为您找到与变革中的卓越领导之道相关的共200个结果:
领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。读文网小编把整理好的卓越领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人文修炼,提升综合素养;战略思维,打造卓越领导力 领悟中西文化的深邃智慧 提升管理者的人文竞争力 洞悉商界领导的运筹之道
企业家的视野、境界、思维模式和人文底蕴决定了企业发展最终能达到的高度。企业之间的竞争最终是企业文化与价值观的竞争。企业家只有具备全面的管理素养和卓越的领导智慧,才能够做到“不管风吹浪打,胜似闲庭信步”。随着知识经济社会的到来,企业发展有同质化趋势,追求卓越、创新思维成为很多企业家的诉求,如何使企业脱颖而出?企业的管理者需要拥有高瞻远瞩的战略眼光、运筹帷幄的驾驭才能。领悟中西文化的深邃智慧、提升管理者的人文竞争力、洞悉商界领袖的运筹之道对企业家来讲尤为重要。西方管理思想发展数百年,逐渐形成了指导企业成功运作的管理模式;中国国学博大精深,必将成为指导中国企业走向更大成功的思想武器。
作为国内最高学府之一的交通大学,拥有庞大的师资队伍,致力于为学员打造精品课程。“交通大学卓越领导力提升高级研修班”立足于西方现代管理科学与中国传统国学智慧,基于国情及企业现状为我国企业家量身设计课程体系,将管理智慧与人文素养有机地融合在一起。百战归来再读书,聆听名师之传道、授业、解惑,品味圣贤之道德、事功、文章。提升素养,开启智慧,沐浴灵魂,充实精神,真正实现“博学、悟道、修身、治企”,从而铸造具有强势核心竞争力的企业。
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什么是卓越的领导力呢?体现在哪个方面?看完读文网小编整理的什么是卓越领导力后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、信念力
一个没有坚定信任的人,是不可能成为伟大企业家的,因为到达胜利的目标或者终点的路上,是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上,有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍,这时如果没有坚定的信念,是很难战胜困难,勇往直前的。
2、规划力
作为团队的企业家,你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景,你得有能力规划出吸引人的未来,你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标,有能力够激起员工参与的热情,让成员与组织的双赢成为可能,成员才会努力工作。
3、目标力
美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”谭老师认为,卓越领导力必须要有效认清现在,同时制定切实可行的目标,并且带领团队有效达到目标,这是领导力三个核心因素的真实写照,缺一不可。
4、影响力
一个伟大的企业家,必须具备强大影响力,否则还难成为伟大的企业家,因为要改革、要推进新的管理措施,必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音,这时,企业家如果缺乏对他人的影响能力,必将使改革受阻,或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。
5、人际力
作为领导者的你,是否经常思考这样的问题:自己该与什么样的人交往,并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?谭老师表示,企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上,有能力让团队成员信服,带得动工作团队,而且需要的时候,找得到人帮忙。
6、包容力
对我们自己而言,有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人,身为企业的企业家,有时候也会被下属、客户、供应商,甚至社区等误会。作为企业的企业家,是继续冲撞对抗,还是停下来找出口?企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船!否则,企业就很难运作下去了!
7、沟通力
对管理人员来说,想要在自己的公司里跻身领导之位,领导沟通是首先必须掌握的技能。谭老师表示,沟通是一种自我推销能力,是一种良好的口头表达能力,作为一个伟大企业家,须具备卓越的沟通能力,因为只有沟通才能消除隔阂,消除不理解,最终达成默契,最终在执行的过程中,大家步调一致、统一行动。
8、读人力
企业家必须有所为有所不为,做自己应该做的事情比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定,将自己不应该做的事情授给下属,而不要学诸葛亮的那种“鞠躬尽瘁死而后已”的状态。要想使授出去的权力发挥应有作用的前提是企业家没看错这个人,一旦读人发生错误,授出去的权力根本就不会发生任何作用甚至对企业产生致命性的影响。
9、表达力
可以说:中国企业的企业家对于怎么发展企业?怎么寻找客户?怎么开展业务?怎么跟政府打交道?怎么跟银行打交道?哪些位置上需要用什么能力的员工?他们比企业中的任何一个人都清楚要如何去处理!但是,作为企业家怎样将这些信息传递给团队,怎样用最通俗的语言,让员工来理解?企业家必须具备这样的表达能力:能够将组织中复杂的目标和议题,以简单通俗易懂的方式解释给员工听,确保大家对目标的了解一致,才能更容易进行讨论与计划。
10、协调力
企业领导者的协调力涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。其中协调人际关系的艺术是重点,包括处理好与上级、与下级及与同事的关系。对上级要尊重,要服从,要配合,出力而不越位。对下级要多服务,多支持、多关心、多沟通,宽严有度。对同事要多通气,多协作,相互配合,互相促进。实践证明,一个班子内部能否做到关系顺畅,心情舒畅,在很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术,才能充分发挥组织内各要素的作用,使组织产生“系统放大”效应,极大地提高组织的整体功能。
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在21世纪要从优秀迈向卓越,中国的领先企业不仅要制定一个正确的战略,更要确保战略的成功实施。能否在各层级中持续培养出足够数量的卓越领导人,将是决定此成败大计的最关键因素
如果只做一件事情,可以显著提升绩效和生产力,这件事情应该是什么?
是开发新产品、投资海外市场、优化分销渠道,还是调整组织架构?
这是很多企业领导人每天都苦思冥想的问题。
经营企业当然没有那么简单。当今的中国企业和企业领导人,每年都启动几个甚至几十个重大举措,期望全面提升企业的战略实施能力,以面对日益激烈的竞争。
但有很多企业和领导人,常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情:提升自己和组织的领导力!
过去三年来,中国领先企业在各级领导人培养方面,都显著地加大了投入。这一投入,不仅体现在物质资源方面,更体现在最高领导人在领导力培养方面的时间投入。“中国最佳领导力培养公司”榜单上的很多公司当中,最高领导人都开始亲自担任“高级领导人才培养计划”的“班主任”,并亲任其他领导者的“教练或导师”。通过言传身教,现身说法,来带动整个企业“领导人培养领导人”的文化和行为。
阿里巴巴(行情,资讯,评论)集团非常重视各级领导人投入时间和精力,来培养其他的领导人。他们相信,只有领导人才能培养领导人。他们要求各级领导人,从马云开始,每年花大量的时间去发现和培养领导人才。高级领导人每年都会留出1-2周的时间来讨论人才问题。在这一过程中,他们会问,你们发现人才了吗?你们找到人才了吗?你们培养人才了吗?在每年绩效评估的过程中,会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。
此外,阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导人。他们每年都有一定比例的中高级领导者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半,轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部,或战略部等等。他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期的绩效。
在领导力发展体系建设方面,“中国最佳领导力培养公司”也有长足的进步。
华润集团完成了自己的“领导力测评和发展中心”的建设。他们不仅完成了领导力测评题库,解决了工具方法的问题,还培养了20多位自己的“领导力测评师”。这些测评师通过一年多的学习和实践,学会了如何使用测评工具、撰写测评报告、给予高管测评反馈,并帮助高管制定个人发展计划。这支队伍已经开始为华润集团各个利润中心提供领导力的测评和发展服务。
华润集团经过一年多的实践,完成了集团最高层领导的发展计划“60班”,通过精心设计的商业课程、主题任务、实践项目、相互辅导、海外考察、轮岗培养、测评中心等活动,扩展了高级领导人的战略视野,建立了高级领导人学习与协作的网络平台,提升了高级领导人承担更加艰巨责任和使命的能力。在“60班”的带动下,华润集团各个利润中心纷纷启动本部门的高级人才培养计划“70班”,使领导人培养工作成为华润集团重要的管理实践和文化。
过去一年中,招商银行(行情,资讯,评论)在管理者的领导力培养的投入都超过往年,这体现在人力、财力、资源等各方面。招商银行围绕着“二次转型”的战略目标,及时推出了高层的“分行行长的领导力提升班”,中层的“金鹰计划”。“金鹰计划”以“混合式学习”的方式开展领导力提升培养活动,通过解决实际工作中存在的具体问题来提升核心管理人员的管理能力。“金鹰计划”为期5个月,包括传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式。
经过多年的实践,TCL的“鹰的系列”也日渐成熟。其中“精鹰工程”、“飞鹰工程”、“雏鹰工程”等在培养过程中都安排了导师和行动学习项目。“雄鹰”担当“精鹰”的导师,“精鹰”担当“飞鹰”和“雏鹰”的导师、“飞鹰”担当“雏鹰”的导师。从2006年实施第一期精鹰工程至今,“导师制”已逐步形成层层辅导的导师体系。通过导师与学生的沟通交流,潜移默化培养领导力,以期更好地辅导各层级高潜力人员加速成长。同时,也会为导师提供“导师辅导技巧、导师沙龙”等,以帮助其辅助技术的提升。
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近十几年来,没有哪一种理论像情商理论一样甫一问世就广为人知,受到世人的热烈追捧。人们仿佛一夜之间如梦初醒,一下子找到了诸如“学习成绩很好却考不上哈佛”,“职场上已经很努力了却不能升职”,“曾经恩爱的夫妻却半途分手”之类的困扰人生问题的答案。
这都要归功于美国心理学家、作家、曾任《纽约时报》科学记者的丹尼尔·戈尔曼。1995年,丹尼尔·戈尔曼出版了《情商:为什么情商比智商更重要》这本书,从而一举奠定了他“情商之父”的地位。
克制你的情绪
按照丹尼尔·戈尔曼的定义,情商包括5个方面:自我意识,了解和认知自己的情感、动机以及对别人产生影响的能力;自我控制,对那些破坏性的情感冲动进行控制和纠正的能力;自我激励,具有精力充沛地追求某一目标的倾向,不惧怕挫折的能力;移情能力,对别人情感构成进行识别的能力;社交能力,建立人际关系并能进行妥善管理的能力。
丹尼尔·戈尔曼不是以一个心理学家的身份来写一本学术著作,而是采用了一个科学记者的视角,从日常生活中选择案例,娓娓道来,深入并能浅出。这也是他的学说被广为传播的主要原因。这种做法颇有几分大师风范,让我联想起彼得·德鲁克,所谓道法自然,“从普通人的经验和良知出发”,有意识地让自己的学问走出书斋,能够被尽可能多的人所理解和接受。
许多人都对情商的概念有误解,以为情商是专门针对人际关系的。实际上,人际关系只是情商概念关注的一个方面,情商概念关注的重点是我们对自身情绪的管理。
其实人们很早就注意到了情绪管理的重要性。在古希腊的柏拉图时代,自制克己,坦然面对命运之神的打击,“避免沦为激情的奴隶”,就被认为是一种美德。
克制的目的是平衡,而不是压抑情绪。亚里士多德说过,“我们需要的是恰当的情绪,对环境恰如其分的感知。”因为情绪无论是低潮还是高涨对人来说都是有用的。比如苦难就对人类的精神生活有很多积极的意义,激情可以使人生变得精彩。并不是所有的情绪都需要克制,关键是不能让情绪泛滥。
情绪泛滥的结果很可能是灾难性的。一些负面的情绪,如愤怒、沮丧、忧郁、抑郁等是人生的大敌,是导致我们事业和生活失败的主要诱因。许多疾病、酗酒、吸毒、犯罪、摩擦、冲突、家庭不和、职场不顺等不如意的事情都与情绪管理失当有关。可以这样说,一个人终其一生,遇到的所有难题几乎都与情绪管理不当有关。所以,管理我们自己的情绪就成了决定人生成败的关键因素。
许多证据显示,擅长处理情绪的人,在人生的任何领域都具有优势,不管是在爱情婚姻和亲密关系中,还是在办公室政治里,都能恰如其分地领会踏上成功之路的规则和途径。
高智商不等于高情商
丹尼尔·戈尔曼做了许多有趣的观察。他发现,高智商和高情商的人往往有着不同的表现。高智商的人理性,内向,性格沉稳,“做事”的能力强。高情商的人感性,性格外向,生活情趣浓厚,“做人”的能力强。
丹尼尔·戈尔曼特别指出,高情商的人具有很强的责任感,对他人关怀备至。实际上这是情商概念关注的另一个重点,就是同理心的建立。
同理心是指识别他人的情绪、关注他人感受的能力。在现实生活中,一个人如果无法识别他人的情绪、无法接受他人的感受实际上是一种重大的生理缺陷。同理心是人产生“同情”这一情感的根源,是利他主义的基本来源。“不要问丧钟为谁而鸣,它就是为你而鸣。”他人的痛苦就是自己的痛苦,与他人感同身受,关怀他人最终成为人类精神的重要特质。
人持有同理心的态度实际上还是一个不断地进行道德判断的过程,因为同情的对象或潜在的受害者往往处于某种道德困境中。从这个意义上说,同理心是道德判断和人们行动的价值目标。心理学家马丁·霍夫曼认为,人类道德的根源就是同理心。同理心除了与人际交往中的利他主义有直接的联系之外,设身处地为他人考虑的力量还促使人们遵守一定的道德准则。
#p#副标题#e#
缺乏同理心的人表现出冷漠、无情的倾向,感受不到别人的痛苦,道德感薄弱。现实生活中,许多人之所以拥有反社会倾向,实际上是严重缺乏同理心。
卓越领导者的高情商
特别需要指出的是,情商理论的问世,为管理学和提升领导力的研究提供了非常实用的工具和评价方法。人们发现,情商理论就像是为职场奋斗专门提供的教科书。而在我们身边,职场上表现出色的人,卓越的领导者,实际上都是拥有很高的情商的人。
丹尼尔·戈尔曼曾花了几年的时间,对188家大型的跨国公司进行了跟踪研究,结论是情商甚至是成为一个领导人的必要条件。他分别算出技术能力、智商和情商在总绩效中所占的百分比,用来衡量每一种要素条件对绩效的贡献。最后发现,对于一个公司而言,情商对管理层的重要性随其级别的提高而呈递增趋势,一个人担负的职务越高,其情商能力在绩效中所起的作用就越大。丹尼尔·戈尔曼还将同一级别的管理人员做了对比研究,发现他们之间的差异大约有90%可以归于情商的因素。
这一点都不出人意料,高情商的人最适合发展的方向就是从事管理工作和担任公司的各级领导。他们最适合管理团队。因为能够清楚地了解自己,善于体察别人的感受,富于同情心,对人体贴、关怀。能有效地控制自己的负面情绪,不让心里的魔鬼伤害到别人。在遇到困难和挫折时不仅自己不会长久地沉浸在沮丧的情绪中,还会义无反顾地率领大家走出困境。这样的人一定会成为公司最需要的领导者,实际上,他们不管在哪个环境里都会脱颖而出,成为对别人拥有巨大影响力的人。
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卓越领导五种习惯行为是我们分析了几千个个人最佳领导经历案例后发现的领导力核心。当领导者表现卓越时,他们通常都做到了以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行,以及激励人心。
卓越领导者的行为能深刻影响人们在工作中的承诺度和敬业度。那些经常展现这五种习惯行为的领导者比那些较少展现的领导者更加具有领导力。
这是我们在分析了全世界近200万人在回答LPI评测问卷的回答之后,得出的结论。这个问卷对领导者展现这五种习惯行为的频率进行了360度评测。这些人除了完成评测问卷之外,还回答了一些人口统计学的问题,包括年龄、性别、职务、所在行业、企业规模7,他们也回答了对于他们的领导者和工作环境的感受的10个问题。
数据显示,人们在工作场所的敬业度和承诺度受到领导者行为的重要影响,而与员工的个性特征没什么关系。
换句话说,你越频繁地展现卓越领导五种习惯行为,你对组织和他人的积极影响就越大。卡洛琳·王曾经是IBM公司亚洲区级别最高的女性高管。她在反思自己的个人最佳领导经历时说:“这真的与领导者个性没有关系,只与每个人在多大程度上表现得像个领导者有关系。”这与我们的统计数据是一致的。如果你想要对他人、组织或社团产生重要影响,你就应该明智地投入学习卓越领导者的行为,使自己成为最好的领导者。
30多年来,我们调查了几千名企业和政府管理者,了解他们作为追随者对领导者的期望。他们的回答提到了几百种不同的价值观、性格和品质。我们对这些内容经过进一步的分析,概括出了20种品质(每种包括几个同义词用以进一步说明和完善)。
用这20种品质,我们开发了“受人尊敬的领导者的品质”(Characteristics of Admired Leader,CAL)调查问卷。我们在全世界发放这份问卷,调查了10万余人,并不断更新数据。这个调查问卷只有一页,让被调查者从20种品质中选出“在他们愿意追随的领导者身上最想看到的7种品质”。这句话中的关键词是“愿意”两字。也就是说,他们追随这样的领导者不是出于被迫,而是因为他们想追随。
多年来调查结果保持着一定的规律性。无论我们在哪里询问这个问题,答案都很清楚,一个人在他人愿意视其为领导之前都要通过基本的“品质测试”。表中所有的品质都有人选择,这说明每种品质都有一些人觉得其很重要。但是,最具震撼力、最有说服力的是,多年来(只有1987年的数据略低),有4种品质被超过60%的人选中。这4种品质在不同的国家都排在最前面。
一直以来,人们最希望从一个领导者(他们愿意追随的人)身上看到的品质是一样的。我们的研究表明,不同国家、文化、种族、组织,不同的性别、受教育程度、年龄,调查结果都是一致的。要让人们自愿地追随某个领导者,他就必须具备以下品质:
●真诚
●有前瞻性
●有胜任力
●能激发人
对受人尊敬的领导者的这些调查结果,与人们告诉我们的个人最佳领导经历是一致的,二者之间有清晰的联系。卓越领导五种习惯行为与受人尊敬的领导者的品质在同一个主题上相互补充。当领导者的事业达到顶峰时,他们不仅做出了业绩,还满足了追随者的期望。
当我们谈论真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人这些品质的时候,我们可以更详细地看到卓越领导者是如何满足追随者的期望的。例如,领导者如果不真诚就无法做到以身作则。领导者要共启愿景就一定要有前瞻性,能激发人。如果领导者要挑战现状就要让人们感觉自己是能胜任的。
值得信任是真诚的同义词,领导者要使众人行,信任是关键。领导者的能力也是如此。同样,领导者表彰和庆祝重大的成就——激励人心——的时刻要表现出他的激情和正能量,这能加深其追随者对愿景和组织价值观的理解。当领导者在这五种行为中证明自己具备领导者资格的时候,他们也在向人们证明他们有能力创造杰出的成就。
本文摘自《领导力:如何在组织中成就卓越》(25周年纪念版) 作者:(美)詹姆斯·M·库泽斯、巴里·Z·波斯纳
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让我们面对这个现实:当你真正想要得到的一份工作或一次晋升机会落在别人手里时,这就是你最愿意接受反馈的时候了。但是一旦你在公司的阶梯中爬到某一位置,那又意味着什么呢?
那确实是两种非常极端的情况,它们突显出个人需求或想要的东西和动力或开放的态度去面对改变之间非常直接的关系。
它们还揭示了存在于大大小小的公司内部的一个慢性潜在问题。一旦公司高管或企业领导者达到某一成功水平,他们就要处理让他们感觉不舒服的棘手的个人或专业问题。
另一方面,当你是一个渴望成功的有上进心的人的时候,你甚至会把大山移走来获得你想要的东西。
几天前我从一位读者那里收到这样一封电子邮件:“我正在寻找工作,而我被告知我没有获得我想要的工作是因为我不足够自信。我怎么才能知道这是否是我应该补救的东西以及我该怎样补救呢?”
如今,或许该公司一直在寻找一种特殊类型的人。谁知道呢?但是该读者所做的事情正是她应该做的:查明什么东西阻止她获得她想要的东西并做一些事情解决问题。
即使是已经存在很长一段时间的中层管理人员也能够被激发去改变。有时候实施破坏计划可能会因祸得福。
我的一位老朋友在IT行业里工作了20多年,在领导层次上已经达到高峰。他从内心深处希望他能够获得副总裁的职位,但是他只是不够强势。然后他下岗了,这足以激励他了。即使在严峻的市场竞争下,他也伸手抓住了他应得的机会,如今他是一位副总裁了,一个令人兴奋的创业公司的高管。
同样,我经常指出史蒂夫•乔布斯说从苹果公司被解雇是发生在他身上最好的事情。显然,那件事使他搁浅了并使他在经营皮克斯公司的时候达到新的高度,最终使他重新回到了苹果。
现在,让我们对比一下作为SAP的首席执行官被解雇而后在惠普工作11个月后被开除的李艾科(leo apotheker)。当《华尔街日报》问李艾科是否是因为他不清楚自己的缺点是导致他被开除的原因时,他回答说:“我不是一个完美的人,但是谁是完美的人呢?”你认为他是在否认他的工作表现吗?我也这样认为。
关于SAP的故事有一个有趣的讽刺。在李艾科离职后,该公司的新任领导们认为一直以来SAP都太过于关注内部。根据共同首席执行官(CO-CEO) 比尔•麦克德莫特(Bill McDermott)的说法:“那些太过于关注内部的公司是有毛病的。沉迷于你们自己内部的胡说八道没有什么健康的东西”。在使官僚主义达到合理化和消灭那些“需要人们考虑我们的内部事情”的项目后,SAP成功地实现了快速扭转。
所以,李艾科没有面对他自己的问题,而是把SAP拖入烂泥并且几乎毁掉一个伟大的公司。然后他转身又把惠普弄得一团糟。想想看吧。
我们能从这一切中得出什么结论?
首先,那些对公司的绩效有最大的影响的人——更不用提民生与上百万的员工和股东的投资组合——是反馈和改变的最大障碍。
这就突显出让公司的高管对公司的绩效无论是好是坏负责有多么重要,与大多数公司今天取而代之的高管薪酬、公司管理、和现有的董事会监督的笑话刚好相反。我相信李艾科从惠普被解雇后获得的丰厚补偿多达2500万美元。
也就是说依靠责任和成功两者之间的关系以业绩为基础的结构可能并不完美,它只是比一个没有个人责任什么的在内的以权利为基础的结构更好的选择。无论你喜欢与否,当你的需要和你想要的东西已经得到满足的时候,你都没有太多动力去执行、提高或者改变。
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我们与全球最大企业的掌门人交谈时,他们说得最多的一点是,周遭的一切变得如此不同。的确,崭新的经营环境充满着不确定性,令人困惑,变化速度在加快,且情况更为复杂。身为首席执行官,他们担心自己不能很好地把握这一点,压力极大。
为了更清晰地了解高管们在这个巨变、全球化和高度关联的时代所面临的挑战,麦肯锡最近对全球最大且最有活力的企业进行了一系列访谈,以下是内容摘要。访谈对象包括德意志银行的约瑟夫·阿克曼、日产和雷诺汽车的卡洛斯·戈恩、皇家邮政公司的莫亚·格林、杜邦公司的柯爱伦、以色列总统希蒙·佩雷斯和诺华制药的丹尼尔·魏思乐。他们以不同的观点和不同的方式来应对当今的环境,但都有一个共同主题:如何在巨变时代当好领导、战胜个人挑战、保持令人注目的成就,顶住极大的不确定性且做出决策。这些都是了解当前领导力背景的有益起点。
与我们对话的所有领导都提及了应对不断监督的挑战,以及在一个复杂生态系统担任协调人的挑战。作为公司的名片,企业领导必须准备好解决即刻发生的现实问题,还要清晰阐述公司的愿景和对社会的责任。这一切都发生在全天候财经报道、无处不在的博客以及微博信息的背景下。这也意味着努力学习当今世界的全新沟通方式,并更加努力传达简单、清晰的信息,在各种文化中引发共鸣。
约瑟夫·阿克曼:首席执行官是有影响力的公众人物。媒体的报道越来越注重个人,意味着你是企业的代表。特别在德国,媒体经常这样写:”阿克曼这样说”或”阿克曼这样做”,尽管我本人与此无关。
我成为首席执行官以后,有一次联邦银行的前行长给了我一些很有价值的忠告:”从现在开始必须记住,你代表两个人—亲朋好友了解的那个你,和代表企业的那个你。千万不要将两者混淆起来。不要把对你企业的批评当作对你个人的批评。“这个忠告对我很有帮助。
丹尼尔·魏思乐:人们有合理理由去了解首席执行官。但是你必须做好协调,防止过度曝光。你就是一个产品,媒体可以把你写成英雄,也能写成流氓,只要有人看。如果他们今天将你捧成英雄,你要做好将来被写成流氓的准备。你做的事情不是每次都会有效果,必须接受可能出现的不公正对待。
莫亚·格林:十年前,我说过做一个官员要比私营行业的高管要难。现在相反。当任何一家企业的首席执行官都不容易,即使他是一位成功的高管,并对公司在社会中扮演的角色持均衡的观点。
在国有企业行业的经历帮助我理解这个道理,策略再高明,也很容易被极小的代表性事件所打乱。尽管你推行的策略变化基于精确的分析,或来自多年出色的利益相关方管理,一个细小的火花可以烧成燎原大火,以非理性的方式改变人们的观念。如果你在国营部门工作,就要学会细心观察,体察民情,控制基调。因为媒体的负面报道不少,我用15%的时间试图帮助员工了解公司做得很好并不容易,。我认为出色的内部沟通能够发挥作用,向员工传递信息,他们是品牌最有力的宣传大使–挺起腰板,充满自豪。
卡洛斯·戈恩:再也没有商界英雄了。在过去的十多年内,媒体对公司高管的报道越来越负面。小的失误被放大成大事件。我不能想象,现在还能像1999年在日本那样说话。当时我说:”我们将废除按资排辈的制度、将关闭工厂,并且减员。我们还要废除传统的流通体制。“虽招致不少批评,也有不少人支持我。现在如果我要顶住压力做类似的事情,一定会被碎尸万段。我需要更稳定的情绪,心里要更有底气。新时代的领导必须非常有自信,气场强大。
未来的领导还要能够更多了解他人的想法,对外界明察秋毫,这不仅指本国人民的想法,还包括来自不同国家和文化的想法。他们需要有全球的洞察力,这难度很大。
希蒙·佩雷斯:语言是领导和公众沟通的纽带。表述必须真实、清晰,能反映愿景,而不只是立场。20世纪最伟大三位领袖分别是温斯顿·丘吉尔、夏尔·戴高乐和戴维·本·古里安。他们智慧超群,文才出众。他们的文学功力表达了很多理念:好奇心、记忆力和勇气。他们知道不能靠武力领导,而是靠思想。领导人的语言必须精确无误,力透纸背。
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得知领导升职的消息,你是不是给升职的领导送上一条表达祝福的祝福语呢?下面是由读文网小编分享的一些祝贺领导升职的贺词,希望对你有用。
年轻有为,少年得志!希望你再接再厉,勇攀高峰!哥们永远支持你!
您今天所取得的成绩,是您实力的作证,祝贺您取得了又一次胜利,我期待着再次给您发这条短信。
祝福鹏程得志,花盛续登高。顺风顺水,再展宏图。
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
祝君:事业成功身体好, 来日更把凯歌奏!
祝君升职加薪拿奖金,火旺人气交好运,平安健康美好临,快乐幸福吉祥品,万事如意皆开心!
自治之光,众望所归,为民喉舌,为民前锋,宏扬法治,辅政导民,民主之光,为民造福,光大廉政,造福桑梓。
天比昨天好,一天比一天高!高升高升再高升!
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
英才得展,大展鸿图。高瞻远瞩,步步高升。
福气东来,鸿运通天!否极泰来时重伸鲲鹏之志,惜时勤业中展君无限风采祝你步步高升。
看过“祝贺领导升职的贺词”
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我们一般都不敢主动向领导要求升职,但无奈之下,你要跟老板谈升职,就得讲究正确的方法才能让你的升职申请取得成效。下面是由读文网小编分享的向领导要求升职的方法,希望对你有用。
一、了解公司的经营状况与薪酬制度
公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了,直接另谋高就:公司经营状况不佳,揭不开锅了,你的碗里自然也不可能有更多,你的加薪要求提了也白搭;对非销售类职位,几年来公司都没有加薪的先例,可见公司认为这样的职位是很容易被替代的,相信也不会为你破例。除此之外,你可以为加薪做准备了。
二、确定申请加薪的原因
优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由;避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因,就前者来说,公司没有义务保证你的生活质量,而后者容易影响同事关系。
三、收集加薪证据,确认加薪数目
列出你的业绩,让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本;记录下你的工作量与加班时间,并证明额外的加班是因为工作量太大,而不是你的能力有问题;通过招聘网站、猎头公司、业内同行,大概了解同类公司同类职位的市场均价。
另外,你要想好希望加薪的数目,在和老板交流时要明确地说出来。
四、学习交流技巧,模拟面谈过程
就交流技巧而言,首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法:如果你的加薪要求被当场拒绝,要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面;如果老板同意考虑,不要忘了询问大概什么时候有回复。
然后,不妨找个人和你模拟练习几次,以防到时候见了老板不知所措、言不达意。
五、寻找合适的方式及时间与老板交流
可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候,与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好,因为这个过程有互动,可以防止产生误会。
按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划,相信您的加薪愿望会很快得以实现,如果每一细节都做好了,而老板依然抱定了不拔毛的决心,这就说明你是时候作出离开的决定了,而且晚走一会儿,你都会后悔一辈子。
看过“向领导要求升职的方法”
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面试题在领导干部考试中得到了广泛应用,下面是读文网小编带来的关于领导干部选拔面试题的内容,欢迎阅读!
有人认为“善意的说谎是对的”,您怎么看待这句话?为什么?
答案
我认为这句话应该辩证的来看。一方面,在一些特殊的场合善意的谎言是有益处的,也是可以理解的,比如,对一个病重的病人可以善意的说一些病情并不严重可以很快治愈的谎话,这对于病人的康复是有好处的。
另一方面,作为一名公务员,在工作中应该坚持原则、实事求是,只要是涉及工作的问题就应该有一说一、有二说二,让领导、同事和人民群众都能了解到真实的情况,这样才能有助于提高我们的行政效率,更好的为人民服务。
当然,如果涉及到国家机密的内容可以除外。以上就是我对于这句话基本看法。
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
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掌握一些必要的方法,你才能从容地向领导提出升职。下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
1、准备一个能说服老板的升职理由。如果想要得到晋升的机会,一个能打动老板的晋升理由不可或缺。不要说你工作的时间长,也不要和别人相比,这样只会引起老板的反感。这时候你要传达给老板的是你能做什么?你升职后能为公司带来哪些好处?明确的了解了你的想法,老板才能进行综合的考量,才能知道到底应不应该为你升职。
2、罗列你的工作内容,让老板看到你的能力。你所需要做的,就是将你所做的工作整理一下,做了哪些项目,取得了什么样的成绩,为企业创造了多少的财富。一点点的罗列在老板的面前,让他们知道你真的付出了很多。
3、了解公司的晋升机制。大公司一般都有着固定的晋升机制,或是领导选拔,或是下属推选、或是工作考核。每家企业不同,晋升的原因当然也有所区别,因此,你应该在晋升谈话之前,了解清楚公司的晋升机制,看看自己有哪些方面需要改进。
如何跟领导谈升职才能说服他是每一个职场能必备的技能之一,调整心态适应工作也是职场人需要掌握的技能。切忌不要激动将辞职当成威胁的筹码,最后只能不欢而散。
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掌握向领导提出升职的一些小方法与注意事项,你才能得到升职机会,那怎样跟领导说升职会提高升职的成功率呢?下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
业绩是晋升的基础,不妨结合自己的长处,配合上司的意图,多多争取表现的机会。
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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的创业创新领导力论文,希望能对大家有所帮助
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面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。读文网小编把整理好的论领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人们心目中的领袖形象个性鲜明:领袖是个有影响力的英雄,是态度强硬,决策果断,是个孤独者,不需要帮助,是个有着坚定的下巴,领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练,他们高声叫骂着对手和官员,当然也骂自己的队员。在商界,美国也有一批横行霸道的首席执行官,就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁,大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈,有的时候这些人也有严重的缺点,但是不管怎么说,是他们根本地改变了世界。他们是:约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书,在这本书中,阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔,在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征:勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山,他们是:赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文,以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职,但是至少在康宁和摩托罗拉公司,他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样,可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像,虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练,并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模,但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字,但不善于与人打交道。
可是,旧的领导模式正在失去基础,因为组织在改变,人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话,那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育,十分自信,更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板,但这种组织正让位于平等而灵活的组织,因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
(一)用榜样来领导
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器,而需要有价值观、有眼光,让人看到是一个活生生的人,与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人,像关心数字那样关心人。欧屠勒说,真正的领导人听取员工的意见并尊重他们,从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕,而应有一批强者辅佐左右,这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行,他不会给自己过多的报酬,他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧,长于沟通和处理人际关系,包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化,况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的,在一个注重名望的时代,谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢?在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代,谁愿意用好榜样进行领导呢?
领导问题成为了人们议论的话题,企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题,可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白,需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要,首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动,任命一位副总裁负责执行,然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久,事情就变得明显了:提高质量远比使用一种新工具复杂得多,它是一种新的管理方法。质量基本准则认为,除非首席执行官亲历亲为,提高质量的努力是不会成功的,因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了,如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿;那些不亲自负责的人失败了,如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
(二)我吃惊我竟活下来了
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时,在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说,他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手,是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森,让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁,为人倔强,并以此为荣。半年之后,年销售额徘徊在1.15亿美元,佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗,对他说,他的办法不灵了,而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后,迈尔森在反思时说:“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时,我惊奇地发现我居然活到了现在,居然没人早一点就把我暗杀了,或是让我滚蛋,可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司,迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说,在加盟佩罗系统公司时,“作为领导,我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了,至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务,我不必与所有的客户建立联系,我不必作所有的决策。事实上,在新的企业界,不能是我,也不应是我做上述的一切,而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身,迈尔森指出,“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布:公司中任何人可以在任何他们方便的时候,通过电子信件直接和他交谈,而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时,他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评,这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本,公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”,说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样,为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师,善于分析,爱挑剔,粤型性格,习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论,谈论公司软弱的一面,那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后,迈尔森承认,他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为,他发现灰心丧气和不快到了如此程度:“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说,变革如此艰难,回报来得又如此之慢,许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心,又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月,迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进,便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月,销售增长了,他说:“嗨,可能这里有了闪光。”销售额大幅增长,迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间,“吮着大拇指,谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为:客户是些笨蛋,可以糊弄的;员工是士兵,要冷酷无情地去吓唬;成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红,也根据客户满意程度,根据同事、上级和员工的业绩考评,根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来,“一切都发生了变化……人们更加高兴了,客户服务做得更好了,客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告,他发现:现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导,首席执行官们一开始时就不够耐心,而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快,推行自己对公司的看法,却不花时间为推进这些想法聚集力量,使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说,在经历了规模缩减的痛苦的公司中,首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系,以保护自己,而不是表露支持与同情,他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库,他发现那些失败者的特征可归结为:缺少耐心,容易冲动,强行控制,主宰一切,以自我为中心,以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质,在他们登顶之后可能会反过来对其不利,在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑,能够很快地抓住事物的中心,但是也就是因为相同的原因,他们可能为自己的各种想法所包围,而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的,所以,当他们创建了管理队伍后,他们往往会支配这支队伍,却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人,一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人,哈格伯格说:洛德·艾克顿说过权力会引起腐败,首席执行官一旦主政,便很少倾听别人的意见,行事冲动,花在建立人际关系上的时间更少了,变得与人格格不入,甚至偏执多疑。
(三)字母V打头的词
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验,他原来在宝洁公司任首席执行官,随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式,引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是:"形成一种远景目标,然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质,使所有的人齐心协力,从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中,"远景目标"这个词被用得过多过滥,但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时,当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时,他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽,称其为"V字母打头的词",并回忆起"媒体上一片喧嚣,嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明,文字杂乱不得体,还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标,恐怕是说对了,因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样,它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中,格仕纳说:"我指的不是口号。我指的不是许诺,也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的,因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标,然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称:具有远景目标的公司取得长期的成功,这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的,但是,现在远景目标尤其重要,因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来,他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的:"在更加动荡不定又充满生机的经营环境中,控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了,不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念,而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言,使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征,但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中,企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此,是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
(四)阐明公司突出的能力
公司的专家们,夸夸其谈地发表一些空洞的言论,并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言,而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是,圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向,不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标,目标要远大,富有挑战性,但是要行得通,要将本公司与其他公司区别开来,甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力,胜任这一行的理由,以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的,也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为,商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美,因此他宣布人民捷运的目标为:"成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是,日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者,公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然,这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用,因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10%,加上25%的回报率是完美的公司目标,但是这不会激发起人的热情;"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司,其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述:"以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工,玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的,但很简洁,阐明了目标,指出了如何达到目标,又与每一个息息相关。
(五)惠普方式
作为构筑远景目标的基础,一个组织还需要有一整套持久的价值观,以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观,可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑,为人忽视,特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信,在他们的公司里就更是如此了。但是,一套言明的或暗示的,或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司,不是促其发展,就是使其败落。例如,美国在时代华纳公司,由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观,已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水,拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特,他们绅士风度十足,根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是,他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明,可以总结如下:
我们信任并尊重每一个人;
我们致力于高水平的成就与贡献;
我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营;
我们通过团队协作来实现共同的目标;
我们鼓励灵活性与创新。
在大多数公司里,人们会大致浏览一通有关价值观的声明,说"啊,不错",就将其存档,然后就各自去应付自己的事了。但是,惠普公司却保持了惠普方式的生命力,而且这对公司的成功非常重要。例如,信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板,而又未能激起老板的兴趣时,老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人,他说他并不是在"经营"公司,而是"我用了许多时间谈论价值观,而非设法制定企业战略"。他承认,这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司,比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德,但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估,应该不仅是评估其绩效,而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说,在征询了许多员工的观点后,微软公司采用下列6条核心的价值观:
有长远观点,大力投入研究与开发,雇用年轻人,花时间去开发市场;
强调结果;
期待每个人的上佳表现;
依靠团队协作;
获取客户的反馈;
热衷于产品与技术。
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说:"在这里,你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是,价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分,微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法,那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖,如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人,显然是天生的领袖,而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观,从中汲取力量,甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的,并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标,这些性格可能是天生的,后天培养不出的。但价值观是可培养的,而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法,"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授,现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的,还守口如瓶。虽然有些人,如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇,也有个性格魅力,或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时,以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间,毫不奇怪,成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到:首席执行官的平均任期为17.38年,而在另外18家不那么成功的公司中,领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》,书中描写了许多成功的规模较小的公司,主要是些德国公司。他报告说,在他取样的122家公司中,首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房,自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司,自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短,而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝,或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是,欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子,而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样,从公司内部用心培养领导人,不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选,而且也确保了价值观的延续和统一。
(六)通用电气公司的价值观
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句,他擅长使用隐语,并且经常使用,但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时,他削减了公司业务,只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观,他需要自信、简洁和速度,即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中,他增加了"想办法解决问题"的概念,这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起,在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为",鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法,他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想",致力于提高质量,这"对个人来说是最有意义的事,并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础,这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成:一是绩效;二是是否坚持价值观。在价值观部分,通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力,对变革的开放程度,组建并领导团队的技巧,他们的诚实性,所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分,通用电气公司将它的经理们分成四大类:第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高,可以委以重任;第二类绩效不好,也不能认同公司的价值观,他们得让位;第三类经理的价值观对头,但有时绩效不好,他们还可以再有一次机会;第四类领导人有实效,但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据,通用电气公司开始要第四类的经理们让位,这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起,通用电气公司十分认真地对待领导人的培训,让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上,威尔奇都要露面,并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天,以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导,因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权,所以需要许多领导人,而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司,年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定,公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化,150名资深员工尽其可能借钱买下了公司,如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中,他们集中精力进行经营,关注现金流,以偿还公司债务。到1990年,努鲍尔觉得为了取得更高的增长率,他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想,否则我们做不到这一点,"他说," 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择,是开除所有的现有人员然后再招进新人,还是对我们的现有人员进行培训。显然,我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校,从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师,在2年之内让150名经理参加课程学习,每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时,经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头,"霍克说,"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚,因为除此之外没别的了,那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是,有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观,除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们,否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法,领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远?看一看主管的报酬,看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车,特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距,更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲,甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司,首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时,住的是单间而不是套房,他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里,以备投寄私人邮件用。"这会传出去的,"他说,"你也不愿意违反那些规定,因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况,你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证,或是额外的健康保险,或是公司专车,"董事长哈梯姆·泰比基说,"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说,这些家伙要求我们努力工作,作出牺牲,而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我,那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱,下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话,可以升级,而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况:确保部队先吃饭,然后再让军官吃。
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在组织理论中,根据任务性质的不同可分为“常规组织”和“任务型组织”。读文网小编把整理好的医院领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力是个老话题。在做企业内部管理体系改善的咨询个案时,谈到执行力问题,企业家就向我们抱怨,几乎焦点相同。
焦点一:企业战略规划完善、规章制度健全、岗位职责明确、作业标准清晰、目标设置合理、人员配置齐全……为什么责任还是没人来承担?为什么工作还是杂乱和无章?为什么目标总不能实现?
焦点二:员工培训、绩效考核、薪酬福利、奖惩措施、优胜劣汰、ISO9001:2000、ERP、6西格玛标准……该导入的都导入了,为什么工作成效还是达不到要求?为什么违规的现象不见减少?为什么跳槽的现象不见改善?
焦点三:职业经理请了,精力耗了,财力花了,老板烦了,员工疲了,客户气了、顾客跑了……运营体系支离破碎!内部管理一团乱麻!市场营销顾此失彼!
为什么还会出现这样的困惑呢?原因就是缺乏执行力!
怎样提高工作效能?怎样激发工作热情?怎样提升工作满意感?怎样凝聚团队的力量?
推动企业发展战略的落实和经营目标的实现等,成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。
执行力差是谁的责任?换句话说,谁是执行力强弱的推动者?
当然是企业中层管理者!中层管理者是企业管理团队的中坚力量,是企业承上启下的桥梁,是决策决议的推手,是企业成败的基石。
问题的关键点已经找到,那么,如何提升中层管理者的执行力?
一、企业执行力强弱的四大原因
1、管理者的职业化程度和水平高低,是执行力强弱的基础。
许多的企业的管理者非正规管理学科班生,缺乏系统的管理理论知识教育,对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深;被提拔到管理者岗位后,也没有经过系统管理技能培训,还处在单打独斗的管理盲区上;更有甚者,文化程度较低,对管理的理解一知半解,等等,都是执行力差的根本原因。
2、管理者对执行力作用的认识态度,是执行力强弱的关键。
上级的决策或指令为什么要执行?认真执行会不会损害部门或个人的利益?严格执行会不会得罪员工?等等,如果管理者存在这些疑问或顾虑,执行到位就成了一句空话。
3、企业执行力文化营造氛围的浓淡,是执行力强弱的核心。
高层领导只是开会强调要执行企业的各项决议,并没有完善的监督检查制度;或者执行好的部门也没有表彰,执行不好的部门也没有惩罚;或者看到别的部门不执行,我的部门为什么要执行?等等现象,挫伤了想认真执行的管理者的积极性。
4、执行标准和监督检查机制的完善,是执行力强弱的保障。
把事情做到什么程度,用什么来衡量?为什么要做?谁来做?用什么方法来作?什么时候必须完成?成本怎么控制?等等,企业如果没有专门的人员或部门来监督检查,执行力必然大打折扣。
二、企业提高执行力的五种方法
1、严格的强化培训
再完美的计划、方案,再合理的目标、要求,如果员工能力不强、经验不够、态度不端正,都会影响执行的效果和期望。因此,企业决策层必须把企业的规划、计划、目标、要求、意义等通过会议、培训,让员工充分认识、理解,员工才会支持、行动。严格的强化培训,使员工认识到执行的重要性,端正自己的工作态度,才能上下同心,效率倍增。
2、合理的授权机制
绝大部分的企业使用“金字塔”式的组织结构,企业决策逐层下达,工作报告逐级汇报,时间耗费长、沟通精力大,加上传达、汇报过程中的信息失真,结果可想而知。因此,企业必须推行授权机制,针对跨部门工作,首先要明确各部门任务、职责、效果,谁牵头?谁协调?谁检查?出现问题找谁?等等,一清二楚,明明白白。避免发生谁都想管或谁都不想管或管不了的尴尬局面。
3、科学的工作流程
流程化管理,是提高管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程,计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等等,清晰、明确,无论哪个环节发生问题,马上就能找出原因,企业通常使用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环。
4、严格的考核制度
绝大部分的企业都导入了绩效考核,考核的目的、标准、方法、手段却不是每家企业都充分了解的,有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱,越考越差,低绩效却能考出高分,做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要,考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式;抓住重点,关注结果;考核的目的是寻找现实与目标的差距,达到提出问题、分析问题、解决问题的目的;绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联;离开绩效管理谈绩效考核,必然导致本末倒置,流于形式,考核失败。
5、适时的改善措施
分配任务、跟踪进度、督导检查、随时评估、随时改善,企业必须建立一套完善的管理改善系统;有的企业重分配轻跟踪,有的企业有跟踪缺检查,有的企业有检查没评估,有的企业有评估不改善……任何一个环节发生问题,如不及时改善,都会导致前功尽弃,劳而无功。细节决定成败,就是这个道理。
三、推动执行力必须注意的问题
1、目标明确化
做什么?为何做?谁来做?怎么做?布置任务时必须跟员工讲解清楚、引起重视、强调结果、分清责任;既要鼓干劲,也要提要求。没有强有力的执行,就没有好的结果。
2、沟通常态化
决策者与管理者、管理者与执行者保持定期的交流和沟通,可通过例会、报告、检查、面谈等方式了解执行过程中遇到的困难,提供执行者解决困难的思路、方法、建议,帮助执行者实现预期目标。
3、奖惩制度化
奖惩制度科学、合理、完善。完成任务者,奖励;未完成任务者,惩罚;超额目标者,重奖;绩效为零者,重罚。奖优罚劣,奖惩分明,该奖则奖,该罚则罚,奖惩及时。奖励是为了树立榜样,惩罚则是鞭策的一种手段。
需要强调的是,要提升企业的执行力,还需要决策层的正确引导,锲而不舍的推动,把执行力作为考核中层管理者是否合格的关键指标!
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美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”读文网小编把整理好的中层干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
通关观看《领导力的提升》专题片,给我的感受是领导力不是头衔而是行为,领导力不是职位而是活动,领导力不是管理而是变革。
作为企业管理者不仅去完善制度和监管,而是积极带动和参与企业由小到大持续的发展,要敢于打拼、磨合,不断有新的思维火花碰撞和生成。现在所存在的问题正象刘辉讲师所谈到的几个问题:1、领导权力不强,导致了下属执行力差。2、领导很忙。3、领导力的缺失。4、成长空间不大。很显然领导力缺失与领导力不足导致了管理效率低下,员工士气低落,工作氛围压抑等等。
要提升领导力,我们就必须做到如下几点
1、领导力提升是一门重要课程,需要我们去修炼把握,去把理想转化为现实的能力。
没有目标就没有奋进的斗志,进取心是提升领导能力的动因之一,也是团队的期望所在,因此,我们应该有不断强化必胜的信念。我认为提升领导力,不仅是自身的提升,也是对所从事工作的负责和效能的转化,体现的是综合能力的发挥。体现着自我的探索规律,是只无形的手在紧握着你,你走对了,它往前送你一程,你走错了,它往后拉你一步。因此要提升自我,必须有自信,事在人为,路在脚下。你不比别人差,你会赶上别人和超过他人,不要迷信他人身上笼罩的光环,任何人都有强项和弱点。只要自己善于扬长避短,你就会走在他人前面。
2、公正是领导者得形象,失去公正就失去人心失去尊敬威信,自然达不到领导力的提升。
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