为您找到与口腔科绩效分配相关的共200个结果:
绩效是一个包括行为、结果及态度的连续结构体。那口腔科的绩效要怎么管理呢?以下是读文网整理的口腔科绩效管理方案的资料,以供大家参考.
一、 绩效管理的原则
1、公开原则:科主任要求对各组员明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理有透明度。
2、客观原则:组员要求科主任的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。
3、开放原则:科主任要向组员开诚布公地进行沟通与交流,评估结果要及时反馈给被评估者,肯定成绩,提出不足,并提出今后努力和改进的方向,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别的原则:对不同岗位进行绩效评估时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估的结果要适当地拉开差距,不搞平均主义。
5、常规原则:绩效管理是本科管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理内容。
6、发展原则:科主任和组员都要以通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压迫、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
二、 绩效评估的方法
绩效评估实行自我评估与直接主管评估相结合,以双方沟通达到一致的结果,结合其他部门对本部门工作产出的意见进行全方位的绩效评估。
三、 指标的设立
各组员的绩效指标主要来自三个方面:1、工作量指标;2、工作质量指标;3、精神文明指标;4、继续教育指标;5、投诉与差错指标。
四、 评估周期
每季度评估一次。
五、 结果的引用
1、 直接与绩效奖金分配挂钩;
2、 作为年终评比的主要依据;
口腔科绩效工资分配方案
一、原则:
1、科室绩效工资的分配根据各科组绩效及各组员绩效评估的结果直接分配。
2、公平、公正、公开。
二、分配方法:
1、员工的绩效工资=6000元×员工的绩效系数+科室奖励金/科室的绩效总分×员工的绩效分×员工的权重;员工的绩效系数为员工的绩效分除以100;科室的绩效总分为科室每个人的绩效分×本岗位的权重,再相加得出科室的绩效总分(其中临工的绩效工资计算见相关政策的第2条)。
2、科室奖励金:
保底线上人均结余所提取的绩效工资作为科室奖励金,由科主任根据绩效评估结果及权重来调配。
3、权重
根据岗位评估小组的评估结果确定各组员的权重。
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要做好口腔诊所的科学、合理的绩效制度,就应该做到用数据说话.那要如何做好口腔科的绩效制度呢?以下是读文网小编整理的口腔科绩效制度资料,以供大家参考.
1、口腔科绩效管理坚持以工作量核算为目标,以成本、效益、质量控制为手段,进一步强化科室成本、效益意识,并坚持多劳多得,在科室核算基础上上不封顶的原则。
2、医生核算工作量=医生个人毛收入—医生个人消耗 医生月任务工作量=日工作量*实际上班天数
完成医生月任务工作量者:核算奖金=医生月任务工作量*5%+3000*17%+(25000-3000-医生月任务工作量)*25%+(医生核算工作量-25000)*30%
未完成医生月任务工作量者:核算奖金=医生核算工作量*5%-(医生月任务工作量-医生核算工作量)*5% (未完成任务差额每1000扣50元)
工作量奖金=夜班补助+挂号费提成+出入院病人次提成 医生奖金=核算奖金+工作量奖金 平均奖=医生核算奖金总额/医生人数
3、管理教学人员按照医院补助原则,将医院补助奖金直接发给个人。
4、下乡人员按照医院补助原则,将医院补助个人奖金直接发给个人。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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一个公司做绩效考核,在绩效考核的方案中,要制定好考核的目的,考核的原则及对象等。读文网小编把整理好的绩效考核方案制定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI的考核范围可大可小,制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据,同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是,也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作,使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、 采取有效的激励措施,承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金,KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、 统一KPI指标的制定原理为,把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标,把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、 采取打分制度,由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分,没有按时完成一项指标就扣X分,超额完成一项指标就加X分,加满为止。
5、 采取公平、公正、公开的考核制度,部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定,双方均无异议时,部门主管要签字确认。同时,任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、 每个月盘点KPI考核实施的效果,同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况,通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说,通过KPI考核的实施,规范员工的工作习惯,使KPI考核的观念固化在员工脑中。
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所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 读文网小编把整理好的绩效考核计算方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效与薪酬管理思考之一:两种绩效系数计算方法的比较
“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”,这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现,但是,这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢?下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健,但并不直接影响员工在具体工作上的行为,员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响,绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资,从公式上看,是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准,再乘以绩效系数,而这个绩效系数综合考虑了三方面因素,即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数,在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1)相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看,这种相乘会带来放大效应,对员工来说是不公平的。举例来说,假设由于市场某种因素影响,分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%,这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%,那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理,但是由于采取连乘法,降幅被不合理地大大放大了,达到72.9%。因为根据公平原理,绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是,刚才的举例过于理想化,在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的,如果有的部门超额完成指标,有的部门刚才完成,而有的部门没有完成额定指标,则分配情况与传统的按业绩分配(典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制)就不一样,前者会带来众人划桨开大船,大家协力奔小康的团队效应,而后者则会出现各行其是,不互相配合扶持甚至互相拆台,只消满足个人绩效达标而已。
2)加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩,而是综合考虑多方面因素,将企业、部门与员工个人的利益相统一的话,采取加权的方法是可以达成这个目标的,但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据,比如企业(或分公司、事业部)绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1:2:7或2:2:6,具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少,而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重,这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度,但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神),而采取连乘法计算绩效系数则不然,由于乘积法相对加权法具有放大效应,从员工个人来看,并不是十分的公平的。
综上所述,在绩效系数的计算上,相乘法比较激进,实施起来有一定风险,它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况,在此情况下,团队成员间会发生良性互动,互相扶持,从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上,获得进一步的提高,并由绩效奖励获得行为强化;而加权法比较温和,在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断,由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平,故相乘法相对比较偏离该理论的精神,从个人角度上来讲不符合公平的有关要求,而加权法相对更符合公平原理的有关要求。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核计算方法,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核计算方法”
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。读文网小编把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核是一项系统的工程,而不仅仅是对结果的考核。企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,通过对员工过去的工作行为和所取得的成绩进行评估,并且需要通过评估的结果来开展下一步的工作,可见,企业的绩效考核直接关系到整个企业的发展。因此,在绩效考核的过程中应当运用有效的方法进行。常见的绩效考核方法有以下几种:
一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想:“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核方法及应用,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核方法及应用”
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众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。读文网小编把整理好的绩效考核方法分享给大家,欢迎阅读!
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,作为公平合理地酬赏员工的依据。因此,在人力资源管理中,首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种:
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目,每个项目后设一个量表,由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多,是因为考核者发现它极易完成,而且费时又少,又好学,并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标,是因为它创造了一种数量化考核,它把员工绩效的每一因素都反映了出来,总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表,还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强,因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明,而不是简单地量表上的高或低,因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述,因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上,考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的,因为其考核内容与工作联系更紧,更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点,制作一些量表作为评价的依据,量表可以复杂些,也可简单些,只要能测出不同的品质就行。总的说来,评级量表又简单又省事。同时,决策者发现评级量表可以满足很多考核目标,因为它给出了绩效的结果,这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表,考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者,就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位,而是适用于组织的所有单位,因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
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关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的,一种是做得不好的。在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点:第一,观察;第二,书面记录员工所做的事情;第三,有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件,然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容包括:
(1)导致事件发生的原因和背景;
(2)员工的特别有效或多余的行为;
(3)关键行为的后果;
(4)员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键事件以后,可以对它们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中,往往会遇到这样的问题:工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时,职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是,分析人员可以向工作者询问一些问题,比如:请问在过去的一年中,您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?等等。对于解决关键事件所需的能力、素质,还可以让工作者进行重要性的评定。比如,让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(比如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件,然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。
(1)进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
(2)建立进行评价等级。一般分为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。
(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。
(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。
(5)建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂,而且考核某些复杂的工作,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时,容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
科学考核减少偏差
要想让绩效考核达到预期目的,人力主管要把握好以下原则:
(1)公平原则,公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
(2)单头考评的原则。对各级职工的考评都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。
(3)客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
(4)结合奖惩原则,依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系,而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样才能达到考绩的真正目的。
(5)结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
要通过分析各种考核方法的优缺点,选择适合本企业特点的考核方法。通过考核方法的科学应用,避免考核中各种考核的误差:
1、光环效应误差。当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
2、趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的后顾之忧,同时避免让与被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
3、近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。
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把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员:30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员:15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效与薪酬管理,希望能对大家有所帮助
看了“绩效与薪酬管理”
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创业队伍中,岗位的安排是很重要的,如何安排好各自岗位?读文网小编把整理好的创业团队的小知识分享给大家,欢迎阅读!
一般而言,创业团队由四大要素组成:
(1)目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素,从本质上来说创业团队的根本目标都在于创造新价值;
(2)人员。任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体,所拥有的知识对创业团队的贡献程度将决定企业在市场中的命运;
(3)团队成员的角色分配,即明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任;
(4)创业计划,即制定成员在不同阶段分别要做哪些工作以及怎样做的指导计划。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的作用”,这其中也许就有你需要的。
绩效考核是人力资源中的重要部分,绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理,对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用:
一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业发展在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查,而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
二、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工教育培训力度。但也存在一些不足,主要是员工的积极程度不高,主动程度较差,针对程度不强,培训方法单一,缺乏有效的教育培训评价体系。
三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业发展内部一般的奖惩制度不同,职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标。
四、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
六、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业发展员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励
通过发挥绩效考核的导向和激励作用,进一步提升企业发展领导和干部的执行能力,促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观,形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。
绩效考核是一项系统的工程,渗透到企业管理的各个环节,保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习,用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传,将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工,在科学合理的奖惩制度的激励下,发挥员工的积极性和主动性。此外,还要加强绩效考核与薪酬管理的结合,保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
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绩效考核(performance examine),也称成绩或成果测评,然而绩效考核的目的及意义各是什么?绩效考核的原则又是什么?小编为你带来了“绩效考核目的与意义”,欢迎阅读!
绩效管理是人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及子分公司的领导班子评价,很多单位还没有理想、成熟的解决方案,在开展过程中遇到很多阻力和困惑。
培训开发:绩效考核结果作为寻找业绩短板和能力短板和培训开发的依据,尤其是能力态度的考核结果。
晋升调整:据绩效考核的结果,应用于职位晋升、后备人才选拔等,让人才充分发挥作用。
岗位调整:根据每个人的能力特点,可以考虑调整岗位,在合适的岗位上发挥更大的作用。
绩效改进:给员工反馈绩效考核结果,给员工提供绩效改进建议,同时对培养与发展提供一定程度上的建议。
薪酬浮动:根据绩效评估的结果,将考核的结果应用于浮动薪酬上,兑现员工浮动薪资。
优势
引导性:以激励导向,个人目标与组织目标相统一,通过绩效管理实现管理的引导作用;
真实性:系统操作、匿名评价、自动汇总,能够真实地反映部门和个人的绩效表现;
公平性:评价过程和结果公平公正,令人信服;
可比性:部门间员工绩效横向可对比,有效地比较跨部门人员绩效表现;
简便性:可使用电脑、IPAD、手机端等进行操作,简便、易实施;
有效性:绩效结果能有效应用于薪酬、晋升、培养等人力资源管理活动中。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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绩效考核是一家企业的重要组成部分之一,常用的绩效考核方法究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“常用的绩效考核方法”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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公司宣告破产之后,对于财务方面的分配是有哪些顺序呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司宣告破产之后财产分配顺序”,这其中也许就有你需要的。
员工赔偿标准
根据《劳动法》,公司倒闭,应按规定给予员工解除合同补偿金,标准为:工作满一年的给一个月补偿金(月平均工资),如果做了十年,应该给十个月补偿金。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议,劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的,用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的,解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。
公司破产,破产财产在优先清偿破产费用和公益债务后,首先是补偿员工应得收入。
员工应得收入的支付顺序:职工的工资和医疗、伤残补助、抚费用,应当划入职工个人帐户的基本养老保险,医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金。(补偿金按工龄计算:满一年支付一个月工资,不足一年超过6个月按一个月工资计算,低于6个月按半月工资计算),破产财产不足以清偿同一顺序的,按比例分配。
【法条链接】
《合同法》
第九条:当事人订立合同,应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。当事人依法可以委托代理人订立合同。
《劳动合同法》
第十四条:无固定期限劳动合同,是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
用人单位与劳动者协商一致,可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一,劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的,除劳动者提出订立固定期限劳动合同外,应当订立无固定期限劳动合同:
(一)劳动者在该用人单位连续工作满十年的;
(二)用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时,劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;
(三)连续订立二次固定期限劳动合同,且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形,续订劳动合同的。
用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
第八十二条:用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付二倍的工资。
用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的,自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。
《公司法》
第一百八十七条:清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后,发现公司财产不足清偿债务的,应当依法向人民法院申请宣告破产。
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有一家股份公司破产了,清偿分配的顺序应该是怎么样的呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“股份公司破产清偿分配顺序”,这其中也许就有你需要的。
《企业破产法》
第48条:债权人应当在人民法院确定的债权申报期限内向管理人申报债权。
债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金,不必申报,由管理人调查后列出清单并予以公示。职工对清单记载有异议的,可以要求管理人更正;管理人不予更正的,职工可以向人民法院提起诉讼。
在公司破产实务中,从保护破产企业职工权益的实际出发,破产企业职工劳动债权除包含上述法律规定的项目之外,还应包括劳动者按照国家政策、劳动合同、企业制度应享有的其他待遇和经劳动仲裁或者劳动争议诉讼确认应由企业支付的有关费用。
(一)工资
按照1990年1月14日由国家统计局颁布的《关于工资总额组成的规定》和1994年12月6日由原劳动部颁布的《工资支付暂行规定》是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定,以货币形式直接支付给劳动者的劳动报酬,包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、年薪、延长工作时间的工资报酬以及其他特殊情况下支付的工资报酬等。工资的具体构成参照1990年1月14日国家统计局颁布的《关于工资总额组成的规定》进行核定。
(二)医疗、伤残补助、抚恤费用
医疗、伤残补助、抚恤费用是指职工发生工伤事故或者法律法规规定视同工伤的情形,企业按照《工伤保险条例》及相关规定应承担的有关费用。主要包括发生工伤事故和视同工伤的医疗费用;工伤致残职工享有的一次性伤残补助金、一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金;由工伤职工生前承担抚养、赡养、扶养责任的亲属所需费用;发生工伤或者工亡事故,企业应支付的其他有关费用。如营养费、护理费、误工费、交通费、后续治疗费、丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金等。
(三)保险
应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用是指按照《社会保险法》、《社会保险费征缴暂行条例》及其有关规定,参加基本养老保险、基本医疗保险的职工应缴的个人部分,由企业在职工工资中代扣代缴后,企业未向社会保险管理机构缴纳而所欠的费用,包含因此产生的滞纳金。
根据最高人民法院《关于审理企业破产案件若干问题的规定》(法释[2002]23号)第六十一条第一款第(二)项之规定,破产企业欠缴职工个人部分的社会保险费所产生的滞纳金不属于破产债权。因此,应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用仅指欠缴的本金。
(四)经济补偿金
法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金是指按照《劳动合同法》第四十六条、第四十七条规定应向职工支付的经济补偿。
包括根据《劳动合同法》第八十五条规定在用人单位未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬、低于当地最低工资标准支付劳动者工资、安排加班不支付加班费、解除或者终止劳动合同未依法向劳动者支付经济补偿的情况下,由劳动行政部门责令用人单位应支付给劳动者的劳动报酬、加班费、经济补偿金、最低工资差额以及用人单位逾期不支付前述款项应向劳动者支付50%-100%的加付赔偿金和《劳动合同法》第八十七条规定在用人单位违反劳动法规定解除或者终止劳动合同的情况下,应当按照经济补偿标准的二倍向劳动者支付的赔偿金。
经劳动仲裁或者诉讼确认应由企业支付的有关费用是指因在履行劳动合同的过程中发生纠纷,劳动者与企业不能通过协商解决的情况下,劳动者向劳动仲裁机构申请劳动仲裁,由劳动仲裁裁决确认企业应向劳动者支付的有关费用和劳动者不服劳动仲裁裁决向人民法院提起诉讼,由人民法院判决确认企业应向劳动者支付的有关费用。
另外,在破产实务中,还存在职工集资款清偿问题。根据新《企业破产法》关于职工劳动债权的规定,我们认为职工集资款不属于职工劳动债权。但对于职工集资款的清偿在新《企业破产法》相关司法解释未出台之前,管理人可以结合破产企业的实际状况,从有利于维护社会的稳定,有利于保护债权人的合法权益,有利于保护破产企业职工合法权益的原则出发,参照最高人民法院《关于审理企业破产案件若干问题的规定》(法释〔2002〕23号)第五十八条规定清偿。
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破产财产,除了没有担保的财产外,破产企业的其他财产均属于破产财产,一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业破产财产及其分配”,这其中也许就有你需要的。
一、企业外部原因
1、市场需求状况发生变化,造成企业产品滞销、生产滑坡。
2、企业负责人事业心、责任心不强,财务制度不严,帐目管理混乱。
在破产企业中,不同程度地存在财务人员更换频繁,只换人不交帐,账目无连续性;财务制度执行不力,收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足,企业不能正常运转。
尤其是国家紧缩银根的时候,企业无法从银行借到资金,又没有其他资金融通渠道,导致企业无法正常生产,再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润,降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误。
在没有认真进行可行性调查研究的情况下,盲目扩大再生产或新上项目投资,造成企业经营负担过重,使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
二、企业内部原因:
1、负债经营。
负债经营是企业通过合法途径,有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动,其目的是为扩大企业规模,促进企业的进一步发展,而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资,是企业造血理财的主要功能,是企业维持正常运转的前提条件,是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑,运用得好,能使企业迅速筹集所需资金,降低经营成本,减少税负支出,获得财务杠杆利益等等;运用得不好,则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理,以及对债务资金使用不当,也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息,而且还要按约定条件偿还本金,无财务弹性可言,对企业是一项固定的财务负担,一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时,企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险。
风险是一个与损失相关联的概念,是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
三、其它因素:
除以上几种主要因素,公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先,公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营,有效地分散经营风险,破产概率较低。因此,大公司具备更高的负债能力,而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次,企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险,相应减少负债能力;
再次,当一家公司处于破产状态时,生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本,一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产,公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务,所以独特性与负债规模相关;
最后,一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志,盈利能力较高的企业享有高的信誉,因此容易从债权人处筹措到所需的资金,而盈利能力较低的企业则信誉较低,负债规模就要受到限制。导致财务危机,甚至破产倒闭。
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