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绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的作用”,这其中也许就有你需要的。
绩效考核是人力资源中的重要部分,绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理,对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用:
一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业发展在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查,而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
二、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工教育培训力度。但也存在一些不足,主要是员工的积极程度不高,主动程度较差,针对程度不强,培训方法单一,缺乏有效的教育培训评价体系。
三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业发展内部一般的奖惩制度不同,职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标。
四、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
六、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业发展员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励
通过发挥绩效考核的导向和激励作用,进一步提升企业发展领导和干部的执行能力,促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观,形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。
绩效考核是一项系统的工程,渗透到企业管理的各个环节,保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习,用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传,将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工,在科学合理的奖惩制度的激励下,发挥员工的积极性和主动性。此外,还要加强绩效考核与薪酬管理的结合,保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
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绩效考核(performance examine),也称成绩或成果测评,然而绩效考核的目的及意义各是什么?绩效考核的原则又是什么?小编为你带来了“绩效考核目的与意义”,欢迎阅读!
绩效管理是人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及子分公司的领导班子评价,很多单位还没有理想、成熟的解决方案,在开展过程中遇到很多阻力和困惑。
培训开发:绩效考核结果作为寻找业绩短板和能力短板和培训开发的依据,尤其是能力态度的考核结果。
晋升调整:据绩效考核的结果,应用于职位晋升、后备人才选拔等,让人才充分发挥作用。
岗位调整:根据每个人的能力特点,可以考虑调整岗位,在合适的岗位上发挥更大的作用。
绩效改进:给员工反馈绩效考核结果,给员工提供绩效改进建议,同时对培养与发展提供一定程度上的建议。
薪酬浮动:根据绩效评估的结果,将考核的结果应用于浮动薪酬上,兑现员工浮动薪资。
优势
引导性:以激励导向,个人目标与组织目标相统一,通过绩效管理实现管理的引导作用;
真实性:系统操作、匿名评价、自动汇总,能够真实地反映部门和个人的绩效表现;
公平性:评价过程和结果公平公正,令人信服;
可比性:部门间员工绩效横向可对比,有效地比较跨部门人员绩效表现;
简便性:可使用电脑、IPAD、手机端等进行操作,简便、易实施;
有效性:绩效结果能有效应用于薪酬、晋升、培养等人力资源管理活动中。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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绩效考核是一家企业的重要组成部分之一,常用的绩效考核方法究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“常用的绩效考核方法”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“常用的绩效考核方法”,希望大家能够喜欢!
看了“常用的绩效考核方法”
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