为您找到与危机管理领导者的能力有哪些相关的共200个结果:
危机对于一个组织和政府来说,可能是灾难,也可能是转机。相对于行政组织的日常工作来说,突发事件实属意料之外之事。危机的到来,破坏了组织系统的稳定与常态,迫使其重新进行抉择,挽回损失,树立新形象。因此,当危机到来之时,作为领导者应是临危不惧、从容应对,要善于驾御危机,要把危机有效地转变为工作的转机。这要求领导者既要敢于负责又要大智大勇,具有多方面危机决策的素质与能力。
一是当机立断,迅速控制事态的能力。
突发事件的出现,要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。因此,领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中,领导者的“从容”应是快速反应,果断行动,这是解决突发事件时效性的要求,也是突发事件决策的主要特征,是并非违反常规的决策程序或决策环节,但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二是敢于负责、临危不惧的能力。
领导者要有过硬的政治素质,既有胆有识又有高度负责的责任感,要能把握全局,从战略高度处理突发事件,沉着稳健应付危机。作为领导,只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策,妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全,又关系重大,需要紧急处理,因此,处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性,决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失,敢于承担责任,在危机处理中具有高超的领导艺术,要有敢冒风险,敢当风险的精神和能力。
三是打破常规,果敢行事的能力。
突发事件的前途往往扑朔迷离,犹如处于瞬息万变的战场上的军队,需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时,在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下,任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以,对突发事件的处理需要灵活,要改变正常情况下的行为模式,由领导者最大限度地集中决策使用资源,依决策经验或采纳某些建议,迅速做出决策并使之付诸实施。
四是循序渐进,准确预测事态发展的能力。
在处理突发事件时,领导者固然要有冒险精神,但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案,以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式,并对决策后果风险进行预测和控制时,需回避可能造成不必要波动的方案,同时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制,但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策,这又要求领导者能够根据事态发展,进一步做出准确决策。
五是完成使命,忍辱负重的能力。
领导者作为危机决策和危机管理的核心,往往是各种矛盾的焦点,其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识,在危机处理中能够超负荷工作,有时甚至需要忍辱负重。比如基层领导干部在受到闹事群众的围攻,甚至由于群众不理解而有过激言行时,要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作,要讲究临危处置艺术,力求最大限度地减少损失或负面影响,而不能莽撞从事、激化矛盾。
浏览量:2
下载量:0
时间:
创业贵在坚持,对于你看好的事情,一定不要轻易放弃,什么是创业者的管理能力?创业者的管理能力应该如何培养?来看看小编为你带来的创业者的管理能力吧,欢迎阅读!
方案1 提高表达能力
表达能力是所有管理者必须具备的重要能力之一。管理者与他人交往、与组织联络,首要的问题是如何把自己要说的话、要做的事情表达清楚,让对方听明白。较强的表达能力,不仅能准确、全面地表达公司的意图和管理者的感情,而且能给人一种美好的印象,增强公司的凝聚力。
*良好的表达能力是沟通和合作的基础
*克服畏惧心理,轻松下笔成文
*写出漂亮的商业书面材料
*培养干练高效的演讲风格
方案2 增强应变能力公司在经营发展中时常会遇到客观环境的突然变化,或内部出现突如其来的矛盾和事故,管理者必须具有应付各种情况变化的心理准备和实际能力。在日常工作中遇到临时性问题,不能手足无措,要冷静思考,泰然处之,善于把危机变成机遇。
*你的生意好坏是由你的大脑决定的
*对困难和挫折保持正确的态度
*要有决心去坚持自己的想法
*和公司共渡难关
*更好地应对种种不利局面
*在企业组织结构发生变动时保持冷静
*妥善处理突发事件,把坏事变成好事
方案3 培养创新能力
管理者要适应瞬息万变的社会环境和市场形势,不仅要具备开拓进取的创新意识,而且要具备不断创新的能力。作为一个管理者,我们不能拘泥以往的形式,只有不断创新,才有生命力。经验并非完全正确可靠,只有创造性才能得到的灵感,才是最可靠的,因为它的来源比推理猜测、比经验积累更加有效,更加可靠。创新,是战胜强有力对手的最有效的方法之一。
*现代社会需要的是真正意义上的创新者
*管理创新是创造市场的基本动力
*管理者实践创新的三个步骤
*通过发挥员工的创造性开创新的业务
*在企业内部营造创新环境
*进行突破式改善
方案4 控制时间的能力
当代着名的法国未来学家贝尔特朗·德·茹维涅里提出,在未来的社会,人感到最主要的不是能用于买东西的钱,也不是商品,而是时间。知识经济时代是高度讲究时效的时代,时间的观念越来越强,时间的精确度越来越高。近年来,美国有越来越多的经理人员向"支配时间的专家"请教,学习怎样安排处理他们繁重的工作,妥善利用他们的时间。
*合理设计工作秩序,提高工作效率
*更有效地支配时间
*让日常事务日记为你节约时间
*改掉浪费时间的不良习惯
*让电话为你提供方便而不是干扰你
*改变拖延的坏习惯
*提高工作效率比延长工作时间更有效
*多方努力,真正提高工作效率
方案5 处理信息的能力
一定要让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。"谁是最有权力的人,是那些控制消息流通的人"。这里的目的不是去追求权力,而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。要不断努力训练分辨信息的轻重的能力,如果有重大的信息,不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
*现代社会里,信息变得越来越重要
*全面掌握信息,准确进行经营决策
*多渠道获得市场信息
*对信息进行科学筛选和加工
*识别虚假信息,剔除错误信息
方案6 培养创业的能力
许多人觉得,在决定创业的时候,自己的力量微不足道,打破现有的框架需要非凡的勇气,因而许多人最终还是选择了安于现状,这样似乎更舒适些,但是,在知识经济时代,"勇敢"的反义词已不是"怯
懦",而是"因循守旧"。乔治·肖伯纳有这样一句名言:"征服世界的将是这样一些人:开始的时候,他们试图找到梦想中的乐园,最终,当他们无法找到的时候,就亲手创造了它。"
*学会与众不同的思考
*找到能够充分用你所长的空间
*巧妙的创意比雄厚的资金更重要
*让好的构想成为好企业的开端
*提高把握时机的能力
*自信是成功创业的重要保障
*执着创业,不耻请教
*努力+毅力+耐心=大事业
*生意的成功=他人的头脑+他人的金钱
*不投资也能赚大钱
*依靠创造力走出既定的"框框"
*自己做投资决定
*适应市场需求的迅速变化
*要敢于通过冒险追求卓越
#p#副标题#e#
方案7 锻炼组织能力
组织能力是指策划、指挥、安排、调度的能力,包括把若干单个的人组织成一个可靠的团体,实现团体目标的决策,领导下属完成既定任务,接受委托完成某项活动的开展等。现代管理者要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格,如同从一个指挥员转变为教练员,教练员尽管仍然有最后的权力,但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。
*一定要注意不同员工的个性
*用行动代替空谈
*投入时间和金钱发展领导力
*正确指导员工,使你的企业保持在"线上"
*扶持员工的创造力
*更有效地分配工作
*避免授权中的错误
*充分利用员工的技能和才华
*注重人事协调
*协调人际冲突的三种基本策略
*用"三合一思维"解决矛盾
*学会更有效地说服别人
*通过领导素质的培养来提高领导能力
方案8 拓展交际能力
所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时,他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你,不想向你学习,不愿意和你接触,你怎样领导或影响他们呢?在一定程度上,人际关系环境的好坏直接影响着公司的经营与发展。管理者最重要的任务之一就是为公司的经营发展创造良好的环境,其中就包括良好的人际关系环境。
*企业效益和人际关系密切相关
*掌握与人交谈的基本原则
*学会得体地安慰别人
*用幽默拉近你和别人之间的距离
*微笑比穿着更重要
*尽量避免和别人发生冲突
*让别人喜欢你的七个简单技巧
*勇于承认自己的错误
*提升领导个人魅力
*尽量树立个人权威
*努力博取别人的尊重和支持
方案9 提高沟通及合作能力
善于交流和合作,善于引导人去思考,善于用逻辑的力量和行动让人信服、并跟从你,这是信息时代一个管理者应具有的最基本的素质。唐·皮特森在任福特汽车公司总裁时曾经说过:"要成为一名成功的管理者,首先需要具备与他人坦诚合作的能力。这种能力远比其他素质重要得多。"
*重视与别人的接触和沟通是获得成功的保障
*现代管理者必须充分重视沟通的作用
*可采用多种形式进行沟通
*用有效的提问激发人们的好奇心
*了解员工对你的真实看法
*改善口语发送能力
*有效的内外沟通是获取成功的秘诀之一
*对具有不同交流风格的人采取不同的策略
*通过反馈,确保员工正确工作
*提高沟通的技巧
*使你传递出的信息被对方充分理解
*跨越人际沟通的障碍
*学会拒绝别人的某些要求
*用言行提升你的魅力
*一定要重视和别人合作
*与不同风格的人有效合作
*运用"白金法则"调整人际关系
*增加谈判成功的可能性
*达成双赢的谈判
方案10 改善用人能力
现代企业的生存和发展,管理者的事业成功与兴旺,其关键因素是人才。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。作为优秀的管理者,在激烈的竞争中,我们需要的是能提出好主意并能独挡一面的盟友,而不是惟命是从的下属。我们必须以自己平易的作风使别人的积极性和创造力发挥出来。
*做出有效的用人决策
*不断地向部属提出自己的要求
*积极缓和与下属的矛盾
*得体地赞扬别人
*有效说服固执的员工
*批评下属一定要讲究原则
*充分发挥下属的作用
浏览量:2
下载量:0
时间:
销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么优秀销售员具备哪些管理能力呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
行动管理指就是利用管理学的方法,通过计划、组织、领导、控制等手段,将意图转化为现实的行为管理过程。
营销学上所说的“执行力”就是行动管理能力的一种表现形式。
哲学上讲的“实践是检验真理的唯一标准”的着名论断也从另一个方面说明行动能力的重要性。没有行动,再好的计划也只是白日梦,人们常用“光说不练假把势”,来讥讽和激励做事拖延或行动迟缓的人。人生没有太多的机会和等待,作出决定,马上行动!不要拖延,不要“以后”,立即就做,现在就做。
综上所述,一个人的能力取决于这五个方面:积极心态、明确目标、管理时间、持续学习和快速行动,这也是世界许多顶级成功人士身上普遍具备的五个特质。
浏览量:2
下载量:0
时间:
创业企业处理危机管理都有哪些好方法?创业企业应该怎样做好危机管理?今天读文网小编整理了创业危机管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业危机可分为两大类:一是企业外部环境变化引起的危机;二是企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机,这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的,企业有多种可供选择的成熟应对方案,一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机,即企业自身问题引起的危机,如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等,近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌,“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。
危机防范
任何企业都不敢说自己没有问题,现在没有过去有,过去没有将来也会有。别人的危机也可能导致你的危机。一个企业如果一点危机感都没有,那么它必定只剩死路一条。对比一下登陆中国的洋品牌和我们国产品牌的危机意识,首先单凭各自的危机管理系统,跨国公司通常比我们要健全得多;可由于他们来到了一个企业综合实力相对较弱、危机管理也相对落后的中国,往往就产生一种轻视懈怠的心理。宝洁这次危机就是一个典型。他们大概从来没想到自己的质量会有问题,所以他们才敢对中国人吹嘘:“连续使用28天,肌肤年轻12年,细纹减少47%”。
这种鼓吹如果在前些年,中国的消费者很可能只有一味被其牵着鼻子走的分。然而,宝洁没有想到,有朝一日,它竟不止一次地成了中国消费者的被告。对此,一向肆意驰骋于中国市场的宝洁首先感到意外,继而有点愤然,而最终不得不向中国消费者低头认错。一个企业要飞翔,就要准备降落伞。如果企业是一个数字,那么,好的危机管理如同数字前的“1”,其它都是“1”后面的“0”。没有前面的“1”,后面的“0”再多,也是“零”。
危机管理
危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”三种对策。不论是哪种对策,危机处理者首先必须及时发现危机爆发点,并控制好爆发点,为危机处理留出余地,为改进工作留出时间,给“亡羊补牢”提供机会。如何发现和控制爆发点?关键在于敏感、迅速和平时资源积累。敏感反应。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感,麻痹是危机管理的大敌。保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。迅速行动。一旦发现苗头,马上采取措施,尽可能把火苗消灭在基层、消灭在萌芽。避免火势蔓延、减少损失和处理成本。平时积累资源。
平时付出一滴水,危难时就会有大海。危机处理需要动用各种关系渠道,国际大公司和政府经托专门公关机构,而我国企业基本依靠企业内部个别人的个别关系去救急,把希望寄托在一两个所谓的实力人物身上,既不愿外包给专业机构去做,自己又不系统地投资建设危机处理管道,危机爆发时,可以“不惜一切代价”,但平时却不做任何资源积累。对外学习。每个企业遇到的危机,几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演,原因在于大部分企业不重视,不研究,不善于从其它企业的危机中吸取教训,认为大火不会烧到自己头上。其实,别的企业的危机就是本企业最及时的预警,他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”,要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害,没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机,但只有制定并实施了危机管理战略的企业,才能减少和战胜所有危机,使企业变得更加成熟和强大。
失败创业团队的10个特征
通过10个问题,我们可以知道一个团队将会成功还是失败,可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要,重要的是他(她)怎么做。而他(她)到底是怎么做的,已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。
特征一:如果团队成员不经常开会或者只是假装开会,这将是一个失败的团队。
1.你和其他团队成员经常在一起开会吗?而且,是真正一起开会,还是假装一起开会?真正一起开会,形式并不重要,而是真正有信息的分享和脑力的激荡,真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会,就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。
特征二:如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助,这将是一个失败的团队。
2.你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗?如果团队成员不在一起开会,或者只是表面上在一起假装开会,那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
特征三:如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分,这将是一个失败的团队。
3.你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗?团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配,这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃?因为他们之间没有明确的分工。一件事情,如果变成人人有责,最后往往是谁都不负责。
特征四:如果团队成员之间缺乏互补的能力,这将是一个失败的团队。
4.其他团队成员能够给你提供实际帮助吗?团队成员之间应该要能够互相帮助,就像是足球队中,前锋需要人传球,守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助,以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合,那么这个球队必输无疑。
特征五:如果没有明确的团队合作的流程,这将是一个失败的团队。
5.关于你和团队成员之间怎样配合,有明确的工作流程吗?如果不能彼此配合,优秀的球员在一起也要输球,这就是某届奥运会上,有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合,应该有明确的(不一定是书面的)工作流程。
特征六:如果团队成员不认同团队流程和制度,这将是一个失败的团队。
6.你认同团队的流程和制度吗?实际上,许多团队有流程,但是这些流程和其他制度一样,往往只是写在纸上,或者只是停留在团队领导者的嘴上,或者是由公司强迫执行,不被团队成员认同。
特征七:如果团队成员不能参与团队的重大决策,这将是一个失败的团队。
7团队的重大决策会征求你的意见吗?团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因,就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过,但是征求意见是必须的。
特征八:如果团队合作得不到奖励,如果不团队合作也得不到处罚,这将是一个失败的团队。
8.如果你帮助其他团队成员,你会得到什么好处吗?团队精神是培养而不是命令出来的,而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作,不奖励团队合作,在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以,足球队除了奖励射门得分的球员,还会奖励助攻的那个球员。
特征九:如果团队成员不能分享团队成果,这将是一个失败的团队。
9.你会因为团队取得重大成果得到好处吗,即使你没有做出直接贡献?如果销售翻了三番,却只有销售人员得到奖励,那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以,获得奖牌的足球队,每个人都会上台领奖,包括从未上场的替补队员。
特征十:如果团队成员不信任团队领导者,这将是一个失败的团队。
10.你信任你们的团队领导者吗?如果团队领导者不能以身作则,不能言行一致,将得不到信任。同时,团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征,很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导,团队将取得失败,团队领导者也无法获得信任。
在很大程度上,失败的团队是失败的团队领导的产物。因此,失败团队的10个特征,也是失败的团队领导者的10个特征。
浏览量:3
下载量:0
时间:
作为一个管理者你应该具备什么的能力?你具备管理者的潜质吗?现在请看读文网小编为您精心推荐的创业管理能力测试,一定会对你有所帮助的!
企业知识管理提高了企业的创新能力
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量,利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。企业知识管理包括几个方面工作:建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。
企业知识管理七大误区:
1、企业知识管理是与知识有关
知识可以被管理吗?知识是高度私人化的财产,而管理却包含了组织流程。所以知识管理需要把个人的知识转化成公司的知识,实现公司内部的共享和恰当使用。
2、企业知识管理只与技术有关
很多公司太过于关注知识体系的建立,以至于把相关的技术当成自己工作的全部。但是他们失败了。我所知道的一个大公司创建了Rolls。
Royce知识平台——一个真正的技术杰作。但是,每个人都只是热衷于系统的设计,丝毫不关心体系究竟如何运行,体系究竟能够解决什么问题,以及如何把体系与公司的技术战略进行有效整合。最后,体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化,更无从满足个人用户的需求,于是每次的系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。
3、企业知识管理系统应该包罗万象,无所不能
实际上,如果你为自己设定了太多期望,到头来可能因为顾此失彼而以失败告终。你应该意识到根本没有必要解决所有的信息问题。你应该脚踏实地从解决细微的问题开始。
我曾经合作过的一个电信公司就采用了正确的方法。为了得到一个银行大客户的订单,这家电信公司把知识管理工具与这个客户所拥有的全球销售团队的工作成果进行了整合。这支销售团队没有因为冗长而繁复的销售循环而消磨掉自己的战斗力,一直保持着成功销售的灵活头脑。有了这支销售团队的昌盛不衰做坚强后盾,再加上从知识管理中悟出来的道理,这家电信公司帮助销售团队最大程度地发挥了销售能力,取得了辉煌的业绩。
告诫:即使你从小事做起,也应该拥有做大事的思维。张娴——实战沟通训练家!上海大学经济学硕士,中华培训讲师网高级讲师,现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师!因为你需要预见你正在进行的知识管理在公司发展壮大时能否依然发挥功效。
4、企业知识管理的目标就是创建一个文档存储库
当然,如果你的员工常常发现在找寻或者利用关键信息时需要付出大量不必要的劳动,那么文档管理的确是你的头等大事。但是,你应该在重视信息的价值和可靠性的同时,也要
关注这些信息如何存储。
我所知的全球性公司的研发部门有效地解决了这个问题。它们把白皮书和研究报告放在网上实现共享,但是发现几乎没有人使用这些信息资源。然后这个公司为这些喜欢相互询问不喜欢找寻资料的员工建立了一条通道:他们可以找到创建相关信息的科学家,向其寻求帮助。这样的方法让员工感到欢欣鼓舞、士气大增。结果,员工的工作效率大大提高,在更短的时间里做出更好的决定。
5、你可以购买现成的企业知识管理系统。
这是一种很理想的想法。企业知识管理体系对于使用的公司来说都是独一无二的。在很多好的工具都实现商业化的同时,也出现了这样的问题:这些新的工具将如何更好地融入公司的发展、运作,如何与技术战略进行有效整合。如果你的知识管理计划要求员工使用4个搜索引擎、3个文档管理体系、6种协作工具、多种计算机系统,那么你注定要失败。
6、企业知识管理就是知识控制。
公司总是过度担心员工把知识用在不当之处或者不放心让员工掌握太多的信息。于是公司就人为地为知识的索取或掌握设置了层层的关卡,直到把企业知识管理体系的潜力消耗殆尽。
最近一个管理者告诉我,他的公司已经创建了一种精确的系统,不但可以跟踪所有的客户关系,还可以防止销售员掌握这些信息,因为他们担心员工投靠竞争对手时把这些重要信息带走。
最后,知识管理并不是在维护一个古老过时的数据库。知识管理应该是培养一种健康的环境,身处其中的员工会问诸如此类的问题:“有谁知道„„?”“谁能帮我?”也就是说建立一个开放的体系,鼓励员工之间相互交流,创造员工交往的机会。
7、企业知识管理体系一旦建立起来,员工就会使用。
如果方法得当,知识管理可以使一个企业脱胎换骨。这不是一个简单的任务。在你配置体系之前,你需要提前想到使用新方法可能会给员工带来的担心和焦虑。你必须考虑你的企业文化所具有的特性:鼓励知识共享。最重要的是,你必须勇敢面对这个事实:高级管理者必须提供强有力的领导。
相信上述任何一种误区所带来的灾难都是毁灭性的。只有避免这些错误,公司才能更好地在正确的时间把正确的信息传递给正确的人。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务管理危机是因企业财务监管不力或资金周转不灵等因素使企业出现资金断流而导致的危机。这种危机的原因还可能是企业涉嫌偷税漏税、证券市场波动、贷款利率和汇率调整等。那么财务管理危机怎么预防?
在企业财务管理中,存在着很多的风险,企业要建立风险防范措施,来降低企业经营者的成本风险,预算管理等难题,建立风险管理体系就可以根据财务数据指标,预先得知企业将面临的潜在风险,这也就是企业的财务风险预警系统。纠正企业经营活动中出现的偏差或过失,将企业恢复到正常的经营轨道上,一旦发生财务危机,要阻止财务继续危机下去。
在建立了风险预警指标体系后,企业对风险信号监测,如出现产品积压,质量下降,应收帐款增大,成本上升,要根据其形成原因及过程,指定相应切实可行的风险管理策略,降低危害程度。面临财务风险通常采用回避风险,控制风险,接受风险和分散风险策略。其中控制风险策略可进一步分类:按控制目的分为预防性控制和抑制性控制,前者指预先确定可能发生损失,提出相应措施,防止损失的实际发生。后者是对可能发生的损失采取措施,尽量降低损失程度。
由于市场经济的发展,利用财务杠杆作用筹集资金进行负债经营是企业发展途径。
从大量负债经营实例,不难得出几点教训:企业经营决策失误,盲目投资,没有进行事前周密的财务分析和市场调研是造成失误的原因,虽然适度举债是企业发展的必要途径,但必须以自有资金为基础,如资本结构中债务资本过大,必然恶性循环。同时企业偿债能力强弱是对负债经营最敏感的指标,只从偿债能力看,负债比率越低,企业偿债能力越强,但未必合理,如企业借款利率小于利润率。企业应充分利用负债经营的好处。不同产业的负债经营合理程度是不一样的,一般是:第一产业为0.2左右,第二产业为0.5左右,第三产业为0.7左右。
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,已成为一种支持力和外围竞争能力。他已经变成一个指挥家了。
企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
作为一个优秀的领导者,优秀领导者团队管理技巧一定要懂,这样才能让自己的企业继续发展。领导者团队管理技巧有什么?
这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。
浏览量:3
下载量:0
时间:
管理,即学会权衡和利用一切可及的力量,现在请看读文网小编为您精心推荐的管理能力测试,一定会对你有所帮助的!
下面是60道管理能力自测题,请仔细阅读每一题,然后根据自己的实际情况和真实想法以最快的速度诚实作答。 如果测出的结果表明你目前管理能力不强,并不意昧着你一定不能成为一个优秀的管理者。因为,管理才能是多方面才能的综合。只要你肯学习,善于钻研,你的管理能力一定会得以提高。
1、 你习惯于在掌握有关信息的基础上制定目标和计划。
A、 是 B、 不确定 C、否
2、 在日常生活中你能经常想出别人想不到的好点子。
A、 是 B、 不确定 C、否
3、 你不能冷静、果断地处理突发事件。
A、 是 B、 不确定 C、否
4、 你习惯于在行动之前制订计划。
A、 是 B、 不确定 C、否
5、 你在学生时代善于组织各种集体活动。
A、 是 B、 不确定 C、否
6、 你喜欢读关于地理学一类的书,而不是心理学。
A、 是 B、 不确定 C、否
7、
你经常出于效率上的考虑而更改计划。
8、 如果某人耽误你的时间,你往往不耐烦或发火。
A、 是 B、 不确定 C、否
9、 你做事很少考虑后果。
A、 是 B、 不确定 C、否
10、 对大多数事你都不能迅速做出结论。
A、 是 B、 不确定 C、否
11、 你能经常收集他人的各种反映。
A、 是 B、 不确定 C、否
12、 你不善于使别人按你的想法做事。
A、 是 B、 不确定 C、否
13、 你不喜欢在人多时当众发表自己的观点和意见。
A、 是 B、 不确定 C、否
14、 你认为解决问题最终就是要实现目标。
A、 是 B、 不确定 C、否
15、 你喜欢看展览,不愿会见陌生人。
A、 是 B、 不确定 C、否
16、 你喜欢别人评价你善于合作,而不是足智多谋。
A、 是 B、 不确定 C、否
17、 你睡觉前会思考筹划明天要做的事情。
A、 是 B、 不确定 C、否
18、 每样东西的存放都各有其位,这对你很重要。
19、 你很难放下正在阅读的很有吸引力、很有趣的书。
A、 是 B、 不确定 C、否
20、 你随便做什么都喜欢事先有个计划、不是做起来再说。
A、 是 B、 不确定 C、否
21、 你对待事物上的联系、指令常常是一丝不苟。
A、 是 B、 不确定 C、否
22、 你讲故事经常是枯燥无味,不像别人那么引人入胜。
A、 是 B、 不确定 C、否
23、 你很容易找到合作者。
A、 是 B、 不确定 C、否
24、 你善于理解别人的观点和思想方法。
A、 是 B、 不确定 C、否
25、 你有经常记录自己行动的习惯。
A、 是 B、 不确定 C、否
26、 你心里想说的话必须马上说出来,不能忍耐一段时间。
A、 是 B、 不确定 C、否
27、 你同一个陌生人相识,大多是对方主动。
A、 是 B、 不确定 C、否
28、 你同别人谈话,能经常左右话题。
A、 是 B、 不确定 C、否
29、 在陌生人多的场合下,你经常很不自在。
30、 你能严格约束自己的言行。
A、 是 B、 不确定 C、否
31、 你同别人争论问题经常是一定要分出胜负。
A、 是 B、 不确定 C、否
32、 当设想的愿望不能如愿以偿时你并不沮丧,仍然乐观.
A、 是 B、 不确定 C、否
33、 你在工作中与曾经反对过的人难以和平共处.
A、 是 B、 不确定 C、否
34、 无论何时何地,你都能有目的地行动.
A、 是 B、 不确定 C、否
35、 你能经常思考对策,扫除实现目标中的障碍.
A、 是 B、 不确定 C、否
36、 你觉得获得别人信任是件很难的事.
A、 是 B、 不确定 C、否
37、 别人在大庭广众下给你难堪时,你习惯的反应是当场反击.
A、 是 B、 不确定 C、否
38、 你相信自己的判断,而不喜欢模仿别人.
A、 是 B、 不确定 C、否
39、 你几乎每天都有检查自己当天的行动效率.
A、 是 B、 不确定 C、否
40、 你很难从一件复杂的事情中理出头绪来.
41、 平时你喜欢管“闲事”.
A、 是 B、 不确定 C、否
42、 你感到自己同性格不同的人相处,并不是件很难的事.
A、 是 B、 不确定 C、否
43、 你对一个人有了看法以后就很难改变.
A、 是 B、 不确定 C、否
44、 你经常严格查对预定目标和实际成绩.
A、 是 B、 不确定 C、否
45、 你善于观察别人的心理和行为,并留意在心.
A、 是 B、 不确定 C、否
46、 你对别人提意见,不喜欢留有余地.
A、 是 B、 不确定 C、否
47、 你觉得消极散漫、牢骚满腹可以理解为一种天生的懒惰.
A、 是 B、 不确定 C、否
48、 你认为与其默默无闻,平平淡淡地生活,不如冒风险闯一闯.
A、 是 B、 不确定 C、否
49、 你认为知已和知彼同样重要.
A、 是 B、 不确定 C、否
50、 你在工作上重方法而不重成绩,重过程而不重结果.
A、 是 B、 不确定 C、否
51、 即使知道上级的指示不对,也要无条件执行.
52、 对工作来说,最重要的是获得高额报酬.
A、 是 B、 不确定 C、否
53、 人多总比人少容易解决问题.
A、 是 B、 不确定 C、否
54、 一个称职的管理者应该注重参谋而非监督。
A、 是 B、 不确定 C、否
55、 你今天安排的工作决不拖延到明天.
A、 是 B、 不确定 C、否
56、 重要的是分清每个人的贡献,而不是集体的成绩.
A、 是 B、 不确定 C、否
57、 管理者应了解每个人的个性,用不同的方式来和他们沟通.
A、 是 B、 不确定 C、否
58、 如果有人问你不知道的专业性问题,你会直言不知道而不必求得答案.
A、 是 B、 不确定 C、否
59、 你在交派任务时通常讲明目标,由下属自己决定工作方式.
A、 是 B、 不确定 C、否
60、 管理人员应与下级保持距离,因为关系密切会使下级形成一种不尊敬你的心理.
A、 是 B、 不确定 C、否
记分:
解析:
100分以上:
管理能力很强。你是个很有威信的人,处理事情果断、谨慎、周密,你懂得如何安排时间,怎样对待下属,管理方法得当,深受下属的尊敬。擅长有计划地工作和学习,不断地积累知识,使你的工作更加游刃有余。总之,在管理方面你得心应手。在工作的选择上,你尤其适合管理大型组织。
80----99分:
管理能力较强。你具有较高的管理水平和管理才能,能稳重、扎实地做好工作,很少出现意外或者有损组织发展的失误。这些优点与你不断努力是分不开的。在工作的选择上,你可以给自己一些压力,可以从事经理,总监之类的高级管理人员的工作。
60----79分
管理能力一般。你对复杂事物的处理能力有些欠缺,通常会受到情绪的干扰,而对专业方面的事务性管理也许会好些。如果你想在管理方面取得进一步的发展,就要多学习一些管理方面的知识,不断积累自己的经验。当前你可以选择一些类似助理的工作,加强锻炼,有意识、有针对性地培养自己的管理能力。
40---59分:
管理能力较差。目前来看,你还不适合做一名管理人员,不论在知识上,还是在实践上,你都存在明显的缺陷。你崇尚自由,不喜欢在生活与工作中受约束。所以,你不会管理别人也不希望被别人管着,
从这一点上看你适合从事独立性较强的工作,如自由职业者。不过,你可以边工作边学习,珍惜每一次的实践机会,将来再选择管理工作。
39分以下:
管理能力很差。首先你对自己的事情马马虎虎、粗心大意;在工作上更不懂得如何去管理他人、支配时间。但你也许具有较高的艺术创造力或其他技能,所以,希望你目前选择职业时,不要选择管理工作,你适合从事与管理无关的具体工作。
浏览量:3
下载量:0
时间:
公共事业管理专业是培养公务员与管理干部及研究公共政策和公共事务管理的专业。
1. 了解国内外社会经济发展大局,熟悉党和国家的大政方针,了解我国政府、社会组织、企业组织工作的实际情况、基本政策和法规。注重培养正确的世界观、人生观和专业思想。
2. 具备广博的学科知识,了解本学科的前沿信息和发展动态;接受全面、系统的专业训练和考核,学习和掌握现代化的管理知识和方法;树立效率、创新、服务、竞争、民主、法治等现代理念。
3. 具备现代化的管理工作能力,包括:项目规划与管理能力;公共经济政策分析能力;以电子化、自动化手段处理管理事务的能力;社会调查、市场调查及其定性、定量方法处理分析的能力;较强的策划、组织、执行能力;较强的文字和口头表达能力;计算机操作能力;熟练的外语能力等。
4. 身心健康,德、智、体、美全面发展,积极进取,具备良好的团队合作精神。
浏览量:2
下载量:0
时间:
马云在其来往扎堆中发文谈及创新,马云称保持持续创新能力的关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。马云颇为感慨的表示,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
同时马云还回忆了数年前和乔布斯的会面,马云表示很多人只适合远观,经不起近看,乔布斯是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
以下为全文:
很多人说中国为什么出不了乔布斯。呵呵。。其实美国也是几百年才出了这么一个奇葩这样的人是不可能批量产出的,而且要是真的批量产出,这世界就乱了,麻烦就大了。
很多年前我在美国出差,突然乔布斯邀请我去他办公室见面,那时候苹果还没有生产手机。怀着对前辈传奇人物的敬仰,我欣然前往。会谈处极其简洁,精致,体现出非常高的审美品味。乔布斯依旧穿着精致的黑色T恤,牛仔裤,小眼镜配上修剪得体的胡子,嘿嘿我感觉自己就像是个土农民,不是感觉,也确实土。
谈了一个小时,大概 40 分钟他问得都是和手机有关的问题,问大量关于深圳制造手机的厂家,零部件。说实话,感觉不像是交流,而是在询问和查问啥事。他从没来过中国,但似乎对深圳的手机制造很感兴趣……我当时颇为纳闷,他为何对手机如此有兴趣。半年后,苹果隆重推出 iPhone,而制造业基地在广东。呵呵,我恍然大悟。
很多人,特别是我自己,只适合远观,绝对经不起近看,身上的毛病连自己都会觉得恶心。我对老乔的感觉是,他是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
也谈谈创新。其实,乔布斯要是今天还活在世界上,很多人就未必会喜欢他,甚至会恨他。因为他必须面对:
1、是否有持久创新的能力
2、他的创新是否能满足人们的需要
3、如果他有持久创新的能力,那么他一定会因为破坏力的强大而招恨,因为创新就是意味着对昨天体系的挑战。有人喜欢就会有人讨厌。
要想有持续创新能力,关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。
人人都喜欢谈创新,但其实创新是一种责任,一种担当,一种毅力,更是一种代价。创新者的第一能力是生存能力和抗击打力。
创新者最需要的是在一个幸运的时间,幸运的碰上一个好上级,或者幸运的在上级没有搞清楚是啥的时候就幸运的发生了。
大创新更是一种生产力,它需要好的生产关系。
遗憾的是,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
以上就是读文网网带给大家不一样的精彩。想要了解更多精彩的朋友可以持续关注读文网网,我们将会为你奉上最全最新鲜的内容哦! 读文网,因你而精彩。
浏览量:2
下载量:0
时间:
网络管理员是指向社会公众开放的营业性上网服务提供场所里的管理员。“网管”是个很模糊的概念。
设计并实施完整的网络安全解决方案,以降低损失和被攻击风险。在Internet和局域网络中,路由器、交换机和应用程序,乃至管理不严格的安全设备,都可能成为遭受攻击的目标。网管必须全力以赴,加强戒备,以防止来自黑客、外来者甚至心怀不满的员工对信息安全、信息完整性以及日常业务操作的威胁。
浏览量:2
下载量:0
时间:
当今,90后陆续进驻到企业当中,90后员工的管理问题日益凸显,如何运用有效的管理措施对90后员工进行管理是企业必须解决的现实问题。那么领导者如何管理90后员工。
“90后”越来越多,管理者的抱怨也越来越大:自由散漫、执行力差、态度傲娇等形容词频频从管理者口中说出。在他们看来,这些“90后”们工作效率低、能力差而且不愿虚心接受批评。但是造成难以管理的原因只出在这些“90后”身上吗?作为管理者是否需要进行自我反思呢?首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
对于“90后”员工的管理,用行政命令去压制他们往往会适得其反,而用人格魅力去感染他们则会事半功倍。建国后的几代人的信仰是领袖,改革开放后的几代人的信仰是名利,而“90后”们的信仰虽然失位,但是却容易被人格魅力所感染。
因此在管理过程中,要求他们做到的事情管理者首先自己要做到,而且力争做得更好,让“90后”产生信服感甚至是崇拜感,这样他们自然会更乐于接受你的要求。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务管理能力是指协调、控制企业财务管理循环过程,整合完整的财务管理工作体系的能力,包括财务预测能力、财务决策能力、财务计划能力、财务控制能力和财务分析能力。下面小编给大家姐介绍财务管理能力模型。
在实际工作中,具体的财务管理方式因组织而异。因此,该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动,以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分:(1)财务信息,即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。(2)财务控制,即需要组织去适当关注或执行的财务事务。(3)财务分析,即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息,用以支持决策制订过程的能力。另外,该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例,但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。
由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以,财务管理应该扮演以下角色:(1)确认和管理财务风险;(2)能及时获取相关的、准确的和可靠的信息,以便决策时理解它潜在的财务含意;(3)提供有关财务和经营报告;(4)防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生;(5)帮助组织管理好财务风险的同时,完成计量核算任务;(6)支持战略目标和经营决策的制订。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到发 票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,“处理”往往做的很好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样,重要的不是他们“是什么”或“有什么”,而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情:
1.讲故事。动员群众解决难题,需要打动群众的情感。相比较讲道理,讲故事是动员群众的更好工具。
2.当老师。领导力的长期任务就是育人,而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
3.从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中,一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉,在经历失败之后变得更强大。
4.反思。总结经验需要反思,领导者不仅要自己反思,还要打造一个善于反思的组织。
5.承担责任。领导力不是职位而是责任,领导者首先是承担责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子, “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展,产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题,冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责,但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者,而是个领导者。其他人觉得也许可行,于是组织了一个团队来实施,她成为团队的领导者。”
6.解决难题。带领团队实现目标,涉及解决三类问题:日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题,才是领导力的责任,才是“领导”。
7.密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题,还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
8.深思。只有深层次的思考,才能发现难题的真正答案。
9.认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众,还必须要认识自己。
10.成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。
11.领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情,你就是在发挥领导力;如果你持之以恒地做这十件事,你就是在修炼领导力;如果你能够得心应手地做这十件事情,你就成了卓有成效的领导者。
浏览量:2
下载量:0
时间:
“大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。
管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。要想塑造人,先营造环境。
问题一:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理?
回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理?
回答:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。
以上问题回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法类似小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。
遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。
同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。
浏览量:3
下载量:0
时间:
有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:你可以高效的完成你一生中的重要事情。最重要的一点是,你会减轻压力并且感觉到很幸福。为了帮助你更有效的管理时间,这里是现在你应该学习的10种提高时间管理的技能。
当涉及到有效的时间管理时,也不能过分强调优先。它可能很难知道首先应该解决什么任务,尤其是在很多紧急的事情都需要处理的时候。然而,如果你已经设定了清晰的目标,就能相对容易的辨别出优先级的活动。问自己三个基本问题,就知道应该优先采取什么样的任务:
•我为什么要做这个任务或活动吗?
•这个任务是如何帮助我实现我的目标的?
•要做到什么程度,我正在做的这任务才能帮我实现我的目标? 首先做最重要的事情
浏览量:4
下载量:0
时间: