为您找到与华为向谷歌宣战相关的共53个结果:
华为从学习IBM到学习谷歌
当华为两年前开始做自己的品牌手机,从B端进入C端时,这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调,与“科技”的互联网公司惯于营销的手法,有着完全不同的文化,于是,人们点赞华为强大竞争能力,也贴上了“没有互联网基因”的标签。
华为成长的历史上,曾经与世界上几乎所有领先的通讯技术公司(CT)交过手,AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等,一路过关斩将,后来逐步进入IT领域,开始与思科等公司竞争,现在进入企业服务与消费终端领域,在国际市场上与三星和苹果竞争,在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
华为还有可能有更多“跨界”的动作,遇到新的竞争者。狼性十足的华为,与谁竞争,从而也定义了华为是谁。华为在全球看起来更像三星这样的公司,但华为面临的真正挑战,还可能是新崛起的一批互联网巨头,谷歌、亚马逊,也许不久的将来,还会包括中国的百度、阿里、腾讯(BAT)。
最近在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上,我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流。我问了个“苹果与橙”的问题:华为与BAT,在互联网时代,技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为,目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是ICT(信息通讯技术)公司,从事ICT的数字基础设施,而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场,BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户人均收入(ARPU)可达到每月几十到上百美元,而社交用户的ARPU每年最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司,商业模式非常成功,从增长前景来看,巨大的运营商市场面临很大的压力,华为的成长要求其必须扩展业务领域。
华为在运营商那里取得了成功,其秘诀就在于与运营商共同创新(co-innovation),帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是,与互联网公司相比,运营商动作迟缓,让华为着急。李三琦认为技术创新总是领先商业几个时区。“对于运营商来说,技术推动的进步要缓慢一些,而互联网公司从无到有就能成长非常快。”如何把技术优势转化为商业模式的优势,在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争,这是华为目前努力的方向。
华为在技术创新方面与美国的巨头和中国国内的巨头相比都有自己的特色。华为不是一家上市公司,无法用股权等工具并购,而且现金流非常重要,加上无法在美国并购技术,李三琦认为,华为在这方面的步子迈得比较谨慎,不过现在已经开始有所探索,在欧洲进行了一些小规模的技术公司收购。而相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司,华为已经建立了国际一流的专利组合,未来无论在国内还是在国际的竞争,都可以发挥作用。在手机和智能终端领域,“我们有芯片、有LTE技术,这是技术加产业链优势,成本会降下来。”此外,华为的专利组合,会不会在国际市场用于对苹果与三星的防御,同时针对国内对手小米等的狙击呢?李三琦没有回答这个问题。
尽管拥有这些优势,华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为,华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下,华为引以为傲的研发模式需要改变,管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革,第一次是华为当年全面引入IBM的研发管理流程,帮助华为进入全球市场。
李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的:“华为内部的研发模式,一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面,不断地学习谷歌的创新开发模式;在相关开源社区方面加大投入,与业界共建产业链;内部研发引进了大量的自动化工具,从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作,并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面,我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式,不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌,建立起一个云架构下的软件大平台,推动公司从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务的深度延伸。”
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当华为两年前开始做自己的品牌手机,从B端进入C端时,这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调,与“科技”的互联网公司惯于营销的手法,有着完全不同的文化,于是,人们点赞华为强大竞争能力,也贴上了“没有互联网基因”的标签。
华为成长的历史上,曾经与世界上几乎所有领先的通讯技术公司(CT)交过手,AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等,一路过关斩将,后来逐步进入IT领域,开始与思科等公司竞争,现在进入企业服务与消费终端领域,在国际市场上与三星和苹果竞争,在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
华为还有可能有更多“跨界”的动作,遇到新的竞争者。狼性十足的华为,与谁竞争,从而也定义了华为是谁。华为在全球看起来更像三星这样的公司,但华为面临的真正挑战,还可能是新崛起的一批互联网巨头,谷歌、亚马逊,也许不久的将来,还会包括中国的百度、阿里、腾讯(BAT)。
最近在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上,我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流。我问了个“苹果与橙”的问题:华为与BAT,在互联网时代,技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为,目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是ICT(信息通讯技术)公司,从事ICT的数字基础设施,而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场,BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户人均收入(ARPU)可达到每月几十到上百美元,而社交用户的ARPU每年最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司,商业模式非常成功,从增长前景来看,巨大的运营商市场面临很大的压力,华为的成长要求其必须扩展业务领域。
华为在运营商那里取得了成功,其秘诀就在于与运营商共同创新(co-innovation),帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是,与互联网公司相比,运营商动作迟缓,让华为着急。李三琦认为技术创新总是领先商业几个时区。“对于运营商来说,技术推动的进步要缓慢一些,而互联网公司从无到有就能成长非常快。”如何把技术优势转化为商业模式的优势,在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争,这是华为目前努力的方向。
华为在技术创新方面与美国的巨头和中国国内的巨头相比都有自己的特色。华为不是一家上市公司,无法用股权等工具并购,而且现金流非常重要,加上无法在美国并购技术,李三琦认为,华为在这方面的步子迈得比较谨慎,不过现在已经开始有所探索,在欧洲进行了一些小规模的技术公司收购。而相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司,华为已经建立了国际一流的专利组合,未来无论在国内还是在国际的竞争,都可以发挥作用。在手机和智能终端领域,“我们有芯片、有LTE技术,这是技术加产业链优势,成本会降下来。”此外,华为的专利组合,会不会在国际市场用于对苹果与三星的防御,同时针对国内对手小米等的狙击呢?李三琦没有回答这个问题。
尽管拥有这些优势,华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为,华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下,华为引以为傲的研发模式需要改变,管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革,第一次是华为当年全面引入IBM的研发管理流程,帮助华为进入全球市场。
李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的:“华为内部的研发模式,一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面,不断地学习谷歌的创新开发模式;在相关开源社区方面加大投入,与业界共建产业链;内部研发引进了大量的自动化工具,从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作,并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面,我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式,不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌,建立起一个云架构下的软件大平台,推动公司从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务的深度延伸。”
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谷歌的面试会根据面试者的应聘岗位不同而出不一样的题目。对面试题目的回答会直接影响谷歌的面试成效。下面是由读文网小编分享的谷歌面试题及参考答案,希望对你有用。
应聘职位:量化报酬分析师
给你一个数字链表。。。链表到头之后又会从头开始(循环链表)。请写出寻找链表中最小数字的最高效算法。找出此链表中的任意给定数字。链表中的数字总是不断增大的,但是你不知道循环链表从何处开始。例:38, 40, 55, 89, 6, 13, 20, 23, 36.
答案:我们最喜欢的答案来自读者”dude”:建立临时指针并从根上开始。(循环链表大多数情况下都有向前或向后指针。)判断是向前更大还是向后更大。如果向前更大则知道已达到链表最后,又重新位于链表开始位置。如果向前更大,那你可以向后搜寻并进行数字比较。如果既没有根也没有指针指向链表,那么你的数据就丢失在内存中了。
应聘职位:程序员
村子里有100对夫妻,其中每个丈夫都瞒着自己的妻子偷情。村里的每个妻子都能立即发现除自己丈夫之外的其他男人是否偷情,唯独不知道她自己的丈夫到底有没有偷情。村里的规矩不容忍通奸。任何一个妻子,一旦能证明自己的男人偷情,就必须当天把他杀死。村里的女人全都严格照此规矩办事。一天,女头领出来宣布,村里至少有一个丈夫偷情。请问接下来会发生什么事?
答案:这是一个典型的递归问题。一旦所有的妻子都知道至少有一个男人出轨,我们就可以按递归方式来看待这个流程。先让我们假设只有一个丈夫偷情。则他的妻子见不到任何偷情的男人,因此知道这个人就是自己丈夫,她当天就会杀了他。假如有两个丈夫偷情,则他俩的妻子只知道不是自己丈夫的那一个男人偷情。因此她会等上一天看那个人有没有被杀死。假如第一天没人被杀死,她就能确定她自己的丈夫也偷了情。依此类推,假如有100个丈夫偷情,则他们能安全活上99天,直到100天时,所有妻子把他们全都杀死。
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面试是华为公司录用考试的关键环节。下面是由读文网小编分享的华为面试题,希望对你有用。
1.请你分别划划OSI的七层网络结构图,和TCP/IP的五层结构图? OSI/ISO根据整个计算机网络功能将网络分为:物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层七层。也称“七层模型”。 TCP/IP“五层模型”分为:物理层、网络接口层、网络层(IP层)、传输层(TCP/UDP层)、应用层。
2.请你详细的解释一下IP协议的定义,在哪个层上面,主要有什么作用? TCP与UDP呢?
IP协议是网络层的协议,它实现了自动路由功能,也就是寻径的功能。TCP协议是传输层的协议,它向下屏蔽了IP协议不可靠传输的特性,向上提供一个可靠的点到点的传输;UDP也是传输层的协议,提供的是一种无连接的服务,主要考虑到很多应用不需要可靠的连接,但需要快速的传输,如局域网中的计算机传输文件一般使用UDP协议。
3.请问交换机和路由器分别的实现原理是什么?分别在哪个层次上面实现的?
交换机用在局域网中,交换机通过记录局域网内各节点机器的MAC地址就可以实现传递报文,无需看报文中的IP地址。路由器识别不同网络的方法是通过识别不同网络的网络ID号(IP地址的高端部分)进行的,所以为了保证路由成功,每个网络都必须有一个唯一的网络编号。路由器通过察看报文中IP地址来决定路径,向那个子网(下一跳)路由。也就是说交换机工作在数据链路层看MAC地址,路由器工作在网际层看IP地址。但是由于现在网络设备的发展,很多设备既有交换机的功能有由路由器的功能(交换式路由器)使得两者界限越来越模糊。
4.请问C++的类和C里面的struct有什么区别?
C++的class具有数据封装功能,其包含属性访问级别可以为
private,public和protect,还具有实现类接口功能和辅助功能的操
作函数,而struct属性访问权限只有public,没有数据封装功能,也就没有实现信息隐藏这一面向对象的思想的机制,struct本身不含有操作函数,只有数据。
5.请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用?
析构函数是在类对象死亡时由系统自动调用,其作用是用来释放对象的指针数据成员所指的动态空间,如果在构造函数中,你申请了动态空间,那么为了避免引起程序错误,你必须在析构函数中释放这部分内存空间。如果基类的函数用virtual修饰,成为虚函数,则其派生类相应的重载函数仍能继承该虚函数的性质,虚函数进行动态联编,也即具有多态性,也就是派生类可以改变基类同名函数的行为,在面向对象世界中,多态是最强大的机制,虚函数就是这一机制的c++实现方式。
6.全局变量和局部变量有什么区别?实怎么实现的?操作系统和编译器是怎么知道的?
全局变量是整个程序都可访问的变量,谁都可以访问,生存期在整个程序从运行到结束(在程序结束时所占内存释放);而局部变量存在于模块(子程序,函数)中,只有所在模块可以访问,其他模块不可直接访问,模块结束(函数调用完毕),局部变量消失,所占据的内存释放。 操作系统和编译器,可能是通过内存分配的位置来知道的,全局变量分配在全局数据段并且在程序开始运行的时候被加载. 局部变量则分配在堆栈里面。
7.8086是多少位的系统?在数据总线上是怎么实现的?
答:8086的机器字长是16位,8086使用40个引脚的16个做地址/数据复用引腿来传输数据,一次读写过程由一个基本总线周期完成,它由4个时钟(CLK)周期组成,按时间顺序定义为T1、T2、T3、T4。在T1期间8086发出访问目的地的地址信号和地址锁存选通信号ALE;T2期间发出读写命令信号RD、WR及其它相关信号;T3期间完成数据的访问;T4结束该总线周期。可见,地址与数据信号不会同时出现在一个时钟(CLK)周期,二者可以分时复用同一组引线。
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面试题质量的好坏直接影响面试的水平,下面是由读文网小编分享的华为软件测试面试题,希望对你有用。
一、判断题
1.软件测试的目的是尽可能多的找出软件的缺陷。(Y)
2.Beta 测试是验收测试的一种。(Y)
3.验收测试是由最终用户来实施的。(N)
4.项目立项前测试人员不需要提交任何工件。(Y)
5.单元测试能发现约80%的软件缺陷。(Y)
6.代码评审是检查源代码是否达到模块设计的要求。(N)
7.自底向上集成需要测试员编写驱动程序。(Y)
8.负载测试是验证要检验的系统的能力最高能达到什么程度。(N)
9.测试人员要坚持原则,缺陷未修复完坚决不予通过。(N)
10.代码评审员一般由测试员担任。(N)
11.我们可以人为的使得软件不存在配置问题。(N)
12.集成测试计划在需求分析阶段末提交。(N)
二、选择
1.软件验收测试的合格通过准则是:(ABCD)
A. 软件需求分析说明书中定义的所有功能已全部实现,性能指标全部达到要求。
B. 所有测试项没有残余一级、二级和三级错误。
C. 立项审批表、需求分析文档、设计文档和编码实现一致。
D. 验收测试工件齐全。
2.软件测试计划评审会需要哪些人员参加?(ABCD)
A.项目经理
B.SQA 负责人
C.配置负责人
D.测试组
3.下列关于alpha 测试的描述中正确的是:(AD)
A.alpha 测试需要用户代表参加
B.alpha 测试不需要用户代表参加
C.alpha 测试是系统测试的一种
D.alpha 测试是验收测试的一种
4.测试设计员的职责有:(BC)
A.制定测试计划
B.设计测试用例
C.设计测试过程、脚本
D.评估测试活动
5.软件实施活动的进入准则是:(ABC)
A.需求工件已经被基线化
B.详细设计工件已经被基线化
C.构架工件已经被基线化
D.项目阶段成果已经被基线化
三、添空
1.软件验收测试包括: 正式验收测试,alpha测试,beta测试。
2.系统测试的策略有:功能测试,性能测试,可靠性测试,负载测试,易用性测试,强度测试,安全测试,配置测试,安装测试,卸载测试,文挡测试,故障恢复测试,界面测试,容量测试,兼容性测试,分布测试,可用性测试,(有的可以合在一起,分开写只要写出15就满分哦)
3.设计系统测试计划需要参考的项目文挡有:软件测试计划,软件需求工件和迭代计划。
4.对面向过程的系统采用的集成策略有:自顶向下,自底向上两种。
四、简答(资料是搜集整理的,感谢前辈的解题)无
1.区别阶段评审的与同行评审
同行评审目的:发现小规模工作产品的错误,只要是找错误;
同行评审人数:3-7人人员必须经过同行评审会议的培训,由SQA指导 同行评审内容:内容小一般文档 < 40页, 代码 < 500行
同行评审时间:一小部分工作产品完成
阶段评审目的:评审模块阶段作品的正确性 可行性 及完整性
阶段评审人数:5人左右评审人必须是专家 具有系统评审资格
阶段评审内容: 内容多,主要看重点
阶段评审时间: 通常是设置在关键路径的时间点上!
2.什么是软件测试
为了发现程序中的错误而执行程序的过程
3简述集成测试的过程
系统集成测试主要包括以下过程:
1. 构建的确认过程。2. 补丁的确认过程。3. 系统集成测试测试组提交过程。4. 测试用例设计过程。5. 测试代码编写过程。6. Bug的报告过程。7. 每周/每两周的构建过程。8. 点对点的测试过程。9. 组内培训过程。
4 怎么做好文档测试
1.仔细阅读,跟随每个步骤,检查每个图形,尝试每个示例。2,。检查文档的编写是否满足文档编写的目的3.内容是否齐全,正确4.内容是否完善 5.标记是否正确
5 白盒测试有几种方法
总体上分为静态方法和动态方法两大类。
静态:关键功能是检查软件的表示和描述是否一致,没有冲突或者没有歧义 动态:语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖。
6系统测试计划是否需要同行审批,为什么
需要,系统测试计划属于项目阶段性关键文档,因此需要评审。
7 Alpha测试与beta的区别
Alpha测试在系统开发接近完成时对应用系统的测试;测试后仍然会有少量的设计变更。这种测试一般由最终用户或其它人员完成,不能由程序或测试员完成。
Beta测试当开发和测试根本完成时所做的测试,最终的错误和问题需要在最终发行前找到。这种测试一般由最终用户或其它人员完成,不能由程序员或测试员完成。
8比较负载测试,容量测试和强度测试的区别
负载测试:在一定的工作负荷下,系统的负荷及响应时间。
强度测试:在一定的负荷条件下,在较长时间跨度内的系统连续运行给系统性能所造成的影响。
9测试结束的标准是什么?
用例全部测试。 覆盖率达到标准。 缺陷率达到标准。 其他指标达到质量标准
10描述软件测试活动的生命周期?
测试周期分为计划、设计、实现、执行、总结。其中:
计划:对整个测试周期中所有活动进行规划,估计工作量、风险,安排人力物力资源,安排进度等;
设计:完成测试方案,从技术层面上对测试进行规划;
实现:进行测试用例和测试规程设计;
执行:根据前期完成的计划、方案、用例、规程等文档,执行测试用例。 总结:记录测试结果,进行测试分析,完成测试报告。
11软件的缺陷等级应如何划分?
A类—严重错误,包括以下各种错误: 1. 由于程序所引起的死机,非法退出 2. 死循环 3. 数据库发生死锁 4.因错误操作导致的程序中断 5. 功能错误 6. 与数据库连接错误 7. 数据通讯错误
B类—较严重错误,包括以下各种错误: 1. 程序错误 2. 程序接口错误 3.数据库的表、业务规则、缺省值未加完整性等约束条件
C类—一般性错误,包括以下各种错误: 1. 操作界面错误(包括数据窗口内列名定义、含义是否一致) 2. 打印内容、格式错误 3. 简单的输入限制未放在前台进行控制 4. 删除操作未给出提示 5. 数据库表中有过多的空字段
D类—较小错误,包括以下各种错误: 1. 界面不规范 2. 辅助说明描述不清楚 3. 输入输出不规范 4.长操作未给用户提示 5. 提示窗口文字未采用行业术语 6. 可输入区域和只读区域没有明显的区分标志
E类—测试建议四、简答题(共37分)
5. 白盒测试有那几种方法?(6 分)
1代码检查法2静态结构分析法。3静态质量试题法。4逻辑覆盖法
以上是由小编分享的华为软件测试面试题的全部内容,希望对大家的面试有帮助!
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面试问答是考官对求职者的一个评定标准。那关于华为的面试题有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的华为面试的一些面试题,希望对你有帮助。
1、static全局变量与普通的全局变量有什么区别?static局部变量和普通局部变量有什么区别?static函数与普通函数有什么区别?
答案:全局变量(外部变量)的说明之前再冠以static 就构成了静态的全局变量。全局变量本身就是静态存储方式,静态全局变量当然也是静态存储方式。 这两者在存储方式上并无不同。这两者的区别虽在于非静态全局变量的作用域是整个源程序,当一个源程序由多个源文件组成时,非静态的全局变量在各个源文件中都是有效的。 而静态全局变量则限制了其作用域,即只在定义该变量的源文件内有效,在同一源程序的其它源文件中不能使用它。由于静态全局变量的作用域局限于一个源文件内,只能为该源文件内的函数公用,因此可以避免在其它源文件中引起错误。从以上分析可以看出,把局部变量改变为静态变量后是改变了它的存储方式即改变了它的生存期。把全局变量改变为静态变量后是改变了它的作用域, 限制了它的使用范围。 static函数与普通函数作用域不同。仅在本文件。只在当前源文件中使用的函数应该说明为内部函数(static),内部函数应该在当前源文件中说明和定义。对于可在当前源文件以外使用的函数,应该在一个头文件中说明,要使用这些函数的源文件要包含这个头文件 static全局变量与普通的全局变量有什么区别:static全局变量只初使化一次,防止在其他文件单元中被引用; static局部变量和普通局部变量有什么区别:static局部变量只被初始化一次,下一次依据上一次结果值; static函数与普通函数有什么区别:static函数在内存中只有一份,普通函数在每个被调用中维持一份拷贝
2、程序的局部变量存在于()中,全局变量存在于()中,动态申请数据存在于( )中。
答案:栈;静态区;堆
3、设有以下说明和定义: typedef union {long i; int k[5]; char c;} DATE; struct data { int cat; DATE cow; double dog;} too; DATE max; 则语句 printf("%d",sizeof(too)+sizeof(max));的执行结果是:______ 答案:DATE是一个union, 变量公用空间. 里面最大的变量类型是int[5], 占用20个字节. 所以它的大小是20 data是一个struct, 每个变量分开占用空间. 依次为int4 + DATE20 + double8 = 32. 所以结果是 20 + 32 = 52. 当然...在某些16位编辑器下, int可能是2字节,那么结果是 int2 + DATE10 + double8 = 20
4、队列和栈有什么区别?
答案:队列先进先出,栈后进先出÷
5、已知一个单向链表的头,请写出删除其某一个结点的算法,要求,先找到此结点,然后删除。答案:slnodetype *Delete(slnodetype *Head,int key){}中if(Head->number==key) { Head=Pointer->next; free(Pointer); break; } Back = Pointer; Pointer=Pointer->next; if(Pointer->number==key) { Back->next=Pointer->next; free(Pointer); break; } void delete(Node* p) { if(Head = Node) while(p) }
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华为的企业文化概括:团结、奉献、学习、创新、获益、公平。华为公司的企业文化是什么呢?读文网小编把整理好的华为公司企业文化分享给大家,欢迎阅读!
我想我们可以从这个企业的核心文化着手。一个企业,一定是有一种统一的思想在指导,才能创造出这么巨大的社会财富。其中,最引人注目,同时也最饱受非议的无疑是华为的“狼性文化”。
“狼”,作为一种生物种,有着非常鲜明的优缺点。优点包括有良好的嗅觉,反应敏捷,共同攻击(团队合作)等。同样,华为公司对市场的动向有着惊人的前瞻性,07年华为筹建了无线通信接入技术实验室在08年成为第一家在无线通信接入技术领域建立国家重点实验室的企业:09年华为与全球射频产品的领导厂商和晶圆代工服务的重要供应商TriQuint半导体公司结成战略合作伙伴,共同研究开发下一代光传输系统。在“板凳要坐十年冷”的理念下,华为人也将“做实”发挥到淋漓尽致。技术就是IT业的生命,截止10年12月31日为止,华为已经连续7年蝉联国内专利申请数量第一,而且大多是发明专利申请。取得这个成绩并非偶然,它是建立在庞大的研发团队和经费上的成果。“华为坚持以不少于销售收入的10%的费用和43%的员工投入研发,并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术、基础技术的研究。”华为的官方发言人如是说。
但是,事物都具有两面性。“狼”同样具有明显的缺陷。在公司“以结果为导向”的理念下,很容易就产生“不择手段最大限度获取利益”的心理,并有此产生的“绩效考效制度”很容易扭曲员工心态,进而使公司偏离正轨。在华为,从上到下形成了一股风气,就是一做错,上级首先是骂,在了解情况,再边骂边指导改正。可能这个和CEO任正非总裁有关吧。但是,这样的做法会在一定程度上打击员工的创新积极性,建议华为公司可以参考一下美国硅谷的态度,苹果CEO乔布斯说过,在硅谷,如果你没有犯过错,你就肯定是一个失败者。
还有另一个最受非议的地方就是华为的“加班文化”。据一个离职的员工说,“有时候,团队为了赶项目, 连续两周都基本上没踏出公司。”更有另一离职员工说,“在华为,每个人都是超负荷工作,每个人都很忙,甚至连谈恋爱的时间都没有了,有些同事连妻子分娩的时候都没能在身边。”纵所周知,在华为,更有“床垫文化”,即每个员工的工作桌下面都有一张床垫,是用来休息用的。试问,在这种环境中,能最大程度的激发员工的创造力吗?连休息都不足,还怎么精力百倍呢?只能是透支生命力了,所以,我们可以看到,经常有华为的员工因为工作劳累而需要去就医。
有一件事不得不提,2000年的时候,当时核心成员之一的李一男带着1000万分红和大批研发人员自立门户,成为华为的竞争对手这一闹剧就很大程度地暴露出“狼性文化”的弊端。当狼团队中出现“病、残”的时候,狼会毫不犹豫的消灭他们曾经同生共死的伙伴来保持自身的优势。但是我们是人,当今社会提倡的是人性关怀,而不是残忍的压榨剩余价值。
现在,随着国际接轨越深,华为公司也面临着新的挑战,例如,要想在另外的国家立足,就必须把本土文化融进公司文化了,就必须雇用外籍员工,首先成本就要升高,特别是欧美地区,而且,外籍员工会愿意无偿加班吗?
但是,有有一各很诡异的现象,就是,相比与IT业的人才流失率,华为公司的人才流失率一直都在一个比较低的水平,几乎和联想公司在同一个水平,而且,很少听到有在职的华为员工公开说华为的这个那个的。难道因为他们都忙到没有时间说这些?或者是华为公司的薪金真的就丰厚到可以让他们不顾身体的卖命?我想都不是的,原因可能在于进入华为,可以站在技术的前沿,可以很大程度的发掘自己的潜力,证明自己的生命价值吧!
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华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司,华为公司的企业战略是什么样的呢?来看看小编为你带来的华为公司企业战略吧,欢迎阅读!
魏肖
一、 简介
华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。
二、华为公司swot分析
A.内部环境分析
(一)优势
1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。
2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。
3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。
4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。
5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
(二)劣势
1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。
2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。
3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。
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B.外部环境分析
(一)机会
1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。
2.通信业的快速发展,成为华为的机会。
3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。
(二)威胁
1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。
2.宏观环境—汇率波动
3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。
4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。
三、华为战略的制定
(一)公司层战略
1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。
2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。
3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。
(二)业务层战略
1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。
2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。
四、基于swot分析对于华为战略的建议
(一)优势机会策略
1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。
2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。
3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。
(二)优势威胁策略
1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。
2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。
(三)劣势机会策略
1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。
2. 培养海外销售渠道。
(四)劣势威胁策略
1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。
2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。
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华为公司的企业文化是什么?华为公司有什么成功的秘笈吗?看完读文网小编整理的华为企业文化后你就会明白了!
一、民族文化、政治文化企业化:华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动:坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦,荣辱与共:团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任;一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人在工作和生活中,上下平等,不平等的部分用工资形式体现。自强不息,荣辱与共,胜则举杯相庆,败则拼死相救的团结协作精神。
四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。
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华为就象一个幽灵一样,游荡在国人的意识世界中。而华为的低调,更加激发了人们对其的好奇心。于是有时候华为被神化了,有时候也被妖化了。那么华为是怎样成为一支营销铁军的呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行,也就更不能一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性,考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢?
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我们始终认为,企业不仅仅是商品的生产者,还应该成为育人的学校。现代企业管理要把传统以制度为核心的硬性管理转化为文化管理,建设具有自己特色的企业文化。通过企业文化的灌输和渗透,使每个员工形成共同的价值观。下面我们一起看下微软、苹果、谷歌的企业文化差异。
谷歌的餐厅宽敞、员工餐免费,苹果的餐厅狭小拥挤,微软的食物则必须付费。这么一个与员工息息相关的问题当然引起了广泛讨论,Quora网的用户就发起了关于微软为何没有谷歌、Facebook那样的免费员工餐的话题?
微软公司位于华盛顿雷德蒙德的总部餐厅供应的食物都是要付费的。一份牛排芦笋和藜麦价格6.50美元,一个手工制作的单人份比萨饼要5.50美元,价格比市面价格低很多,听说味道也能算是当地最棒的。
据说曾经有生病的员工去公司餐厅之外的店买更美味的食物,于是公司开始有意识地邀请当地口碑好的店入住员工餐厅。只要肯花钱就能吃到想要的食物。能享受美味的食物固然好,可如果天天都有免费的“午餐”是不是更棒呢?在谷歌的员工餐厅,一切就是免费的。
阿明·阿瑞娜(Amin Ariana)在谷歌和微软两家公司都工作过。首先无论谷歌还是微软都努力为员工提供最优质的食物,两家公司为员工提供的食物都保证健康且十分美味。他说两家公司福利待遇不同,在员工餐方面只是个缩影,更多的是公司文化的差异。
阿瑞娜将谷歌和微软的差别比作《星球大战》和《星际迷航》。微软的风格是《星球大战》。这个公司就是一个商业帝国,在自由市场上根据自己的经济实力自由选择,拿出金钱就能得到各种想要的食物。与此相比,谷歌像一个社会主义国家。说它有《星际迷航》风格体现在排除价格的干扰,员工要专注于食物本身,在更复杂的区分中进行选择。
此外,谷歌员工餐厅空间宽敞装修舒适。只要你是由谷歌员工带进去的,就可以随意享用食物,并悠闲畅谈。而到了苹果的餐厅则是另一翻景象,狭小且拥挤。有限的座位上吃饭变得匆匆忙忙,因为你周围站满了找座位的人,他们在等你吃饭好让出位置。人们不明白苹果为什么如此苛刻。其实根源在于苹果公司的员工信条——保密。
苹果公司要求所有员工严格保守工作秘密,除了老板和工作搭档,在其他人面前不该聊的不该问的都应该有意识地制止。延伸到公司餐厅,刻意制造不舒适的就餐环境避免员工碰面闲聊就得到了解释。区别于封闭式的精英管理策略,谷歌则开放包容,希望员工能在相互讨论中碰撞出新的创意。
成型的企业文化与核心价值会渗透到公司的每个细节之处,这是一个公司“性格”的体现。 Facebook这个注重效率的公司,提倡“Move fast, break things ”式的黑客文化。餐厅、健身房、会议室位置安排紧凑,不留意根本发现不了它的用意。Facebook前VP萨姆·莱辛(Sam Lessin)在今年年初辞职后,到一家位于旧金山城区的公司工作。他说在 Facebook,从吃饭到健身都是几分钟的走路时间,约人谈事情随便就能找个小会议室。如今见客户却要去找散布在旧金山的咖啡店,每次时间成本至少增加20%。
公司的场所和员工活动之间发生的交集正潜移默化地影响公司文化,当然也可以利用基础服务影响工作风格,而且这要比声明的条例更有效果。
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1、c51的指针有几位?数据存贮类型有几类?
这个得问会用c编程的人,我平时都是用汇编的
2、选择运放的标准?
带宽,开环放大倍数,共模抑制比,输入输出阻抗 电源,噪声系数,是否是rail-to-rail
3、一般你采用那种放大电路?有什么优点?为什么采用?
反向放大或者差动放大 输入阻抗大,能够检测小信号
4、DSP、8086和51的区别?
DSP数字信号处理器,一般采用多总线结构(即哈佛结构)主要应用于大量浮点或定点运 算场合特别是数字信号处理
8086是intel推出的第一款通用微处理器,采用冯诺伊曼传统计算机结构 51是intel推出的第一款单片机,主要应用于控制
5、RS232、RS485的区别?
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。那么华为的管理为什么能成功?
任正非不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。“向小米学营销,向华为学管理,向三星学变革”。我像祥林嫂一样,说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习,让自己少走弯路,一次做对。不单是学习他们是怎么做的,更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做,经历了哪些困难,又如何突破困难,坚决在正确的道路上探索——这些,更重要。对,我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错,与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性,我们不谈战略,也暂不谈营销和变革,只谈管理。向华为学管理,尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪?
我认为就是《华为基本法》。华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法更重要的永远不是现象,而是现象背后的道理。
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如果你的回答是第1名,你就错了!你如果追过第2名,你只是取代那人的位置,你是第2名。
如果你的答案是倒数第2名,你又错了!告诉你,你怎能追过最后一名?请保持思考冷静!
得到5000是吗?正确的答案是4100,不相信?用计算器查证吧!
答案是NUnu吗?不!绝对不是,她的名字是Mary,请再读一次问题!
他只要张开嘴问即可。他是瞎子,不是哑巴。就这么简单!
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导语:华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
答:软件测试是软件开发过程的重要组成部分,是用来确认一个程序的品质或性能是否符合开发之前所提出的一些要求。软件测试就是在软件投入运行前,对软件需求分析、设计规格说明和编码的最终复审,是软件质量保证的关键步骤。软件测试是为了发现错误而执行程序的过程。
软件测试在软件生存期中横跨两个阶段:通常在编写出每一个模块之后就对它做必要的测试(称为单元测试)。编码和单元测试属于软件生命周期中的同一个阶段。在结束这个阶段后对软件系统还要进行各种综合测试,这是软件生命周期的另一个独立阶段,即测试阶段。
华为独立外包测试一般包括ST(系统测试)和SDV(详细设计验证)两个阶段。
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为相信大家是耳熟能详,今天读文网小编要与大家分享的是:在华为工作的相关体验分享。具体内容如下,仅供参考阅读:
2012年7月入职华为做嵌入式开发,2014年4月离职华为,2014年7月找到一份创业公司的移动互联网产品经理的工作。
这是我离职时写的,当时写的比较匆忙,所以想到什么写了什么,这里具体分析一下从华为的工作体验,供其他在华为工作或是拿到华为offer的朋友参考:(由于是做研发岗,从研发岗的角度分析)
1、薪水:
薪水目前是统一应届本科9K,研究生10K,博士12-14K左右;五险一金按工资标准交,年终奖分等级A/B+/B/C/D,每个等级内也有排名,A一般5-7个月,B+为3-5个月,B则是2-3个月,C的话有的部门有少许奖金,但大部分都是没有奖金的,D属于裁退绩效。
年终奖一般是年中发4-5月份沟通,5-6月左右到账。
每年A/B+的员工有很大机会涨薪,B涨薪机会几乎没有。大约3年一次普调薪水,幅度20%-30%左右,目的是和当时的应届生收入水平靠齐,否则招不到应届生了,另外老员工也被应届生倒挂;
2、补贴:
没有车补,饭补,通话补助,住宿补助等任何补贴。如果晚上加班到8点之后,可以自己到后台去申请7元的夜宵补助(税前),但如果不申请则没有,另外超过申请时间了也没有补助。另外有的部门加班到10点后打的回去可以报销;
3、交通:
公司一般处于城市的郊区或是开发区,开车去的话赶上早高峰一般花个30分钟-1小时,班车收费5-10元每趟不等,深圳总部有多趟班车可选择,小一点的研究所则只有一趟班车,通常7点前发车,得早起才能赶上。另外,加班到20:40之后的晚班车不收费;
4、考勤:
未转正前需早上8点前到公司刷卡,转正后可弹性工作制到9点刷卡,不过欠的一个小时工时得在当月补齐。每月可有2次忘刷卡机会和2次忘带卡机会,不过如果经常忘刷卡或忘带卡会影响个人绩效和部门绩效;
5、伙食:
本人所在的杭州研究所,分批就餐,人还是很多。早晨一般消费5元,中餐10-15元,晚餐10-13元左右,食堂提供微波炉,可自己带饭。由于在郊区,园区附近的小餐馆比较少,因此大部分在食堂解决,有车的话可以几个同事开车出去下馆子;
6、加班:
周三和周五不用加班,周一可加可不加,周二和周四没活也基本要得待一待,属于潜规则加班日;中午有午休时间,可以自己买个午休床,有些部门甚至可以睡到2点才起来工作,晚上通宵时也可以拿来睡觉。
由于华为整个公司已经比较庞大了,所以一个项目从立项到真正开始研发,大概有几个月的闲适期,这期间加班不多,但一旦立项,就是各种拼命赶着催着过点,发版本,这时候加班就比较多了,LZ曾经连续通宵加班7天,在机房里跨年看烟花的感觉不是一般人能体会的。
另外,每个月最后一个周六是要求加班的,给予双倍工资或是结算为调休假。平时的周末加班是看部门,一般会有加班记录,不是无偿加班的,不过各部门不同,有的是结算为调休,有的是结算为加班费(双倍工资),未使用完的调休,在离职时会以双倍工资的形式结算给你;
7、晋升:
由于华为每年都会招很多应届生,所以想凭资历上位那得等很久了,内部升级一般是2年升一次(应届本科/研究生一般是13级,应届博士14级),先得做技能鉴定,然后再晋升,薪水视能力涨幅500-2000左右,不过内部职级,对于升任管理岗或是内部转岗之类的还是比较重要。
外部挖过来的人一般职级比土着要高,但是土着有股票,空降的没股票。
另外,如果能和领导甚至领导的领导搞好关系,或是具备PPT,邀功,吹牛,扯皮等技能,晋升之路会比其他人更快一些(大公司通病);
8、股票:
走之前华为正在改股权制为期权制,估计也是看到很多老土着手握大把股票,让很多新员工不满的原因了吧,另外华为的股票得自己掏钱买,相当于把存款存在公司那,每年到期会分红,收益率15%-20%左右,年终绩效B以上都有理论配股,不过B的概率最小;
9、机会:
如果是校招的,建议还是把华为作为一个跳板,社招的可视情况长期发展。原因是校招进去的很大概率会被HR随机分配到各个部门,我见过大学做java的被分去做FPGA测试,另外像我这种想做产品经理的,被分去做了嵌入式研发。如果被分配的任务刚好是你感兴趣的工作,也不妨多待一段时间看看是否被受重视。
在华为这种大公司,普招进去的人往往只能做到螺丝钉的角色,能力和技术成长不如小公司,能够快速升职加薪的往往只有一两个“火车头”,华为特推崇“火车头”文化,而“车厢”往往就被抛弃或是无视。
若是要想转岗更是比跳槽还难,在华为,部门墙很严重,人员的管控也是同样,若是想转岗或是去其他部门,得自己部门同意放人,对方部门同意接收才能通过。
另外,说从华为出去会比较好找工作的,还真不是,因为每年从华为离职的人太多了,另外像本人这种嵌入式转互联网产品经理的人,更难找到满意的工作;
10、氛围:
华为的整个氛围还是比较严肃和工程师思维的,整体比较偏硬件,就算做web或是移动互联网的项目经理,也或多或少有过硬件相关的经历。如果想去那种活泼又热血的公司的话,华为可能还不太适合,月底部门秘书会组织一次生日会,两个月的寿星一起来分蛋糕。另外,偶尔也会组织一些小活动,比如XX好声音,小型的运动会之类的;
11、奋斗者协议:
员工签署奋斗者协议,自愿放弃指令性加班工资(即下班之后的加班工资)和带薪年休假,这个协议也可以不签,不过会有一定影响到年终考评和年终奖;
另外,未签奋斗者协议的员工没有资格提拔为管理岗,职级晋升也会受一些影响。
12、异地研发:
这是华为一个轮值CEO想出来的办法,可以减少出差带来的开销,所谓异地研发,就是实质是长时间出差工作,但没有任何出差补贴的工作方式,有的异地研发长达一年。另外在华为工作有一定机会出差到各个地区的研究所,如深圳总部,可以趁机去趟香港购物,也有机会出国进行交流(前提是你很NB);
13、其他:
华为总体来说还是在向上发展的,随着越来越多的90后加入华为,应该会注入更多新鲜的血液和活力。另外,如果最终是想创业或是比较机灵的人才,建议还是不要去华为了,因为随着你跟华为的员工待的日子越来越长,你会慢慢的跟他们变成一样,失去你的激情,失去你的机灵,然后慢慢的成为了你之前讨厌的那种人。
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导语:2000年,相差11岁的锋菲(谢霆锋、王菲)恋首次曝光,引发社会各界震动;2003年,两人宣布分手;11年后(2014年),在经历了各自结婚生子、离婚恢复单身后,锋菲又走到了一起。
2000年,当第一次公开恋情,王菲31岁,谢霆锋20岁,王菲的年龄是谢霆锋的1.55倍。转眼到了2014年,如今两人破镜重圆,王菲45岁,谢霆锋34岁,王菲的年龄是谢霆锋的1.32倍。
1)求两人年龄倍数与公历年的时间序列收敛函数,收敛域以及收敛半径。
2)这件事给张柏芝和李亚鹏留下了巨大的心理阴影,求阴影面积是多少?
3)如果用挖掘机填补阴影面积,那么,请问,挖掘机技术哪家强?
1. 根据可惜准则:设f(x,y)在a≤x+∞,c≤y≤d 上连续,对于任意给定的y,∫(a → +∞)f(x,y)dx收敛。若对于任意给定的正实数ε,都存在一个只与ε有关与y无关的正整数A0,对于任意的AA0,c≤y≤d 均有|∫(A → +∞) f(x,y)dx|ε,则称含参变量的无穷积分∫(a → +∞)f(x,y)dx在c≤y≤d 上一致收敛。如果王和谢一直和好到终老100岁,即王的值域为55,谢的值域为66,取两者交集为55,年龄倍数为a,
王/谢的年龄比从1.55 → 1.32, ∫(a → 1)f(x,y)dx在45≤y≤100 上一致收敛,即张和谢年龄倍数和公里年序列在收敛域是[45,100]是收敛函数, 收敛域是[45,100],收敛半径为[1,1.55]
2. 根据量子力学波动方程,设张柏芝受伤时间为E,张心理阴影形成时间为P
因为E=ħω,p=h/λ, ħ=h/2π 得到ΔxΔp≥ħ/2=h/4π
由波方程解出张心理阴影面积每秒 , h=6.626176pin
设定面积为F.2 得,张心理阴影面积部分为F.2=6.626176平方米,
即张每秒钟心理产生阴影6.626176平方米,而解答1中得出的收敛于上限为
另,根据爱因斯坦狭义相对论原理, ,经过洛伦兹变换后:
即,设李心理受伤时间为T,相对论因子γ可根据张和李相对的空间求得:张在香港,李在新疆,两地空间绝对距离3384千米,时差7200秒,因此γ= 1.001
根据上式,解出T= 2.56t,就是说,张每伤心一秒,李就要伤心2.56秒,因此,李每秒受伤的心理面积F.(2)= 16.9631平方米。
3. 要用挖掘机挖土方来填埋受伤体积为V,单位面积为S,张和李的平均身高为h,h=1.78m
即V= S.h=(6.626t + 16.9631t)* 1.78 = 41.99t,这就说张和李每秒钟产生的心理阴影体积有42立方米。工程量巨大,这对挖掘机选手技术要求很高,请到山东找蓝翔!
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
很少有企业能像华为一样长时间引起公众的关注,自1988年创立以来,华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊,华为的群狼们正在世界范围内扩张着自己的领土。
2002年,华为采取区域落地的方式,由华为当地的市场拓展人员和渠道合作伙伴共同开展活动,并加强与行业用户面对面的沟通,使品牌推广做到“因地、因行业”。
我想作为一个销售人员,进入华为这个大公司是很多人的梦。那么接下来大家就来看一下华为面试的问题,通过对这些问题的了解,我想大家肯定能掌握面试技巧及注意事项的:
华为面试一面:
技术面,由于项目是无线通信相关的,跟软件没太大关系,所以就出了两个考题:
第一,求1/7的第n位小数?
第二,gdb调试相关的一些问题。此外还叫另外无线牛人面了我,cdma,功率控制,协议,等等。面完后没有直接告诉我过还是不过,我心想估计挂了。郁闷……没想到晚上12点多收到二面通知,高兴啊!
华为面试二面:
著名的群面,今年刷的有点厉害,至少在成都是这样的。大概平均12刷3~5。谈点注意事项吧,第一,说话切忌罗嗦,一定要逻辑清晰,有自己的想法,有充分的理由,不要忽悠,不懂装懂,让你谈优点,也要实事求是,别夸大其词,面试官一旦盯上你问你几个问题就傻掉了,漏泄了。
第二,不要太张扬,感觉你是头,人家听从你的,这样的绝对挂了。
第三,不要太低调,千万别愣着不说话,要积极参与,发言要有技术含量,啰哩罗嗦的人肯定不会喜欢。
第四,保持一个团队的团结合作,每个组员都围绕一个中心,每说一个观点不要说你个人观点,而应该是团队的讨论结果。总之一个词“中庸”。面试技巧
华为面试三面:
这次的面试相对比较轻松了,只要不出差错应该没问题,都是些常见的hr问题。如:谈谈你最得意的事情;谈谈你经历过的最的挫折;谈谈你初中以前家庭生活的一个片段;……最后当然很重要的事工作地点的问题,不再赘述
华为面试四面:
心理测试,很简单,做分题就可以了面试经验
华为面试五面:
签约:关于福利待遇等问题。从四面结束到签约,基本上是一个礼拜之内给消息。
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